引論：我們?yōu)槟砹?3篇鋼鐵企業(yè)成本管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料，我國鐵礦石主要依賴進(jìn)口，鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價格的敏感度較強(qiáng)。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲，使國內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔(dān)了更多的成本壓力，不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進(jìn)一步擴(kuò)大。改變現(xiàn)有工業(yè)布局、通過企業(yè)并購重組實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益等無疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑，但實(shí)施難度較大。相比較之下，改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平更具有現(xiàn)實(shí)意義。

2我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題

我國鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊，但在成本管理中存在著一些共性問題，具體表現(xiàn)在以下方面。

2.1原料采購、儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出

鋼鐵企業(yè)的物流量較大，涉及采購環(huán)節(jié)的鐵礦石、焦炭、廢鋼，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的燒結(jié)礦、生鐵、鋼坯，以及銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運(yùn)輸成本、儲存成本和管理成本等構(gòu)成。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高，約占產(chǎn)品總成本的20%～30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界發(fā)達(dá)國家8%～10%的水平。

我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)價格而忽略供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)，所采購的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負(fù)面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多；原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)急需的原材料儲備較少，因工藝的改進(jìn)和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存。由于缺乏合理的物流運(yùn)輸管理體制，車輛空載率高、重復(fù)搬運(yùn)、流動路徑不合理、運(yùn)輸效率低下的現(xiàn)象較突出，增加了產(chǎn)品成本。

2.2成本數(shù)據(jù)不能滿足成本管理的需要

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長，各工序生產(chǎn)時間較短，副產(chǎn)品較多，物流復(fù)雜，客觀上需要及時和精細(xì)的成本數(shù)據(jù)。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本，核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本，不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè)，但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系，不利于反映環(huán)境治理和保護(hù)的成本。我國鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè)，還存在著成本核算基礎(chǔ)工作不扎實(shí)、計量不準(zhǔn)確的問題，如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼，未能區(qū)別計量或不予計量等。

2.3缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念

戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢,提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需的成本信息,并在不同戰(zhàn)略下組織相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)成本管理要適應(yīng)企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，更加關(guān)注企業(yè)長期的、全局的成本驅(qū)動因素。在新的競爭環(huán)境下，我國鋼鐵企業(yè)進(jìn)入新的戰(zhàn)略調(diào)整階段，企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財務(wù)人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務(wù)，難以參與企業(yè)管理和提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)約，重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)和事后的成本管理，沒有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，不利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

3改進(jìn)我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策

改進(jìn)我國鋼鐵企業(yè)成本管理問題，需要改進(jìn)企業(yè)物流成本管理，完善成本核算手段和方法，樹立戰(zhàn)略成本理念，創(chuàng)造成本優(yōu)勢以應(yīng)對最新的競爭環(huán)境。

3.1建立完善的物流管理系統(tǒng)

改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，注重原料的質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。企業(yè)可實(shí)行供應(yīng)鏈管理，以便與供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系，甚至達(dá)到單源供應(yīng)。為改進(jìn)存貨儲存結(jié)構(gòu)不合理的問題，企業(yè)應(yīng)完善原料采購計劃，改進(jìn)采購模式。寶鋼60～70%的原料通過電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上透明采購，配合網(wǎng)上采購實(shí)行虛擬庫存和“零庫存”，大大降低庫存資金占用。

我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重設(shè)計順暢的生產(chǎn)物流路徑，合理安排生產(chǎn)流程，減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率；改進(jìn)運(yùn)輸管理，提高運(yùn)輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費(fèi)用。建立物流管理責(zé)任制，明確物流管理組織內(nèi)各層次和單位的職責(zé)范圍，加強(qiáng)考核。

3.2充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技術(shù)具有先進(jìn)數(shù)據(jù)集成功能，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本有機(jī)結(jié)合，達(dá)到信息流、資源流、物流三流的有機(jī)統(tǒng)一，為成本分析、核算、控制提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)平臺的支持，通過實(shí)時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅(qū)動物流，切實(shí)有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助于信息技術(shù)，成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進(jìn)的信息平臺為實(shí)施先進(jìn)的成本核算方法（如作業(yè)成本法等）和將環(huán)境成本納入成本核算體系，創(chuàng)造了有利的條件。

3.3樹立戰(zhàn)略成本管理觀念

篇2

1.缺乏足夠的成本管理意識

一直以來，鋼鐵行業(yè)都是我國的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，具有投資大、裝備多、資金周轉(zhuǎn)慢等特點(diǎn)。近年來，針對鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程的管理已取得一定的成果，一定程度上降低了生產(chǎn)成本，但在鋼鐵企業(yè)中不僅有材料、人力、動力等方面的消耗，還存在各種成本，如市場成本、創(chuàng)新成本和質(zhì)量成本等。作為一項(xiàng)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，鋼鐵企業(yè)依然沿襲傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理理念，沒有將新思路加入到成本管理中，片面追求對原材料、人力等方面成本的控制，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的下降。

2.缺乏全員參與的意識很多

鋼鐵企業(yè)中的員工認(rèn)為成本管理只是企業(yè)高層的工作，通過企業(yè)高層把控政策，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理。實(shí)際上，成本管理與每名員工息息相關(guān)。在自己工作的過程中，注重控制成本，也對生產(chǎn)成本控制有積極影響。成本管理不應(yīng)只是上級領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的工作，更是每名生產(chǎn)人員的責(zé)任，由于感受不到市場的壓力，在績效上得不到體現(xiàn)，使大部分員工缺乏成本管理意識。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理流程

鋼鐵企業(yè)中的成本管理不是一朝一夕就能完成的，而是滲透在鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營各個方面。因此，我們應(yīng)從全方面入手，實(shí)現(xiàn)對鋼鐵企業(yè)成本的動態(tài)管理和控制。具體來說，可以通過以下幾個途徑。

首先，應(yīng)建立針對性的成本控制戰(zhàn)略。當(dāng)前，很多鋼鐵企業(yè)在成本管理時，考慮的往往是短期的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)注與年度的成本與利潤，而沒有關(guān)注鋼鐵企業(yè)的長期發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷擴(kuò)大，市場競爭日趨激烈，只有從長遠(yuǎn)角度考慮，思考成本管理問題，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，應(yīng)建立針對鋼鐵企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況的成本控制戰(zhàn)略，能使鋼鐵企業(yè)長期維持比較低的成本地位，在價格上取得競爭優(yōu)勢，用盡量小的成本來實(shí)現(xiàn)更多的價值。例如，有的鋼鐵企業(yè)并不重視產(chǎn)品創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新會花費(fèi)大量的資金，當(dāng)前的產(chǎn)品已足夠應(yīng)付市場需求，不更新產(chǎn)品。實(shí)際上，更新產(chǎn)品能使企業(yè)在市場上增加份額，提升產(chǎn)品在市場上的競爭力，從而使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

其次，可以在成本管理中引入作業(yè)成本法。作業(yè)成本法更有利于提供精準(zhǔn)的產(chǎn)品成本信息，它是針對傳統(tǒng)成本核算制度下對間接費(fèi)用分配不合理的缺陷而提出的先進(jìn)的成本核算管理制度。在作業(yè)成本制度下，所有的間接費(fèi)用開始不直接分配給產(chǎn)品，而是在各作業(yè)之間分配，繼而依據(jù)因果關(guān)系將作業(yè)成本分配到最終產(chǎn)品上。因此，作業(yè)成本和產(chǎn)品成本計算更準(zhǔn)確。在計算作業(yè)成本之前，首先要明確鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的主要作業(yè)。以筆者所在的鋼鐵公司為例，主要基本作業(yè)有原料的運(yùn)輸、倉儲、倒運(yùn)、化驗(yàn)、磁選、浮選、燒結(jié)、高爐冶煉、轉(zhuǎn)爐冶煉、精煉、連鑄、酸洗、退火、軋制、精整、質(zhì)檢和包裝等，歸集資源成本到這些作業(yè)，形成作業(yè)成本庫，在此基礎(chǔ)上確定作業(yè)成本動因，將作業(yè)成本庫的成本分配到成本對象。

再次，注重控制質(zhì)量成本。控制質(zhì)量是成本管理的重點(diǎn)，只有加強(qiáng)生產(chǎn)質(zhì)量的保障，才能有效實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。質(zhì)量成本一般包括預(yù)防成本和損失成本。預(yù)防成本是指在鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，注重控制施工質(zhì)量，盡可能降低其中存在的質(zhì)量問題，預(yù)防質(zhì)量問題有可能帶來的經(jīng)濟(jì)損失。損失成本是指當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失。在企業(yè)的質(zhì)量成本控制中，應(yīng)更加注重控制預(yù)防成本。在日常生產(chǎn)中，注重控制原材料的質(zhì)量，防止劣質(zhì)材料進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場，并做好對生產(chǎn)機(jī)械的養(yǎng)護(hù)工作，防止設(shè)備因素帶來的質(zhì)量損耗。對于操作人員也應(yīng)提高其生產(chǎn)技術(shù)，保障員工生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的鋼鐵產(chǎn)品。

最后，應(yīng)完善企業(yè)內(nèi)部價格體系，鋼鐵企業(yè)尤其是大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，內(nèi)部生產(chǎn)工序較多，上道生產(chǎn)工序的產(chǎn)品成為下道工序的原料，倉儲部門、運(yùn)輸部門、檢修部門也為主體生產(chǎn)產(chǎn)品的廠礦提供各項(xiàng)服務(wù)，在各工序之間引入模擬市場核算機(jī)制是鋼企加強(qiáng)內(nèi)部成本管理的有效手段。通過搭建完整的內(nèi)部價格體系，在各工序之間模擬市場運(yùn)作，把公司的經(jīng)營目標(biāo)分解到更小的經(jīng)營單元，是企業(yè)進(jìn)行成本控制、目標(biāo)利潤管理和責(zé)任考核的重要方法。因此，企業(yè)內(nèi)部價格體系的建立與健全就成為模擬市場機(jī)制下加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要基礎(chǔ)工作，它起著必不可少的橋梁與紐帶作用。

三、結(jié)語

鋼鐵企業(yè)的成本管理不僅決定企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展，也與我國鋼鐵事業(yè)的進(jìn)步息息相關(guān)。因此，我們應(yīng)探索鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題，并細(xì)化其管理流程，從而提升鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

篇3

（二）戰(zhàn)略成本管理基本模式　理論界比較典型的戰(zhàn)略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三項(xiàng)基本內(nèi)容。

該模式應(yīng)用的基本步驟是：

首先，進(jìn)行價值鏈分析，確定企業(yè)在整個行業(yè)中的位置，通過分析明確企業(yè)自身的強(qiáng)勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業(yè)成本進(jìn)行管理的可能性；其次，通過戰(zhàn)略定位分析，確定企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略及相應(yīng)的成本戰(zhàn)略；最后，進(jìn)行成本動因分析，通過控制企業(yè)成本動因、重組或改進(jìn)價值鏈來對企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理成本。

二、鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要性分析

（一）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是鋼鐵企業(yè)內(nèi)部成本管理變革的需要

戰(zhàn)略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的高度去看待企業(yè)成本問題，解決企業(yè)成本問題，是一種前瞻性與全面性相結(jié)合、整體性與層次性相結(jié)合的新型成本管理技術(shù)，能有效克服我國鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業(yè)“成本優(yōu)勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法來說是一種發(fā)展。

（二）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是全球化環(huán)境下鋼鐵市場競爭的需要

2008年全球金融危機(jī)的擴(kuò)散與蔓延，使我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴(yán)峻。另外，鋼鐵行業(yè)是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風(fēng)險性的行業(yè)。這些都要求我國鋼鐵企業(yè)要以獲取競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，而戰(zhàn)略成本管理的精髓就在于形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，在我國鋼鐵企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是非常必要的。

三、鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的可行性分析

（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視　我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已逐漸認(rèn)識到進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進(jìn)行成本管理改革，力革現(xiàn)行成本管理的弊端。

（二）具有群眾基礎(chǔ)　我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)員工已逐漸意識到加強(qiáng)成本管理對于全球化時代鋼鐵企業(yè)競爭的重要性，所以此時實(shí)施戰(zhàn)略成本管理具有前所未有的群眾基礎(chǔ)。

（三）信息系統(tǒng)支撐　目前我國鋼鐵企業(yè)基本上具有比較完善的會計核算系統(tǒng)和信息處理中心，并且已實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程和管理控制的一體化以及生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化，這些為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理提供了技術(shù)支撐。

（四）具有高素質(zhì)管理人員　目前我國鋼鐵企業(yè)大多擁有一批具有中高級專業(yè)技術(shù)職稱的高素質(zhì)管理人員，他們既具有較高的專業(yè)理論知識，還對企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈及生產(chǎn)流程有相當(dāng)程度的了解和掌握，這些都為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理提供了先決條件。

四、鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的具體思路

（一）前期準(zhǔn)備工作　具體如下：

（1）進(jìn)行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)本身的成本優(yōu)勢與劣勢，進(jìn)而采取揚(yáng)長避短的策略來戰(zhàn)勝對手，取得持續(xù)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

通過縱向價值鏈分析，可以明確企業(yè)自身在行業(yè)價值鏈上的位置，進(jìn)而尋求從整合企業(yè)上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優(yōu)勢。通過內(nèi)部價值鏈分析，可以使企業(yè)及時消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)作業(yè)效率。

（2）進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩個方面。外部環(huán)境分析包括國內(nèi)外市場環(huán)境分析和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析；進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強(qiáng)勢分析；弱勢分析；機(jī)會分析；威脅分析。

通過SWOT分析能分析出企業(yè)面臨的外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供建議。內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)市場競爭能力分析、生產(chǎn)能力分析、資源狀況分析和內(nèi)部管理分析等。

（3）進(jìn)行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執(zhí)行性成本動因分析；結(jié)構(gòu)性成本動因分析；作業(yè)性成本動因分析。其中，執(zhí)行性成本動因分析和結(jié)構(gòu)性成本動因分析是戰(zhàn)略層面的成本驅(qū)動因素，作業(yè)性成本動因是戰(zhàn)術(shù)層面的成本驅(qū)動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。

（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略　通過對鋼鐵企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，主要包括在市場營銷、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、采購供應(yīng)、生產(chǎn)運(yùn)營、財務(wù)管理等方面的一些發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）制定戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)　企業(yè)戰(zhàn)略決策層要結(jié)合企業(yè)選擇的發(fā)展型戰(zhàn)略來決定企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，以便規(guī)劃和分析企業(yè)各部門的目標(biāo)成本任務(wù)。

具體操作過程是，以企業(yè)戰(zhàn)略管理層和部門管理層的分析為基礎(chǔ)，召開部門負(fù)責(zé)人會議，通過與企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人商談、交流，確定各部門的成本管理戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益等。

（四）進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策　鋼鐵企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策的主要目的是為企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略提供決策信息，主要任務(wù)就是對與企業(yè)低成本戰(zhàn)略未來發(fā)展相關(guān)的成本因素采用一定的方法進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上從眾多方案中選擇有最有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方案。

（五）制定戰(zhàn)略成本計劃　鋼鐵企業(yè)編制戰(zhàn)略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內(nèi)容、期限和對象；制定與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有利的計劃成本指標(biāo)及其目標(biāo)水平；決策部門審查并批準(zhǔn)戰(zhàn)略成本計劃；落實(shí)成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業(yè)的每一名員工。

（六）實(shí)施戰(zhàn)略成本控制 　 鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略成本控制主要包括控制標(biāo)準(zhǔn)的制定、實(shí)際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標(biāo)準(zhǔn)的確定是衡量企業(yè)實(shí)際工作是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要手段，它以戰(zhàn)略成本計劃為依據(jù)。（2）實(shí)際過程的衡量是鋼鐵企業(yè)利用已經(jīng)制定好的控制標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)際成本進(jìn)行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實(shí)際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本控制的動態(tài)性特征，企業(yè)要依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以更好地和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

（七）進(jìn)行業(yè)績評價 　 對企業(yè)成本管理的業(yè)績進(jìn)行評價既是檢查企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)施成功與否的重要環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)對員工進(jìn)行獎懲的重要依據(jù)，當(dāng)然更重要的是為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供方向性的支持。

五、戰(zhàn)略成本管理在鋼鐵企業(yè)中應(yīng)用的建議

（一）基礎(chǔ)工作　具體包括：

一是成立戰(zhàn)略成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略成本管理委員會。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與，同時還要在財務(wù)部門下設(shè)戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，具本負(fù)責(zé)戰(zhàn)略成本管理措施和制度的制定、實(shí)施、檢查、考核，以保證戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施效果。

二是制定戰(zhàn)略成本管理制度。制度是行動的先導(dǎo)。鋼鐵企業(yè)要成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，首先要制定健全的戰(zhàn)略成本管理制度。要把企業(yè)具體的戰(zhàn)略成本管理方法、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業(yè)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三是強(qiáng)化信息化管理。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，信息化是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的基本條件。而企業(yè)取得競爭優(yōu)勢就必須要創(chuàng)新，無論是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新都必須以信息化為基礎(chǔ)，離不開信息化的支持。

四是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)提出以戰(zhàn)略成本管理思想為內(nèi)涵的企業(yè)文化，把企業(yè)的一些新的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、集團(tuán)信息通報給職工，使職工增強(qiáng)自豪感和以廠為榮的觀念。

五是實(shí)施人才戰(zhàn)略。一方面要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的人力資源戰(zhàn)略，加快企業(yè)高層次研發(fā)人才和技能人才的引進(jìn)、培養(yǎng)，提高企業(yè)獲取、共享和應(yīng)用知識的能力，提高企業(yè)市場競爭力。另一方面要提高財務(wù)人員成本管理水平。對于財務(wù)人員來說，不僅應(yīng)具備會計職業(yè)道德、系統(tǒng)的專業(yè)理論知識，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)工藝及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）具體措施　主要包括：

一是進(jìn)一步和直接供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，避免采購和中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易費(fèi)用，降低成本；與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商建立雙向信息交流平臺，實(shí)現(xiàn)雙方產(chǎn)供銷等信息的共享，并通過實(shí)時動態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)“即時采購”和“零庫存”，節(jié)約儲存成本。

二是建立現(xiàn)代物流中心，改善運(yùn)輸管理，對那些供應(yīng)質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時的誠信戰(zhàn)略供應(yīng)商，給予進(jìn)場物料的免檢權(quán)利。同時采取措施，降低物流運(yùn)輸成本和用電成本。

三是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)應(yīng)在分析價值鏈的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程按戰(zhàn)略成本管理的要求進(jìn)行改進(jìn)。

四是消除不增值作業(yè)。企業(yè)要根據(jù)作業(yè)的成本動因分析，對不增值的作業(yè)進(jìn)行改善、消除，來提高企業(yè)的作業(yè)效率。

五是改進(jìn)成本核算方式。企業(yè)要運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的理念，適時采用作業(yè)成本法，改進(jìn)對企業(yè)采購與運(yùn)輸成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等的核算方式，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策將有限的資源流向能為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤的顧客需求。

六是建立激勵機(jī)制。企業(yè)每年應(yīng)進(jìn)行一次評價考核，并據(jù)此作為晉升調(diào)薪的依據(jù)。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責(zé)任單位在成本管理實(shí)施過程中能強(qiáng)化職責(zé)，適時調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而達(dá)到成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的，持續(xù)提高企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

［1］譚英平：《中國鋼鐵工業(yè)出口競爭力的國際比較》，《蘭州學(xué)刊》2009年第8期。

［2］周穎：《基于協(xié)同技術(shù)的鋼鐵企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究》，《武漢科技大學(xué)學(xué)報》2009年第6期。

［3］躍華、袁天榮：《論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法》，《會計研究》2001年第2期。

［4］裴安遙：《鋼鐵行業(yè)的自我發(fā)展與鋼鐵企業(yè)的自我發(fā)展》，《冶金管理》2005年第8期。

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鋼鐵企業(yè)的成本管理就是對鋼材產(chǎn)品形成過程中所耗費(fèi)的一系列資源進(jìn)行有效地規(guī)劃和控制，主要包括鋼材成本的預(yù)測、決策、核算、分析和評價等，它們相互依存，相互結(jié)合地在成本管理中發(fā)揮著重要作用。

2.鋼鐵企業(yè)成本管理的重要性

研究鋼鐵制造業(yè)的成本管理，對于我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，尤其是在鋼鐵行業(yè)普遍虧損的現(xiàn)階段，成本管理在鋼鐵企業(yè)管理中處于極其重要的戰(zhàn)略地位。

首先，成本管理能改善鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營管理工作。成本管理促使各責(zé)任單位加強(qiáng)管理，厲行節(jié)約，從而改善整個企業(yè)的經(jīng)營管理。

其次，成本管理能增強(qiáng)鋼鐵企業(yè)成本資料的準(zhǔn)確性。成本管理是貫穿于成本形成的全過程，主要任務(wù)在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，糾正不利差異，這些工作是以真實(shí)、準(zhǔn)確的實(shí)際資料為依據(jù)的，所以要求相應(yīng)的成本資料必須符合實(shí)際，原始記錄工作必須健全。

第三，成本管理能促使鋼鐵產(chǎn)品的成本降低，增強(qiáng)企業(yè)在市場上抵御風(fēng)險的能力，提高企業(yè)的核心競爭力。

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題

近年來，伴隨著國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的引入，我國鋼鐵企業(yè)的成本管理工作也取得了較大發(fā)展，一些好的管理經(jīng)驗(yàn)如全面預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、內(nèi)部模擬市場運(yùn)作、績效管理等也為多數(shù)企業(yè)采用。但從整體上看，我國多數(shù)鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型企業(yè)的成本管理觀念落后、成本信息無法滿足管理的需要等一系列原因?qū)е鲁杀竟芾硭捷^為落后，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.成本管理觀念落后，缺乏戰(zhàn)略成本管理的理念

鋼鐵企業(yè)屬于資金密集型的行業(yè)，固定資產(chǎn)、存貨及土地一般占總資產(chǎn)的70%以上，具有技術(shù)裝備多、投資量大、資金周轉(zhuǎn)較慢、投資回收期較長的特點(diǎn)。長期以來，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會組織開展各類鋼鐵料消耗、燃料消耗、噸鋼費(fèi)用等成本指標(biāo)的對標(biāo)挖潛工作，鋼鐵企業(yè)通過對標(biāo)挖潛降低生產(chǎn)成本已卓有成效。但是我們應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的成本不僅僅是所耗費(fèi)的各種原材料、燃料、動力、人工、維修等各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的控制，實(shí)際上涵蓋了可能發(fā)生的各種預(yù)計成本，如市場成本、質(zhì)量成本、創(chuàng)新成本、機(jī)會成本等。我國鋼鐵企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略成本管理的理念，成本管理觀念依然很落后，仍停留在傳統(tǒng)的、狹隘的節(jié)約支出、減少費(fèi)用的層面上來控制成本，片面追求降低成本乃至費(fèi)用最小化，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。這不是積極的成本管理理念，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)等硬件設(shè)施不變的條件下，我們可以發(fā)現(xiàn)，成本降低的幅度是有限的，過分地控制成本費(fèi)用，可能會導(dǎo)致質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。例如，有的鋼鐵企業(yè)為了降低費(fèi)用，減少對設(shè)備的必要投入，導(dǎo)致設(shè)備失修現(xiàn)象嚴(yán)重；也有的鋼鐵企業(yè)缺乏必要的科技投入，造成鋼材產(chǎn)品技術(shù)附加值低，難以形成核心技術(shù)。從長遠(yuǎn)來看，設(shè)備失修、技術(shù)落后、產(chǎn)品附加值不高、質(zhì)量異議、缺乏核心技術(shù)將會導(dǎo)致成本上升，缺乏競爭力。

2.成本信息不夠精準(zhǔn)，無法滿足管理的需要

傳統(tǒng)的成本核算制度在我國鋼鐵企業(yè)中仍然占主導(dǎo)地位，對間接費(fèi)用的分配主要依據(jù)產(chǎn)量、工時或臺時，這種制度的優(yōu)勢主要是簡便易操作，在產(chǎn)品品種少或間接費(fèi)用低的情況下采用傳統(tǒng)的核算制度并不會對成本產(chǎn)生較大沖擊。但現(xiàn)代鋼企與過去相比已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，大眾化的建設(shè)用鋼材市場需求已經(jīng)飽和，附加值更高的鋼材產(chǎn)品才更有競爭力，這些產(chǎn)品品種繁多、規(guī)格各異，簡單地用工時或臺時對大額的間接費(fèi)用進(jìn)行分配，難以精確地體現(xiàn)不同品種規(guī)格的成本情況，可能會導(dǎo)致盈利能力差的品種規(guī)格其效益被放大，而盈利狀況好的產(chǎn)品反而受到限制，企業(yè)綜合效益下降甚至出現(xiàn)虧損。再加上，能源介質(zhì)計量手段落后的企業(yè)比較普遍，導(dǎo)致能源成本的管理非常被動，往往是在各工序之間進(jìn)行數(shù)據(jù)上的平衡，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象得不到有效控制，責(zé)任主體無法落實(shí)。廢鋼、煤氣、蒸汽等各類回收物料沒有完善的價格體系，沖減項(xiàng)過高或過低現(xiàn)象比比皆是。廠內(nèi)物料倉儲、配送、倒運(yùn)成本沒有準(zhǔn)確的單位成本信息，籠統(tǒng)地由所有工序平均分擔(dān)。這一系列因素導(dǎo)致我國鋼鐵企業(yè)成本信息不夠準(zhǔn)確，制約著成本管理的發(fā)展。

3.成本管理的主體單一，沒有形成全員參與的氛圍

大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的普通員工基本沒有成本管理的意識，甚至一些高層管理人員在參與經(jīng)營過程中都不從成本的角度出發(fā)考慮問題。例如，一些負(fù)責(zé)原料采購的部門領(lǐng)導(dǎo)及成員，在鐵礦的采購過程中不統(tǒng)籌考慮最優(yōu)的原料結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗麄兊男匠瓴⒉慌c生產(chǎn)廠礦的成本掛鉤。成本管理應(yīng)該是財務(wù)人員以及少數(shù)負(fù)責(zé)經(jīng)營的管理人員的事情，成本、效益應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，生產(chǎn)工序、作業(yè)區(qū)、班組的職工僅僅是生產(chǎn)者，這是存在于鋼鐵企業(yè)員工中的普遍想法。生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，企業(yè)的效益、市場的需求不與他們相關(guān)，因此他們感受不到市場的壓力，對控制成本沒有積極性，即便是造成浪費(fèi)也無動于衷。

三、改善鋼鐵企業(yè)成本管理的對策

企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源之一就是成本，行之有效的成本管理體系不但能提升盈利能力，也能提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)核心競爭力。

1.樹立戰(zhàn)略成本管理的思想

許多鋼鐵企業(yè)在成本管理方面的考慮往往是短期的，只專注于管理年度的預(yù)算以及每月的成本支出。隨著市場經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，市場范圍日益擴(kuò)大，競爭愈加激烈，鋼鐵企業(yè)必須從更大范圍和更長遠(yuǎn)的生存發(fā)展角度去研究成本管理問題，要有符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的成本策略。成本戰(zhàn)略是使鋼鐵企業(yè)長期維持低成本地位，在低成本的基礎(chǔ)上通過價格建立競爭優(yōu)勢，通俗地講，就是以最小的成本，獲得盡可能多的價值，從而提供最佳的盈利基礎(chǔ)。例如，新鋼種、新冶煉技術(shù)、新軋制工藝的研發(fā)將極大提升產(chǎn)品的附加值，帶來市場份額的擴(kuò)大，盡管產(chǎn)品新功能的增加會導(dǎo)致成本的相應(yīng)增加，但只要該部分的成本增加可以提高產(chǎn)品在市場上的競爭力，并最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種增加的成本就是有利的，這是成本效益的概念。再舉一個例子，引進(jìn)新設(shè)備雖然增加短期支出，但可以帶來長期的設(shè)備維護(hù)成本的節(jié)約，生產(chǎn)效率的提高，從而提高企業(yè)的整體效率；為減少殘次品的數(shù)量而增加相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)等費(fèi)用，盡管近期成本會有所增加，但會減少產(chǎn)品的質(zhì)量賠付并能提高產(chǎn)品在市場上的信譽(yù)，從而帶來更多的回報。

2.引入作業(yè)成本法

作業(yè)成本法更有利于提供精準(zhǔn)的產(chǎn)品成本信息，它是針對傳統(tǒng)成本核算制度下對間接費(fèi)用分配不夠合理的缺陷而提出的先進(jìn)的成本核算管理制度。在作業(yè)成本制度下，所有的間接費(fèi)用開始不直接分配給產(chǎn)品，而是在各作業(yè)之間分配，繼而依據(jù)因果關(guān)系將作業(yè)成本分配到最終產(chǎn)品上，由此作業(yè)成本和產(chǎn)品成本計算更準(zhǔn)確。在計算作業(yè)成本之前，首先要明確鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的主要作業(yè)。以筆者所在的鋼鐵公司為例，主要基本作業(yè)有原料的運(yùn)輸、倉儲、倒運(yùn)、化驗(yàn)、磁選、浮選、燒結(jié)、高爐冶煉、轉(zhuǎn)爐冶煉、精煉、連鑄、酸洗、退火、軋制、精整、質(zhì)檢、包裝等，歸集資源成本到這些作業(yè)，形成作業(yè)成本庫，在此基礎(chǔ)上確定作業(yè)成本動因，將作業(yè)成本庫的成本分配到成本對象。

3.引入標(biāo)準(zhǔn)成本制度

標(biāo)準(zhǔn)成本法是以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法。鋼鐵聯(lián)合企業(yè)一般以鐵礦石和焦煤為主要原料生產(chǎn)成鐵水進(jìn)而煉成粗鋼，并將粗鋼軋制成各種品種不一、規(guī)格不同的鋼材。由于鋼鐵企業(yè)采購的鐵礦石、球團(tuán)礦、焦煤或焦炭等主要原燃料受市場、區(qū)域等因素影響，價格、品味、硫分、灰分、粒度、強(qiáng)度、水分等指標(biāo)并不穩(wěn)定，因此在鐵前系統(tǒng)并不適宜采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。而鋼后生產(chǎn)系統(tǒng)受外界影響相對較小，鋼鐵料消耗、輔助材料消耗、軋輥消耗、動力能源消耗等可以引用標(biāo)準(zhǔn)成本制度進(jìn)行管理。各項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定和修訂是關(guān)鍵，需要生產(chǎn)、技術(shù)、工藝各方面的專業(yè)人員對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，同時還要考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的水平，對用以控制原料、人工、燃料動力、勞務(wù)等的數(shù)量與金額分別制定標(biāo)準(zhǔn)，以便對這些成本加以控制。

4.完善內(nèi)部價格體系

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1.1低碳經(jīng)濟(jì)意識不強(qiáng)

盡管現(xiàn)在的員工整體水平有所上升，然而，從目前鋼鐵企業(yè)的人員組成來看，員工的綜合素質(zhì)還有一定的差距，尤其是對于那些小型鋼廠而言，基于低碳經(jīng)濟(jì)背景下，由于鋼鐵企業(yè)成本的提升，會給員工帶來不利的影響，使員工的薪酬水平有所下降，這樣一來，許多員工就會存在不滿的心理，有時還會存在抵觸情緒，同時，在這些人群中，也有一些領(lǐng)導(dǎo)層對低碳經(jīng)濟(jì)沒有全面的理解，雖然國家在鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面做出許多新的要求，同時根據(jù)存在的問題也采取了有效的措施加以應(yīng)對，但是，由于一些企業(yè)對這一概念以及其相應(yīng)的內(nèi)涵認(rèn)識還不夠全面，進(jìn)而就會使這些措施不能進(jìn)行有效的落實(shí)，盡管企業(yè)在短期內(nèi)能夠獲得穩(wěn)定的利潤，然而，如果從長期來看，伴隨著鋼鐵企業(yè)內(nèi)外政策的變化，就會導(dǎo)致其經(jīng)營成本不斷增加，進(jìn)而給企業(yè)帶來不利的影響［1］。

1.2低碳成本信息不完善

現(xiàn)階段，隨著低碳經(jīng)濟(jì)理念的不斷深入，對于鋼鐵企業(yè)而言，其在許多方面有了新的變化，如與以往的成本管理工作相比，有了非常顯著的變化，主要表現(xiàn)在動態(tài)可變性。通常情況下，根據(jù)鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本管理也在不斷的更新，基于這一現(xiàn)狀，就對相關(guān)的成本管理人員提出了更高的要求，要求其能夠快速、有效的掌握相關(guān)信息，并且要及時對這些信息進(jìn)行整理與分析，進(jìn)而有利于企業(yè)進(jìn)行參考。然而，在現(xiàn)如今，盡管企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到低碳經(jīng)濟(jì)模式下，但是在成本管理中，仍然是以往的粗放管理，這樣一來，就會使管理人員不能科學(xué)的測量碳排放，進(jìn)而導(dǎo)致管理工作與這一模式不能進(jìn)行有機(jī)的整合，往往會給企業(yè)的相關(guān)工作帶來不利的影響。

1.3低碳成本管理制度不配套

從經(jīng)濟(jì)學(xué)來講，如果企業(yè)的發(fā)展理念有所差異，那么，相應(yīng)的成本管理制度就有所差異，然而，在現(xiàn)階段，對于鋼鐵企業(yè)來講，盡管這一理念普及到了各個崗位，但是，相應(yīng)的財務(wù)政策還沒有得到有效的落實(shí)，在其核算的過程中，以及在具體的管控中，通常運(yùn)用的還是以往的核算方法，這一方法不能有效滿足低碳經(jīng)濟(jì)模式的相關(guān)要求。除此之外，根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)的成本管理工作可知，事后管理非常明顯，往往對事前規(guī)劃與事中控制沒有深刻的認(rèn)識，進(jìn)而在具體的工作中沒有很好的加以落實(shí)，并沒有認(rèn)識到其重要性，這樣一來，使得整個成本管理工作并沒有高質(zhì)量的運(yùn)行，與此同時，還處于被動應(yīng)付的狀態(tài)。通常情況下，只有發(fā)現(xiàn)成本有所增加，才去做相應(yīng)的調(diào)查，眾所周知，就會導(dǎo)致成本管控失敗，基于這一現(xiàn)狀，鋼鐵企業(yè)一定要注重成本管理制度，并且還應(yīng)該針對存在的問題及時采取措施加以解決，做到事前、事中、事后的有效控制，進(jìn)而確保企業(yè)具有良好的發(fā)展空間［2］。

2低碳經(jīng)濟(jì)視角下鋼鐵企業(yè)成本管理對策

2.1加強(qiáng)低碳意識宣傳培養(yǎng)

現(xiàn)階段，鋼鐵企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須走低碳發(fā)展道路，所以，對于鋼鐵企業(yè)而言，一定要深刻認(rèn)識到低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用，再者，企業(yè)的各個崗位都應(yīng)該認(rèn)識到只有走低碳經(jīng)濟(jì)之路，才能確保成本管理效果得到顯著的成效。因此，在具體的工作中，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該做好相應(yīng)的宣傳工作，與此同時，在進(jìn)行宣傳的過程中，主要從培養(yǎng)企業(yè)文化入手，把低碳經(jīng)濟(jì)模式有效融入到企業(yè)文化中。在這一過程中，企業(yè)要做持續(xù)性的宣傳，進(jìn)而使企業(yè)的所有員工能夠?qū)Φ吞冀?jīng)濟(jì)有一個全面的了解，要想做好這一工作，可以通過喜聞樂見的方式，進(jìn)而對低碳經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢與內(nèi)涵進(jìn)行全面的宣傳。再者，當(dāng)員工深刻認(rèn)識到其重要性時，就要對成本管理工作進(jìn)行有效的宣傳，將成本管理工作貫穿在整個企業(yè)中，同時，在發(fā)展的過程中，相關(guān)的工作人員還要對成本的整體架構(gòu)進(jìn)行明確，進(jìn)而確保企業(yè)工作的穩(wěn)定運(yùn)行，使其擁有良好的經(jīng)濟(jì)效益［3］。

2.2建立科學(xué)的低碳成本管理制度

根據(jù)現(xiàn)階段低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平來講，為了能夠建立一套完整的成本管理制度，這時，相關(guān)的工作人員要加以重視，進(jìn)而要通過這一制度來規(guī)范各個工作流程，使整個工作流程能夠穩(wěn)定的運(yùn)行。因此，在制度的規(guī)劃中，企業(yè)要進(jìn)行及時、全面的調(diào)研，尤其應(yīng)該到大型企業(yè)中進(jìn)行調(diào)研，進(jìn)而對這些企業(yè)如果發(fā)展低碳成本管理進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)，并且總結(jié)一些適合自身企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，以便在后續(xù)的工作中加以參考與使用。與此同時，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況，制定一套有效的管理制度，在這一制度中，要涉及成本管理的方方面面，要對預(yù)算制度進(jìn)行全面的制定，并且還應(yīng)該對各個崗位預(yù)算情況進(jìn)行研究，明確年度預(yù)算控制計劃，進(jìn)而在其執(zhí)行的過程中，將以往的事后控制轉(zhuǎn)化成前期和中期控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對整個工作的動態(tài)掌握，這是非常重要的。

2.3全面強(qiáng)化低碳成本管理人員的綜合素質(zhì)

根據(jù)這一發(fā)展模式可知，在平常的工作中，要對工作人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，進(jìn)而提高其綜合素質(zhì)，在具體實(shí)施過程中應(yīng)充分借助培訓(xùn)這一利器實(shí)現(xiàn)成本管理人員綜合素質(zhì)持續(xù)有效的提升;在培訓(xùn)過程中應(yīng)注意理論培訓(xùn)與實(shí)踐培訓(xùn)相融合，全面提升培訓(xùn)質(zhì)量，確保成本管理人員能夠滿足具體工作需要。這樣不僅有助于提升培訓(xùn)效果，同時還有助于提升成本管理人員參與到培訓(xùn)中的積極性與主動性［4］。

2.4全面推進(jìn)鋼鐵去產(chǎn)能交易平臺

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1前言

鋼鐵企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)平臺建立的前提是生產(chǎn)線上線的同時信息化系統(tǒng)同步上線，再原有信息化系統(tǒng)積累了大量生產(chǎn)成本相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)分析。信息化系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)公司統(tǒng)一的編碼體系，包括組織機(jī)構(gòu)、物料、設(shè)備、供應(yīng)商、客戶以及財務(wù)相關(guān)的編碼（如科目等）等編碼體系；設(shè)計、分解和細(xì)化公司生產(chǎn)期的供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)流程，制定支撐各業(yè)務(wù)流程在信息化平臺上順暢運(yùn)行的業(yè)務(wù)規(guī)范；建立起了流程管理體系。在規(guī)范的體系架構(gòu)下，企業(yè)的供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備等主要生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)的業(yè)務(wù)，并在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺上順暢運(yùn)行。成本管理信息系統(tǒng)是提高成本預(yù)測管理為公司決策層提供直觀、可靠分析數(shù)據(jù)的平臺，是國內(nèi)以業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其他導(dǎo)入數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立在數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)上的成本利潤管理分析體系平臺，及分析展示于一體，明細(xì)報表與直觀圖表相結(jié)合。

2平臺構(gòu)建內(nèi)容

建立成本管理信息系統(tǒng)需要建立一整套費(fèi)用、成本、利潤及指標(biāo)分析系統(tǒng)，只有將這些數(shù)據(jù)綜合起來才可能做到計劃的高效、預(yù)測準(zhǔn)確、分析透徹。因此成本管理信息系統(tǒng)的開發(fā)主要著眼于以下及方面：

2.1計劃和預(yù)測成本分析模塊

其中功能實(shí)現(xiàn)了包括計劃價格導(dǎo)入、計劃分品種產(chǎn)量導(dǎo)入、計劃分品種消耗導(dǎo)入、計劃費(fèi)用導(dǎo)入、計劃分品種來料價格導(dǎo)入等。

總成本變動因素分析：計劃成本因素分析包括計劃比上期，計劃比年計劃、計劃比上期預(yù)計、預(yù)測成本因素分析包括預(yù)測比上期、預(yù)測比計劃、預(yù)測比年計劃。每項(xiàng)比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結(jié)構(gòu)對比、噸鋼固定費(fèi)對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點(diǎn)指標(biāo)對比。

工序成本對比：計劃成本與任意期間實(shí)際成本對比含綜合和分品種、不同版本計劃間成本對比、累計計劃和任意期間實(shí)際（累計）成本或年計劃成本對比。

2.2實(shí)際成本分析模塊

其功能實(shí)現(xiàn)了總成本變動因素分析：成本因素分析包括實(shí)際比上月，實(shí)際比年計劃、實(shí)際比本期計劃、實(shí)際比本期預(yù)計。每項(xiàng)比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結(jié)構(gòu)對比、噸鋼固定費(fèi)對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點(diǎn)指標(biāo)對比。

工序成本對比：實(shí)際成本與任意期間實(shí)際成本或計劃成本對比表含綜合和分品種，這里的對比表也包含上述全部因素分析項(xiàng)目。

2.3實(shí)際成本對比匯總分析模塊

根據(jù)工廠、產(chǎn)線、物料、鋼號、組距、規(guī)格等維度實(shí)現(xiàn)任意輸入期間的實(shí)際成本對比分析，并按照對比分析的結(jié)果根據(jù)物料、鋼號維度實(shí)現(xiàn)實(shí)際成本的匯總分析，從不同的角度反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的成本。為實(shí)現(xiàn)制造成本精準(zhǔn)預(yù)測建立堅實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營決策風(fēng)險控制以及提升獲利能力的經(jīng)營目標(biāo)。

工序成本對比表-實(shí)際比實(shí)際（分物料、鋼號、組距、規(guī)格）：指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的實(shí)際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的任意期間實(shí)際成本，這里的對比表也包含上述全部因素分析項(xiàng)目。

工序成本匯總表-實(shí)際比實(shí)際（分物料、鋼號、組距、規(guī)格）：在對比表的基礎(chǔ)上，對成本、產(chǎn)量指標(biāo)，指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的實(shí)際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規(guī)格的任意期間實(shí)際成本，根據(jù)物料或鋼號進(jìn)行匯總展示。

2.3.1費(fèi)用管理模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)各部門費(fèi)用由成本中心報表抓取費(fèi)用明細(xì)；實(shí)現(xiàn)部門及總費(fèi)用計劃及預(yù)計數(shù)據(jù)錄入，費(fèi)用對比表含累計計劃、累計實(shí)際、任意月份、年計劃月均；實(shí)現(xiàn)分管費(fèi)用的統(tǒng)計等報表及統(tǒng)計需求。

2.3.2利潤分析模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)抓取分品種計劃成本功能；實(shí)現(xiàn)與計劃單利表數(shù)據(jù)共享功能；實(shí)現(xiàn)不同版本計劃利潤差異對比；實(shí)現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線及分大類利潤構(gòu)成；實(shí)現(xiàn)計劃、預(yù)計及實(shí)際利潤對比因素分析比上月、比計劃、比預(yù)計；實(shí)現(xiàn)其他統(tǒng)計需求。

2.3.3價格管理模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)了月計劃價格編制，數(shù)據(jù)含：期初庫存量、庫存價格、本期預(yù)計到貨量、本期預(yù)計消耗量、本期采購價格、本期預(yù)計消耗價格、本期期末預(yù)計庫存、本期期末預(yù)計價格、下期計劃到貨量、下期計劃采購量、下期計劃采購價、下期計劃消耗量、下期計劃消耗價等數(shù)據(jù)。

價格分析：實(shí)現(xiàn)任意月份實(shí)際價格、計劃價格、年計劃、預(yù)測價格間的對比分析，實(shí)現(xiàn)按單個物料、物料類別等價格分析，以及累計價格分析。

2.3.4單利分析模塊

其功能主要實(shí)現(xiàn)了計劃單利、預(yù)計單利的測算，并與現(xiàn)有實(shí)際單利表結(jié)合，實(shí)現(xiàn)分品種、分產(chǎn)線、分大類等多方式單利對比分析；實(shí)現(xiàn)品種結(jié)構(gòu)對利潤影響測算，根據(jù)測算結(jié)果指導(dǎo)或優(yōu)化品種計劃或生產(chǎn)。

3構(gòu)建意義

通過成本管理信息系統(tǒng)的開發(fā)不但可以整合分散數(shù)據(jù)資源，而且能夠?yàn)橛脩籼峁┲庇^可靠的數(shù)據(jù)分析報表。大幅減少用戶繁重的數(shù)據(jù)錄入、手工整理等機(jī)械工作，減少企業(yè)相關(guān)的管理人員的投入，使成本利潤管理人員能夠有更多的時間和精力投入到分析中去，為公司決策提供有力支持。

（1）通過成本管理信息平臺的開發(fā)，使系統(tǒng)內(nèi)的實(shí)際數(shù)據(jù)和系統(tǒng)外的計劃，預(yù)計數(shù)據(jù)集成在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺上，整合信息孤島，為數(shù)據(jù)信息分析提供堅實(shí)的基礎(chǔ)；

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絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的原材料成本在企業(yè)總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業(yè)往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業(yè)的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調(diào)配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟須控制

鋼鐵企業(yè)的物流成本主要是由采購成本、運(yùn)輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業(yè)物流環(huán)節(jié)的成本占總成本的比例較大。即:由最初的原材料的采購、運(yùn)輸，到鐵前的焦化、燒結(jié)，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當(dāng)廠區(qū)內(nèi)對大量的原材料及半成品進(jìn)行運(yùn)輸，其運(yùn)輸?shù)倪^程也較繁雜，包括廠內(nèi)搬運(yùn)、吊運(yùn)及維檢等，還包括一些輔的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據(jù)數(shù)據(jù)的不完全統(tǒng)計，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業(yè)的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業(yè)而言，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產(chǎn)品的積壓、減少存儲費(fèi)用、建立合理的運(yùn)輸體制是控制物流成本的有效環(huán)節(jié)。

1.3管理理念有待改變

長期以來，鋼鐵企業(yè)管理人員存在一種錯誤的認(rèn)識:即成本管理僅僅為少數(shù)管理人員的職責(zé)，且成本效益應(yīng)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而車間領(lǐng)導(dǎo)以下的職工均屬于生產(chǎn)者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導(dǎo)致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調(diào)動起來，最終導(dǎo)致鋼鐵資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。另外，企業(yè)內(nèi)部還缺少戰(zhàn)略成本管理理念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指使企業(yè)能夠獲取持久的競爭性，進(jìn)而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供成本信息，針對不同的戰(zhàn)略組織采取不同的成本管理。而在實(shí)際的成本管理中，當(dāng)前很少有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理理念，并且大多數(shù)財務(wù)人員忙于日常的核算業(yè)務(wù)，較少的參與到鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營活動中，也就不能夠?yàn)槠髽I(yè)的成本管理決策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待創(chuàng)新

當(dāng)前，我國還有部分鋼鐵企業(yè)的成本管理計劃根據(jù)上一年的生產(chǎn)成本來進(jìn)行確定，在生產(chǎn)成本的控制上僅僅通過人為的調(diào)節(jié)，較難反映企業(yè)生產(chǎn)成本的實(shí)際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實(shí)際管理中鋼鐵企業(yè)的收入預(yù)期僅僅通過粗放的形式進(jìn)行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業(yè)的整體盈利。

二、鋼鐵企業(yè)如何進(jìn)行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根據(jù)上述已充分認(rèn)識到大宗原料的管理在鋼鐵企業(yè)的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業(yè)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。在原材料的采購環(huán)節(jié)有很多可以進(jìn)行控制的地方，如根據(jù)材料質(zhì)量、數(shù)量等綜合方式對材料進(jìn)行議價，若需要大批量的采購則應(yīng)與供應(yīng)商簽訂好協(xié)議，根據(jù)數(shù)量及質(zhì)量比例，遇到不合格情況則可相應(yīng)進(jìn)行折扣轉(zhuǎn)讓。當(dāng)前已有很多鋼鐵企業(yè)對廢鋼鐵進(jìn)行回收，可相應(yīng)增加企業(yè)利潤。對能源介質(zhì)的成本也應(yīng)進(jìn)行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，防止資源浪費(fèi)現(xiàn)象。

2.2加強(qiáng)物流成本的管理

由于鋼鐵企業(yè)物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進(jìn)行管理極為重要。鋼鐵企業(yè)可實(shí)行供應(yīng)鏈管理，進(jìn)而方便與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，當(dāng)合作關(guān)系較穩(wěn)定時則可實(shí)現(xiàn)單源供應(yīng)。為了有效改進(jìn)存貨儲存不合理的現(xiàn)象，鋼鐵企業(yè)則可完善原料的采購計劃，對采購模式進(jìn)行控制。特別應(yīng)注重生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行合理安排，減少各個環(huán)節(jié)由于原料問題而停工發(fā)生的概率，提高廠內(nèi)的運(yùn)輸效率，對沒有必要的搬卸費(fèi)用及物流流動則可相應(yīng)減少，這樣就能夠減少物流成本。

2.3實(shí)施戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠(yuǎn)的角度進(jìn)行問題的分析和考慮，戰(zhàn)略成本管理是從長遠(yuǎn)的角度為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行全面的考慮，為企業(yè)提供更大更長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。鋼鐵企業(yè)中應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)成本管理的前瞻性，制定一個市場調(diào)查，了解市場的發(fā)展動向，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業(yè)成本投資效率和成本管理效率提升。企業(yè)的財務(wù)部門需要對戰(zhàn)略成本管理工作進(jìn)行合理的安排，保證各個環(huán)節(jié)的工作都有依據(jù)，并有序的進(jìn)行。根據(jù)國家的政策，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行分析，制定一個適合的戰(zhàn)略成本管理方案。此外，將戰(zhàn)略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統(tǒng)的成本管理中少數(shù)人關(guān)心、多數(shù)人應(yīng)付的局面，對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)整理，借助于ERP系統(tǒng)，對成本數(shù)據(jù)可進(jìn)行更為精確的收集，進(jìn)而為成本管理奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

2.4實(shí)施日成本管理

所謂日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)內(nèi)部一天所發(fā)生的資源耗費(fèi)分配到收益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算及分析進(jìn)而建立一套較為完整的成本控制系統(tǒng)。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進(jìn)行總結(jié)、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進(jìn)而增強(qiáng)成本的透明性，為成本控制創(chuàng)造有利條件。鋼鐵企業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)是較為重要的過程，可在生產(chǎn)流程上的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)精確的核算及其控制。如采取日結(jié)算的產(chǎn)品成本核算方式，將各個加工生產(chǎn)部分每天所要生產(chǎn)產(chǎn)品的成本信息進(jìn)行匯總，生產(chǎn)進(jìn)度，及所消耗的能源介質(zhì)等成本信息進(jìn)行反饋，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每日了解成本信息，進(jìn)而相應(yīng)的調(diào)整成本管理。還能夠在反饋的過程當(dāng)中，對生產(chǎn)方法進(jìn)行改進(jìn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而最大限度提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。

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由于鋼鐵行業(yè)發(fā)展的歷史原因和市場競爭加劇，目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業(yè)是典型

的高資源和高能源消耗企業(yè)，無間斷供水供電是建設(shè)鋼鐵廠的必要條件，而我國許多鋼鐵企業(yè)分布在人口密集、資源稀缺的大中城市，不利于降低產(chǎn)品的成本。鋼鐵企業(yè)屬于大規(guī)模投資企業(yè)，我國鋼鐵企業(yè)雖然發(fā)展比較迅猛，但大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模尚不能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，只有少數(shù)大型鋼鐵集團(tuán)如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業(yè)達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。鋼鐵企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)，對降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生負(fù)面影響。

鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料，我國鐵礦石主要依賴進(jìn)口，鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價格的敏感度較強(qiáng)。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲，使國內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔(dān)了更多的成本壓力，不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進(jìn)一步擴(kuò)大。改變現(xiàn)有工業(yè)布局、通過企業(yè)并購重組實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益等無疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑，但實(shí)施難度較大。相比較之下，改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平更具有現(xiàn)實(shí)意義。

2 我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題

我國鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊，但在成本管理中存在著一些共性問題，具體表現(xiàn)在以下方面。

2.1 原料采購、儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出

鋼鐵企業(yè)的物流量較大，涉及采購環(huán)節(jié)的鐵礦石、焦炭、廢鋼，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的燒結(jié)礦、生鐵、鋼坯，以及銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運(yùn)輸成本、儲存成本和管理成本等構(gòu)成。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高，約占產(chǎn)品總成本的20%～30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界發(fā)達(dá)國家8%～10%的水平。

我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)價格而忽略供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)，所采購的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負(fù)面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多；原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)急需的原材料儲備較少，因工藝的改進(jìn)和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存。由于缺乏合理的物流運(yùn)輸管理體制，車輛空載率高、重復(fù)搬運(yùn)、流動路徑不合理、運(yùn)輸效率低下的現(xiàn)象較突出，增加了產(chǎn)品成本。

2.2 成本數(shù)據(jù)不能滿足成本管理的需要

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長，各工序生產(chǎn)時間較短，副產(chǎn)品較多，物流復(fù)雜，客觀上需要及時和精細(xì)的成本數(shù)據(jù)。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本，核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本，不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè)，但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系，不利于反映環(huán)境治理和保護(hù)的成本。我國鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè)，還存在著成本核算基礎(chǔ)工作不扎實(shí)、計量不準(zhǔn)確的問題，如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼，未能區(qū)別計量或不予計量等。

2.3 缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念

戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢,提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需的成本信息,并在不同戰(zhàn)略下組織相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)成本管理要適應(yīng)企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，更加關(guān)注企業(yè)長期的、全局的成本驅(qū)動因素。在新的競爭環(huán)境下，我國鋼鐵企業(yè)進(jìn)入新的戰(zhàn)略調(diào)整階段，企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財務(wù)人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務(wù)，難以參與企業(yè)管理和提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)約，重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)和事后的成本管理，沒有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，不利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

3 改進(jìn)我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策

改進(jìn)我國鋼鐵企業(yè)成本管理問題，需要改進(jìn)企業(yè)物流成本管理，完善成本核算手段和方法，樹立戰(zhàn)略成本理念，創(chuàng)造成本優(yōu)勢以應(yīng)對最新的競爭環(huán)境。

3.1 建立完善的物流管理系統(tǒng)

改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，注重原料的質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。企業(yè)可實(shí)行供應(yīng)鏈管理，以便與供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系，甚至達(dá)到單源供應(yīng)。為改進(jìn)存貨儲存結(jié)構(gòu)不合理的問題，企業(yè)應(yīng)完善原料采購計劃，改進(jìn)采購模式。寶鋼60～70%的原料通過電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上透明采購，配合網(wǎng)上采購實(shí)行虛擬庫存和“零庫存”，大大降低庫存資金占用。

我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重設(shè)計順暢的生產(chǎn)物流路徑，合理安排生產(chǎn)流程，減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率；改進(jìn)運(yùn)輸管理，提高運(yùn)輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費(fèi)用。建立物流管理責(zé)任制，明確物流管理組織內(nèi)各層次和單位的職責(zé)范圍，加強(qiáng)考核。

3.2 充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技術(shù)具有先進(jìn)數(shù)據(jù)集成功能，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本有機(jī)結(jié)合，達(dá)到信息流、資源流、物流三流的有機(jī)統(tǒng)一，為成本分析、核算、控制提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)平臺的支持，通過實(shí)時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅(qū)動物流，切實(shí)有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助于信息技術(shù)，成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進(jìn)的信息平臺為實(shí)施先進(jìn)的成本核算方法（如作業(yè)成本法等）和將環(huán)境成本納入成本核算體系，創(chuàng)造了有利的條件。

3.3 樹立戰(zhàn)略成本管理觀念

戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。西方戰(zhàn)略成本管理主要有兩種形式，結(jié)構(gòu)性成本管理是指用組織、產(chǎn)品和流程設(shè)計的手段，建立符合戰(zhàn)略需要的成本結(jié)構(gòu)；執(zhí)行性成本管理則是指在某一特定戰(zhàn)略下，用計量和分析的手段評價成本業(yè)績。

我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)摒棄單純節(jié)約和降低成本的觀念，將成本管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)整緊密結(jié)合起來。戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)往往具有獨(dú)特的價值鏈。通過價值鏈分析，找出和消除不增值作業(yè)，降低企業(yè)的成本。成本動因分析有助于確定成本發(fā)生的原因，為降低和消除不必要的成本提供了途徑。

總之，在新的競爭環(huán)境和外在壓力下，我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重改進(jìn)成本管理水平，完善物流管理和成本核算，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，形成和強(qiáng)化企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

［1］陳健.我國鋼鐵企業(yè)的成本壓力解析［J］.價值工程，2006，（1）.

篇9

一、我國鋼鐵企業(yè)成本管理存在問題

1.成本管理的內(nèi)容不夠全面

受長期計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，沒有從戰(zhàn)略價值鏈的角度出發(fā)分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費(fèi)者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種成本管理觀念不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。主要表現(xiàn)在，第一，只注重對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研發(fā)成本、供應(yīng)成本和營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效；第二，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，將重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，而忽略了企業(yè)外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業(yè)由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關(guān)注分部內(nèi)部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導(dǎo)致了本該規(guī)模經(jīng)濟(jì)的鋼鐵企業(yè)由于成本較高而失去競爭力，企業(yè)整體績效下降。

2.成本管理觀念落后

在傳統(tǒng)成本管理中，鋼鐵企業(yè)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因?yàn)閺默F(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)更注重資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實(shí)現(xiàn)的效益。通過技術(shù)投入改善企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平來降低成本，從而產(chǎn)生更大的收益，這才是現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本。

3.成本管理方法和手段陳舊

從整體上講，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進(jìn)行核算和激勵的機(jī)制，造成了企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，致使企業(yè)的物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形，從而弱化了企業(yè)的整體優(yōu)勢，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統(tǒng)性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)了財務(wù)電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預(yù)測無能為力，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；只進(jìn)行生產(chǎn)成本核算，忽視供應(yīng)成本核算等等，這很難適應(yīng)社會主義市場條件下成本管理的要求。

4.對成本管理主體認(rèn)識有偏差

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，這種現(xiàn)象在國有鋼鐵企業(yè)中尤為明顯。

二、改善我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策

1.調(diào)整戰(zhàn)略布局，樹立全面成本管理思想

成本管理不應(yīng)僅僅局限在生產(chǎn)成本管理上，還應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構(gòu)建鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業(yè)，發(fā)揮鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內(nèi)也不乏這樣通過積極戰(zhàn)略重組形成較大產(chǎn)能的鋼鐵集團(tuán)。例如，山東濟(jì)鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團(tuán)、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產(chǎn)能，對降低成本也有著很好的效果。

2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制

成本管理作為企業(yè)管理的一個重要方面，它同國有企業(yè)改革的大背景緊緊地聯(lián)系在一起。我國鋼鐵企業(yè)大多是國有企業(yè)或者國家控股企業(yè)，因此能否建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制對鋼鐵企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代成本管理尤為關(guān)鍵。由于產(chǎn)權(quán)制度的改革不到位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制實(shí)際上并沒有得到根本的改變，企業(yè)離市場經(jīng)濟(jì)的要求還有一段距離，企業(yè)還沒有完全適應(yīng)競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進(jìn)方法和理念。所以，鋼鐵企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家政策，加大產(chǎn)權(quán)改革力度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)自身的成本管理工作建立一個良好的組織機(jī)制。

3.塑造適合企業(yè)自身的成本管理文化

傳統(tǒng)成本管理運(yùn)行機(jī)制過多地依靠行政手段來增強(qiáng)成本管理的外在約束力，難以發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性，更談不上塑造企業(yè)的成本管理文化，也就不可能在企業(yè)內(nèi)部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運(yùn)行機(jī)制也就缺乏一種內(nèi)在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經(jīng)驗(yàn)，并將其理論化為企業(yè)的行動綱領(lǐng)，進(jìn)一步形成企業(yè)獨(dú)有的成本管理文化，是企業(yè)成本管理活動的重要方面，而這正是傳統(tǒng)成本管理活動所忽視的內(nèi)容。筆者認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)管理實(shí)踐中，培育現(xiàn)代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)高級管理者要親自領(lǐng)導(dǎo)文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業(yè)的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習(xí)慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳，使企業(yè)上下形成濃厚的企業(yè)文化氛圍。第三，通過在企業(yè)內(nèi)部建立起明確的獎懲制度，對成本節(jié)約行為予以獎勵，對成本浪費(fèi)行為予以處罰，并在實(shí)施中予以嚴(yán)格貫徹。

4.提高財務(wù)人員成本管理素質(zhì)，加強(qiáng)成本管理基礎(chǔ)工作

任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業(yè)的成本競爭力，高素質(zhì)的財務(wù)成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現(xiàn)代成本管理在鋼鐵企業(yè)的順利應(yīng)用，對于財務(wù)人員來說，除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，不僅要懂會計和財務(wù)管理知識，熟悉生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的財務(wù)成本管理業(yè)務(wù)，同時也要熟悉生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，熟悉在建項(xiàng)目。財務(wù)成本人員和公司財務(wù)成本信息使用人員應(yīng)該全面參與公司財務(wù)成本信息化建設(shè)工作，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提出財務(wù)成本信息化建設(shè)的具體需求和建議。基礎(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的成本管理水平，并影響成本管理的實(shí)施效果。現(xiàn)代成本管理的實(shí)施依靠完善、準(zhǔn)確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學(xué)的原始資料，同時還要有技術(shù)部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實(shí)施現(xiàn)代成本管理，企業(yè)必須規(guī)范基礎(chǔ)工作。

5.加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)信息化是指企業(yè)利用通信、計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源的深度開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策效率和水平，從而提高經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，只有集團(tuán)化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但是在集團(tuán)化的同時，必須注意企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，使內(nèi)部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。

三、結(jié)束語

當(dāng)前，在現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑，尤其是在金融危機(jī)全面爆發(fā)的今天，這點(diǎn)顯得尤為重要。成本管理理論和實(shí)踐是與我國不同的經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)的過程中，根據(jù)傳統(tǒng)成本管理思想和實(shí)踐過程中的種種弊端，進(jìn)行成本管理思想和實(shí)踐方面的創(chuàng)新顯得十分必要。

參考文獻(xiàn)：

篇10

價值鏈的概念提出時間不上，最早是上世紀(jì)八十年代被管理大師波特提出，在此之后，價值鏈分析的方法在理論界和實(shí)務(wù)界得到了不斷的重視和拓展。企業(yè)管理者紛紛將價值鏈管理方法用于企業(yè)管理的各個領(lǐng)域。我們對價值鏈的研究起步較晚，研究方法比較單一，大多是對國外價值鏈分析理論和方法的直接引入，和國內(nèi)企業(yè)的切合度不高，無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。基于此，本文鋼鐵企業(yè)為研究背景，對價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的運(yùn)用進(jìn)行了探討。

一、運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈

鋼鐵企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括了焦化、 燒結(jié)、 煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋等多個流程。這些是由若干個價值鏈組成的一個作業(yè)增值鏈的系統(tǒng)，各個分廠和工藝之間有著明顯的作業(yè)聯(lián)系。鋼鐵企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部價值鏈分析就是通過對以上各個價值作業(yè)的成本和創(chuàng)造價值的過程，以及各個價值作業(yè)之間的聯(lián)系，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)降低的過程。明確了鋼鐵企業(yè)的各個價值鏈和作業(yè)鏈之間的關(guān)系后，就需要對作業(yè)進(jìn)行完整的分析，一般包括了以下步驟，一是明確哪些是增值作業(yè)，哪些是不增值作業(yè)。同時分析各個作業(yè)在價值鏈中的重要程度。二是把鋼鐵企業(yè)各個作業(yè)和類似企業(yè)進(jìn)行對比分析，分析他們之間的聯(lián)系以及區(qū)別，同時要區(qū)分高效作業(yè)和無效作業(yè)，看各個作業(yè)是否增值，以及完成的效率如何。

內(nèi)部價值鏈分析是鋼鐵企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理的核心和關(guān)鍵。目前，在鋼鐵企業(yè)的實(shí)踐中，開展的價值鏈分析多屬于是定性分析，還缺乏必要的定量分析管理，為其進(jìn)行價值鏈管理帶來了諸多困難。本文認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)由于作業(yè)流程明顯，各個分廠之間不但是獨(dú)立的作用過程，而且在鋼鐵企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢情況下，各個分廠一般都進(jìn)行了獨(dú)立的成本核算，因此，為價值鏈在戰(zhàn)略成本中的運(yùn)用提高了較好的信息基礎(chǔ)，也為其進(jìn)行定量模型的運(yùn)用提供了便利條件。首先，鋼鐵企業(yè)要根據(jù)價值鏈中的各個因素關(guān)系，去識別價值鏈中的單項(xiàng)價值活動因素；其次，需要對價值鏈過程進(jìn)行作業(yè)分析，區(qū)分那些是增值作業(yè)，那些是非增值作業(yè)，進(jìn)而減少或降低增值作用，來確認(rèn)價值鏈的優(yōu)化途徑。再次，要對增值部分通過標(biāo)準(zhǔn)成本的建立來分析其價值活動的有效性，以及進(jìn)行價值改造的途徑。最后，可以通過數(shù)量模型的建立，來將各個價值鏈作業(yè)進(jìn)行有機(jī)聯(lián)。例如：可以對各個分廠所消耗的作業(yè)進(jìn)行資源量統(tǒng)計，并進(jìn)行資源成本的計算，在此基礎(chǔ)上加上原料投入和人工成本就可以計算出各個產(chǎn)品的總成本，確定作業(yè)量變化給其他作業(yè)帶來的影響，并建立相應(yīng)的函數(shù)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上確定作業(yè)的作業(yè)量，進(jìn)而求出函數(shù)增減區(qū)間，在此區(qū)間內(nèi)改變作業(yè)數(shù)量，達(dá)到優(yōu)化產(chǎn)品鏈的目的，使單位產(chǎn)品成本變小。

二、運(yùn)用縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)新的利潤源

為了達(dá)到戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，需要進(jìn)行相應(yīng)的價值管理，以便分析出企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境。傳統(tǒng)的縱向價值鏈分析主要是通過改善價值鏈上各個節(jié)點(diǎn)諸如供應(yīng)商，購買者之間的關(guān)系，來獲得戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，進(jìn)而為鋼鐵企業(yè)獲得持續(xù)成本降低提供機(jī)會。對于鋼鐵企業(yè)來說，需要首先設(shè)定成本目標(biāo)，及時進(jìn)行實(shí)際成本和預(yù)算目標(biāo)成本的比較，進(jìn)而通過數(shù)據(jù)計算來發(fā)現(xiàn)成本中存在的主要問題，進(jìn)而尋求問題的解決方法。在進(jìn)行成本分析時，要將分析結(jié)果及時反饋給企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，作為進(jìn)行短期目標(biāo)修正的依據(jù)，確保企業(yè)成本管理始終保持動態(tài)性，確保能達(dá)到實(shí)際效果。例如：某鋼鐵企業(yè)裝卸成本作業(yè)動因可以選擇人工工時、重量，具體成本分配，計算公式為：

成本動因分配率=某物流成本庫總成本/某物流成本庫成本動因數(shù)量

某成本計算對象應(yīng)分配的某項(xiàng)活動成本=該成本對象耗用的該項(xiàng)活動的動因數(shù)量*成本動因分配率

某成本計算對象的活動成本=該成本對象應(yīng)分配的各項(xiàng)活動成本之和

例如：某鋼鐵有限公司一月份實(shí)際發(fā)生裝卸人工費(fèi)9500元，共裝卸螺紋鋼2000噸、線材1000噸、盤螺2000噸，根據(jù)對作業(yè)的分析，認(rèn)定重量為裝卸人工成本作業(yè)的動因。計算過程如下：

第一步：成本歸集：

借：物流成本一裝卸一人工費(fèi)9500元

貸：應(yīng)付工資一裝卸9500元

第二步：成本分配：

裝卸人工作業(yè)分配率 =9500/（2000+1000+2000）=1.9元/噸

螺紋鋼的裝卸人工費(fèi)= 2000*1.9=3800元

線材的裝卸人工費(fèi) =1000*1.9=1900元

盤螺的裝卸人工費(fèi) =2000*1.9=3800元

第三步：編制分錄：

借：物流成本-螺紋鋼-裝卸人工費(fèi)3800元

-線材-裝卸人工費(fèi)1900元

-盤螺-裝卸人工費(fèi)3800元

貸：成本-裝卸費(fèi)-人工費(fèi)9500元

第四步：結(jié)賬。一般來說，成本在期末采用一定的動因分配至產(chǎn)品，科目余額一般為零。

第五步：編制成本報表

三、運(yùn)用橫向價值鏈分析明確企業(yè)競爭地位的思路

將競爭對手的價值鏈與企業(yè)的價值鏈對比分析確定企業(yè)的成本地位是一種理想的方法，但不是切實(shí)有效的方法，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，不可能得到競爭對手的詳盡的成本信息。因此，作者提出以下分析思路：首先，確定競爭對手，同時對競爭對手進(jìn)行分類，確認(rèn)核心競爭對手，其次，收集有關(guān)信息并處理信息。然后，關(guān)注鏈條整體，確定重點(diǎn)環(huán)節(jié)。最后，重點(diǎn)分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編寫成競爭對手對比分析表。這樣本企業(yè)相對于核心競爭對手的優(yōu)勢、劣勢，成本地位一目了然，對次要和潛在競爭對手分析的關(guān)鍵是開展杠桿學(xué)習(xí)。

參考文獻(xiàn)：

篇11

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029

[中圖分類號] F234.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02

1 實(shí)施目標(biāo)

鋼鐵企業(yè)ERP財務(wù)成本管理所要達(dá)的主要目標(biāo)為企業(yè)資源（財務(wù)）合理配置，在保證企業(yè)償債能力的前提下，按照公司戰(zhàn)略，平衡綜合效益，配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值。以支撐藍(lán)海思維為目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源高效配置，提升企業(yè)價值。資金有效控制，建立資金的集中管理加強(qiáng)資金監(jiān)管，充分利用資金時間價值，控制財務(wù)風(fēng)險，保持現(xiàn)金流的平穩(wěn)。固定資產(chǎn)生命周期管理，針對高端板材的設(shè)備特點(diǎn)，透過價值形態(tài)管理，形成實(shí)物形態(tài)管理；通過價值形態(tài)的管理約束、促進(jìn)實(shí)物形態(tài)管理的優(yōu)化。高度集中、靈活有效的財務(wù)體系（核算、資產(chǎn)、分析），財務(wù)體系能夠有效的評價各專業(yè)在財務(wù)下的狀況、衡量經(jīng)營管理業(yè)績、挖掘潛力、改進(jìn)工作、支撐決策。主導(dǎo)支持藍(lán)海戰(zhàn)略的增值財務(wù)體系的建立與維護(hù)，通過財務(wù)分析對企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準(zhǔn)確的評價和預(yù)測，從而提高企業(yè)的核心競爭力建立支撐決策經(jīng)營分析的體系。利用集成的信息平臺，對經(jīng)營活動進(jìn)行及時準(zhǔn)確的綜合分析，指向性的評價、考核經(jīng)營管理的各個方面，有針對性地開展企業(yè)核心競爭力的分析與評價。

2 財務(wù)流程設(shè)計

在進(jìn)行ERP項(xiàng)目實(shí)施前，鋼鐵企業(yè)計財部首先需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，ERP本身就是一套完整的基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)信息流程，鋼鐵企業(yè)上ERP系統(tǒng)，正是通過業(yè)務(wù)流程信息化而優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，鋼鐵企業(yè)在設(shè)計財務(wù)業(yè)務(wù)流程時應(yīng)充分考慮以下幾點(diǎn)：從戰(zhàn)略層次上考慮流程的設(shè)計，由戰(zhàn)略指導(dǎo)規(guī)劃，規(guī)劃引導(dǎo)計劃，計劃落實(shí)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)流程和戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)三、四級流程與一、二級流程的無縫銜接。以增值財務(wù)為主線，充分考慮鋼鐵企業(yè)計財專業(yè)業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建鋼鐵企業(yè)計財專業(yè)管理架構(gòu)和流程體系。根據(jù)鋼鐵企業(yè)特點(diǎn)，在組織架構(gòu)設(shè)置過程中，充分考慮如何最大限度地發(fā)揮計財專業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動的能力，行使財務(wù)管理直接為企業(yè)的生存發(fā)展提供管理和決策的功能，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，突出管理與控制職能，強(qiáng)化對未來時期的財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和安排的財務(wù)計劃職能，使財務(wù)工作的職能由服務(wù)監(jiān)督型上升到管理型，在企業(yè)管理中起到中心作用，突出增值財務(wù)的理念，打造一流的專業(yè)管理。

利用ERP強(qiáng)大的數(shù)據(jù)集成功能，強(qiáng)化分析職能。在流程設(shè)計中，將計財專業(yè)分析分成財務(wù)分析、統(tǒng)計分析和經(jīng)營活動分析三層分析體系。財務(wù)分析是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面的資料，如企業(yè)會計報表資料及有關(guān)的市場、包括資金的籌集、投放、耗費(fèi)、收回、分配等業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量及資本運(yùn)作情況掌控；經(jīng)營活動分析主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各種財務(wù)成本資料、統(tǒng)計資料、技術(shù)資料等對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行預(yù)測、控制、分析和研究，達(dá)到優(yōu)化資源配置，指導(dǎo)生產(chǎn)，提高企業(yè)獲利能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

3 ERP系統(tǒng)設(shè)計與實(shí)現(xiàn)

通過前期項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)的確立和財務(wù)專業(yè)流程的設(shè)計與優(yōu)化，鋼鐵企業(yè)ERP項(xiàng)目將進(jìn)行ERP系統(tǒng)設(shè)計與實(shí)現(xiàn)階段，該階段將ERP信息技術(shù)與財務(wù)專業(yè)流程進(jìn)行緊密結(jié)合，通過技術(shù)手段在ERP系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了前期的項(xiàng)目藍(lán)圖。鋼鐵企業(yè)ERP實(shí)施財務(wù)專業(yè)的主要特點(diǎn)如下：

物料編碼規(guī)則的確定，打通技術(shù)、成本、銷售的界面，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)一致，強(qiáng)化盈利能力管理。系統(tǒng)中物料為“產(chǎn)品層次”歸集，打通產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計、成本標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品銷售三個不同管理界面的各段，實(shí)現(xiàn)不同標(biāo)準(zhǔn)的相互勾連。從而為利用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)獲利能力分析、預(yù)算編制和定價決策等奠定基礎(chǔ)。

實(shí)現(xiàn)基于客戶定制化生產(chǎn)的成本核算針對鋼鐵企業(yè)面向客戶需求的高端板材的產(chǎn)銷特點(diǎn)，產(chǎn)品成本核算將采用按銷售訂單行項(xiàng)目核算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本，以滿足基于銷售訂單的成本、利潤分析。進(jìn)行產(chǎn)品盈利結(jié)構(gòu)的分析，便于優(yōu)化資源配置，指導(dǎo)營銷決策。通過系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)不同鋼種、不同規(guī)格、不同牌號、不同涂鍍方式、不同產(chǎn)線、不同時期的明細(xì)產(chǎn)品成本，再與明細(xì)產(chǎn)品的銷售價格、邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行多維度的分析，對生產(chǎn)、銷售資源進(jìn)行綜合平衡，制定產(chǎn)品在不同生命周期的資源配置策略，優(yōu)化了生產(chǎn)資源的配置，同時也用于產(chǎn)品定價決策。

篇12

0.引 言

鋼鐵工業(yè)是能源密集型企業(yè)，在發(fā)達(dá)國家，鋼鐵企業(yè)消耗的能源量約占所有能源消耗量的5%，發(fā)展中國家約占10%。目前，鋼鐵工業(yè)從鐵礦石、煤等原材料的開采、運(yùn)輸，到鋼鐵產(chǎn)品的制造、使用、最終廢棄和回收過程，都決定了能源大量和集中的耗費(fèi)，耗能量約占我國總能耗的15%，能源總成本一般也占到了企業(yè)經(jīng)營成本的25%―35%。能源成本不僅關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，更關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。本公司能源與環(huán)境部對能源產(chǎn)品制造、輸送、使用、回收等各個流程實(shí)行集中管控，具有管理與作業(yè)雙重職能，集中行使能源管控一體化和專業(yè)化的集中一貫制管理模式，對成本管理滲透至各個作業(yè)工序，這樣有利于開展工作。

1.成本管理的現(xiàn)狀

成本構(gòu)成包括兩大部分，一是原料成本，占總成本的65%，二是加工費(fèi)，占總成本的35%，其中，加工費(fèi)又包括燃料費(fèi)、動力費(fèi)及制造費(fèi)。成本管理主要包括成本的預(yù)測、結(jié)算和降成本創(chuàng)效益。要想準(zhǔn)確把控成本，必須把握四個方面，一是消耗；二是結(jié)構(gòu)；三是價格；四是制造費(fèi)用。目前，原燃料消耗已能夠準(zhǔn)確把握，價格和制造費(fèi)還不能準(zhǔn)確預(yù)測，導(dǎo)致預(yù)測成本與結(jié)算成本差異較大，直接影響領(lǐng)導(dǎo)下一步的戰(zhàn)略決策，這就要求成本管理的精細(xì)化，在細(xì)微之處下功夫，努力縮小成本預(yù)測的差異，更加準(zhǔn)確的把控成本。

2.能源成本管理的意義

國家和地方明確提出節(jié)能減排工作需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)和總體要求，外部的能源壓力和企業(yè)內(nèi)部生存發(fā)展的要求，企業(yè)愈發(fā)重視循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通過合理調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)組織運(yùn)行方式、投入相應(yīng)的技術(shù)裝備等，以提高能源的使用效率，達(dá)到“低開采-高利用-低排放”的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，以提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任。

3.能源成本管理的具體做法

3.1 能源成本構(gòu)成介紹

3.1.1 成本構(gòu)成

130噸鍋爐蒸汽、35噸鍋爐蒸汽、成品氧氣、成品氮?dú)狻⒊善窔鍤狻⒊善饭娘L(fēng)、成品壓縮空氣、成品焦?fàn)t煤氣、成品高爐煤氣、成品轉(zhuǎn)爐煤氣、成品氫氣、成品工業(yè)水、原水除鹽水、成品生活水、成品淡化水、成品再生水、成品平電、成品蒸汽等。

能源成本一般由原料費(fèi)用、動力費(fèi)用、制造費(fèi)用和副產(chǎn)品回收四部分組成。

本文以氧氣制造成本為例，介紹具體管理內(nèi)涵：

表1 氧氣制造成本表

成本項(xiàng)目 單位 某月計劃 某月實(shí)際

單價 單耗 單位成本 單價 單耗 單位成本

產(chǎn)量 M³ 86,450,000 86,321,172

單位成本 元 0.2595 0.2854

一、原料

二、動力 0.1996 0.2202

成品平電 kwh 0.3480 0.5426 0.1888 0.3530 0.5915 0.2088

成品工業(yè)水 M³ 7.0499 0.0011 0.0077 8.6368 0.0008 0.0072

成品過熱蒸汽 TON 101.3600 0.0000 0.0032 89.3836 0.0000 0.0029

外購液氧 KG

外購液氮 KG

外購液氬 KG 0.3947 0.0032 0.0013

三、回收 -0.0137 -0.0048

物料回收--液氧 kg -0.300 0.0388 -0.0116 -0.3000 0.0128 -0.0038

物料回收--液氮 kg -0.300 0.0042 -0.0013 -0.3000 0.0030 -0.0009

物料回收--液氬 kg -0.400 0.0021 -0.0008

成品粗氖氦 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000

二次粗氪氙 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000

四、制造費(fèi)用 0.0736 0.0700

1、職工薪酬 元 0.0111 0.0116

2、折舊 元 0.0450 0.0463

3、修理費(fèi) 元 0.0097 0.0106

4、機(jī)物料消耗 元

5、其他 元 0.0078 0.0014

（1）原料費(fèi)用：制造氧氣的原料為空氣，空氣免費(fèi)。

（2）動力費(fèi)用：空分動力消耗的介質(zhì)主要有電、冷卻水和蒸汽三種。

（3）制造費(fèi)用：有職工薪酬、設(shè)備折舊、設(shè)備檢修、材料消耗及其他等組成

（4）副產(chǎn)品回收：空分所產(chǎn)液體（液氧、液氮、液氬）及稀有氣體（粗氖氦、粗氪氙）的外銷收入沖銷成本。

3.1.2 費(fèi)用構(gòu)成

費(fèi)用包括分管費(fèi)用、原料費(fèi)用、外銷電費(fèi)、制造費(fèi)用，其中分管費(fèi)用包括公司排污費(fèi)、環(huán)境監(jiān)測費(fèi)、路燈維護(hù)費(fèi)。原料費(fèi)用包括外購原水費(fèi)、外購公寓凈水費(fèi)、外購電費(fèi)、外購動力煤費(fèi)、外購天然氣費(fèi)。制造費(fèi)用包括職工薪酬、插入式協(xié)力人工費(fèi)、物業(yè)費(fèi)用、班車費(fèi)用、辦公費(fèi)、修理費(fèi)、機(jī)物料消耗、運(yùn)費(fèi)、電廠附加費(fèi)、變壓器基本容量費(fèi)、折舊費(fèi)、水電費(fèi)、電廠排污費(fèi)、電科院技術(shù)服務(wù)費(fèi)、重大危險源安全評估費(fèi)、職業(yè)衛(wèi)生測評費(fèi)、日常職業(yè)衛(wèi)生監(jiān)測費(fèi)、特種設(shè)備檢驗(yàn)費(fèi)、電度表鑒定費(fèi)、氣體報警器檢驗(yàn)費(fèi)、設(shè)備保險費(fèi)等。

圖1 原料費(fèi)用構(gòu)成比例

圖2 制造費(fèi)用構(gòu)成比例

3.2 能源成本管理措施

鋼鐵企業(yè)要重視能源的成本控制管理，應(yīng)該要采取相應(yīng)的管控措施： 采用能源介質(zhì)階梯定價體系和績效導(dǎo)向，鼓勵企業(yè)內(nèi)部合理經(jīng)濟(jì)利用動力能源；優(yōu)化能源介質(zhì)（煤氣、蒸汽）平衡模型，爭取做到高質(zhì)高用，低質(zhì)低用、分區(qū)域使用；重視能源使用的監(jiān)督機(jī)制，提高能源的使用效率，減少能源的浪費(fèi)。

3.2.1 管理措施

3.2.1.1 強(qiáng)化能源統(tǒng)計分析

能源統(tǒng)計是社會經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計的重要組成部分，能源統(tǒng)計研究能源總體現(xiàn)象的數(shù)量表現(xiàn)，和其他統(tǒng)計一樣，不僅是反映和認(rèn)識社會的一種重要手段，而且是管理國家和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動，并實(shí)行監(jiān)督的有效工具。同時，又是構(gòu)成信息和制定方針、政策、計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)能源統(tǒng)計不僅要統(tǒng)計能源的生產(chǎn)量、消費(fèi)量、加工轉(zhuǎn)換量、庫存量、損耗等能源統(tǒng)計基本指標(biāo)，同時要采用多種統(tǒng)計分析的方法去分析企業(yè)能源活動的過程及能源供需的平衡關(guān)系，找出能源系統(tǒng)流程過程中的薄弱環(huán)節(jié)，分析能源的合理利用和節(jié)能潛力，提出合理有效利用能源的途徑，為能源成本控制決策提供依據(jù)。

3.2.1.2 充分利用企業(yè)的能源管理系統(tǒng)，加大對能源成本的過程控

能源管理系統(tǒng)實(shí)施改變了能源調(diào)度傳統(tǒng)調(diào)度模式，向?qū)I(yè)化、集中化、精益化、快速化轉(zhuǎn)變，為提高能源管理效率提供了支撐。其次，強(qiáng)化對能源生產(chǎn)、消耗的過程管控：借助能源系統(tǒng)監(jiān)控平臺, 實(shí)時監(jiān)控煤氣壓力變化、鍋爐負(fù)荷波動及發(fā)電機(jī)負(fù)荷等相關(guān)指標(biāo)，隨時對公司煤氣資源進(jìn)行動態(tài)平衡，嚴(yán)格執(zhí)行各鍋爐負(fù)荷應(yīng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮發(fā)電潛力，實(shí)現(xiàn)按小時甚至更精確的控制力度，確保機(jī)組滿負(fù)荷運(yùn)行，從而提高自發(fā)電水平[3]；能源調(diào)度通過平衡發(fā)電機(jī)發(fā)電量來控制需量和提高功率因素，特別是對于檢修負(fù)荷平衡和突發(fā)負(fù)荷變化做到掌控，減小中央變電站的需量波動幅度，從而減少需量電費(fèi)；通過對各吸水井水位的監(jiān)視，控制補(bǔ)水量，嚴(yán)禁溢水，減少水的浪費(fèi)；通過對回水量的監(jiān)控，提高回水利用率，減少新水的補(bǔ)水量，降低水費(fèi)。對公司各級能耗指標(biāo)實(shí)行日跟蹤管理，逐步建立能源介質(zhì)日監(jiān)控體系。

3.2.2 具體措施

以能源作業(yè)為例：

3.2.2.1 穩(wěn)定運(yùn)行，降發(fā)電成本

熱電系統(tǒng)必須提升設(shè)備操控能力、提高設(shè)備系統(tǒng)管控水平、完善設(shè)備維護(hù)檢修體系；加強(qiáng)對各發(fā)電機(jī)組檢修計劃和生產(chǎn)計劃執(zhí)行的監(jiān)管，減少非計劃停機(jī)；要繼續(xù)深挖潛力，優(yōu)化工藝，提升運(yùn)行質(zhì)量，將降本增效工作做實(shí)做強(qiáng)。繼續(xù)依托“統(tǒng)購統(tǒng)銷”優(yōu)勢，加強(qiáng)對電煤價格與發(fā)電成本關(guān)系的動態(tài)測算，根據(jù)電煤價格對峰平谷機(jī)組發(fā)電量進(jìn)行優(yōu)化，最大可能降低外購電成本。

3.2.2.2 海淡增產(chǎn)，降供水成本

海淡實(shí)施完成酸洗，小時增產(chǎn)60-80噸，次年借助海水淡化檢修時機(jī)對剩余三套海水淡化主體進(jìn)行酸洗，酸洗后海淡產(chǎn)量力增，增加污水勾兌，大量回收污水。

3.2.2.3 大力降低氧氣放散率

與工序建立緊密的“冶煉節(jié)奏”反饋機(jī)制，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，及時精確的調(diào)整負(fù)荷，在不提高空分負(fù)荷的情況下，用快變追峰值用氧，并在高爐穩(wěn)定順穩(wěn)之際，協(xié)助、配合、督促高爐大幅提高富氧率。

3.2.2.4 強(qiáng)化能源中心生產(chǎn)指揮能力

各工序能源系統(tǒng)出現(xiàn)異常、故障及事故時，及時組織現(xiàn)場分析、協(xié)調(diào)解決問題。同時，加強(qiáng)監(jiān)督各單位執(zhí)行力，完善對各作業(yè)部門的監(jiān)控功能，實(shí)現(xiàn)24小時隨時檢查、糾偏，確保各項(xiàng)制度、措施、方案落到實(shí)處，以時效提升管控水平。

3.2.2.5努力實(shí)現(xiàn)能源多創(chuàng)收

(1)氣液體銷售。主動開拓市場，加大自主銷售比例，次年力爭將自銷量由10%擴(kuò)大到25%；督促氧氣廠進(jìn)一步開拓市場，擴(kuò)大氫氣銷售量，確保月銷售6-8萬立；及時了解氪氙混合氣等稀有氣體市場信息，努力開發(fā)自銷客戶，用優(yōu)勢的價格加大自銷量[5]。

篇13

雖然成本管理在鋼鐵企業(yè)的管理中有著十分重要的地位，但是各種各樣的原因，鋼鐵企業(yè)的成本管理還是存在各種各樣的問題，從而給鋼鐵企業(yè)的發(fā)展帶來了許多阻礙。因此，本文將詳細(xì)分析目前鋼鐵企業(yè)成本管理過程中存在的一些問題，探討如何加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)的成本管理，以發(fā)揮成本管理在鋼鐵企業(yè)發(fā)展中的作用。

一、鋼鐵企業(yè)成本管理過程中存在的問題

（一）對成本管理的認(rèn)識不正確

在國有鋼鐵企業(yè)，存在著對成本管理的一種不正確的認(rèn)識，那就是人們認(rèn)為抓成本管理就是節(jié)約支出，就是減少車間工人工作服、棉紗、手套和工具等的費(fèi)用。其實(shí)，這種認(rèn)識是完全錯誤的，因?yàn)閾?jù)統(tǒng)計資料所得，車間的費(fèi)用大概只占到鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的16%，而人們所說的消耗工具、消耗材料等大概只占鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的4%。因此，要降低鋼鐵企業(yè)的成本，其關(guān)鍵并不在于節(jié)約車間的經(jīng)費(fèi)支出，而在于其他方面。

（二）成本管理的方法不正確

國有鋼鐵企業(yè)一些基層業(yè)務(wù)人員并不具備成本管理的一些基本素質(zhì)和能力，他們有時錯把技改項(xiàng)目費(fèi)用列在管理費(fèi)里面，所以導(dǎo)致成本被擠占了都不知道。更有甚者，一些國有鋼鐵企業(yè)為了完成上級下達(dá)的指標(biāo)，先確定需要的利潤數(shù)目，然后再“做”成本，而不是計算成本，所以給鋼鐵企業(yè)的成本管理帶來了一些難題。

（三）缺乏科學(xué)的成本核算方法

成本核算能夠起到反映和監(jiān)督的作用，然而在一些國有企業(yè)基層單位，卻沒有一套科學(xué)的成本核算方法，他們有的用定額成本或者是計劃成本來代替實(shí)際成本，有的“拍腦門”估計成本，所以使得核算成本不真實(shí)，從而使得成本預(yù)測和分析工作無法正常進(jìn)行。

（四）亂擠成本

亂擠成本是指擅自提高費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)、擅自擴(kuò)大成本的開支范圍的現(xiàn)象，比如，把基建投資擠進(jìn)成本。究其原因，主要是企業(yè)在進(jìn)行改造和革新時，需要大量的資金，而這些資金的來源又不足，所以只能夠通過擠成本的方式來獲得資金。但是這種做法，會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)一些浪費(fèi)現(xiàn)象。

二、加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)成本管理的對策

（一）提高財務(wù)人員的素質(zhì)

要提高鋼鐵企業(yè)的成本管理效率，就必須提高鋼鐵企業(yè)財務(wù)人員的從業(yè)素質(zhì)，使鋼鐵企業(yè)財務(wù)人員不僅熟悉一般的財務(wù)管理和會計管理知識，而且要熟悉整個鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)相關(guān)的財務(wù)成本管理知識和熟悉鋼鐵企業(yè)的各項(xiàng)在建項(xiàng)目、生產(chǎn)現(xiàn)場、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和各種生產(chǎn)工藝。此外，企業(yè)的財務(wù)成本信息人員和財務(wù)成本人員還應(yīng)該積極地參加企業(yè)的財務(wù)成本信息化的建設(shè)，并且根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為財務(wù)成本的信息化建設(shè)提出具有建設(shè)性的意見。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)在，我國的鋼鐵企業(yè)許多都是國家控股企業(yè)或者是國有企業(yè)，所以沒有根本改變鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制和產(chǎn)權(quán)制度，因此，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，鋼鐵企業(yè)還是沒有主動地運(yùn)用先進(jìn)的成本管理理念和方法，因此，競爭力還是不足。所以，在新時期，我國的鋼鐵企業(yè)應(yīng)該建立現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營機(jī)制，加大產(chǎn)權(quán)改革力度，進(jìn)一步完善鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，使之能夠采用先進(jìn)的成本管理理念和方法，提升我國鋼鐵企業(yè)的市場競爭力。

（三）調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略布局

鋼鐵企業(yè)的成本管理應(yīng)該不只包括生產(chǎn)成本管理，生產(chǎn)成本管理只是其中的一個重要方面，鋼鐵企業(yè)還應(yīng)該建立一個全面的成本管理體系。比如，鋼鐵企業(yè)可以重新構(gòu)建內(nèi)部的各個分部，同時積極地對外部的民營的鋼鐵企業(yè)進(jìn)行重組，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，這樣就可以淘汰一些落后的產(chǎn)能，從而降低企業(yè)的成本。因此，在新時期，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該積極地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略布局，對企業(yè)實(shí)行全面的成本管理。