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精細石油論文:石油企業(yè)會計精細化管理研究與分析

現(xiàn)代石油企業(yè)的發(fā)展，擁有良好的成本和質量控制是石油企業(yè)實現(xiàn)效益增長和持續(xù)發(fā)展的前提和基礎，是石油企業(yè)當前急需解決的難題和核心任務。

石油企業(yè)要使精細化管理達到重要的核心地位

一、精細化管理的概念。石油企業(yè)的精細化管理，是石油企業(yè)根據(jù)預先建立的一段時期的企業(yè)管理目標與成本要求，應包括成本計劃、成本預測、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等環(huán)節(jié)。如何將成本支出得到有效控制，使每一分支出發(fā)揮效應，從而將石油企業(yè)的資源利用效率較大化，這是企業(yè)管理者、中層干部，甚至是每一位工作人員在企業(yè)現(xiàn)代化管理新時期共同承擔的任務，需要引起多方位的思索和研究分析。

二、會計管理觀念的更新。傳統(tǒng)企業(yè)的精細化管理是以石油企業(yè)是否實現(xiàn)節(jié)約為出發(fā)點和落腳點，只強調降低成本和節(jié)約支出，從極力避免發(fā)生生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的費用入手，只是強調節(jié)約和節(jié)省。而現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，單純以節(jié)約成本控制基本理念的石油企業(yè)，只是地主式、守財奴的企業(yè)，除了壓縮工人收入和在原材料上做文章外，并沒有技術含量，只是單純地壓縮。我們要注重引入國際上現(xiàn)代化石油企業(yè)應有的成本控制戰(zhàn)略及方法，從長遠入手，這才是企業(yè)實現(xiàn)百年大計的根本，就是說從戰(zhàn)略的高度和長遠的角度來實施成本的有效控制。即，不是削減成本，而是要提高單位成本的產(chǎn)出效力，在縮短施工周期、增加單位產(chǎn)量的同時，確保建筑產(chǎn)品質量的穩(wěn)定甚至提高，這才是長遠和根本的大計。

三、構建完善的管理體系。會計精細化管理源于企業(yè)管理，是企業(yè)管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生產(chǎn)的每個過程，費用發(fā)生在每個環(huán)節(jié)、每個項目、每項運作上。因此，要把各項成本目標細化量化地分解到企業(yè)的每個部門，各基層部門和員工都要明確崗位的成本任務指標，在確定年度工作項目的同時，要對項目進行成本的分解。確定后要對項目時間、成本出支、運行效率每個環(huán)節(jié)通過內部控制體系進行多方位分析，對比每項成本的收益和運行效果，要對每個石油和企業(yè)管理每個分項目所需要的各項費用進行多方位的細化預算，測算和對比出各項費用的較高限額和低可能控制水平，然后通過縱向和橫向分別落實分解到各部門，落實到每個班組與個人，并與獎懲和績效管理相結合，實現(xiàn)責、權、利的有機結合，做到項目前有合理的預算，項目中有有效的控制，完成后有客觀的分析，最終在整個石油企業(yè)內形成縱橫交錯、覆蓋的目標精細化管理科學體系和合理流程。

四、加強精細預算管理。要通過數(shù)字清單、明細的形式，把成本控制計劃進行公開而明確的呈現(xiàn)在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，特別是要明確哪些是可控的費用（如：材料費、設備維修費、周轉材料、外雇人工費）和不可控費用（如：環(huán)保檢測費、土地稅費等）。石油企業(yè)應建立適合企業(yè)的《流程與成本控制規(guī)程》。內容要從石油必備的建筑原材料、水、電、勞保用品、工具、辦公用品、設備和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。

激發(fā)全員敬業(yè)責任的意識，通過“以企為家”的文化推動精細化管理

一、讓員工能夠精打細算，開源節(jié)流，技術創(chuàng)新、崗位創(chuàng)新，自覺創(chuàng)建“資源節(jié)約型石油企業(yè)”，需要每個人的努力，更需要管理層的用心良苦，從紛繁的設備運行狀態(tài)中了解節(jié)約的潛力，找到節(jié)能降耗的措施。

二、對石油企業(yè)來說，質量與成本是企業(yè)的生命，也是企業(yè)的效益。任何時候市場都會只鐘情于質優(yōu)價廉的產(chǎn)品，而質優(yōu)價廉的產(chǎn)品需要嚴格的現(xiàn)場管理來保障。否則，企業(yè)將因為產(chǎn)品質量與成本問題而難以再開拓新的市場，從而影響企業(yè)的市場占有率和經(jīng)濟效益，這不是我們想要看到的效果。

強化現(xiàn)場管理，不斷提高精細管理程度

一、要遵循經(jīng)濟效益的原則。施工現(xiàn)場管理要注重克服只抓進度和質量，而不計成本和市場的行為和思想，從而形成單純的生產(chǎn)觀和進度觀。石油企業(yè)要在創(chuàng)造精品工程、降低施工成本、拓展市場領域、打造行業(yè)品牌等方面下功夫、作表率。

二、要遵循科學合理原則。施工現(xiàn)場的應當無條件地按照既科學又合理的原則辦事，以期做到現(xiàn)場管理的科學化，真正符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求。還要做到現(xiàn)場資源利用有效，現(xiàn)場定置安全科學，操作方法和作業(yè)流程合理。

三、要遵循會計標準化規(guī)范化原則。為有效推進現(xiàn)場施工生產(chǎn)，施工現(xiàn)場的管理必須要高度統(tǒng)一地服從于一個決策者的思想，避免多頭領導、多頭指揮，從而建立起一個科學而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序和作業(yè)水平。

在企業(yè)管理條件允許的情況下，要適當提高對員工，特別是基層員工獎勵。因為，這種精神是“無價之寶”，是有責任心，有進取志，愿意為石油企業(yè)共擔風雨的員工的寶貴精神財富，值得推廣。

精細石油論文:石油工程造價精細化管理研究

摘要：

造價管理是石油企業(yè)控制生產(chǎn)成本，實現(xiàn)經(jīng)營利益較大化的有效手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內容之一。受市場經(jīng)濟成熟發(fā)展的影響，石油企業(yè)面臨的行業(yè)競爭日趨激烈，如何緊跟形勢發(fā)展實現(xiàn)石油工程造價的精細化管理，直接關系到石油企業(yè)當前業(yè)務的開展和未來發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的石油工程造價管理模式單一，難以適應現(xiàn)階段的企業(yè)業(yè)務拓展需要，必須要在分析工程造價管理地位與作用的基礎上，探究實現(xiàn)精細化管理的可行性途徑。

關鍵詞：

石油工程；造價管理；精細化；途徑分析

1石油工程造價精細化管理的地位與作用

石油工程為各個行業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展提供根本動力，間接的影響到人們的生活、工作和學習，因此，必須要保障石油企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務正常開展，確保石油持續(xù)和穩(wěn)定供給。從石油企業(yè)自身角度來說，降低成本支出，提高經(jīng)營獲利，能夠有更加充裕的資金進行技術改革和設備維護，從而形成一個良性循環(huán)專狀態(tài)。工程造價精細化管理就是實現(xiàn)石油企業(yè)良性運作的關鍵環(huán)節(jié)。因此，正確看待工程造價精細化管理在石油企業(yè)運營中的地位與作用，是維護石油企業(yè)基本利益的重要手段。其具體作用主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，石油工程造價，是開展投資計劃編制的前提。在對某一石油工程進行項目投資決策之前，必須要設計合理的投資計劃編制，以便于為后期投資建設提供參考依據(jù)，工程造價則是開展投資計劃編制的必要條件；其次，在完成前期的投資計劃編制后，還需要通過專門的技術審核部門，對該編制方案的經(jīng)濟合理性進行驗證，只有確保工程造價的科學、合理，才能幫助工程設計方案順利通過檢驗；再次，平衡石油企業(yè)的經(jīng)濟利益分配，確保市場公平競爭。通過工程造價精細化管理，實現(xiàn)石油企業(yè)內部有限資源的公平分配，確保各個部門之間利益均衡，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供充足動力。

2石油工程造價精細化管理體系的建立

(1)石油工程造價組織與人才管理精細化體系。精細化管理體系的構建，離不開各個部門之間的相互協(xié)作和專業(yè)化人才的技術支持，總體來說，基于人才的工程造價組織與精細化管理體系建立需要分為以下三個步驟。及時，在石油企業(yè)內部建立職能完善的工程造價管理部門。在石油企業(yè)運轉中，各個部門之間相互平行和獨立，很容易出現(xiàn)“信息壁壘”，影響工程造價精細化管理的開展。因此，必須要建立職能完善的工程造價管理部門，來統(tǒng)籌協(xié)調各個部門之間的責任分工，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。第二，工程造價管理內部也要建立等級劃分明確的管理體系。包括領導小組、考核小組、管理小組以及審查小組等。以出臺規(guī)則制度的形式，明確各個小組的管理責任，確保精細化管理工作有條不紊的開展。第三，加強管理隊伍建設，引進專業(yè)技術人才。工程造價精細化管理不僅要求從業(yè)人員具備扎實的理論知識，還需要掌握豐富的從業(yè)經(jīng)驗。通過嚴格人才選聘流程，提高崗位薪資待遇，吸引更多數(shù)量、更高質量的造價管理人才。

(2)石油工程造價技術精細化管理體系。技術管理始終是石油工程造價精細化管理中的核心，加強石油工程造價技術管理體系建設也是現(xiàn)階段石油企業(yè)提升精細化管理水平的必要手段。結合實際工作經(jīng)驗，技術精細化管理體系的構建需要分為一些幾步。及時，加強對石油工程造價技術管理的重視，促使決策合理化。石油企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，無論是在油田勘探、油田開發(fā)還是后期油氣儲運等環(huán)節(jié)中，都離不開工程造價的技術分析和管理。作為企業(yè)管理人員，必須要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度，認識到工程造價技術管理的重要性，為其管理水平提升營造良好條件。第二，實現(xiàn)石油造價管理和石油工程技術的有機結合。近年來，隨著相關技術的不斷發(fā)展，石油工程的造價管理也面臨新的機遇與挑戰(zhàn)。石油企業(yè)在注重工藝、技術等硬件提升時，也要綜合考慮管理水平的提升。在面對不斷升級的行業(yè)競爭時，只有在造價管理和工程技術方面實現(xiàn)突破，才能在市場競爭中占據(jù)更加有利的地位。

3石油工程造價精細化管理的實現(xiàn)途徑

(1)設計階段。在石油工程項目的設計階段，設計人員不僅要做好詳細的勘察和資料分析工作，還有向有關部門提供必要的技術咨詢和疑問解答，并結合自身專業(yè)知識，確保石油工程項目的經(jīng)濟性。

(2)招標階段。建立合同招標計劃管理機制。建立計劃管理機制，注重合同管理，提高合同文本的精細化水平，規(guī)范服務商行為。對合同、招標實行動態(tài)的計劃管理。在招標的過程中，要堅持“公開、公平、公正”的原則，加強監(jiān)督管理工作，杜絕施工單位為了自身利益而一味要求追加工程費用的現(xiàn)象產(chǎn)生。

(3)施工階段。在施工階段，石油工程造價管理的重點應該為保障工程質量與工期、降低成本、減少消耗、提高投資利用效果。科學組織、合理安排施工，加強現(xiàn)場的多方位管理；節(jié)約材料，杜絕浪費；在保障工程質量的前提下，積極推廣和應用新工藝、新技術、新材料、新設備，從而達到利用科技進步的手段來降低工程成本。

(4)竣工階段。該階段是造價管理工作的階段，主要包括承包人竣工結算編制精細化管理、發(fā)包人竣工結算審核精細化管理、工程造價計價爭議處理對策和工程結算尾款支付精細化管理。

作者：張琪 單位：長慶油田分公司第四采油廠

精細石油論文:石油工程財務精細化管理探析

摘要：

介紹了石油工程企業(yè)財務精細化管理的重要性，提出了現(xiàn)在遇到的問題和發(fā)展目標，并給出了石油工程企業(yè)財務精細化管理的建議。

關鍵詞：

石油工程；財務管理；精細化管理；企業(yè)管理

引言

石油作為中國的能源支柱，是化工生產(chǎn)的基礎，是國民經(jīng)濟正常運行的命脈。石油工程公司是負責石油勘探和采集的重要參與者，是連接石油資源和石油消費的重要環(huán)節(jié)。石油工程企業(yè)近年來也相繼的如雨后春筍一般的冒出，企業(yè)要想在市場競爭中立于強者地位，必須將財務管理模式轉為更為精細的管理模式[1-5]，加強企業(yè)管理，整合生產(chǎn)資源，加強資金的利用度，降低生產(chǎn)運營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。精細化管理是泰勒動作研究學的實踐，是一門應用型的管理技術，包括運籌學、博弈論、決策理論，其中應用好的當屬日本豐田公司所創(chuàng)造的豐田模式[5-9]。精細化管理更是需要將生產(chǎn)和管理進行程序化、標準化和信息化，把流程分解為各個精細的工作單元，使之更為高效的協(xié)同運作。精細化管理的重點在于整體，在于以利潤較大化為目標，之于財務管理，是要在財務管理的各個管理單元要進行嚴格的記錄、審核，要實現(xiàn)財務的監(jiān)督體制和透明化流程，精細化管理在于細，財務管理精細化需要細中求精。本文介紹了石油工程企業(yè)財務精細化管理的重要性，提出了現(xiàn)在遇到的問題和發(fā)展目標，并給出了石油工程企業(yè)財務精細化管理的建議。

一、石油工程企業(yè)財務精細化管理的重要性

財務精細化管理是先進企業(yè)實現(xiàn)財務管理的必經(jīng)之路，通過流程化、專業(yè)化為綱領，通過實際的科學生產(chǎn)管理運營，進行嚴格的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對財務任務進行分解細化，制定具體和合理的財務策略，嚴格執(zhí)行財務的預算收支成本管理和監(jiān)督，能有效的增強企業(yè)財務管理的效率，實現(xiàn)財務管理價值的較大化。石油工程企業(yè)進行精細化管理是面對市場激烈競爭的必然選擇，采用精細化財務管理能有效的提高企業(yè)的生產(chǎn)運營水平和企業(yè)執(zhí)行能力，有助于降低企業(yè)財務管理成本，解決各種突出性的問題，降低企業(yè)財務失誤率，防止系統(tǒng)性的決策失誤。財務精細化需要全流程全員參與，通過協(xié)同合作全流程，在人力物力財力上可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化，增強了企業(yè)的競爭力。財務精細化管理也在不斷的創(chuàng)新發(fā)展，不進需要運用先進的ERP財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中管理和預算系統(tǒng)，為企業(yè)提供財務管理工作上的科學合理有效的管理，更重要的是要實現(xiàn)細中求精的管理模式，需要不斷的完善財務管理單元細節(jié)。

二、石油工程企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀與存在的問題

石油工程企業(yè)基本實現(xiàn)了集中核算和標準化的管理，采取了“四個統(tǒng)一”管理，進行了會計集中核算，采取ERP的財務管理平臺。以資金運轉管理為主線，企業(yè)職工已經(jīng)開始逐步走向流程化、規(guī)范化。雖然在公司財務管理上實施了一些先進管理方法和模式，但在公司的財務人員對先進管理理念上還有一些認知不夠，制度實施和管理監(jiān)督上海存在一些問題：

1.財務人員隊伍素養(yǎng)有待提高

石油工程企業(yè)財務精細化管理需要全員參與，操作需要規(guī)范的流程，需要嚴謹?shù)膱?zhí)行。但由于石油工程企業(yè)一直處于傳統(tǒng)粗放式的模式的認識中，對財務精細化管理認識不足，財務管理者對精細化管理也不夠重視，財務工作基礎也較為薄弱，財務人員的理論知識和精細化管理專業(yè)知識也不夠充備。

2.核算制度上存在的問題

石油工程企業(yè)雖然采用了集中核算制度，但是一直沒有很好的進行監(jiān)督，核算中心對各個單位的財務收支流于形式上的審查，看是否有相關手續(xù)證明，看審批是否符合規(guī)定，但是這會導致只看表面，不求真實，容易導致套取現(xiàn)金和小金庫的形成。經(jīng)費的使用額度標準不統(tǒng)一，各個單位的性質和人員配置也不同，在核算報銷過程中易發(fā)生魚龍混雜的現(xiàn)象，容易導致巧立名目另作他用。

3.資金管理上存在的問題

雖然啟用了資金結算中心，結算中心也發(fā)揮了極大的作用，但是在收付款時，票據(jù)傳遞較為頻繁，對資金的安全保障不夠完備，下屬單位與內外銀行傳遞過程中，環(huán)節(jié)過多，信息傳遞耗費時間，特別是財務信息不能夠及時被需要者使用，造成資金和時間上的浪費。人員配置與單位數(shù)量不匹配，造成結算中心的人員工作強度巨大，結算單位眾多，工作人員應接不暇，在進行結算業(yè)務之后沒有時間去整理更新，導致下屬單位無法及時的掌握資金情況，導致管理者無法做出最有效的決策。

4.預算管理上存在的問題

石油工程企業(yè)在預算管理上有了一定的實施管理，但是采取的零基礎預算法和增量預算法并不能的真實反映總結上年的開支，默認一些不合理的開支為合理費用，這樣會增加無為的開支，起不到降低成本的作用，并且零基礎預算法容易導致利己主義的思想產(chǎn)生，例如一些費用的承包人，為了自身的利益，虛報各種指標以避免給自己增加成本，以此獲得更好的自身收益，長期如此，容易導致各期的數(shù)據(jù)不，實際損耗不明了，從而導致企業(yè)的成本的負擔增大，造成嚴重的生產(chǎn)耗損。在編制預算的時候，由于投資計劃不能按預算資金得到滿足，使得計劃被擱淺或停止，導致計劃已發(fā)生的資金投資耗費，長此下去，會導致預算人會追逐短期利益，造成企業(yè)短視，延誤的投資時機，企業(yè)難以獲得更大的利潤。

三、石油工程企業(yè)財務管理的精細化合理建議

1.提高人員的專業(yè)素養(yǎng)

公司應為滿足下屬單位的需求，為會計賬務結構進行備注和添加輔助信息，設立信息的標準，及時更新財務數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對財務進行更為規(guī)范的管理。定期組織財務人員進行培訓，培養(yǎng)崗位意識，更新財務知識，提高工作效率，不斷提高專業(yè)素養(yǎng)。將精細化管理形成一種企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和責任意識，樹立正確的人生觀和價值觀，定期組織交流活動，交流在為石油工程事業(yè)奮斗過程中獲得的經(jīng)驗。

2.制定核算管理業(yè)務管理規(guī)范

資金管理的精細化，就是要通過建立一整套完善的財務管理制度，通過更為規(guī)范的制度建設，來防范風險。精細化各項管理制度，以全流程為起點，監(jiān)督各個業(yè)務的職責，加強各個部門的協(xié)同，公司應制定統(tǒng)一的會計政策，不同業(yè)務歸口制定各個操作標準，可以及時避免財務核算混亂。推廣預算機制，加快處理資金歸集與分布，提高資金的流動率，有利于資金的及時調動。加強內部稽查，嚴格把控財務信息的真實情況，重視財務稽查的作用，將監(jiān)督走向工作的全流程，將資金管理風險降到低，降低企業(yè)難以預見的風險要素。

3.資金管理模式平臺化

現(xiàn)代化企業(yè)應該采取開放式的平臺化的資金管理模式，把資金管理加入互聯(lián)網(wǎng)思維，雖然公司已連接互聯(lián)網(wǎng)，但是在下屬單位眾多，經(jīng)營范圍廣，業(yè)務復雜的情況下，一些真實狀態(tài)仍未能得到真實的反映。公司應嚴格實施收支分離、路徑管理的網(wǎng)絡平臺化，，讓資金管理更為清晰明了，流程更簡單有效，做到迅速可查可追溯。

4.成本預算法與作業(yè)成本法結合

通過將各個單位的成本進行測算，編制相應的費用預算，然后通過對比各個系統(tǒng)的消耗與效果，并將數(shù)據(jù)與同行業(yè)同級別的系統(tǒng)的資源動因和作業(yè)動因進行比較考察，找出存在的變化和產(chǎn)生的原因，以便較為的得到全年的指標任務。通過成本法編制預算時，應緊密結合各個下屬單位，根據(jù)各個實際流程的不同，采取從大到小的編制方式編制數(shù)據(jù)參數(shù)，進而滿足實際要求，使其處于預算的狀態(tài)。精編預算，明確措施，通過數(shù)據(jù)采集對比分析，核定各下屬單位的年度指標，并且為了確保預算目標的達成，要精細化落實任務，挖掘工作潛力，制定督促措施，組織人員逐條進行分析審查，將預算增效工作落到實處。

5.提高全員參與度

財務管理的精細化不僅僅只是依靠財務人員，這是一個全流程全系統(tǒng)的精細化管理，需要全體員工參與進來，進行提高效率，降低成本的工作。制定精細化管理的細則，進行精細化管理的普及和宣傳活動，設置獎罰措施，調動員工的積極性，并定期進行精細化管理工作的討論會，制定和修正精細化管理的控制點，在實際生產(chǎn)工作中，進行全員的精細化管理。建立全員的預算監(jiān)控機制，開展全員的信息反饋機制，建立各種及時反饋渠道，預算編制和分析更加合理有效，建立預算預警系統(tǒng)，如果支出超限，系統(tǒng)會自動發(fā)出警報，提醒管理者進行核實改進。建立全員的預算考核機制，對預算需要時時監(jiān)控分析，制定相應的評判標準。

四、結語

精細化管理是一種先進的企業(yè)管理思維，通過財務精細化管理可以及時了解財務的真實狀況[5]，科學有效的財務管理，不僅可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置，也可以通過財務的事前事后的預算、控制和監(jiān)督管理，推進財務管理的精細化建設，提高財務精細化管理，需財務內部控制精細化，更加深化公司各個層面的精細化經(jīng)營，減少企業(yè)各種無謂的損耗，提高企業(yè)運營效率，讓企業(yè)在市場立于不敗之地。

作者：鄭雪霞 單位：西安長慶科技工程有限責任公司

精細石油論文:石油企業(yè)培訓中精細化管理論文

一、精細化管理與石油企業(yè)培訓

（一）精細化管理下的培訓

精細化管理是一種發(fā)展的理念和文化，是基于管理模式而產(chǎn)生的精益求精的理念。強調在每一個環(huán)節(jié)和工作中始終有效的循環(huán)實施PDCA管理模式。計劃階段運用目標分解法實現(xiàn)頂層設計，將企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略、發(fā)展目標和任務進行分解細化，將宏觀戰(zhàn)略細化至每個崗位，形成可量化的崗位說明書。達到工作流程規(guī)范、任務職責明晰、制度規(guī)范完善、考核指標細化明確。執(zhí)行階段是精細化管理的關鍵環(huán)節(jié)，要求參與人員遵守程序和制度要求，細致認真的完成崗位說明書的要求。檢查階段是確保執(zhí)行有效實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，通過檢查獲得執(zhí)行情況的直接信息，實現(xiàn)對全過程和結果的監(jiān)控，為執(zhí)行反饋、行為糾偏和下一階段的計劃提供以及。行動階段是反饋、糾偏和計劃新階段開始的基礎。通過對本環(huán)節(jié)的事前計劃、事中控制和事后反饋的回顧，不斷改進行動的有效性。基于此，在石油企業(yè)培訓中引入精細化管理理念，建立起動態(tài)發(fā)展的石油企業(yè)培訓體系具有重要意義。從參與者角度看，使所有培訓參與人員的職能責任明確化、可量化，提高培訓效率；從企業(yè)培訓角度看，使培訓體系系統(tǒng)化、培訓流程規(guī)范化、培訓制度明確化，提高培訓效果；從企業(yè)角度看，精細化管理培訓基于員工個體的情況而設計，將員工個體的培訓發(fā)展與企業(yè)長遠發(fā)展向結合，在提升員工素質能力的同時，建立起員工對企業(yè)的認知與認同感，形成精細化的工作精神和主動性的企業(yè)氛圍。

（二）精細化管理下石油企業(yè)培訓體系構建

國內很多學者提出精細化管理的不同觀點，總結而言即在管理推進的過程中貫徹PDCA模式，在推進管理的過程中時刻堅持“、細致、嚴格、規(guī)范”的行為理念，即精、準、細、嚴。在石油企業(yè)的培訓體系構建中，便是將PDCA管理模式貫穿至培訓的三個基本系統(tǒng)中。即硬件支持系統(tǒng)、軟件支持系統(tǒng)、培訓參與人員系統(tǒng)。其中，硬件支持系統(tǒng)包括培訓組織機構的設置（如培訓管理部門設立、培訓人員配備等）、資源保障（如培訓經(jīng)費、培訓場地等）、運行保障（如培訓流程的構建于保障實施）；軟件系統(tǒng)包括培訓需求分析（培訓的現(xiàn)實需求、長遠規(guī)劃）、課程開發(fā)（如培訓目的、對象、內容、方法）、效果反饋（如對受訓者的影響、對企業(yè)的影響等）；參與人員系統(tǒng)包括講師管理、學員管理（如培訓對象分類、培訓紀律管理、考勤、培訓效果考核等）。

二、精細化管理在石油企業(yè)培訓中的實踐

精細化管理應用于石油企業(yè)培訓的過程中，PDCA管理模式循環(huán)實施于培訓的前期、中期和后期，并推進新階段培訓體系的開始。

（一）培訓前期：定位

1、明確培訓對象，進行需求分析。石油企業(yè)不同層面的員工需要不同內容的培訓。針對操作類、研發(fā)類、管理類、服務類等不同的工作崗位層面進行需求分析，以便確定培訓內容。

2、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確培訓管理責任與制度規(guī)范。石油企業(yè)要從思想上意識到員工培訓與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的緊密聯(lián)系，將員工培訓與企業(yè)的長遠規(guī)劃相結合，將培訓管理逐級任務分解，將培訓的開發(fā)、對象管理、結果考核明確至每一個部門，明確至具體責任人員。

3、把握科技前沿，及時研發(fā)更新培訓課程。一方面，培訓的課程內容要不斷創(chuàng)新，及時補充石油領域的新知識、新方法，不斷提高員工的生產(chǎn)能力和素質；另一方面，注重文化素養(yǎng)、社會責任等員工綜合素養(yǎng)的培訓，提高其適應社會發(fā)展、主動創(chuàng)新的能力。

4、開發(fā)企業(yè)特色，形成石油企業(yè)的針對性培訓資源。根據(jù)員工的工作崗位、資格等級標準、石化開采層級、技術創(chuàng)新水平等具體情況，充分運用企業(yè)生產(chǎn)實踐案例、石油企業(yè)運營相關理論、外部典型經(jīng)驗等，研發(fā)具有本企業(yè)特色的培訓制度、培訓教材、培訓運行機制，是培訓對象在熟悉的感覺中融入培訓狀態(tài)。

5、加強培訓投入，構建穩(wěn)定的培訓管理隊伍和教師隊伍。將培訓投入與石油企業(yè)的收入呈穩(wěn)定比例。同時，運用推薦、聘用、考錄等多種形式，從專家學者中、企業(yè)員工中、社會人員中選拔形成員工培訓的老師，尤其是形成既有管理經(jīng)驗又有生產(chǎn)技術的專職骨干老師。另外，加強對教師隊伍的培訓建設，依托教師隊伍，開發(fā)課程資源、創(chuàng)新培訓方式。

（二）培訓中期：嚴格規(guī)范

1、嚴格執(zhí)行培訓流程和相關制度。培訓過程的落實是精細化在培訓過程中實現(xiàn)的關鍵，上至企業(yè)總經(jīng)理下至石油一線開采員工，石油企業(yè)內各個崗位的所有員工，都必須嚴格執(zhí)行培訓過程中的程序要求和制度。

2、引入ISO10015國際培訓管理質量標準，加強對培訓過程的監(jiān)控。依托ISO10015實現(xiàn)計劃階段、實施階段、反饋階段和行動階段全環(huán)節(jié)的標準化監(jiān)控管理，用統(tǒng)一的標準使培訓行為可量化。

（三）培訓后期：細致反饋

1、將員工培訓效果評估與激勵約束機制掛鉤。一方面，在培訓過程中，定期考核員工的培訓效果，評估期階段性培訓成績；另一方面，將員工培訓與激勵約束機制掛鉤，逐步形成“培訓、考核、使用、待遇”相互推進的發(fā)展機制。

2、將培訓效果與培訓過程的相關人員反饋。將培訓過程中的監(jiān)控結果與評估的培訓效果，向培訓設計者、需求分析者、培訓管理人員、相關負責部門及人員及培訓講師進行反饋，一方面幫助其反思和總結本期培訓過程中成功經(jīng)驗和不足之處，另一方面，為以后培訓課程的開發(fā)與設計提供借鑒。尤其是在培訓過程中出現(xiàn)的典型案例等，尤其需要進行重點分析總結，確保培訓工作的常態(tài)化創(chuàng)新發(fā)展。在競爭日益激烈的市場中，只有從細節(jié)出發(fā)，運用精細化管理思想，才能真正將石油企業(yè)培訓落到實處，進一步促進石油企業(yè)人力資源工作的發(fā)展。

作者：陶富蓮 李明霞 董薇薇 單位：中國石油新疆培訓中心

精細石油論文:石油企業(yè)會計精細化管理論文

一、石油企業(yè)精細化管理的工作內容和要求

（一）石油企業(yè)精細化管理的工作內容

1.精細化的操作。對任何一個企業(yè)來講，精細化的操作都是必不可少的。在復雜的分工勞作過程中，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范和要求，那么工作就不可能有條不紊的進行下去。因此，制定統(tǒng)一的規(guī)范和要求，不僅能夠保障員工工作的組織性和高效性，還可以樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的拓展工作提供良好的形象基礎。

2.精細化的控制。這項工作包括計劃、審核、執(zhí)行和總結四個環(huán)節(jié)，將這些環(huán)節(jié)處理好，可以避免很多的決策失誤及管理漏洞，保障工作的高效性。

3.精細化分析。面對錯綜復雜的市場環(huán)境，如果不進行精細的分析，就很難認清市場的走向，這就會為決策的制定產(chǎn)生極大阻礙，甚至導致決策的錯誤。

4.精細化核算。通過精細化核算，石油企業(yè)可以透徹了解到企業(yè)內部的運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)管理之中存在的問題與不足，及時采取處理措施，保障石油企業(yè)的受益。

5.精細的規(guī)劃。規(guī)劃包括兩個方面：首先，企業(yè)根據(jù)自身的運行狀況對市場的預測，做出的關于企業(yè)規(guī)模、效益、文化方面的中長期計劃；其次，經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀制定的當前計劃。精細的規(guī)劃可以有效地推動石油企業(yè)的發(fā)展。

（二）石油企業(yè)精細化管理的要求

1.進行會計精細化管理就要做到求真務實，不搞形式主義。在石油企業(yè)當中，一些人內心浮躁，不能踏踏實實做實事，注重形式上的“政績工程”和“形象工程”，打著時尚前衛(wèi)的口號，進行著毫無改進的工作。有的人盲目跟進政府政策，制定夸大化的企業(yè)發(fā)展方針，忽視了求真務實、扎實為人的原則。

2.規(guī)范與創(chuàng)新相結合。企業(yè)沒有規(guī)范將成為一團亂麻，企業(yè)沒有創(chuàng)新就會變的死氣沉沉，失去前進的動力。因此，石油企業(yè)應該做到規(guī)范與創(chuàng)新相結合，并在此基礎上進行再規(guī)范、再創(chuàng)新。

二、推動石油企業(yè)精細化管理的具體措施

（一）精細化管理工作要注重發(fā)揮人的作用

石油企業(yè)的管理人員無論是管理的主體還是客體都是人。石油企業(yè)的變革是一種從內到外的，徹底拋棄傳統(tǒng)的粗放式營銷轉為集約化經(jīng)營。整個過程實際上是觀念、權利、利益的一種新的分配和調整。這就需要管理者與時俱進、勇于開拓創(chuàng)新、不斷學習。作為精細化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根據(jù)市場環(huán)境不斷提出符合企業(yè)自身以及市場需求的新型管理思想，定時對員工進行新思想的培訓，保障科學、合理制度的順利實施。員工是石油企業(yè)的主體，管理者一定要與員工及時取得交流與溝通，確保員工能夠正確理解和掌握新的思想，并運用新的思想觀念進行實際操作，遵守操作規(guī)范與作業(yè)流程并對工作的成果進行總結。

（二）精細化管理要持之以恒，注重實效

石油企業(yè)的工作貴在持之以恒，只有這樣才能時就改善石油企業(yè)的運作模式，改進企業(yè)內部的管理體制。為了做到這一點，必須建立健全與之相匹配的長效機制，保障工作的長久進行，杜絕空喊口號現(xiàn)象的出現(xiàn)。“精細化”相對應的“粗放化”，精細化注重細節(jié)上的思考與探索，，實質上追求的是運行管理的專業(yè)化、集約化、規(guī)范化以及標準化。石油企業(yè)在進行會計精細化管理的過程中，要注意對細節(jié)的觀察和把握。精細化管理要注重保障所生產(chǎn)產(chǎn)品的質量。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中長久的生存下去，產(chǎn)品的質量是關鍵。石油企業(yè)能不能盈利不但是靠精細化管理控制成本來決定的。因此，進行精細化管理要建立在保障產(chǎn)品質量的基礎之上。

（三）加強現(xiàn)場管理，提高精細化管理程度

在石油企業(yè)施工的現(xiàn)場，僅僅考慮保障產(chǎn)品質量是不夠的。石油企業(yè)必須從市場角度出發(fā)，打造屬于自身的品牌，降低施工的生產(chǎn)成本，獲得價格優(yōu)勢，確立自身在行業(yè)內的領頭羊身份。同時，在現(xiàn)場施工時，還要注重遵循科學、規(guī)范的原則，充分利用現(xiàn)場資源，推進新技術和新設備的使用，提升生產(chǎn)效率，獲得較大效益。在石油企業(yè)現(xiàn)場管理的過程中，要注重員工的主體地位，管理的細則要在管理的過程中通過員工的反饋和自身總結進行完善。對員工進行決策和管理工作的交底，讓員工了解并支持管理者的工作，保障員工配合管理工作，遵守企業(yè)的規(guī)章制度，聽取員工的意見與建議，對表現(xiàn)突出的員工進行適當物質和精神上的獎勵，管理員工樹立責任感與歸屬感，增強石油企業(yè)的凝聚力。

三、結語

現(xiàn)代石油企業(yè)在市場化的發(fā)展過程中，必須要進行會計的精細化管理，充分利用現(xiàn)代化的管理思想與管理體系，調動員工工作的積極性，提升石油企業(yè)的管理水平，將石油企業(yè)完善并壯大，確保在市場競爭中立于不敗之地。

作者：陳紫玲 單位：玉門油田公司財務處

精細石油論文:石油銷售企業(yè)財務精細化管理論文

一、石油銷售企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

（一）與其他活動缺乏較好的銜接，管理手段落后

通常情況下，石油銷售企業(yè)和其他的企業(yè)、社會活動之間缺乏良好的銜接，特別是和自身有業(yè)務往來的經(jīng)濟團體或下屬公司，一旦沒有進行較好的銜接，極易在經(jīng)濟方面出現(xiàn)意見不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不一致等問題，無法實現(xiàn)資金、預算的一體化，對財務管理造成極大的影響。與此同時，石油銷售企業(yè)在管理方面并沒有采用先進的管理手段，往往是承襲陳舊的管理方式，不能有效應對信息的變化和處理。就目前而言，盡管多數(shù)石油銷售企業(yè)的財務管理觸角已分布在石油銷售經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)，但是，企業(yè)的管理手段和控制系統(tǒng)并沒有真正做到有效的整合，跟不上時代的發(fā)展。

（二）財務信息更新速度較慢，不能實現(xiàn)資源共享

盡管多數(shù)石油銷售企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對接，做到了與網(wǎng)絡一體化、同步化，但是，其下屬公司往往為了各自的利益，并沒有很好地利用網(wǎng)絡平臺，這也就意味著，企業(yè)在進行數(shù)據(jù)分析和制定決策時，缺少了一項重要的參考依據(jù)。換句話說，因為財務數(shù)據(jù)的缺失或更新速度過慢，使得資金和計劃不能有效對接，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。最重要的是，在實際管理中，企業(yè)總預算的形成是根據(jù)各部門的具體情況所制定的，資金支付也是由各個部門所提供，然而在實際操作過程中，各業(yè)務部門的管理概念中資金和預算很難建立一體的理念，往往是資金不夠了就找財務部門要，多數(shù)情況下，資金會超出預算一大截，費用預算和資金計劃并沒有得到緊密的結合，其最終結果便是，在管理上不協(xié)調，資源上不能共享。

二、精細財務管理的主要內涵

（一）將財務管理的內容細化，擴展其管理范圍

所謂的精細財務管理，是指在具體的財務管理工作過程中，將各項工作細化，明確財務人員的分工。除此之外，在各部門的具體工作過程中，都需要進行一系列行之有效的規(guī)范和指導，擴展財務的管理范圍，保障工作的順利開展，使各部門、各個項目之間實現(xiàn)協(xié)調發(fā)展。

（二）采用科學的手段進行管理，使財務管理規(guī)范化

企業(yè)在財務管理中，需要建立規(guī)范的工作制度，轉變以往的管理方式，采用科學的手段進行有效管理，推動企業(yè)財務管理的制度化、規(guī)范化，確保企業(yè)經(jīng)濟的有效發(fā)展。在財務工作過程中，財務精細化管理將制定一系列細致的運作框架，對財務人員的工作進行細化、明確化，盡可能減少職責不分的現(xiàn)象，同時輔以健全的內部管理制度，實現(xiàn)從人治向法治的推進。這對石油銷售企業(yè)來說，除了控制成本，還拓展了企業(yè)的服務和管理領域，優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，促進了企業(yè)的科學、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

（三）制定明確的發(fā)展目標，提高經(jīng)濟效益

借助精細財務管理，能夠幫助企業(yè)制定發(fā)展目標，避免嚴重浪費，節(jié)省資金成本，從長遠來看，有利于企業(yè)的發(fā)展。多數(shù)情況下，精細化管理會將企業(yè)的總體目標細化，通過分工到個人的形式，明確責任，不僅能夠提高工作效率，還能降低成本，節(jié)省資金。

三、石油銷售企業(yè)財務進行精細化管理的措施

（一）加強財務內部管理，提高管控能力

石油銷售企業(yè)應完善資金的管理，在經(jīng)濟全球化的大背景下，對石油銷售企業(yè)來說，不僅僅是良好的機遇，更是一個巨大的挑戰(zhàn)，若沒有較好的掌控財務，將不利于自身的發(fā)展，只有做好財務內部管理，才能應對瞬息萬變的全球經(jīng)濟格局。所以，財務要更加深入，多方位了解企業(yè)，特別是企業(yè)的運轉流程、操作環(huán)節(jié)，同時轉變財務管理的工作模式，利用好現(xiàn)代科技，努力提高對財務的掌控力度，實現(xiàn)財務精細化管理。

（二）加快財務信息管理平臺的建設

在推進石油銷售企業(yè)的財務精細化管理過程中，需要完善財務信息平臺，提高財務數(shù)據(jù)的性，減少財務人員的工作量，提高工作效率，使財務工作人員能夠有時間進行財務分析，控制好財務預算，確保資金能夠得到有效利用。所以，石油銷售企業(yè)需要對財務數(shù)據(jù)進行梳理，確保錄入信息的真實性和有效性，在這一過程中，需要確保財務人員具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，提高財務人員的水平，加強財務人員的相關培訓，提高其管理水平，確保財務信息管理平臺能夠如期建立和良好運行。

（三）借助考評體系，促進財務精細化管理

在衡量財務管理人員的業(yè)績時，將其具體執(zhí)行情況作為業(yè)績考評的一個重要指標，促進工作人員自覺執(zhí)行相關操作和遵守相關規(guī)范。此外，將財務管理人員的考評結果，和他們的薪資掛鉤，考評結果較好的員工可以進行適當獎勵，至于考評結果較差的員工，應進行適當批評，賞罰分明的薪資制度能夠在很大程度上促進采取精細化的實施。

（四）建立完整的財務分析體系，發(fā)揮財務管理優(yōu)勢

在傳統(tǒng)的財務管理中，僅僅依靠財務報表來衡量企業(yè)的業(yè)績，衡量標準較為單一，同時，報表也極有可能存在一定的虛假性，并不能衡量企業(yè)的好壞。要做到精細化管理就需要建立一套完整的財務分析體系，從市場、企業(yè)、員工、財務等方面調研，分析企業(yè)在今后的運轉過程中所存在的風險，并做出正確的判斷，將財務管理的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，并將其作為石油銷售企業(yè)進行決策時的有力支持。

四、總結

總之，精細化的財務管理對于石油銷售企業(yè)來說，具有重要的意義，很多情況下，就是由于企業(yè)的一個不小心，使之前努力都付諸流水。所以，在財務管理過程中，需要提高資金的利用率，優(yōu)化管理結構，促進企業(yè)經(jīng)濟的高速運轉。

作者：李婷 單位：中石油燃料油有限責任公司華東銷售分公司

精細石油論文:石油企業(yè)精細管理下物資管理論文

1、構建特色物資管理體系的背景

1.1是適應專業(yè)化重組巨大變化的需要

由于集團公司和長城鉆探公司的專業(yè)化重組，二級單位原有的物資供應站組合成新的獨立單位，各項規(guī)章制度、操作流程都急需改變、調整，人員分工不明確。在這種情況下，公司黨政班子及主管領導冷靜分析，清醒地認識到：構建特色物資管理體系是塑造企業(yè)形象、提升管理能力的重要手段，對于降低公司成本具有不可忽視的重要作用。要想做好物資管理工作，必須根據(jù)公司特點，實行精細管理，建立特色物資管理體系，使各層面物資管理人員都參與到管理工作中，使各項制度有效落實。

1.2是實現(xiàn)降本增效目標的需要

在長城鉆探精細化管理的前提下，鉆井三公司堅持走精細成本管理路線。通過對近年來物資成本情況進行分析，每年物資消耗占總收入的45%-50%，這意味著監(jiān)控物資消耗情況對降低公司成本有重要作用。為了進一步降低公司成本，鉆井三公司以降低物資消耗為目標，以執(zhí)行物資管理“四化”、“兩嚴”、“一貼近”為手段，構建特色物資管理體系。通過推行單井標準計劃模版、單井物資定額控制、單井成本分析、績效考核等方式，建立單井物資成本監(jiān)控體系，將物資核算到單隊單井，使基層隊物資成本消耗降低；通過嚴把物資進口關、嚴守物資質量關、公司范圍內調劑使用物資，延長物資使用壽命，降低采購成本；通過以上措施，達到降本增效的目標。

2、構建特色物資管理體系的內涵

特色物資管理體系的主要內涵是：“四化”物資計劃標準化、物資定額標準化、消耗分析標準化、月度考核標準化。主要用于監(jiān)控單井物資成本。“兩嚴”嚴把物資進口關、嚴守物資質量關。主要用于提高物資質量、延長使用周期，降低采購成本。“一貼近”貼近生產(chǎn)現(xiàn)場，了解基層需求。主要用于調劑公司范圍內物資，降低重復采購成本。

3、構建特色物資管理體系的主要做法

物資管理工作的核心是體系建設和成本控制，我們以完善管理體系，夯實管理基礎為核心，優(yōu)化管理體系，深化成本控制，落實精細化管理理念，降低物資管理成本，實現(xiàn)管理提升。

3.1嚴把物資進口關

在物資供應管理過程中，我們堅持對外抓好供應商管理，對內抓好物資質量驗收的“兩手抓”工作方針，嚴格把好物資進口關，強化現(xiàn)場驗收，嚴守物資質量關，為生產(chǎn)運行提供堅強物資保障。

3.1.1挑選供應商

供應商是外購物資的“源頭”，只有加強供應商管理，才能將物資質量風險降到低。為此，我們建立并實施了供應商推薦選擇、考核、退出等一系列機制，把住“源頭”引來“活水”，強化供應商管理，確保物資來源可信。實行供應商動態(tài)管理。通過對供應商的售后服務進行調查，建立供應商檔案，設定專項評價標準，并給予合理評價，對供應商實行動態(tài)管理，建立供應商退出機制，按季度開展供應商考評工作，及時清退出現(xiàn)質量問題且整改無效的供應商，調動供應商積極性。同時，對供應商實施分級管理。對于物資質量好，售后服務及時的供應商，在上報代儲物資時優(yōu)先推薦，推薦產(chǎn)品性價比較高的供應商參加集中采購，確保供應商量少質優(yōu)，以此保障物資產(chǎn)品質量。定期召開供應商管理工作會議，使其了解長城鉆探物資管理制度，知曉公司物資的管理“紅線”和“雷區(qū)”，從而形成供應方配合公司控制成本、延長物資使用周期的思想理念，建立長期合作的雙贏合作關系。通過以上措施，近年來我公司供應商數(shù)量減少，物資使用周期延長，確保了物資供應源頭可信。

3.2嚴守物資質量關

物資質量不僅關系到使用周期，還關系到公司安全生產(chǎn)。為此，我們高度重視物資現(xiàn)場驗收工作，修訂、出臺了《現(xiàn)場物資驗收管理規(guī)定》，結合物資驗收標準操作流程，劃分職責權限，明確物資到井及領用過程中的檢驗標準和程序，對檢驗不合格的物資進行登記，由主管部門進行退換、索賠等處理。每月通過質量回訪方式，了解物資使用情況，對出現(xiàn)質量問題的物資進行登記，填寫質量問題反饋表，并及時反饋處理情況。針對上級部門抽檢不合格的物資進行重點排查，逐項落實使用情況，并對使用過程中可能出現(xiàn)的問題進行提示，確保安全生產(chǎn)，杜絕任何質量不合格產(chǎn)品進入生產(chǎn)現(xiàn)場。通過嚴格把關，2013年我們共抽檢出質量問題20個，并已全部整改，有效避免了生產(chǎn)過程中因物資質量問題帶來的風險。

3.3監(jiān)控物資消耗

現(xiàn)場物資消耗情況是物資管理關注的重點，只有掌控現(xiàn)場消耗情況，才能實現(xiàn)對物資的多方位管控。我們通過推行物資計劃標準模版、實施物資定額管理等手段，細化物資消耗管控，實現(xiàn)低成本供應，達到降低物資消耗的目標。

3.3.1推行物資計劃標準化

為保障物資供應及時，成本控制有效，我們以計劃為前提，通過計劃控制消耗，推行計劃標準化模板。鉆井三公司對自公司成立以來所有施工井的物資消耗情況進行統(tǒng)計分析，按照施工井型、基層隊、設備等，進行詳細分類、測算，通過集中各項目部、基層隊意見，對公司口井物資消耗情況進行篩選，選定了19個樣本，制定出單井物資消耗標準計劃模版。由基層隊、項目部根據(jù)下月工作量，以及單井物資消耗規(guī)律，結合本月消耗情況，上報物資標準化計劃，提高物資計劃提報率，通過標準計劃模版進行事前物資消耗成本控制，實現(xiàn)公司降本增效要求。

3.3.2實行物資定額標準化

結合公司生產(chǎn)實際情況，將近三年來所有物資消耗情況進行分析，按照不同井型，制定單井材料消耗定額和油料消耗定額，使每口井領用物資控制在定額范圍內，實現(xiàn)過程管理。按照井型實行材料消耗定額控制，即每口井物資消耗總量控制在定額范圍內，超過定額領用嚴格考核，以此控制材料消耗。根據(jù)統(tǒng)計結果，鉆井物資消耗占收入的比例不得高于45%，側鉆井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在領用過程中，仔細核對領料申請與計劃，未超出單井消耗定額的物資予以審批，超出定額部分需經(jīng)公司領導審批后方可領用。在油料管理方面，通過現(xiàn)場測量，征求使用單位意見，制定單井作業(yè)和單車用油定額，并根據(jù)實際情況定期修訂完善定額，嚴格控制油料消耗。通過以上措施實現(xiàn)領用過程監(jiān)控，對即將超出定額的井隊進行提示，將成本控制在定額范圍內，為降低全年物資消耗比例奠定基礎。

3.3.3堅持消耗分析標準化

召開月度單井物資成本確認會，對當月完成井各種能耗數(shù)據(jù)、物資消耗情況進行確認，并與基層隊、項目部共同分析單井消耗情況，對完成井油材料消耗超標的隊伍進行分析，實現(xiàn)機關與基層互相配合，共同監(jiān)控單井物資消耗，強化油材料監(jiān)管、考核。考核時將物資消耗與收入、井型、周期掛鉤，按照井型核對定額，認真分析超定額原因。同時，設置黑名單，將當月超定額的隊伍列入黑名單，由基層隊長寫書面說明，分析超定額原因；連續(xù)2次超定額的隊伍，由項目經(jīng)理組織專項分析。2013年物資消耗和能耗情況與2012年相比，均有所下降。

3.3.4執(zhí)行月度考核標準化

發(fā)揮考核正激勵作用，確保制度有效落實。結合公司物資管理各項規(guī)章制度和物資消耗控制目標，制定考核細則，對基層隊物資使用、管理情況、單井消耗情況進行月度評比、考核，對不符合管理規(guī)定的行為進行否決，及時堵塞管理漏洞，同時獎勵單井物資成本控制較好的隊伍，對消耗超出定額的隊伍核減下月單井消耗定額，以此激勵基層隊嚴格控制單井物資成本。通過以上方式監(jiān)督現(xiàn)場的物資管理執(zhí)行力，發(fā)揮考核正激勵作用，使單井物資成本監(jiān)控體系在基層單位實際運行。

3.3.5貼近生產(chǎn)現(xiàn)場，強化物資儲備。

經(jīng)與物管中心溝通，我們加強與物資公司聯(lián)系，隨時掌握物資公司各庫房物資儲備情況以及各項目部生產(chǎn)情況，通過從倉儲站領用儲備物資，減少急用料計劃發(fā)生，以儲備保生產(chǎn)，以合理儲備降低采購成本；加強領用過程監(jiān)管，由物資管理科統(tǒng)一審批，公司范圍內調劑使用物資，降低物資重復采購成本，保障生產(chǎn)物資需求。根據(jù)氣候變化，關注物資消耗情況，提前儲備物資，與生產(chǎn)部門緊密結合，定期及時更換柴油標號，確保物資供應及時，降低供應成本。通過采購與儲備相結合，有效保障公司生產(chǎn)物資需求。

3.4完善體系，夯實基礎

基層是物資需求與物資消耗的主體，提高基層物資管理人員的業(yè)務素質和管理能力，使基層物資管理人員會用物資、用好物資，是提升物資管理水平的重要保障。為此，我們以精細管理為主線，從健全、完善物資管理制度，加速物資管理系統(tǒng)建設為出發(fā)點，不斷夯實物資管理系統(tǒng)管理基礎，為提升物資管理水平打基礎。

3.4.1完善管理體系

以管理提升為主線，以管理體系建設為出發(fā)點，明確職責權限，開展業(yè)務培訓，完善管理制度，細化考核標準，夯實管理基礎。

3.4.1.1明確崗位職責

建立物資管理科垂直到基層隊的管理模式，為所有基層隊配備材料核算員，實現(xiàn)物資管理由“面”細化到“點”，將材料核算員的職能充分發(fā)揮出來，明確權利和義務，重新定崗定責。由材料核算員負責基層隊的物資調配、成本核算、單井考核及能源考核等工作，樹立成本意識，明確崗位職責，使之成為基層隊的“管家”。同時，在物資管理科內部根據(jù)崗位職責，優(yōu)化調整崗位分工，進一步強化物資管理的職能權限，使物資管理科的職責定位和管理界面更加清晰。

3.4.1.2落實管理制度

通過對標其他單位的先進經(jīng)驗，結合公司物資管理實際，我們重新修訂物資、能源管理相關文件。相繼出臺《物資管理實施細則》《油品管理實施細則》《節(jié)能節(jié)水管理辦法》《現(xiàn)場物資驗收管理規(guī)定》《廢舊物資管理暫行規(guī)定》，對于物資管理、現(xiàn)場物資驗收、油料考核定額及廢舊物資管理做出詳細要求，通過完善考核機制，召開成本確認會等方式，解讀各項管理要求，將各項管理制度落實到基層。

3.4.1.3建立考核制度

結合近兩年物資管理的數(shù)據(jù)分析，重新修訂物資消耗一線定額和二線限額標準，轉變考核重點，將事后考核變?yōu)槭虑翱刂啤ξ镔Y計劃管理、物資領用程序、質量信息反饋、單井消耗定額等工作進行重點考核，明確標準操作流程和崗位責任，同時對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行考核并限期整改，使考核與制度執(zhí)行相聯(lián)系，以此監(jiān)督制度落實情況。在此基礎上，開發(fā)利用績效考核系統(tǒng)。為進一步控制成本，實時監(jiān)控單井成本，在物管中心的大力支持下，鉆井三公司與軟件公司聯(lián)合研發(fā)了績效考核系統(tǒng)。以基層隊為核心，與基層操作人員共同參與軟件開發(fā)，將物資標準計劃、領用過程監(jiān)控、物資消耗定額、油料定額等信息都錄入系統(tǒng)中，實現(xiàn)多方位監(jiān)控與考核，將管理文件與考核系統(tǒng)相結合，使制度落實到實際操作當中。通過考核實現(xiàn)各項物資管理制度的落實，將各項制度落到實處，提高工作效率，提升管理能力。

3.4.2夯實管理基礎

3.4.2.1開展業(yè)務培訓，提升管理人員業(yè)務能力

針對基層隊材料員，重點培訓“操作”，開展操作流程、系統(tǒng)操作、考核標準、單井菜單關閉等方面培訓；針對有物資審批權限的管理人員，重點培訓“管理”，對項目經(jīng)理和井隊長，利用跑現(xiàn)場以及培訓會議的模式，開展規(guī)章制度、經(jīng)營分析、成本核算等內容的培訓，深化成本意識；針對現(xiàn)場直接使用物資的操作人員，重點培訓“使用”，外請生產(chǎn)廠商，開展使用與工具維護等內容培訓，讓操作人員會用物資，用對物資。

3.4.2.2深入現(xiàn)場，提升解決問題的能力。

為提高物資管理人員業(yè)務水平，在物管中心的指導下，我們以“四同時”、科室承包井隊、定期組織物資管理會議為契機，與基層物資管理人員面對面地溝通，為他們解讀公司物資管理制度，答疑解惑；實地監(jiān)控口井材料、油料消耗，對消耗異常的井進行提示；現(xiàn)場測量油料消耗，修訂油料定額，使定額更合理，考核更加貼近實際。通過面對面地溝通，了解物資供應、使用難點，實現(xiàn)機關與基層隊之間的互相了解，互相配合，共同強化生產(chǎn)現(xiàn)場物資消耗管理，共同監(jiān)控單井物資消耗。

3.4.2.3促進管理人員轉變觀念，深化成本意識

管理的主體是人員，因此，基層隊長作為最前線的管理人員，需要轉變觀念，樹立成本意識，由生產(chǎn)型向經(jīng)營型進行轉變。通過月度單井成本確認會、深入現(xiàn)場等方式，向項目經(jīng)理和基層隊長，講解單井成本、能耗情況，分析消耗異常的原因，進行對標分析，使基層隊長、項目經(jīng)理樹立成本意識，重視單井物資成本控制，實現(xiàn)管理理念轉變，在基層隊現(xiàn)場嚴格控制單井成本，做到既懂生產(chǎn)，又會算賬，從源頭降低單井物資消耗。

4、構建特色物資管理體系的效果

4.1管理水平不斷提高

隨著精細化管理工作的深入開展，鉆井三公司物資管理系統(tǒng)的凝聚力不斷提高，機關與基層之間聯(lián)系更加密切。通過學習各項規(guī)章制度、借鑒其他單位先進經(jīng)驗等方式，各層面物資管理人員思想意識得到提升，物資管理水平更上一層樓。物資計劃提報率、物資質量合格率、集中采購物資供應商中標率均有提高，2010年至2013年，連續(xù)四年獲得長城鉆探物資管理先進單位、節(jié)能節(jié)水先進單位榮譽稱號。

4.2業(yè)務素質不斷提升

自2010年起，鉆井三公司每年均組織各類物資管理培訓10余次，同時積極參與長城鉆探物資管理培訓，超過600人通過培訓提升了業(yè)務素質，其中7人獲得長城鉆探物資管理先進個人，13人獲得節(jié)能節(jié)水先進個人，為鉆井三公司物資管理系統(tǒng)做出表率。

4.3公司成本不斷下降

經(jīng)過三年的努力，鉆井三公司構建了特色的物資管理體系：通過推行單井標準計劃模版、單井物資定額控制、單井成本分析、績效考核等方式，建立單井物資成本監(jiān)控體系，將物資核算到單隊單井，使基層隊物資成本消耗降低；通過嚴把供應商準入關、嚴守物資質量關、貼近生產(chǎn)現(xiàn)場，延長物資使用壽命，降低采購成本，從而達到降本增效的目標。鉆井三公司物資消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接結余資金比例為11%，降低了公司物資成本，實現(xiàn)了精細管理與降本增效有機結合，構建特色物資管理體系初見成效。

5、目前存在的問題及建議

5.1應用范圍較小，有局限性

由于研究范圍有限，本文所研究的物資管理體系，應用范圍僅為一個二級單位，雖然已取得一定效果，但由于業(yè)務性質不同于其他石油企業(yè)，不夠典型，不具有代表性。建議對此體系進行推廣應用，檢驗是否有代表性，對進一步研究物資精細化管理有參考價值。

5.2操作人員業(yè)務水平不足

在體系運行期間，已針對業(yè)務人員進行培訓，但由于各基層單位業(yè)務人員思想意識轉變不及時、業(yè)務水平參差不齊，在體系運行過程中，會出現(xiàn)一定困難。應加強對相關業(yè)務人員的培訓，轉變思想，提升業(yè)務水平，融入到管理體系中，推動體系運行。

5.3試驗時間較短，需修訂新的標準

本文所涉及的定額、制度等，會隨著管理模式的變更而改變，因此，需要根據(jù)生產(chǎn)實際情況，不斷修訂新的運行標準，以完善管理體系。

作者：魏勇 張楠 孫康 朱宇 單位：長城鉆探工程公司鉆井三公司

精細石油論文:精細化思想的石油合同管理論文

一、石油企業(yè)合同精細化管理

（一）合同訂立階段的精細化管理

一般而言，石油企業(yè)行業(yè)特殊，經(jīng)營范圍廣，合作單位多，合同種類多，履行周期長。唯有做好合同的精細化管理才能有效提高企業(yè)管理水平，提高績效。合同訂立階段的主要內容是投標和合同談判。在這一階段，精細化管理的核心是衡量和確定投標合同合理的價格。因此，在投標報價前，石油企業(yè)就應采用精細化管理思想，組織管理人員、專門人員技術人員成立專項合同工作機構。按照標準化的流程、標準化的表格和標準化的分析方法，負責對合同內容涉及的市場價格、競爭對手、成本投入、預期利潤等進行調研分析。同時，要做好合同文件的編制、遞交以及合同保函獲取等工作。并重點對材料價格調整方法和原則以及計價規(guī)則、計量支付條件、合同預付款和保留金的支付與扣回的條件及比例、變更與索賠處理辦法和程序以及缺陷責任期和保修期進行仔細審核、校對，尋找可能出現(xiàn)的紕漏。發(fā)現(xiàn)問題，及時呈報決策部門，邀約合同單位進行洽談，修訂。避免因問題遺漏造成合同履約風險。

（二）合同的履行階段精細化管理

所謂精細化管理是指秉承“持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新，追求”的思想，在合同管理過程中立足專業(yè)、科學量化，強調細節(jié)、務求。石油企業(yè)合同履行階段是合同管理的核心。在履行階段實施精細化管理尤為必要。具體實施中，要特別重視以下工作。

1、建立量化的考核制度

科學的目標管理體系、精細化的崗位職責體系和標準化的考評體系是合同履行階段精細化管理的基礎，也是避免權力尋租、杜絕黑箱操作，降低履約風險的必有途徑。因此，石油企業(yè)在合同履行階段，首先就應制定明確公示管理目標和崗位管理制度并形成和職位晉升、工資、獎金調整掛鉤的量化考評體系使企業(yè)涉及合同業(yè)務的班子成員人人明白企業(yè)管理目標，各個知曉自身崗位職責。從而積極、自覺、高效履行自身職責。

2、組建業(yè)務水平高的項目經(jīng)理部

合同履行的結果取決于合同項目組織的科學程度。因此，配備具有較強履職業(yè)務能力水平的項目經(jīng)理部是合同精細化管理的一個有效途徑。石油企業(yè)履行合同初始階段，就應根據(jù)合同業(yè)務需要，制定相應的管理制度，選用合適的項目經(jīng)理和配備專業(yè)團隊，分配其相應的職權范圍和績效考核和激勵措施。強化合同履行各環(huán)節(jié)的管理水平，激發(fā)相關人員對合同履行的積極性，以提高項目績效。

3、實行考核責任書制度，權責落實到具體人

明確責任是合同精細化管理的一個重要手段。它要求企業(yè)和項目經(jīng)理部必須關注內部承包考核責任書的內容，將相應權、責和獎懲措施分配到具體的責任人。使其履職既受制度約束，也受激勵措施鼓勵。努力為企業(yè)自身多元化、多方位的目標服務，認真執(zhí)行包括質量、安全、進度、成本、利潤、管理費、人力資源開發(fā)職責，精心維護企業(yè)形象和公共關系。因此，石油企業(yè)對合同相關人員實施內部考核責任書制度，不能僅限于企業(yè)經(jīng)營中的成本、收益問題，需要綜合考慮企業(yè)合同涉及的價格、進度、安全和質量目標、技術經(jīng)濟、政策風險和社會效益等等內容。以相應的權責分配和激勵措施，使企業(yè)和內部考核責任書簽訂人都能積極主動地為圓滿履行合同而努力，提高石油企業(yè)經(jīng)營效益。

4、進行項目資金管理

保持項目收支平衡與合理推進的統(tǒng)一是石油企業(yè)合同管理精細化管理應關注的主要問題。具體實踐中，首先要特別重視加強資金管理的預見性，要根據(jù)企業(yè)合同執(zhí)行計劃和合同約定的支付條件，及時編制“資金使用計劃”，對計劃期內的收支平衡情況進行預測和把握，以便于資金調度，確保滿足資金需求。其次要建立支付臺賬，詳細記錄與寫作方簽訂的協(xié)議內容及合同預支付總金額、當期支付額、到上期末累計支付額和到本期末累計支付額。對存疑問題要及時與財務管理部門對賬，定期查缺補遺。同時，要充分考慮項目實際的需求、承受能力和財務成本，積極通過各種渠道做好資金籌集、調配工作，有效保障資金供給。

二、結語

采用精細化思想對合同進行管理可以有效降低企業(yè)在合同訂立和合同履行階段產(chǎn)生的失誤，減少企業(yè)的經(jīng)營風險、政策風險和法律風險，有助于提高企業(yè)績效。但精細化合同管理和實施是一項復雜的工作，涉及到企業(yè)管理的方方面，有效的實施需要從企業(yè)戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面進行系統(tǒng)的規(guī)劃才能保障合同管理精細化的執(zhí)行力，保障企業(yè)的長遠發(fā)展和根本利益。

作者：劉琰瑾 單位：經(jīng)濟師青海油田采油二廠

精細石油論文:精細化管理石油企業(yè)會計論文

一、我國石油企業(yè)管理中存在的問題

（一）石油企業(yè)管理難度大石油行業(yè)是一個投入較大，周期較長的行業(yè)，而且投資的風險性也很大。石油的探測、開采，以及后期的加工銷售所需要的投資是巨大的，而且還是一項高耗時的工作，這項工作包含很多復雜的環(huán)節(jié)，程序雜亂，管理起來耗時耗力。石油企業(yè)管理中的具體問題包括財務往來賬管理的問題、鉆井系統(tǒng)節(jié)能降耗處理不到位的問題、石油企業(yè)預算管理的問題和石油企業(yè)原油拉運費用管理問題等等，管理難度很大。

（二）石油企業(yè)管理水平有待提升隨著市場經(jīng)濟改革的逐步深化和化，石油企業(yè)體制方面的不完善已經(jīng)暴露無疑。雖然石油企業(yè)正在努力適應市場化的節(jié)奏，但是計劃經(jīng)濟的觀念仍然存在于石油企業(yè)當中，處于壟斷地位的石油企業(yè)往往不能及時跟上市場的步伐，一些落后的管理觀念不能得到及時的更新，管理體制變革緩慢。因此，在接下來的發(fā)展過程中，石油企業(yè)需要學習和借鑒國外先進的運作模式及管理理念，適應市場的需求。

（三）管理體制不健全隨著我國加入世界貿易組織，我國的石油市場也收到了嚴重的沖擊。當前我國石油企業(yè)的管理體制還不能很好地應對瞬息萬變的市場環(huán)境，管理體制過于死板和僵化。為了使石油企業(yè)更加靈活地應對市場環(huán)境，躋身于市場競爭之中，除了企業(yè)自身的摸索和學習之外，還要總結國外先進的管理體制。

二、石油企業(yè)精細化管理的工作內容和要求

（一）石油企業(yè)精細化管理的工作內容1.精細化的操作。對任何一個企業(yè)來講，精細化的操作都是必不可少的。在復雜的分工勞作過程中，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范和要求，那么工作就不可能有條不紊的進行下去。因此，制定統(tǒng)一的規(guī)范和要求，不僅能夠保障員工工作的組織性和高效性，還可以樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的拓展工作提供良好的形象基礎。2.精細化的控制。這項工作包括計劃、審核、執(zhí)行和總結四個環(huán)節(jié)，將這些環(huán)節(jié)處理好，可以避免很多的決策失誤及管理漏洞，保障工作的高效性。3.精細化分析。面對錯綜復雜的市場環(huán)境，如果不進行精細的分析，就很難認清市場的走向，這就會為決策的制定產(chǎn)生極大阻礙，甚至導致決策的錯誤。4.精細化核算。通過精細化核算，石油企業(yè)可以透徹了解到企業(yè)內部的運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)管理之中存在的問題與不足，及時采取處理措施，保障石油企業(yè)的受益。5.精細的規(guī)劃。規(guī)劃包括兩個方面：首先，企業(yè)根據(jù)自身的運行狀況對市場的預測，做出的關于企業(yè)規(guī)模、效益、文化方面的中長期計劃；其次，經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀制定的當前計劃。精細的規(guī)劃可以有效地推動石油企業(yè)的發(fā)展。

（二）石油企業(yè)精細化管理的要求1.進行精細化管理就要做到求真務實，不搞形式主義。在石油企業(yè)當中，一些人內心浮躁，不能踏踏實實做實事，注重形式上的“政績工程”和“形象工程”，打著時尚前衛(wèi)的口號，進行著毫無改進的工作。有的人盲目跟進政府政策，制定夸大化的企業(yè)發(fā)展方針，忽視了求真務實、扎實為人的原則。2.規(guī)范與創(chuàng)新相結合。企業(yè)沒有規(guī)范將成為一團亂麻，企業(yè)沒有創(chuàng)新就會變的死氣沉沉，失去前進的動力。因此，石油企業(yè)應該做到規(guī)范與創(chuàng)新相結合，并在此基礎上進行再規(guī)范、再創(chuàng)新。

三、推動石油企業(yè)精細化管理的具體措施

（一）精細化管理工作要注重發(fā)揮人的作用石油企業(yè)的管理人員無論是管理的主體還是客體都是人。石油企業(yè)的變革是一種從內到外的，徹底拋棄傳統(tǒng)的粗放式營銷轉為集約化經(jīng)營。整個過程實際上是觀念、權利、利益的一種新的分配和調整。這就需要管理者與時俱進、勇于開拓創(chuàng)新、不斷學習。作為精細化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根據(jù)市場環(huán)境不斷提出符合企業(yè)自身以及市場需求的新型管理思想，定時對員工進行新思想的培訓，保障科學、合理制度的順利實施。員工是石油企業(yè)的主體，管理者一定要與員工及時取得交流與溝通，確保員工能夠正確理解和掌握新的思想，并運用新的思想觀念進行實際操作，遵守操作規(guī)范與作業(yè)流程并對工作的成果進行總結。

（二）精細化管理要持之以恒，注重實效石油企業(yè)的工作貴在持之以恒，只有這樣才能時就改善石油企業(yè)的運作模式，改進企業(yè)內部的管理體制。為了做到這一點，必須建立健全與之相匹配的長效機制，保障工作的長久進行，杜絕空喊口號現(xiàn)象的出現(xiàn)。“精細化”相對應的“粗放化”，精細化注重細節(jié)上的思考與探索，，實質上追求的是運行管理的專業(yè)化、集約化、規(guī)范化以及標準化。石油企業(yè)在進行精細化管理的過程中，要注意對細節(jié)的觀察和把握。精細化管理要注重保障所生產(chǎn)產(chǎn)品的質量。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中長久的生存下去，產(chǎn)品的質量是關鍵。石油企業(yè)能不能盈利不但是靠精細化管理控制成本來決定的。因此，進行精細化管理要建立在保障產(chǎn)品質量的基礎之上。

（三）加強現(xiàn)場管理，提高精細化管理程度在石油企業(yè)施工的現(xiàn)場，僅僅考慮保障產(chǎn)品質量是不夠的。石油企業(yè)必須從市場角度出發(fā)，打造屬于自身的品牌，降低施工的生產(chǎn)成本，獲得價格優(yōu)勢，確立自身在行業(yè)內的領頭羊身份。同時，在現(xiàn)場施工時，還要注重遵循科學、規(guī)范的原則，充分利用現(xiàn)場資源，推進新技術和新設備的使用，提升生產(chǎn)效率，獲得較大效益。在石油企業(yè)現(xiàn)場管理的過程中，要注重員工的主體地位，管理的細則要在管理的過程中通過員工的反饋和自身總結進行完善。對員工進行決策和管理工作的交底，讓員工了解并支持管理者的工作，保障員工配合管理工作，遵守企業(yè)的規(guī)章制度，聽取員工的意見與建議，對表現(xiàn)突出的員工進行適當物質和精神上的獎勵，管理員工樹立責任感與歸屬感，增強石油企業(yè)的凝聚力。

現(xiàn)代石油企業(yè)在市場化的發(fā)展過程中，必須要進行會計的精細化管理，充分利用現(xiàn)代化的管理思想與管理體系，調動員工工作的積極性，提升石油企業(yè)的管理水平，將石油企業(yè)完善并壯大，確保在市場競爭中立于不敗之地。

作者：陳紫玲單位：玉門油田公司財務處

精細石油論文:石油工程造價精細化管理途徑研究

摘要：通過對石油工程實施工程造價管理，能夠有助于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的較大化，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎。當前我國的石油企業(yè)正面臨著極其激烈的競爭形勢，企業(yè)應加強對石油工程造價的精細化管理，以實現(xiàn)石油工程造價管理水平的提高。因此對石油工程造價精細化管理的相關途徑進行分析，以實現(xiàn)石油工程造價管理水平的提高。

關鍵詞：石油工程；造價管理；精細化

1石油工程造價精細化管理的重要性

石油是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支持型能源，是社會進步與發(fā)展的動力支持，對人們的生活與工作方式有著極為重要的影響。因此，石油企業(yè)應對工程成本進行有效的管理與控制，以確保企業(yè)獲得的經(jīng)濟利益，為技術進步與設備維護提供充足的資金，進而在企業(yè)內形成良性循環(huán)。而對石油工程造價實施精細化管理就是在企業(yè)內形成良性循環(huán)的重要部分。石油企業(yè)重視工程造價的精細化管理，應明確以下幾點：其一，實施工程造價精細化管理是企業(yè)編制投資計劃的基礎。企業(yè)在針對石油工程制定投資決策前，應先合理的編制投資計劃，為后續(xù)的工程投資與建設提供的參考依據(jù)。其二，投資計劃需要經(jīng)過相關部門的驗證才能夠實施。這就要求各專業(yè)技術審核部門能夠針對編制好的前期投資計劃進行驗證，以確保投資計劃的合理性，檢驗工程造價的科學性。其三，實施工程造價精細化管理有助于公平競爭的實現(xiàn)。企業(yè)通過對工程造價實施工程造價精細化管理，能夠幫助企業(yè)在內部實現(xiàn)資源的公平分配，能夠有助于企業(yè)內部利益的平衡，為企業(yè)在未來的發(fā)展提供堅實的基礎。

2石油工程造價精細化管理的實現(xiàn)途徑

2.1設計環(huán)節(jié)

企業(yè)還應加強設計階段的造價管理。這是由于工程設計是否合理對工程造價有著至關重要的作用，因此，企業(yè)必須重視做好這一階段的造價控制，為石油工程造價精細化管理奠定基礎。首先，企業(yè)應確保工程設計的合理與完善。通常情況下，企業(yè)是根據(jù)項目的實際要求，并通過對工程造價、施工技術、施工周期以及工程質量與安全性能等進行綜合考量后擇挑選擇的設計方案。因此，企業(yè)應保障設計方案的性，從而減少因設計不合理而造成的工程變更，進而對工程造價造成影響。其次，企業(yè)應以投資金額為依據(jù)實施限額設計，也就是在確定工程的設計方案后，再以其為依據(jù)對石油工程施工過程中發(fā)生的一切費用進行控制與管理，確保其總和不能超出投資金額，為后續(xù)階段的造價管理工作提供了便利條件。，企業(yè)在進行工程設計時，還應確保項目的經(jīng)濟性，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益奠定基礎。

2.2招投標環(huán)節(jié)

工作人員應重視對招投標階段的造價管理工作。首先，企業(yè)應重視對招投標文件的編制，使文件中的各項條款能夠相對完善，以便在實際施工中實現(xiàn)對石油工程造價的有效控制。特別要重視的是對商務條款的完善，如果不能在招標文件中明確商務條款的約定內容，就極易導致在實際施工中的造價變化，甚至可能會出現(xiàn)合同糾紛的情況。因此，必須完善招標文件中的商務條款，特別是關于造價方面的條款，以便合理控制造價并降低合同風險。其次，還應重視對招標文件的管理，提高對招標文件資料的質量要求。其中，工程量清單的編制是招標文件的重要組成部分，應公正客觀的編制工程量清單，確保工程量清單中的內容完整與計算的，避免出現(xiàn)漏算或重算的問題。因此，相關工作人員應不斷的學習近期知識，更新自己的知識儲備，提高自己的能力，為工程量清單的編制奠定基礎。，施工企業(yè)還應根據(jù)招標文件與企業(yè)自己的實際情況，報出自己的報價，有利于加強招投標階段的工程造價控制。

2.3施工環(huán)節(jié)

工作人員還應重視對施工階段的造價管理工作，這是由于施工階段是石油工程的核心重點階段，通過對一階段實施有效的造價控制，能夠避免因工程變更而帶來的造價增加，同時，還有助于加強對工程的施工管理，提供管理能力。首先，應確保施工方案的合理與可行性。這是由于施工方案不僅為工程的施工指明了方向，同時還為造價管理提供了依據(jù)。因此，工作人員應對不同的施工方案進行對比分析，對施工技術，造價成本，經(jīng)濟效益等進行綜合評比，確保選擇的施工方案效果好，能夠在保障工程質量的同時，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟較大化。其次，還應加強對施工現(xiàn)場變更簽證的控制，盡量降低工程變更對造價成本的影響。在石油工程中出現(xiàn)工程變更是難以避免的，因此，工作人員必須重視對現(xiàn)場變更簽證工作的管理，制定嚴格的現(xiàn)場變更管理工作制度，一旦在施工現(xiàn)場出現(xiàn)變更，必須由工程的設計方、施工方以及監(jiān)理方共同簽字進行確認，確保現(xiàn)場簽證的手續(xù)完善，加強對工程變更的控制，有助于工程造價的管理效果。，工作人員還應重視對施工材料、施工機械設備、施工人員的管理控制。這是由于在實際施工中，上述因素的變化都會影響工程造價管理的實施。

3結束語

綜上所述，當前我國的石油企業(yè)正處于較為嚴峻的競爭環(huán)境中，企業(yè)應加強對石油工程造價的精細化管理，以提高石油工程的造價管理水平，確保企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進石油企業(yè)的進一步發(fā)展。

精細石油論文:市場競爭下精細化石油企業(yè)會計論文

一、目前我國石油企業(yè)管理存在的問題

在中國加入WTO之初，中國與國際接軌，隨之而來的不僅僅是大量國外企業(yè)的涌入，還有國外的管理模式與經(jīng)營理念，這是與國內不同的管理制度，在目睹國外企業(yè)管理制度和管理模式為企業(yè)所帶來的巨大優(yōu)勢與增益效果后，使得我國很多企業(yè)家為之效仿，有些企業(yè)是將自己曾經(jīng)的管理方式及理念全部丟棄，接受新的管理理念，有些國企則是在自己管理理念的基礎上借鑒其優(yōu)點，然后相互結合形成綜合性較強又不同于人的管理模式，但也有很多企業(yè)，在借鑒與學習的過程中因為某些原因對其管理模式的根源核心無法滲透了解，只是學習了管理的表象，沒有領悟其內在與精髓，不但沒能將自己企業(yè)的管理模式革新成功，反之弄成了四不像。

二、重視并明確精細化管理概念

1.石油企業(yè)精細化管理概念

石油企業(yè)精細化管理概念是企業(yè)預計建立一段時間的企業(yè)管理目標和成本要求。管理目標必須詳細，企業(yè)在未來發(fā)展過程中以什么為目標去奮斗、以多大的經(jīng)濟彈性作為成本止損，這些都要在管理目標中明確指出。為了使石油企業(yè)精細化管理概念能發(fā)揮出作用表現(xiàn)其價值，需要企業(yè)中的每一個部門每一位員工都參與進來，不能區(qū)域化進行，要將精細化管理概念覆蓋企業(yè)全部，共同完成石油管理任務。

2.突破傳統(tǒng)石油企業(yè)管理觀念

在傳統(tǒng)的石油企業(yè)精細化管理中，降低成本節(jié)省開支是傳統(tǒng)石油企業(yè)管理的主要目標，以現(xiàn)代的角度去衡量這個目標就會發(fā)現(xiàn)這種過于局限的管理方式不僅無法帶動石油企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，甚至連市場的低需求都難以滿足。企業(yè)的發(fā)展必須結合時展與市場的走勢，制定出有戰(zhàn)略性的管理模式，使企業(yè)能達到與時俱進的發(fā)展。不能忽視單位生產(chǎn)效率，要引進高科設備與先進技術，在最短的時間內以生產(chǎn)力的提升來營造較高的利益，在質量與效率雙贏的基礎上將精細化管理凝聚在價值的創(chuàng)造上，這樣才能使我國石油企業(yè)在國際市場上發(fā)展的更穩(wěn)健。

3.建立完整的管理體系

會計精細化管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，是每一個企業(yè)管理都不可或缺的，企業(yè)在生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)都離不開成本，費用的支出在企業(yè)運營過程中無時不刻不在消耗著，所以必須將成本節(jié)約任務落實到企業(yè)的每一處細節(jié)并動員企業(yè)所有人員配合該項任務，使員工明確自己的工作職責和任務所在的同時還能對其進行范圍分化，落實之后，要對項目的成本支出與工作時間等環(huán)節(jié)進行控制。為了調動企業(yè)員工對工作的熱情和積極主動性，可以制定獎勵制度，將工作量以最短的時間內完成最快好的員工給予資金的獎勵，相對的，為了樹立企業(yè)管理體系的威嚴性與有效性，對不遵守制度不配合工作的員工或部門要視情節(jié)嚴重程度給予對應的懲罰措施，以此來完善管理體系。

三、推動石油企業(yè)的精細化管理

發(fā)揮出企業(yè)的人文關懷，以此來激發(fā)員工對崗位的熱愛與敬業(yè)，要將石油企業(yè)精細化管理的推進建立在以企業(yè)為家的基礎上。企業(yè)員工是企業(yè)的戰(zhàn)斗力，要想提高企業(yè)效益和市場競爭力度就需要管理者將企業(yè)員工自身潛能較大化開發(fā)并運用到石油企業(yè)中，當然，這需要一定手段，如果企業(yè)管理者什么也不去做，僅靠口頭的宣傳與動員是無法讓企業(yè)員工為此效力的，必須結合企業(yè)員工的真實需求，通過管理的協(xié)商統(tǒng)計出最有效的帶動方式，以此來調動企業(yè)員工潛能的開發(fā)，使石油企業(yè)精細化管理工作獲得支持與推進。及時，通過每一位員工的配合，在工作過程中尋找可以進行成本控制的環(huán)節(jié)，進一步完善企業(yè)在成本控制方面的問題，同時對現(xiàn)有的節(jié)能損耗措施可能存在著不完善，若企業(yè)員工有好的建議，石油企業(yè)精細化管理者應積極采納并且立即落實，同時給予提供幫助的員工進行獎勵。企業(yè)的成本節(jié)約要從企業(yè)內部全體工作人員做起，所以企業(yè)在開展成本控制之初，要動員企業(yè)成員成本控制一定要從自身做起，節(jié)約能源精打細算。第二，企業(yè)不論其規(guī)模還是企業(yè)所涉及的領域是呈多樣性的，然而在這些多樣性的背后卻有一個共同點，那就是經(jīng)濟效益，企業(yè)為了獲得經(jīng)濟效益而經(jīng)營各種項目，盡管經(jīng)營項目不同，但目的卻一致，那就是能夠在市場競爭中取得利益，市場能否接受企業(yè)，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中存活，其結果就能得知市場對企業(yè)開展項目是否認可。基于這一點可以看出，決定企業(yè)盛衰的不僅僅是精細化管理控制策略，經(jīng)營項目的產(chǎn)品才是關鍵所在，所以企業(yè)在進行精細化管理過程中一定不能影響石油企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質量。

四、結束語

只有加強成本控制和質量管理才能使企業(yè)在市場競爭中不斷取得發(fā)展，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足市場對企業(yè)生產(chǎn)的需求，所以當下企業(yè)一定要利用新時代的優(yōu)勢與科技的優(yōu)勢將管理水平向現(xiàn)代化帶動，將會計精細化管理應用到石油企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，為石油企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展做出巨大貢獻。

作者：趙連仁 單位：中石油昆侖燃氣有限公司山東分公司

精細石油論文:石油勘探項目精細化生產(chǎn)管理分析

摘要：目前，在物探行業(yè)采集技術水平不相伯仲的情況下，要提高企業(yè)效益、增強核心市場競爭力和得到甲方單位的青睞，就必須推行精細化生產(chǎn)管理。其是通過提高員工素質、克服惰性、控制企業(yè)滴漏、較大限度地減少資源投入和降低各項相關成本為主要目標的管理方式。

關鍵要地震采集；精細化；生產(chǎn)管理

地震采集生產(chǎn)是復雜的系統(tǒng)工程，通過周密工作部署、明確職責分工、科學組織實施、嚴密完整考核和有效實施激勵，使各生產(chǎn)環(huán)節(jié)順暢銜接和運轉，最終優(yōu)化資源配置、提高生產(chǎn)效率和增加經(jīng)濟效益。地震項目精細化生產(chǎn)管理主要包括五個方面的因素。

一、人力因素

（一）注重領導的關鍵性

精細化生產(chǎn)管理是一把手工程，它的發(fā)力點在于抓落實。領導是項目運營的核心組織者和指揮者，需要以他已確定的，通過指揮協(xié)調各個班組的相互關系，調動各個利益群體的積極性和創(chuàng)造力，進而圓滿完成生產(chǎn)任務。

（二）重視員工培訓

一是加強學習，組織定期或不定期的學習培訓，不斷提高領導的業(yè)務能力和素質能力，不斷提升職工的操作水平和作業(yè)能力，這樣才能充分行使崗位職能，為精細生產(chǎn)奠定基礎。二是轉變行事方式，領導要做到靠前指揮，要經(jīng)常深入生產(chǎn)一線，嚴密控制各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，了解生產(chǎn)情況并及時解決生產(chǎn)中的實際問題。

（三）提高生產(chǎn)效率

一是建立在生產(chǎn)中共同遵守的規(guī)定和準則，建立一整套包括生產(chǎn)組織結構、職能分工、崗位職責說明、工作流程、考核激勵等在內的工作標準和管理制度，并不斷完善和補充，使之成為強力促進生產(chǎn)的運行機制。二是提高生產(chǎn)積極性，領導層首先樹立圓滿完成生產(chǎn)任務和克服生產(chǎn)困難的信心和決心，鼓舞職工士氣，增強內部凝聚力，有利于促進高效生產(chǎn)和團體協(xié)作。

（四）與各個利益方處理好關系

一是圍繞甲方的要求，注重服務質量，建立工作誠信，及時溝通雙方的技術要求和意見，順利完成生產(chǎn)任務，達到互利雙贏，穩(wěn)固戰(zhàn)略合作關系。二是處理好與施工當?shù)卣兔癖姷年P系。知曉所屬區(qū)域的政府組織架構，需要和政府及其相關部門、人員進行有效溝通，獲得理解和支持。要做好周邊群眾的正面宣傳工作，使其明白地震勘探的實際意義。三是重視臨時工這一生產(chǎn)主力。臨時工在地震生產(chǎn)中發(fā)揮的作用舉足輕重，但是有短期、臨時、季節(jié)性和體力繁重等工作特點，招用務必本著“確需、精簡、實用、合法”的原則，同時嚴密關注其物質需求和思想狀況，充分調動其生產(chǎn)積極性，確保安全高效生產(chǎn)。

二、財力因素

（一）成本預測

使用科學方法，根據(jù)定額標準，對成本水平和成本目標進行預測。一方面讓成本預測覆蓋到地震生產(chǎn)運營的各個流程，實現(xiàn)成本預測的性；另一方面依據(jù)科學合理的標準和計算辦法，保障成本預算的性和性。此外，也應做好對不可抗力的因素引發(fā)的成本失控的風險進行預測，以便有彈性地應對突如其來的財務風險。

（二）成本計劃

根據(jù)成本預測，結合實際生產(chǎn)情況，仔細分析人力、材料、裝備等各方面的投入需求，制定成本計劃。按成本計劃采取目標分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接成本責任或相關成本責任，分別提出保障成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責任狀，形成成本控制措施保障體系。

（三）成本動態(tài)控制

實現(xiàn)成本動態(tài)控制和過程控制。一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實成本目標責任制，使目標成本層層分解。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保障成本控制落到實處。

三、物力因素

（一）做好物資保障

1、注重采購計劃管理。一是不定期做好庫存檢查，將相關指標具體分解落實到工作人員，讓把實物管理與儲備資金控制結合起來，有效地促進庫存結構合理與資金占用的下降。二是追究產(chǎn)生庫存有關人員責任。2、注重服務商管理。要正確看待企業(yè)與供應商的關系，注重與供應商的整合。建立供應商資信檔案，根據(jù)供應商資質情況、信譽等級、市場情況、產(chǎn)品質量、價格水平、產(chǎn)品使用等情況，設立市場準入制度，對服務商劃分不同的的等級，實行分級管理。3、注重存貨管理。對各種原因形成的庫存物資，要想方設法予以盤活，讓資金盤活，讓存貨減少，充分利用起來，避免資產(chǎn)無形中流失，從而不斷的優(yōu)化存貨結構，提高經(jīng)濟效益。4、注重信息化建設。要建立和完善信息化管理系統(tǒng)，努力實現(xiàn)物資供應系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)運轉，達到資源共享的目的，能夠讓使用者、決策者隨時通過網(wǎng)絡調閱和查詢相關物資信息和分析報表，了解物資動態(tài)，做出正確決策。5、注重人才隊伍建設。要加強采購人員的素質教育，既包括政治素質、職業(yè)道德方面的教育，還包括業(yè)務知識、能力素質方面的教育，把單位利益放在首位，嚴格把好進貨關。

（二）加強儀器設備管理

一是生產(chǎn)前注重各類儀器設備的檢測和維修，確保其生產(chǎn)服務功能，保障地震生產(chǎn)順利進行。二是科學配置儀器設備資源，既滿足生產(chǎn)任務的實際需要又要確保儀器設備的充分使用，提高利用效率，減少隱性成本。三是加強對設備的保養(yǎng)和看管，在生產(chǎn)時操作人員按照技術要求規(guī)范使用儀器設備，減少不必要的損耗，同時加強對生產(chǎn)儀器設備的監(jiān)管，防止丟失。

四、時間因素

對于地震采集季節(jié)性生產(chǎn)項目，按照甲方要求科學安排時間進度，高效生產(chǎn)可以盡量減少農(nóng)作物收種、海產(chǎn)養(yǎng)殖、氣候阻礙和臨時工隊伍不穩(wěn)定等問題，大量減少經(jīng)濟成本。但是目前也有不少反季節(jié)地震生產(chǎn)項目，必須提前對工區(qū)進行深入踏勘，掌握及時手資料，一方面將成本先算再干，另一方面將施工技術設計和工農(nóng)緊密結合，盡量避免盲目生產(chǎn)，爭取生產(chǎn)效益。

五、地點因素

地震隊營地是臨時性的生產(chǎn)生活基地，卻是確保野外順利生產(chǎn)的基礎。無論處于什么工區(qū)，營地設置必不可少。一是營地選址要看其自然條件，好是地勢平坦、寬敞、干燥的地方，還要注意洪水、雷電、滑坡等自然災害。二是確保生活設施和生產(chǎn)工作設備的齊全。首先是滿足施工人員的飲食和住宿需要，其次要以預防火災、爆炸、觸電為重點作好營房、臨時炸藥庫、臨時加油站、臨時停車場、發(fā)電站的布置和安裝。三是注重運輸通訊因素。營地進出道路要暢通，為生產(chǎn)提供便利；配置網(wǎng)絡通訊設施，確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)的順暢和提高生產(chǎn)效率。總之，隨著勘探市場的不斷發(fā)展和相互競爭，物探行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和問題日益增多，野外生產(chǎn)監(jiān)控難度加大，技術要求高精尖，時效、安全、質量齊頭并進，工農(nóng)關系處理難等，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須從盲目的市場開拓型向效益型轉變，推行精細化的生產(chǎn)管理理念，從生產(chǎn)的全環(huán)節(jié)、全過程、全員多方位加強經(jīng)營管理，取得較大的經(jīng)濟效益。

精細石油論文:石油企業(yè)會計精細化管理探討

摘要：石油是現(xiàn)在人類經(jīng)濟會發(fā)展不可或缺的重要資源，被稱為工業(yè)的血液。改革開放以后，我國經(jīng)濟取得了飛躍式的發(fā)展，人民的經(jīng)濟生活水平得到極大的改善，對石油的需求量大大增加，從而也促進了石油企業(yè)的發(fā)展。然而世界上的石油資源是有限的，石油企業(yè)想要取得長遠穩(wěn)定的發(fā)展，并始終在同類行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢，就必須加強成本的控制和質量的監(jiān)控，提高企業(yè)的競爭力。本文主要是通過石油企業(yè)會計精細化管理為主要內容，進行研究分析并提出一些個人觀點，提出精細化管理注意的問題和解決措施。

關鍵詞：石油企業(yè)；行業(yè)競爭力；會計精細化管理；持續(xù)發(fā)展

一、我國石油企業(yè)管理普遍存在的問題

(一)石油企業(yè)的工作性質較為復雜

石油行業(yè)是一個資金密集型和技術密集型的行業(yè)，投資成本和技術要求高，風險系數(shù)大，除此之外，生產(chǎn)工期也比較長，對我國的石油企業(yè)管理帶來了很多難題。比如石油的探測和開采、運油管道的建設、石油的提煉與加工以及對生態(tài)環(huán)境的影響等都對管理與技術的要求比較高，石油行業(yè)這些特有的因素存在成為了我國石油企業(yè)管理的重大難題。

(二)我國石油企業(yè)管理技術水平差

我國石油企業(yè)雖然一直在不斷的進行改革探索，但是很多時候都受到政府的管控，自主經(jīng)營的意識和危機感不強，企業(yè)的經(jīng)營決策基本上都是對應國家的計劃安排來實現(xiàn)的，沒能夠很好的結合市場，我國石油企業(yè)沒有在國際市場上取得較好的發(fā)展。我國石油企業(yè)應積極轉變管理觀念，讓民間資本加入到石油行業(yè)當中，加大資金投入，提高生產(chǎn)技術，同時借鑒一些石油跨國公司的管理經(jīng)驗，以適應目前的市場經(jīng)濟環(huán)境，來提高市場競爭力。

二、石油企業(yè)精細化管理的應用與研究

(一)石油企業(yè)精細化管理的基本內容

一是進行精細化的經(jīng)營決策，及時了解企業(yè)的運營狀況中存在的問題、員工的生產(chǎn)積極性、市場對產(chǎn)品的需求變化等，這樣可以減少決策的失誤，保障工作質量的高效性。二是石油企業(yè)里面工序過程比較多，必須進行精細化的操作管理，研究生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)的操作步驟和生產(chǎn)工具，制定統(tǒng)一的規(guī)范，在整個企業(yè)中開展起來。三是進行精細化的控制，包括預算工作的開展、項目的推進工作監(jiān)督、工作績效的考核、人員調動等等都要認真的去對待，分別采取不同的管理方式。

(二)轉變石油企業(yè)的管理觀念

在我國以前的石油企業(yè)管理過程當中，生產(chǎn)技術設備落后，高素質的人才引進工作一直沒有落實，他們認為這樣會花費巨大的成本，不利于成本控制，然而我們從現(xiàn)代的角度來比較這個目標就會看到這種管理方式的局限性，它沒有拉動我國石油企業(yè)的發(fā)展，連最基本的世界石油企業(yè)的平均生產(chǎn)效率都沒有達到。企業(yè)要想取得長遠穩(wěn)定的發(fā)展就必須秉承者一種與時俱進的管理理念，結合市場需求的變化和時展的要求，制定出戰(zhàn)略性的經(jīng)營管理模式。要積極引進高新技術設備，國外先進的管理經(jīng)驗，加強自主創(chuàng)新能力，提高單位生產(chǎn)效率，獲得較大的經(jīng)濟效益。

(三)健全管理體系

每一個企業(yè)在生產(chǎn)過程中的任何環(huán)節(jié)都離不開成本，費用的支出在每時每刻的消耗著，因此要求企業(yè)實行會計精細化管理，在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的過程當中，把成本控制的任務細分到每一個工作人員當中，做到人人有責，在落實之后的同時還要對工作任務進行監(jiān)督并在月末進行考核。為了提高工作人員完成成本控制任務的質量，石油企業(yè)應制定合理的獎級制度，在規(guī)定的任務中，保障質量的同時花最少的時間完成者給與一定的物質獎勵，同時也要設立一些懲罰措施，對不遵守工作制度的員工，在工作中粗心大意，玩忽職守的員工給與相應的處罰，以此來健全管理體系。

三、推進石油企業(yè)的精細化管理

現(xiàn)在的世界競爭最主要的就是人才的競爭，我國石油企業(yè)要發(fā)揮出企業(yè)的人文關懷，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，將石油企業(yè)的精細化管理的開展建立在以企業(yè)為家的基礎上。企業(yè)管理者不能光是喊口號，要通過調查實踐了解企業(yè)員工在工作當中存在的困難，以及他們對工作的要求，根據(jù)員工的真實想法進行對癥下藥，較大程度的激發(fā)員工的工作潛力，為石油企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的力量。石油企業(yè)要把運行的全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)通過一種數(shù)字清單，并詳細注明，把成本控制計劃公開讓全體員工知曉，然后再通過每一位員工的全力配合，在工作開展過程中盡量尋找到能夠進行成本控制的環(huán)節(jié)，從而完善企業(yè)在成本管理方面的問題，并對現(xiàn)在的節(jié)能損耗措施不完善的地方，如果工作人員的提供的建議比較好，企業(yè)管理者應積極采納并馬上落實，并給提供該建議的人給與一定的獎勵。企業(yè)要在開展成本控制之前，就要讓企業(yè)全體員工明白成本控制就是我們每一個人的責任，從自身做起，節(jié)約能源，精打細算。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境下求得生產(chǎn)，并取得長遠穩(wěn)定的發(fā)展，關鍵的是企業(yè)的產(chǎn)品能不能被市場所接受。石油企業(yè)能不能提高經(jīng)濟效益，不僅僅是靠精細化管理控制成本所能達到的，石油企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質量的好壞直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益。石油企業(yè)必須嚴格的管理其產(chǎn)品的質量，讓市場能充分接受該產(chǎn)品以后，在保障質量的前提下進行精細化管理，在進行市場的開拓，提高占有率，千萬不能因為成本控制工作的開展而影響到產(chǎn)品質量，這是得不償失的。作者:徐輝 單位:川東鉆探公司