引論：我們為您整理了13篇商行管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
應用法律來規范我國經濟市場的主體條件，用監管的意識加強和改進對各類工商戶的登記管理制度和年檢制度，要嚴格登記和管理許可證等，從準入的方向上規范指導工商業的發展。對完全符合規定、達到條件的主體應給予一定的幫扶和指導；對國有企業深化改革中涉及的企業要實行綠色通道等支持。同時，應對市場的退出機制進行完善，對不符合規定和條件的非法企業進行整頓和取締，從源頭上為工商事業的發展奠定良好的基礎。
（二）要規范經濟市場的交易行為
對我國日益發展的經濟市場，工商行政管理首先應做好市場監管的工作，推進市場流通機制的改革，根據我國有關政策的規定，對各行各業的市場秩序進行監管和整頓，保持良好的市場秩序；其次應當規范市場的公平競爭環境，深入打假，反對不正當的經營模式和競爭機制，更好地保護消費者的利益及其他商戶的誠信積極性，使市場穩定良好地發展；最后應大力推進精神文明建設，支持良性的文化方式，規范廣告傳媒市場，并且維護好各個企業的商標權。
（三）要加大執法力度，加強執法
工商行政管理的基本職能就是執法，以此來維護良好的市場秩序，促進經濟持續穩定發展。要切實做到公正執法、文明執法，使各類商戶有法必依，達到規范經濟市場交易行為的目的。首先，要對工商行政管理人員進行一定的培訓，使工作人員的法律知識不斷更新。執法首先要懂法學法，只有自己學好了法律規范，才能更好地約束他人。其次，要加強工商管理立法，不斷研究當前市場上新出現的情況和新問題，對其進行調研，在恰當的時機提出立法的建議，完善我國工商管理的法制體系。
二、工商行政管理理論的基本要求
工商行政管理理論的基本要求就是深入研究當前的工商理論，要在態度、內容、方法、風氣上深入研究，要特別重視理論的研究，加強實踐，推動發展。
（一）深入推進理論的研究
在理論上深入研究就是為實踐指明道路。我國的工商管理發展歷程反復證明：工商行政管理永遠都離不開理論的指導，要想深入發展，必須增強對理論的研究。改革開放以來，我國的工商行政管理從零起步，至今已經形成了比較完善的體系。然而，從指導實踐的層面來看，這些理論體系還需要進一步擴充，對理論的研究和發展應當永無止境。要認識到理論的創新對實踐的重大意義，增強責任感，不斷地用研究的成果豐富工商管理的理論，促進工商事業的發展進步。
（二）破解工商行政管理的改革難題
社會主義理論指導我們要一切從實際出發，理論和實踐永遠不能割裂脫節。當前應把握好工商業方方面面的特點和環境，發現其亟需解決的各種難題，提出好的解決方法，結合實際，運用試點到當前的社會發展中。更應當深入對群眾的了解，深入市場內部，把握好研究的重點，在實踐中豐富理論研究，針對不同的難題提出攻克的方法，使工商行政管理理論的發展更有深度，更具現實意義。
（三）研究工商管理現象的內涵和規律
工商管理理論的研究是一個嚴肅的課題，要求我們要時刻端正態度，形成良好的研究風氣。開展真實有效的社會調查研究，切實反映當前的社會情況，不能止于表面的了解，要深入問題內部，事無巨細，方方面面地對各種工商管理的現象進行歸納整理，從中找到一定的規律與研究的思路，防止走馬觀花的研究，要使研究的成果樸實有效，關于工商管理現象的內涵和規律的研究要能夠深入人心，使基層的工作人員有認同感。
三、工商行政管理理論的根本目的
（一）用理論提高工商人才隊伍素質
工商行政管理理論的最大目的就是使理論的研究能更好地為工商管理的隊伍和相關人才所用，即武裝干部的思想。理論直接關系到管理水平的高低。根據現實情況形成的管理理論要不斷地灌輸到工商管理隊伍中去，使隊伍中的干部能及時了解工商行政管理理論的發展并將其應用到實際的工作中去，使工商行政管理理論的研究真正惠及大眾。在此過程中更要保證干部不斷提高學習能力，不斷深入實際，不斷用理論來指導實踐，更應培養一批高水平的人才骨干來領導整個工商管理隊伍，使工商管理事業更好地發展。
篇2
3、從交易的完整性角度看，包括網絡安全認證體系和網上支付體系的建立。狹義的電子商務概念實質上亦應包括上述內容，但從我國現有的幾百家電子商務網站的現狀來看，安全認證體系和網上支付仍然是我國電子商務網站尚未完全解決的問題。也就是說，電子商務在我國處于起步階段并成迅速發展的趨勢，但完整意義（尤其是已完全實現網上電子支付功能）的電子商務在我國尚未實現。
為便于探討對電子商務的行政監管，我們有必要了解一下電子商務的服務功能和應用分類。
電子商務服務功能：
1、網上廣告宣傳服務。
經營者可利用網上主頁（HomePage）和電子郵件（E—mail）在全球范圍內作廣告宣傳，人們紛紛將因特網稱為“第四媒體”。
2、網上咨詢和交易洽談服務。
因特網已經為用戶提供了多種便捷的信息交流方式，如電子郵件、新聞組（NewsGroup）、討論組（Chat）、白板會議（WhiteboardConferenec）和網絡會議（NetMeeting）等等。電子商務中的網上咨詢和洽談，突破了人們面對面洽談的時空限制，提供了多種方便的異地交談形式。
3、網上產品訂購服務。
借助網絡中郵件系統，電子商務可以實時的網上訂購，訂購信息也可以采用加密的方式。如我國的“8848”網站等已實現了訂購服務。
4、網上貨幣支付服務。
電子商務要成為一個完整的過程，實現網上實時的貨幣支付是一個重要的環節。客戶和商家之間可以采用信用卡、電子貨幣、智能卡等多種方式來實現網上支付。目前在我國，銀行系統網絡互聯性還無法滿足電子商務所需的實時電子化支付的要求，但隨著金融電子化工程的蓬勃開展以及各大銀行和金融機構對電子商務的積極態度，實現網上貨幣支付服務這一功能的日期將為時不遠。
5、網上商品傳遞及查詢服務。
對于一些以實物形式提供的商品，商家可以通過分銷系統送貨上門，也可以委托有關貨運公司或郵政部門將貨物運送或郵寄到客戶手中；對于一些信息產品，是最適合在網上進行直接傳遞的，如軟件，電子讀物、信息查詢、數據庫檢索等，它能通過網絡提供從商家一端到用戶一端的直接、實時的全過程服務。
6、用戶意見征詢服務。
企業可以十分方便地運用網頁上的“選擇”、“填空”等格式文件來收集用戶對企業及其產品、服務的反饋意見，以發現商機，提高售后服務水平，樹立企業良好的形象。
7、交易活動管理服務。
整個交易的管理涉及到人、財、物以及企業和企業、企業和客戶及企業內部等各方面的協調和管理。因此，交易管理可以說是涉及電子商務活動全過程的管理，包括有關市場法規、稅務征管及交易糾紛仲裁等等。
作為一種不斷發展的事物，電子商務所提供的功能將會不斷地完善和發展。
電子商務的應用分類：
從電子商務的交易對象來看，電子商務的應用有以下幾種類型：
1、企業與企業之間的電子商務（BtoB）
2、企業與消費者之間的電子商務（BtoC）
3、企業與政府之間的電子商務（BtoG）
主要指政府采購電子商務化。
4、政府與消費者之間的電子商務（GtoC）
主要指政府通過網上辦公，將福利費發放、稅收、規費收繳等通過網絡形式進行。
5、企業內部的電子商務
企業通過防火墻等安全措施將企業內聯網與因特網隔離，將內聯網作為一種安全、有效的商務工具，用來自動處理商務操作及工作流程，實現企業內部數據庫信息的共享，并為企業內部通信和聯系提供快捷的通道。
電子商務的興起對政府部門（尤其是海關、商檢、稅務、金融以及工商行政管理等部門）和企業都提出了新的課題和新的挑戰。電子商務將實現貿易的全球化、直接化、網絡化，發展電子商務是不可阻擋的趨勢，而我國的電子商務尚不完善，這就為政府及其職能部門服務與監管電子商務提出了明晰的思路：寬松管理、規范引導、促進發展。我們要盡快實現真正意義的全過程的電子商務，還有許多基礎工作要做，諸如：加快網絡基礎設施建設和網絡互聯，實現金融電子化及海關、稅務、行政監管部門電子化，提高企業上網率，建立安全體系認證結構，健全相關法律法規等等。
結合工商行政管理的職能，我們認為電子商務的發展給工商行政管理部門提出了需要解決的四大課題：
一、加快信息化建設步伐，用電子網絡手段管理電子商務。
國家局擬依賴信息中心的“紅盾信息網”作為電子商務認證中心，北京市局、福建省局分別通過“紅盾315信息網”、“紅盾信息網”進行網站登記和網上經營活動監督管理。我局的“紅盾信息網”（外網）應盡快開通，相應的軟件要適時到位：
1、盡快理順信息中心與相關部門的關系，以盡早完成數據中心的建立。
由于檔案室及有關檔案管理人員不歸信息中心管理，由于業務處室未承擔前期數據整理工作，目前我們在錄入企業數據的過程中遇到了相當大的困難：一方面是錄入人員無檔案管理員的密切配合，業務不熟；另一方面是調閱檔案資料不方便。錄入工作開展半個月以來，僅錄入了完整的外資檔案10余戶，進展十分緩慢，按此速度無法完成任務。我們正在整理軟件子系統的各類表格，表格出來后尚需相關處定指導并參予整理數據。
2、盡快爭取國家局相關設備的到位，完善內部業務網的建設。
內部業務網是我局“紅盾信息網”建立的基礎，而“紅盾信息網”又是電子商務監管的平臺和基礎。據悉，國家局已將我省確認為一期接入單位，預計今年年底有關設備將到位。
3、在內部業務網完善的基礎上，配備“紅盾信息網”（外網）的相關設備。主要有路由器1臺，服務器2臺，同步調制解調器1個等。
4、在“紅盾信息網”硬件設備及網絡環境齊備后，購置國家局或兄弟省市成熟的電子商務登記、管理軟件。
5、盡快引進技術人才，并加強應用人員的培訓。
技術人才是維護系統網絡正常運行并履行監管電子商務職能的關鍵，業務人員的廣泛應用是基礎。
二、結合電子商務的服務功能，調整和制定有關的法律、規定和政策。
一方面，是國家工商局全盤考慮，加強電子商務工商行政管理的整體立法。尤其是有關域名注冊與商標權沖突的法律問題，必須由國家局按照國際慣例，加強與域名注冊管理機構、世界知識產權組織及各國的互通、合作，形成統一的規范。各地無法自成體系。另一方面，各地可結合職能，先行制定適應本地情況的地方性法規、規章及文件。北京市局在電子商務管理方面已作了較多的探索，其寬松管理的思路受到了網站經營者的歡迎。北京市局制定的相關規定有：《關于網上經營行為登記備案的補充通告》、《網絡經濟組織中請辦理〈廣告經營許可證〉須知》、《關于在網絡經濟活動中保護消費者合法權益的通告》、《關于對網絡廣告經營資格進行規范的通告》、《關于對利用電子郵件發送商業信息的行為進行規范的通知》、《關于規范網站銷售信息行為的通知》等等。福建省工商局信息統計處無疑是較早意識到工商部門應及早介入電子商務管理的部門，早在3月14日，福建省局向國家工商局報告了有關電子商務身份認證的緊迫問題。幾個月來，福建省局先后制定了《關于因特網網上經營登記的通知》、《福建省因特網網上經營管理暫行辦法》、《福建省因特網網上經營登記管理程序規定》等文件。
目前，我們已收集了北京市局、福建省局的相關規定，我省工商部門應著手對全省網站及電子商務情況進行調研，并對電子商務與工商職能的關系進行研究，待網絡設備和技術準備完成后，盡早出臺相關規定并及時介入電子商務的行政監管。
三、結合工商行政管理的傳統職能，發揮各業務部門的專業優勢與信息部門的技術特長，相互配合，共同探討對電子商務的服務與管理。
應從以下方面尋找服務與監管的切入點：
1、網上經營登記備案
主要是對轄區內網站的登記備案，應探討如下問題：
①網站登記程序：
包括受理、審查、核準、發放網上經營電子標識及編號、網上公告等，電子標識備案是網站登記的核心技術環節，也是電子商務管理的關健。
②網站登記備案的內容：
包括：法人基本情況，網站基本情況，尤其是網站登記和企業登記的關系等等。注冊號在網站登記中可作為備案號。
③需要進行網站登記的各種情況：
網站經營者；
利用網站舉辦商品展銷會的行為；
利用網站廣告的行為；
利用網站進行網上購物、購書、拍賣等活動；
提供經營性的網絡內容、網絡技術服務者。
④網站及網上經營行為登記注冊的法律效力。
一要依靠立法手段制定出相應規定。如：規定在辦理營業執照的同時必須到“紅盾信息網”進行網站登記，未經登記的網站不得從事經營活動。二要依靠技術手段，如解決發放電子標識的技術問題。
2、網站及網上經營行為的監督管理
主要是對網上經營行為違反《反不正當競爭法》、《廣告法》、《消費者權益保護法》、《商標法》等工商行政管理法律、法規現象如何監管進行探討。
①無照經營的網站不能獲得合法的備案登記資格，不得從事網上經營。
鑒于電子商務即網絡經濟的特點以及現階段應大力促進電子商務發展的趨勢，對部分前置審批條件、超經營范圍及不良文化傾向的規定不易太細，既使太細了也難以監管，反而給工商行政管理部門套上“枷鎖”。
②網上虛假、違法廣告（含商業性和非商業性宣傳）行為責任界定；
③網上不正當競爭行為及變相傳銷行為責任界定；如變相的網上拍賣，網上非法集資等。
④網上商標侵權行為責任界定，域名注冊與商標權的關系。
⑤網上合同的生效與監管；如電子證據的法律效力（是否可歸入“視聽證據”一類，是否需要其它證據作補充。）；網上違法合同及合同欺詐的界定與監管；對網上合同簽訂后單方串改行為如何從技術角度、備案角度監控等等。
⑥電子商務中消費者權益的保護
一方面，要探討電子商務中如何體現消法規定的消費者的九項權益；另一方面，由于電子商務的完成需要涉及生產者、銷售者、配送機構等多個主體，經過商品信息溝通、網上支付、貨物配送等儲多環節，任何一個“供應鏈”出現問題，都將損害消費者合法權益，因而，責任如何界定、如何追究必須加以研究。
⑦網絡市場的統計與分析
主要靠軟件功能來完成。
⑧網上辦公的實現
主要從軟件應用和提高應有人員電腦操作水平兩方面探討實現網上辦照、網上年檢、網上投訴等業務的途徑，從而實現工商部門與企業、消費者之間的電子商務。北京市局等一些地方已實現了網上年檢、網上投訴等服務功能。
四、電子商務的管轄權與登記、監管職能部門。
㈠關于管轄權：電子商務無地域界限，從這個角度講，國家局應建立統一的注冊與認證中心。但是，具體的監管還須落實到網絡經營者所在地或消費者所在地。因此，我們認為：
1、從登記的角度：應采用屬地登記與統一備案相結合的原則，即各省級（副省級中心城市）工商局有登記權，報國家局統一備案（副省級中心城市另須報省局備案）。對于具有較大規模的網站，國家局直接受理登記，發放電子備案標識。
用注冊號作為電子備案標識編號，可避免編號的混亂。
2、從監管的角度：屬地管轄與級別管轄相結合。
國家局管轄其登記備案的大型網站；
各省級（副省級中心城市）工商局管轄其登記的網站；
受上一級委托，有條件的（建有“紅盾信息網”并有相應軟件、人才）的地市工商局可以對在其轄區內的有嚴重違法行為的網站依法進行查處。
篇3
企業轉型指的是一個企業的運營模式、與該運營模式相關的組織方式、企業的長期經營方向以及企業的資源配置方式等相關內容的整體性的轉變。企業轉型是企業重新塑造出自身的競爭優勢、將自己的社會價值提升進而達到新的企業形態的整個過程。它也是一種企業變革的行為。在經營過程中，企業通常會由于在自身所處的行業中的競爭能力降低或是競爭優勢發生減退等原因，促使企業需要通過組織方式等的變革將自身在產業內的能力提升。企業還可能因為自身所處的行業發生衰退等現象致使企業自身的發展前景出現障礙，因而企業不得不使自身主動或是被動地使用產業轉移等戰略手段，尋找新的經濟增長點來使自身獲得新的生機。在面對這類問題時，企業能夠主動預見未來，并能夠實行戰略轉移，是非常明智的做法。然而，這也可以看做是企業的無奈之舉。所以，企業在面對問題時對于風險的分析、預見以及對于風險的控制轉型等對于企業自身能否獲得成功的轉型是非常重要的。在這里，工商管理貫穿了企業轉型的整個過程，包括人力資源管理、生產管理、財務管理、研發管理、物資管理、品牌管理、戰略管理、成本管理、營銷管理以及質量管理等各個方面的問題。這些問題每一個都十分重要，每一個問題的在處理時的成功與否都會關系到這個企業的轉型是否會獲得成功。
三、企業可以在管理的過程中尋找并創新機會使自身的轉型速度加快
創新是使生產能夠快速發展的不竭動力。在知識、技術與產品的創新速度開始日益加快的現在，企業如何獲得可持續性的成長已經成為了在現代企業的發展進程中比管理效率的提高更加重要的課題。對于企業來說，創新是使企業能夠得到發展的關鍵，是現代社會中知識經濟與科學技術發展的重要要求，同時也是日益激烈的市場競爭與市場經濟的要求，還是企業本身的現狀以及深化企業改革的具體的要求。然而，企業的創新不能僅僅是空中樓閣，最重要的是面對問題企業要有實實在在的解決辦法。工商管理是貫穿于企業的整個的轉型過程中的，這也就要求了企業要在管理過程中尋找創新的機會。
1.技術創新
企業技術的創新指的是在生產過程中企業可以對現有的商品進行改進或是直接創造新的產品并對其生產過程與服務方式進行創新的技術活動。技術創新是使企業的經濟得到增長以及使企業的經濟獲得不斷發展的源動力。在整個企業的生產過程中，企業是經濟得到增長以及得到發展的載體。一個企業的技術創新的能力如何與技術水平如何，不僅可以直接決定該企業的競爭力，還在整個產業的發展與經濟的發展過程中起著非常重要的基礎性的作用。所以，對于一個企業來說，一定要具有先進的工商管理的相關理念，同時要堅持立足自身，尋找到與自身的實際發展需要相切合的創新機會。
2.人才機制的創新
企業應將自身所持有的傳統的、原有的用人觀念轉變過來，將人才在企業的經營管理過程中的重要作用充分的發揮出來。企業要建立正確的人才觀念，也要堅持人力資本的觀念，同時，企業要為員工不斷地創造良好的學習機會，讓員工能夠有機會學習比較先進的貿易法則以及國際規則。企業需要培養的復合型的人才，要能夠應對關稅與國際規則中的各種各樣的變動，能夠把握住市場的動向，使企業能夠形成國際化的經營模式。為此，企業需要建立平等的競爭機制以及較科學的人才選拔制度，在企業的經營管理中逐步實現合同管理、競爭上崗以及公開招聘等，在選拔人才的過程中能夠真正做到庸者下、平者讓以及能者上的人才管理模式。同時，還要按照公平公正的原則，將對人才的考核結果作為相關的依據，使按勞分配、多勞多得的分配原則能夠得到切實的體現，從而激勵員工的工作態度，使員工的推動力能夠得到充分的發揮，將企業的轉型與升級帶動起來。
3.營銷創新
這里的營銷創新指的是企業在生產經營過程中，根據營銷環境的不同的變化情況，與企業自身的經營實力和資源條件相結合，從而尋求出營銷的要素在某一問題或是某一系列問題上所獲得的突破或是發生變革的整個過程。對于企業來說，營銷創新是我國的本土企業在與國際競爭的環境所接軌而產生的必然的結果，同時也是企業在激烈的競爭中想要獲得生存并能夠得到發展的必要的手段。近些年來，我國的國內市場與國際市場開始對接，這一情況直接導致了我國企業的競爭對手增強，競爭環境也發生了改變。面對這些問題，我國的企業所存在的各種問題凸現出來，特別是企業的營銷觀念的落后，致使我國的企業在面對競爭對手及其所使用的高超的營銷手段時不知所措。企業要從自身的營銷管理問題開始入手，進而對自身進行各種變革與創新。營銷是使企業的市場競爭力得到提升的最有效、最根本的方法。同時，企業通過營銷創新，還能夠對自身的各種資源進行科學合理的整合，從而使企業產品的市場占有率也得到提高。
篇4
1我國國有商業銀行信貸資產風險管理存在的問題
盡管，近些年來我國國有商業銀行在信貸資產風險管理方面已取得明顯的成績和進步，但存在的問題仍然較多，主要表現在以下幾方面：
1.1權限過分集中的貸款審批制度制約了信貸營銷。目前，加強信貸營銷已成為國有商業銀行參與市場競爭的焦點，但權限過分集中的貸款審批制度實際上限制了分支機構參與市場營銷的空間和推行金融新產品的想象空間，制約了基層金融機構貸款營銷的積極性和主動性，導致了一段時期以來社會普遍反映的“貸款難”問題、縣域經濟金融支持萎縮問題等，既影響了金融對地方經濟發展的支持力度，也導致了基層金融機構經營效益的下降。
1.2審批程序不科學。商業銀行發放一筆貸款要經過調查人、調查負責人、審查人、審查負責人、簽批人、最高簽批人等審批程序，同時基層行上報材料必須通過審批系統按不同權限上報，雖然在審批信貸業務中層層把關，但對借款人使用貸款的真正動機和原因未必能掌握，從目前的靜態資料來分析，很難準確判斷貸款發放后能否安全收回，各級審批人員只從表面資料上判定還貸能力強弱，無法知曉貸款發放后收回的把握有多大，因此常常會看到簽批者附注“應加強貸后管理，切實按期收回”等文字。
1.3國有商業銀行由于體制等原因較難解決好激勵機制。當我們要求國有商業銀行防范金融風險時或國有商業銀行自己也正在采取各種辦法防范內部的風險時，會出現一種社會現象，就是有些信貸員講的“不貸沒風險，少貸小風險，多貸大風險”的心態，銀行內的“惜貸”現象普遍存在，另外下級行或基層行因授權不足而不能從實際出發貸款發放，從而影響經濟的發展，最終也影響銀行發展。
1.4銀行、財政、國企之間“剪不斷，理還亂”的關系，成為信貸風險管理矛盾的焦點之一。國有企業因資本金不足，希望財政注資清償一些過度負債，而財政能力不足，為企業更多的注資將造成國家財政緊張和赤字擴大；國有企業需要取得新貸款以發展生產，也期望銀行注銷和減免更多的債務，而國有銀行需要進行資本重置，沒有能力有效地沖銷壞賬和減免債務，同時銀行也是企業法人，沒有義務對這么多高負債的國有企業進行扶持，銀、企各自都面臨諸多困難。
1.5在防范銀行業來自內部和外部的道德風險方面也存在較大的困難。我們很難界定銀行人員向關系人提供優惠信貸的界限，這里面存在道德風險。同時，在資產管理公司處置
不良資產的過程中，所要解決的一個問題是如何防止資產管理公司內部工作人員或承包商和買主勾結舞弊，將資產以低于其真實價格的價格出售，使國家蒙受損失。同時，還必須保證程序的公正性和透明度，杜絕操作中的隨意性。
1.6國家通過行政手段控制新的不良資產形成，難以對新增貸款實行嚴格的責任認定。在金融活動中，人們可以通過種種努力去消滅金融舞弊，而金融風險卻是不能夠消除的，只能是通過管理來控制金融風險和分散金融風險。銀行要想獲得收益，就要承擔相應的風險，由于風險和收益之間存在替代性，只有通過市場競爭使銀行規范自身的行為，建立風險管理的機制，在風險和收益之間求得平衡。
1.7風險監控存在漏洞。雖然信貸業務風險的監控是全過程的，但銀行不可能監控到貸款的每一個環節，比如銀行貸款進入企業生產環節后就很難監控。作為銀行信貸人員，在跟蹤貸款使用過程中，主要是通過對借款人的財務狀況、生產、銷售等情況綜合分析來判斷貸款是否安全。其實影響貸款安全更重要的因素之一是企業決策者、經營者的行為，因為他們操縱著企業生產、經營及財務實權，貸款風險的控制很大程度上就是對借款企業實權物的控制，然而這恰恰是銀行風險監控比較難、比較薄弱的環節。
2我國國有商業銀行加強信貸資產風險管理的對策
2.1培育一種新型的信貸文化，一個優秀的企業，離不開卓越的文化。
商業銀行也是一種企業，應當具有自身的企業文化和管理，使銀行全體員工形成共同的理念和價值判斷，以銀行的使命、目標、倫理道德作為自己的行為準則，從而自覺自愿、心悅誠服地為使銀行整體效益最大化、風險最小化而努力工作。信貸文化作為商業銀行重要的企業文化內容之一，必須滲透到每一個信貸從業人員。要通過各種渠道宣傳和闡述發展與質量、速度與效益、提高效率與風險控制、放權經營與上收集中、局部利益與整體利益、眼前利益與長遠利益等重大關系，形成統一“經營風險”的信貸觀念與文化。只有這樣，信貸體制改革措施才有可能不折不扣地得到貫徹執行，信貸體制改革才能達到預期的目標。要形成“經營風險”的信貸文化，首先要求一家商業銀行要有明確的信貸政策指引。
2.2完善銀行內部信用評級制度。
建立內部評級體系，健全風險管理體系，是銀行風險管理的核心。為此，商業銀行要充實行業和客戶數據庫，構建管理信息系統、風險控制系統和決策支持系統。除了資產負債情況、盈利能力和現金流量等因素外，還要考慮經濟周期的影響、行業特點、市場競爭態勢、管理水平、產權結構等的影響。銀行內部要加快數據集中，主要是全國數據集中；人民銀行要加快完善登記咨詢系統，將各家商業銀行的數據集中起來，強化數據統計分析。銀行可以利用標準的統計方法統計出不同信用等級和不同行業的違約率、違約后的損失率、經濟資本分配狀況和充足率等一些巴塞爾新協議所要求的參數值，并根據統計結果定期分析動態變化，逐步積累經驗值，并對關鍵統計參數進行壓力測試，逐步向內部評級法過渡，實現內部評級和外部評級相結合。目前，我國商業銀行已產生對專業評級機構評級的強烈需求。在商業銀行內部評級水平不高、專業人員不足的情況下，商業銀行可以考慮將某些重點行業、重點企業、重點項目的評級委托給專業機構，或與專業機構共同進行評級，以充分發揮商業銀行人員了解客戶和項目、專業機構人員在行業和評級技能方面的優勢，形成信息、資源和專業技術共享，實現規模效益。2.3完善內控制度建設，規避操作風險和道德風險。
2.3.1組織結構上確保崗位制約。可參照外資銀行在信貸組織上通常采用條塊結合的矩陣型結構管理體系。信貸業務的組織除了有縱向的總行、分行的專業線管理之外，進一步強調橫向的部門之間的分工與制約，較好地實現風險控制與資源配置效率的最佳結合。
2.3.2改變信貸審計監督的實施主體，增加風險管理
部門的工作職責，加強風險管理部門的職能建設。風險管理部門不能只停留在對已產生的風險進行監測而應參與信貸業務的全過程。從發放前的預防控制到最后的風險認定和處罰。
2.3.3全面落實信貸經營的激勵約束機制。
銀行信貸風險防范歸根到底必須依靠人才。如果一個良好的信貸管理體制沒有相匹配的人才，銀行信貸風險防范只是一句空話。要真正把銀行的激勵約束機制擺在突出位置，不僅是銀行發展的根本大計，而且是有效防范信貸資產風險，使之在激烈的國內外金融市場競爭中立于不敗之地。商業銀行現行垂直型決策機制不利于權責利的明確劃分，在改革完善決策機制的基礎上，銀行必須改革現有的激勵和約束機制，從干部人事制度!勞動用工制度、薪酬制度和績效評價制度等方面入手，建立一套既能調動信貸經營人員的積極性，又能有效防范信貸風險的信貸經營的激勵約束機制低效的決策機制。完善的信貸經營決策激勵約束機制應有利于銀行經濟效益提高，應鼓勵信貸人員大膽去做高收益高風險的信貸項目，結果也應同時體現在銀行和信貸人員身上，對信貸經營人員賦以一定范圍的權力，在規定的范圍內，由信貸經營人員對自己的行為負責，承擔其后果或利益，并且這種后果和利益是事先有明確界定的，再強調權、責、利對等的同時，加強權、責、利三者的時效性與可追索性，項目發生初期體現的收益不可等同認為后期不會出現虧損或風險，因此信貸經營人員的責、權、利應在其負完相應責任后才給予完整體現。
參考文獻：
[1]張國容.關于我國商業銀行信貸風險內部控制的思考.新金融,2003(4).
篇5
目前，國內商業銀行在實現系統電子化后，都積極進行信息化管理的探索。尤其是股份制商業銀行在第二階段的信息化過程中，基本實現了數據管理的集中存儲和分析，為系統地將基礎數據轉化為有用的決策信息，實現成本精細化管理提供了技術條件。近年來，浦東發展銀行、招商銀行和民生銀行等銀行業“新銳”，在對外營銷服務水平不斷提高的同時，相繼引進SAP公司的ERP軟件，實現了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，為我國商業銀行實行成本精細化管理，全面提升內部管理水平，保證銀行“質量、效益、規模”協調發展進行了積極的探索。
二、SAP系統簡介和基本概念
SAPR/3系統是國際領先的ERP（EnterpriseResourcePlanning）企業資源計劃標準軟件，是一種集成化的企業信息管理系統。它主要包含財務會計（FI）、管理會計（CO）、人力資源（HR）、物料管理（MM）等模塊。各模塊間緊密集成，可實現數據的一次性輸入和信息共享與交流。另外，針對不同行業的具體情況，SAP提供金融業等專門的行業解決方案。在SAP金融業解決方案中的盈利分析器PA，能對銀行每筆交易進行集成化的成本歸集或費用分配，提供管理決策所需要的有關金融業務盈利情況信息。為更好了解成本精細化管理如何實施，現將SAP系統中幾個主要的基本概念介紹如下：
成本要素：是成本控制范圍所使用的會計科目表中的具體科目，用于控制收入及費用分類和分配。當使用成本要素時，必須附加一個賬戶分配，如：成本中心，一份訂單等。
內部訂單：是成本控制區域中的一個組織結構單元，用以收集、監控和報告內部任務的成本。內部訂單將定期結算到工作明細結構、成本中心、訂單、總賬科目或資產。
統計指標：是一個可測量的數量，用于成本中心和內部訂單的統計數值，如：成本中心的雇員人數。它可以分配到成本中心、作業類型、間接費用定單、業務處理以及利潤中心。它在間接成本分配中作為一個分配基數使用。
三、銀行成本精細化管理應用的基本框架
按照成本精細化管理的主要內容，結合SAP系統的功能模塊，其應用主要分為成本歸集、預算控制和效益評價三部分。
（一）成本歸集
成本歸集的基本內容包括產品成本歸集、客戶成本歸集、部門（網點）成本歸集、項目成本歸集和人力資源成本歸集等，產品成本歸集為其核心內容。
1.產品成本歸集
（1）產品分類
近年來，隨著營銷管理水平的提高，針對產品信息化管理的要求，股份制商業銀行基本上已建立起統一的產品目錄雛形。在SAP系統PA中，可根據現有的個人業務、公司業務、同業和投資業務四個產品大類建立對應的產品組，然后按樹狀結構實行產品細分。如：個人業務細分為個人貸款、個人存款和個人中間業務。個人貸款又再細分為個人住房按揭、汽車按揭和抵押貸款等底層的明細產品類別等。
（2）產品成本的確認
①產品直接成本在PA中可按照每筆業務交易的產品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后，再確定相應的FTP或相應的數據需求計算直接成本。如存款的直接成本體現為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。在SAP中產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業費用。②產品間接成本：直接成本加上產品應分攤的營業費用、資本成本、風險成本等全面成本，得出各類產品或產品組的全成本。
（3）間接費用的分攤方法
所有未直接計入PA獲利能力段的間接費用都要進行分攤處理。在SAP管理會計模塊（CO）中可將間接費用分為人工費用、場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等6類次級成本要素，然后設定車輛行駛里程數、部門人員、占用面積、設備價值、營業收入等統計指標，將次級成本要素分攤到產品組以及明細產品，具體分攤路徑和標準為：①公共分攤部門向業務部門、業務支持部門和管理部門分攤：對于車輛折舊、維修等費用，按照行車里程數攤入用車部門；對于營業用房等折舊和水電等相關費用，按照部門占用面積進行分攤；對于人員費用，按照人數進行分攤；②總行業務支持和管理部門到分行的業務支持部門、管理部門及總行的業務部門的間接成本按營業收入分攤；③分行管理部門6類次級成本要素，根據費用類型按照人工耗時、占用面積、設備價值、營業收入等攤入支行；④分行業務支持部門費用和支行費用向所支持的產品組的分攤，按照各類產品的人工耗時攤入；⑤產品組向其明細產品分攤，根據6類成本類型按活動賬戶數、新增賬戶數、營業收入等統計指標分配到明細產品中。
（4）資本及風險成本的分攤
資本成本、風險成本等間接成本可根據風險程度在產品或客戶間分配。分配到業務單元的資本取決于業務規模（如資產）和風險程度。因此，一個規模小但風險高的單位所承擔的資本，可能與規模大但業務風險低的單位承擔的一樣或更多。
產品成本歸集和分配后，結合產品的收入情況，可計算各產品的經濟附加值（“EVA”）或經濟利潤，然后通過PA或者商業智能集成（“BW”）生成標準或更高級的盈利分析報表，進行盈利能力分析。在產品盈利能力分析中，同時可以增加產品分銷渠道和載體等特性，從而能夠依據產品不同的屬性進行全面的盈利能力分析。
2.客戶成本歸集
客戶成本通過全行統一且惟一的客戶號進行歸集，方法與產品成本歸集類似。在SAP中，可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業客戶定義客戶組。然后按照公司行業、個人職業特性，金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，然后結合客戶信息系統、核心賬務以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。
同時，對客戶區域、VIP和普通客戶等特性的設置，將允許對不同地區以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析。
3.部門（網點）成本歸集
歸集部門成本，首先要涉及到整個銀行內部組織機構在SAP中的設置，比如公司代碼和集團的定義以及成本中心結構和利潤中心結構的設置。對于分行為獨立向外出具報表的單位，可將每個分行作為公司代碼單位，所有分行匯總為集團，集團出具合并的統一報表。每個支行網點作為公司代碼下的最底層單元，分別對應一個利潤中心和成本中心，每個機關部門作為一個成本中心，但所有的機關部門組成一個利潤中心，然后按照現有的樹狀組織結構分別匯總為成本中心組和利潤中心組。按成本來源統計，部門（網點）成本主要由以下部分組成：（1）直接記入成本中心的成本；（2）真實型內部訂單歸集后，通過訂單結算后分配入成本中心的費用；（3）通過次級成本要素分攤入的成本。
4.項目成本歸集
項目是指銀行經營活動過程中所產生的投入大、范圍廣、涉及多項成本要素產生的一攬子經營管理活動，如某個營銷活動，包括參與的人員費用、廣告宣傳費和客戶維護等成本。在SAP中，項目成本歸集通過內部訂單來實現，對每個活動項目分別建立內部訂單，在項目發生過程中分別將成本要素記入內部訂單，為每個項目的效益評價提供依據。內部訂單的預算功能，同時可以實現對項目成本進行控制的目的。
由于內部訂單極其靈活的功能，其使用擴展到具體某個對象的歸集。如通過統計型訂單對車輛成本統計，確定單車成本。通過真實型訂單對共用固定資產（如車隊管理的車輛）等成本進行歸集，然后按照統計指標的權數分配標準（如部門用車的里程數）確定的結算規則，將訂單中的費用分配到相應的責任成本中心。這樣，對期間成本周期性地進行事后分配，能有效提高核算工作效率。
5.人力資源成本歸集
通過對人力資源成本的計量歸集，可以為銀行人力資源的利用、員工績效評價提供可靠的定量依據。人力資源成本通常分為：人員獲得（招聘）成本、員工增值（培訓）成本、日常使用（工資和福利性支出）成本和業務開支成本四類。
在SAP中人員成本可通過人力資源模塊、總賬會計和差旅模塊進行歸集。對獲得、增值和日常使用成本的計量，主要由人力資源模塊進行。由于員工主數據中包括員工所屬成本中心，因此，相應的人員成本同時反映為部門成本。除差旅費用外，在差旅模塊也可同時歸集包括員工招待費、會議費等業務性支出以及員工電話、車改和醫藥費等福利性支出等。
（二）預算控制
投資管理、基金管理模塊和內部訂單等功能可使SAP在資產采購、項目及部門費用支出等方面實現事前控制。例如，在進行固定資產、廣告宣傳和耗材采購時，如果超過部門或項目預算則不能進行采購訂單創建。而且SAP提供的全方位、分層次的科目預算功能，使上級部門可根據需要對下級單位進行部門費用科目控制。此外，通過人力資源模塊的員工主數據中差旅優惠級別的設定，能夠定義每個員工的差旅報銷標準，結合其由員工在客戶端錄入報銷申請的分布式操作模式，使系統在實現成本控制目的的同時，有效減輕財務人員成本核算到人造成的工作壓力。
（三）效益評價
效益評價主要包括對支行及部門業績評價、對經營對象即產品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和項目的投入產出評價。例如對支行、部門的效益評價，可依據系統提供的成本基礎資料，計算分層次的盈利指標，如邊際利潤、營運利潤、網點利潤和利潤貢獻（分、支行經營利潤減分攤的總行費用），評價經營單位的創利水平、淘汰利用情況等。而對經營對象的業務評價主要針對業務品種和客戶的創利能力，通過編制投入產出報表來完成。
由于SAP系統的高度集成性，各模塊在獨自運行的基礎上，可以處理其他模塊或外部系統的信息，尤其在經營單位和經營對象效益評價方面，例如PA在進行產品獲利能力分析時，需要來自FI/CO模塊的成本數據，另一方面也需要來自核心財務系統以及資金交易等外部系統的產品收入數據，整理生成各類分析報表。對于具有成熟的、專業的業績評價系統（如客戶經理考核系統）的銀行，則需要對SAP中的數據進行處理，生成適合專業系統處理的數據。特別需要指出的是，效益評價的實現要求SAP和外部系統之間進行大量、頻繁的數據轉換。因此，外部系統能否支持、提供這些信息、或者外部系統能否支持SAP提供的信息，將影響業績評價功能的實現。
四、銀行成本精細化管理應用中需要注意的幾個問題
SAP系統是遵循國際企業的管理實踐和經驗而設計和開發的。因此，其功能設計和方案可能與國內銀行業的管理現狀存在相當大的差距。要使SAP更好地服務于國內商業銀行的成本精細化管理，我們還必須注意以下幾個問題：
（一）盈利能力分析與銀行業績考核的關系
SAPPA模塊的功能定位于分析對象的盈利能力分析，并不構成全面的業績考核，不是一個獨立、完整意義上的業績考核管理系統。例如新產品處于推廣階段，對新產品的評價不能僅看其盈利能力，應主要關注其市場滲透能力和對其他產品的服務功能。如果僅以盈利能力等財務成果作為退出或進入等決策依據，可能會造成戰略性失誤。因此，如果進行全面的業績考核，則必須再選擇SAP的其他模塊或依靠專業的業績評價和考核系統。
（二）FTP和資本成本確定中存在問題對盈利能力分析的影響
篇6
1.2商業銀行預算制度落實欠缺
商業銀行預算管理制度的內容主要依據《中華人民共和國商業銀行法》，在法律的引領下，商業銀行管理制度的建立還可以解決國家銀行和國外銀行的優勢化制度模式，可以說如今我國商業銀行的制度建設是相對來講比較完備的，但是在具體的落實過程中卻存在很多問題：第一，缺乏文化規范，商業銀行對預算的具體項目和相關制度等都有明確的規定，但是獎懲管理的主要的控制要點，缺乏對商業銀行內部公平公正、公開透明管理的控制。第二，缺乏調整性。商業銀行的管理也要能夠隨時進行制度調整。目前，有些商業銀行會由于改組前后的戰略管理文化的差異而造成員工不適應,工作的積極性不高，有的甚至會出現管理者有一套體制,具體實施者卻是另外一套體制,從而造成整體預算管理的不協調。
1.3商業銀行的風險預算有待加強
商業銀行的預算行為就是為了更好的發揮財務管理的功能，讓商業銀行在金融競爭之中能夠更好滴規避風險，立于不敗之地。但是，目前我國商業銀行在自身的發展過程中忽視了風險預算的控制，因為缺乏有效的風險偏好框架，未能有效識別其面臨的所有風險，并根據其風險承受能力設置風險容忍度描述其風險輪廓。商業銀行的綜合客戶核算也尚未起步，沒有根據不同的公司客戶、按收入水平劃分的零售客戶群進行成本核算，導致商業銀行成本核算不能真正反映實際情況，財務管理工作缺乏事前的分析與規劃，沒有充分發揮商業銀行內部審計和管理會計的職能。
2完善商業銀行預算管理的有效措施
2.1應對競爭局勢的變化
商業銀行的預算管理要積極應對競爭局勢的變化，首先，要完善自身的發展，要在預算過程中考慮到商業銀行自身的發展空間，對發展狀況作出明確的預算，制定有關預算管理的政策、規定、制度等相關文件；組織企業有關部門或聘請有關專家對目標利潤的確定進行預測；審議、確定目標利潤，提出預算編制的方針和程序。其次，要應對競爭局勢，對網絡內容的經營進行全面預算。分流銷售渠道，加速銀行業的金融脫媒，對零售銀行的業務沖擊非常明顯。目前第三方支付公司全面介入互聯網支付、移動支付領域，在移動支付市場表現尤為搶眼。商業銀行也要考慮到這些經營項目的預算，特別在預算過程中要考慮到這些新興業務流動性強、安全性高但盈利能力弱，預算工作必須從現實出發，統一協調尋求最佳的均衡點，實行自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束。
2.2落實預算管理制度
對預算管理制度的落實要推行責任制，首先要明確商業銀行各個部門的預算要求，以商業銀行作為集團發展的核心與基礎，各個業務網絡內都要制定預算指標，例如：銀行的利息成本和貸款成本等都要做出明確的預算；各類金融產品也要進行預算控制；投行、基金、保險、投資、租賃等業務預算更要明確。然后，要從注重規模增長向強化利潤導向、提升銀行價值與股東回報轉變，這樣整體的預算落實工作才能夠與商業銀行內部的所有團體、組織和個人結合起來，這樣就能夠更好地適應商業銀行的管理變化，通過預算的應對措施發揮多元化平臺的協同效應，為客戶提供全面優質的金融服務，提升商業銀行的盈利效益。
篇7
商業銀行信用管理是指商業銀行對所涉及信用關系和信用業務的經營管理，信用管理不是一個孤立的、單一的信用關系和信用業務經營管理，而是將商業銀行全部信用業務集中起來，進行多重、綜合、系統的管理，它的管理目標是為實現銀行的“三性”目標服務。
按照商業銀行信用業務的功能，商業銀行信用管理可分為資產信用管理、負債信用管理、資本信用管理和表外信用管理四個子系統。資產信用管理是指商業銀行在貸款和投資等資產業務經營中，進行有效的風險控制和管理，建立識別和規避資產信用風險方法和模型技術，實現商業銀行的資產贏利性和安全性。負債信用管理是指商業銀行依托銀行的信譽，通過發行負債如存款、借人資金（同業拆借、向央行借款）籌集資金，進行負債信用經營，以滿足商業銀行發展和流動性需求，預防和控制流動性風險。資本信用管理是指商業銀行通過發行股票等方式籌集資本金，并對資本金進行科學管理，建立有效的銀行資本金補充機制，預防和規避商業銀行的信用風險和流動性風險等，保持公眾信心和銀行體系安全。表外信用管理是指商業銀行在表外信用業務經營中，建立有效的表外風險控制機制，從而增加銀行收益。
商業銀行要達到信用管理的目標，必須將其資產信用、負債信用、資本信用和表外信用作為一個整體，進行系統管理。它的作用機理就是通過對資產信用業務的經營，控制由于非對稱信息存在對信用決策的影響，從而建立一套科學的資產信用經營機制，規避信用風險；通過對負債信用業務的經營，建立有效的資金來源渠道，保證其資產信用業務擴張所需充足、穩定的資金供給和滿足其客戶存款支付的流動性需求，樹立商業銀行良好的同業品質效應和公眾形象；通過對其資本信用業務的經營，建立一套有效的資本金補充機制，既控制其資產信用業務擴張而帶來的風險，預防銀行信用經營的非預期損失，又保證合理的資本盈利水平，確保銀行債權人和社會公眾對銀行體系的信心；通過對其表外信用業務的經營，一方面進行業務創新將表內風險轉移到表外（如互換業務），規避風險，另一方面擴大收入來源，提高盈利能力。這四種信用的管理是相互聯系的。負債信用為資產信用的擴張提供了穩定的資金供給，資產信用通過銀行的創造功能，又擴大了其負債信用的增長規模；資產信用的擴張和風險，要求資本金的及時補充，資產信用和表外信用的盈利能力直接關系到資本的收益率，資本信用業務的經營能力又為負債信用和資產信用的增長樹立信心；資產信用與表外信用之間的轉移，對銀行風險的轉嫁和資產的處置提供了創新思路。商業銀行就是通過這四種信用的系統管理，從而實現其信用管理目標與銀行管理“三性”目標的相統一。
（二）因子分析理論評價模型的建立
根據前面商業銀行信用管理理論內容，以及統計評價指標設置的原則與標準，本文關于商業銀行信用管理績效評價指標體系設置為4類13個指標：
（1）資產信用管理評價類。該類共設置4個指標（X1-X4），分別為不良貸款率X1（按五級分類）；貸款利息回收率Xz；資產增長率X3；資產收益率X4（利潤總額／資產總額）。
（2）負債信用管理評價類。該類設置5個指標（X5-X9），分別為：資金備付率X5（在人民銀行的備付金存款平均余額庫存現金平均余額／各項存款平均余額）；存款增長率X6；借入資金比率X7（拆入資金額向央行借款額／各項存款余額）；流動資產與存款比率X8；個人存款比率X9（個人存款／全部存款）。
（3）資本信用管理評價類。該類設置2個指標（X10-X11），為資本充足率X10（資本／風險資產），資本收益率X11（利潤總額／資本）。
（4）表外信用管理評價類。該類設置2個指標（X12-X13），為表外收入比率X12（表外收／銀行全部收入）；銀行墊款比率X13（銀行墊款／銀行表外業務擔保總額）。
按照多變量經濟數據分析的要求，模型的評價方法要全面、系統地映射出對經濟問題的判斷，包括評價指標要全面，模型選擇的權數要科學，能有效解決指標的相關和信息重疊，評價的效果要可靠。本文運用因子分析法綜合分析商業銀行信用管理績效，基于如下優勢：（1）全面性。該方法只要滿足n>p的條件，變量個數可以很多，通過對數據空間的降維，在選擇了m個綜合因子后，仍有85％以上的數據信息量；（2）可比性。該方法中使用的數據都經過標準化的無量綱處理，使指標間具有可比性和可加性；（3）權數的科學性。綜合評價函數的權數是根據各綜合因子的方差貢獻率選擇，客觀合理。
我們對評價指標進行同趨勢轉化和標準化處理后進行因子分析，計算相關陣R及特征值和特征向量，確定解釋綜合因子即m個綜合因子y1，y2，y3…ym，這m個綜合因子分別與評價變量構成m個線形組合；
yi＝∑fjiXj
（1）fji為因子載荷矩陣的無素（j＝1，2，…p；i＝1，2，…m）；Xj為變量
我們選擇每個綜合因子yi的方差貢獻率ai作為權數，構造綜合評價函數：
F＝aly1^a2y2^…amym^（2）
其中yi^（i＝1，2，…m）為第i個綜合因子的得分。因此，式（2）就是商業銀行信用管理績效綜合評價函數。依據這個理論評價模型，我們利用因子分析，從13個評價指標中，確定了m個主成分或綜合因子yi；將標準化的數據代人這m個綜合因子的線形組合（1）式中，即可計算出n個樣本在這m個綜合因子方面的得分yi^；最后利用商業銀行信用管理績效綜合評價函數（式2），計算出綜合評價得分F，我們通過對比較n個樣本的F綜合得分，即可評價出一個商業銀行在不同時期或多個商業銀行在同一時期信用管理績效水平。
篇8
制定商業銀行風險監管核心指標是加強對商業銀行風險的識別、評價和預警，防范金融風險的有效手段。銀監會已于05年12月31日頒布了《商業銀行風險監管核心指標》（試行）制度，系統的提出了對商業銀行業務風險的控制辦法。
核心指標分為三個層次，即風險水平、風險遷徙和風險抵補。
（一）風險水平類指標包括流動性風險指標、信用風險指標、市場風險指標和操作風險指標，以時點數據為基礎，屬于靜態指標。
1.流動性風險指標衡量商業銀行流動性狀況及其波動性，包括流動性比例、核心負債比例和流動性缺口率，按照本幣和外幣分別計算。
1.1流動性比例為流動性資產余額與流動性負債余額之比，衡量商業銀行流動性的總體水平，不應低于25%。
1.2核心負債比例為核心負債與負債總額之比，不應低于60%。
1.3流動性缺口率為90天內表內外流動性缺口與90天內到期表內外流動性資產之比，不應低于-10%。
2.信用風險指標包括不良資產率、單一集團客戶授信集中度、全部關聯度三類指標。
2.1不良資產率為不良資產與資產總額之比，不應高于4%。該項指標為一級指標，包括不良貸款率一個二級指標；不良貸款率為不良貸款與貸款總額之比，不應高于5%。
2.2單一集團客戶授信集中度為最大一家集團客戶授信總額與資本凈額之比，不應高于15%。該項指標為一級指標，包括單一客戶貸款集中度一個二級指標；單一客戶貸款集中度為最大一家客戶貸款總額與資本凈額之比，不應高于10%。
2.3全部關聯度為全部關聯授信與資本凈額之比，不應高于50%。
3.市場風險指標衡量商業銀行因匯率和利率變化而面臨的風險，包括累計外匯敞口頭寸比例和利率風險敏感度。
3.1累計外匯敞口頭寸比例為累計外匯敞口頭寸與資本凈額之比，不應高于20%。具備條件的商業銀行可同時采用其他方法（比如在險價值法和基本點現值法）計量外匯風險。
3.2利率風險敏感度為利率上升200個基點對銀行凈值的影響與資本凈額之比，指標值將在相關政策出臺后根據風險監管實際需要另行制定。
4.操作風險指標衡量由于內部程序不完善、操作人員差錯或舞弊以及外部事件造成的風險，表示為操作風險損失率，即操作造成的損失與前三期凈利息收入加上非利息收入平均值之比。
（二）風險遷徙類指標衡量商業銀行風險變化的程度，表示為資產質量從前期到本期變化的比率，屬于動態指標。風險遷徙類指標包括正常貸款遷徙率和不良貸款遷徙率。
1.正常貸款遷徙率為正常貸款中變為不良貸款的金額與正常貸款之比，正常貸款包括正常類和關注類貸款。該項指標為一級指標，包括正常類貸款遷徙率和關注類貸款遷徙率兩個二級指標。正常類貸款遷徙率為正常類貸款中變為后四類貸款的金額與正常類貸款之比，關注類貸款遷徙率為關注類貸款中變為不良貸款的金額與關注類貸款之比。
2.不良貸款遷徙率包括次級類貸款遷徙率和可疑類貸款遷徙率。次級類貸款遷徙率為次級類貸款中變為可疑類貸款和損失類貸款的金額與次級類貸款之比，可疑類貸款遷徙率為可疑類貸款中變為損失類貸款的金額與可疑類貸款之比。
（三）風險抵補類指標衡量商業銀行抵補風險損失的能力，包括盈利能力、準備金充足程度和資本充足程度三個方面。
1.盈利能力指標包括成本收入比、資產利潤率和資本利潤率。成本收入比為營業費用加折舊與營業收入之比，不應高于45%；資產利潤率為稅后凈利潤與平均資產總額之比，不應低于0.6%；資本利潤率為稅后凈利潤與平均凈資產之比，不應低于11%。
2.準備金充足程度指標包括資產損失準備充足率和貸款損失準備充足率。資產損失準備充足率為一級指標，為信用風險資產實際計提準備與應提準備之比，不應低于100%；貸款損失準備充足率為貸款實際計提準備與應提準備之比，不應低于100%，屬二級指標。
篇9
為什么要建立流程銀行
2005年10月，銀監會劉明康主席首次提出，當前幾乎所有中資銀行業務流程都存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處，因此，應努力改革銀行的組織結構和業務流程。事實上，最近幾年，監管部門無論在推動國有商業銀行股份制改革，還是督促其他中小銀行轉換經營機制上，都反復提到要盡快實施機構改革，重建經營管理體制。而“流程銀行”的提出，足見監管當局對國內金融發展形勢和對當前商業銀行改革走向的深刻把握。可以說，建立“流程銀行”在政策導向上具有十分現實而深遠的意義。
市場開放迫切需要解決國內商業銀行整體競爭力不強的問題。同質化競爭是粗放式經營普遍存在的現象，當前，國內銀行競爭力較弱的一個突出表現就是同質化競爭，不具備與銀行自身資源和特點相適應的競爭能力，其背后是傳統的經營管理模式。銀行發展的一般規律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產品服務在銀行競爭中的地位日益弱化，而內部的經營管理流程成為銀行確立競爭優勢的主要因素，并進一步強化銀行在產品服務方面的競爭能力。外資銀行的核心優勢是基于功能完善的業務流程的高度差異化的產品服務能力、定價能力、風險控制能力、成本優化能力和內部運作效率，這些潛在競爭力正是目前國內銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此，提出建立“流程銀行”，在國內銀行市場即將實現完全開放的今天顯得尤為關鍵，只有徹底的流程再造才能使國內商業銀行逐步建立現代銀行經營管理體制，提升整體競爭能力。
通過流程化管理切實解決國內銀行運營效率和成本控制能力低下的問題。目前，國內銀行的經營管理基本上還是圍繞“部門銀行”的傳統體制來運行。“部門銀行”遵循傳統的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構建內部組織體系，往往造成流程分割。在金融競爭日益市場化、金融產品日益復雜化和組合化、客戶需求日益個性化的發展趨勢下，原有的“部門銀行”體制就越來越不能適應競爭的變化，對客戶需求的響應和調動內部資源的能力都受到體制阻隔，流程冗長，效率低下，不能依據客戶或管理的性質差異提供有區別的服務。同時，龐大的分行系統、大量的職能重合，以及部門之間由于資源或權力占有的協調不暢，都會形成過高的交易費用和經營成本。再造流程，建立面向市場、客戶導向的組織結構體系，可以使原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創造客戶價值的營運流程重新設計和組裝，重建完整的業務流程，實現內部運營的高效率，最大限度地簡化流程和節省成本。
通過流程化管理解決國內銀行風險管理能力低下的體制性問題。銀行風險管理存在三個層面：一是前提，二是基礎，三是方法。前提是公司治理結構，方法是風險計量等技術運用水平，基礎是內部管理流程。公司治理和管理技術正在逐步改進，而管理流程改革相對滯后，并且由于牽涉面更廣、設計更復雜，因此顯得更為艱巨和重要。傳統的“部門銀行”體制呈現出部門之間、總分行之間的權力分割和資源割據，容易造成內部人控制和風險監管虛化，風險問責不落實等問題，實踐中往往表現為“風險最大化”或“風險逃避”，最終是總行失去對風險的控制。銀行業的開放和競爭的加劇，將促使國內銀行面臨比過去更為復雜的風險控制環境，包括信用風險、市場風險、操作風險以及各種組合化的風險都將對現行的風險管理能力及其組織體制構成極大的沖擊，這也是監管部門極力強化風險監管，在討論合規風險時提出“流程銀行”建設的一個主要緣由。因此，建設扁平化、集中化、專業化的“流程銀行”組織模式，輔之以高效的信息管理平臺，通過精簡管理層次、優化資源配置、集中后臺處理等，能夠從根本上改變國內商業銀行風險管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風險控制的問題。
目前國內商業銀行在“流程銀行”建設方面的探索
外部競爭環境的變化以及監管部門的政策導向，促使國內商業銀行開始認真思考傳統“部門銀行”體制的弊端，并加快了流程再造和組織結構重組的進程。
按照業務條線垂直化管理的要求建立戰略單元的管理模式。
不少銀行實施了業務條線化管理的戰略單元（SBU）體制。一些股份制改革的國有商業銀行根據業務部門系統化管理職能的特點，建立以管理流程為主線的多個業務單元，實行從服務內部客戶到服務外部客戶的服務流程體系和以獨立核算為核心的績效考核體系。例如，工商銀行按照資產、零售、新興三大業務板塊改造其上海分行的業務管理體制。中國銀行對一級分行業務線和產品線進行改革，目前，其部分分行已經初步建立了公司業務戰略單元和理財業務戰略單元。股份制銀行中，已有交行、招商、浦發、民生等針對銀行卡、網上銀行、中小企業等新興業務按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元，興業銀行也提出要按照“流程銀行”理念盡快調整組織架構，加快零售銀行總部建設。推行扁平化管理，精簡管理層級。
扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環節，提高價值鏈管理效率，以實現貼近市場、快速應變、增強戰略和管理執行的能力。其中，國有商業銀行主要是實行二級分行對城區各分支機構和網點的直接管理，比如，中行取消了原城區管轄支行。深發展在新橋進入后取消了分管副行長管理層級，建立從總行信貸風險執行總監到分行或業務線高級信貸主管的授信垂直業務線。招行、民生等銀行通過建立授信、稽核等區域管理中心貼近或連接市場，實現垂直化管理。
推行集中化管理，實現前中后臺分離。
集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式，通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制，極大提高了業務管理效率，降低了風險并減少了運營成本。目前，國內銀行也開始借鑒國際銀行業的先進經驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。比如，民生銀行較早實現對會計業務的集中后臺處理，使前臺集中精力開展營銷服務。工行上海分行統籌后臺管理，各個支行主要成為營銷部門。2004年下半年，工行成立獨立于分行管轄之外的內審局及分布在各地的內審分局，由總行直接領導。而招行早在1999年就在總行層面設立了“單證處理中心”這一獨立運作的二級部門，集中處理深圳本地和異地中小規模分行的國際結算業務。此外，各主要銀行都已按照單中心或多中心模式基本實現了全行的數據集中管理。
依托科技信息平臺建設，構建差異化流程。
流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要，建立最有價值和有區別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節進行精簡，尤其是信貸審批、業務操作等環節，建立質量控制和問責制度。比如，對零售業務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等，提高了流程效率和差異化服務的能力。在部分流程的設計上采用并行方式，改變過去順次作業的做法，比如，產品研發和信用評估同步、市場開發與風險調查同步等。同時，經過重新設計、梳理后的流程在新的IT架構中得到了初步的運用，進一步推動國內銀行向模塊化、集約化管理推進。
民生銀行在建設“流程銀行”方面的實踐
民生銀行是國內商業銀行中較早提出并實施業務和管理流程再造的銀行，并在其最新的年報中明確將全力推進“流程銀行”建設作為今年的工作重點。而從已披露的情況看，民生銀行在流程化管理方面確有諸多創新之點，具有一定的特色。按照其行領導的表述，民生銀行實施“流程銀行”改革的基本思路是，重新整合民生銀行的市場資源與資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業模式和管理流程，從制度和流程上完成業務與收入結構、產品與客戶結構、團隊與組織結構的三個重大戰略轉型。其具體改革架構如下：
“流程銀行”建設的總體原則。
構建面向市場、以客戶為導向的業務管理流程及其組織結構，組織和流程設計從客戶需求出發，實現前中后臺分離并形成相應的經營管理單元。前臺負責外部客戶的營銷服務，為利潤中心；負責資產負債管理和風險管理，為前臺服務，解決風險控制和資源配置的問題；后臺主要負責集中化的業務處理，以及人力資源支持和信息平臺支持。中后臺在進一步完善獨立評審制度、獨立稽核制度和集中化不良資產清收制度的基礎上，按照成本中心的模式實行集中化管理。三大板塊共同構成以客戶服務為中心的完整的全覆蓋流程體系。
構建市場營銷體系，逐步實現事業部管理模式。
前臺直接面向市場和客戶，打造公司業務和零售業務兩大業務板塊的營銷體系，并分別成立業務發展委員會，協調資源分配及業務推動進程，按照管理流程設計產品部門，實行專業化營銷。公司業務單元進一步按照產品和業務細分為公司業務、小企業業務、貿易融資業務和投資銀行業務，建立各業務線營銷服務的全流程管理。目前，小企業業務已建立事業部制，實行工廠化的信貸管理模式。其他業務板塊正在按照專業化營銷和專業化管理的要求進行改革，最終是要形成獨立核算的事業部模式。零售銀行業務單元的銀行卡和電子銀行已按照事業部制運行，零售業務部正在加快事業部管理模式的改革。
目前，民生銀行在廣州和深圳分行試點公司業務集中經營改革的基礎上，已經在全行各分行推行公司業務集中經營改革。集中經營改革的主要思路是將原有支行下的公司業務職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業務體系為以分行為單元的公司業務體系。組建分行公司業務管理部，負責分行公司業務市場規劃、產品和信息支持、考核激勵等。按照區域金融的特點和分行的經營特色組建若干行業金融部或行業中心，原有公司業務人員按照自身的業務專長和全行改革的需要分配到各行業金融部，組建專業化的銷售團隊。而支行轉變為零售業務的一個主要分銷渠道，負責營銷、服務和結算。通過集中化經營實現公司業務的客戶整合和客戶經理整合。公司業務按照區域授信政策制定科學的市場規劃，明確市場定位、目標客戶，進行專業化營銷，逐步形成區域特色。在風險管理流程上，實行風險經理與客戶經理雙線、并行調查制度，以規劃為指導，開展有針對的營銷和客戶調查，減少盲目營銷。風險經理參與授信貸前調查，實現風險控制前移。區域評審中心開展專業化評審，使評審效率提高，并切實簡化管理流程。構建資產負債管理體系和全面風險管理體系，逐步形成專業化的資源配置和風險管理制度。
主要履行資源配置和風險管理兩大功能，形成資產負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。資產負債管理體系設立資產負債管理委員會，下設資產負債管理、財務管理和資金交易三大部門。資產負債管理部門負責流動性管理、資金內部定價和配置，以及資產負債的組合管理。財務管理部門負責財務控制和財務資源配置。資金交易部門負責按照組合管理和流動性管理計劃開展資金交易。
風險管理體系設立風險管理委員會，并設有授信、監控、合規審查和稽核等部門，負責全行的風險政策制訂、風險評估和風險監控。2002年民生銀行首次實行獨立評審制度，經過幾年的探索和完善，基本實現了獨立和專業化的評審機制，以及深入一線的垂直化管理體系。獨立稽核制度也于2004年正式建立，逐步形成了專業化、多線條、獨立的內部審計體系。2005年新成立專門的法律合規部門，履行合規風險的全程監控職能。
構建信息技術和后臺運營支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源和后臺業務處理的集中化綜合運營平臺。
建設“流程銀行”必須以集成化的信息管理技術為基礎，運用信息技術的優勢實現新流程的程序化、模塊化控制，并為各業務和管理線提供高質量的信息產品，提高決策科學性。民生銀行在國內銀行率先實現了數據大集中，并在2002年開始其稱之為“系統”的信息化建設，提出數字化管理戰略。從了解的情況看，民生銀行已完成了管理會計、客戶信息管理、會計后臺處理、非現場稽核、對公信貸風險管理等十多項信息系統的開發、上線和改造，以及企業級數據倉庫的建設，初步構成了該行相對完整的信息化管理體系。
篇10
目前，商業銀行組織結構已出現了扁平化改革的趨向，表現在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權下放，以加快對市場變化的反應速度，許多商業銀行出現了跨部門的團隊組織，如何對團隊的績效進行考核和管理成為一個新的問題。
2.商業銀行人才流動對績效管理的挑戰
現階段金融專業人才面對的是靈活寬松的就業環境，與傳統的終身雇傭關系不同，商業銀行和員工之間可以說是以契約關系為紐帶的戰略合作伙伴關系，如何對員工實施人性化的管理，特別是通過績效管理留住人才，是商業銀行面臨的重要課題。
3.商業銀行在激烈的競爭環境中求得長期生存發展的需要對績效管理提出挑戰
面對國際銀行的激烈競爭，我國商業銀行需要制定長期發展戰略，尋找核心競爭力，整合戰略資源，保持長期競爭優勢。商業銀行應為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野，克服片面短期化的行為。為此需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標的考核。
4.商業銀行企業文化轉型對績效管理的挑戰
良好的企業文化能夠引導員工建立起與組織一致的目標,為員工營造出團結一致、溝通順暢、競爭有序的工作氛圍，提高員工的滿意度和忠誠度。商業銀行要在員工中建立起以顧客為中心的服務意識、積極創新的開拓意識、穩健經營的風險意識等新的文化內涵，就必須在績效管理制度的設計中體現出這種主流價值觀。
為了應對以上挑戰，商業銀行需要改變過去單用財務指標評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應新的環境。近年來，我國商業銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。
二、平衡計分卡的內容和原理
平衡計分卡是由哈佛商學院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發的績效評估方法。該方法從四個角度關注企業績效：財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度。作為一種評估企業經營績效的有效工具,平衡計分卡采用了衡量企業未來績效啟動因素的方法,具有戰略管理的功能。
1.平衡計分卡的內容
平衡計分卡將績效評估指標分為四大類，在傳統的財務狀況指標之外，增加了顧客服務、內部運作、學習及成長等三項內容。顧客服務指標可分為兩類：結果指標和過程指標。
結果指標是指對于組織的戰略目標實現具有關鍵性的指標體系，如顧客滿意度、市場份額等;過程指標則是那些如果成功地實現，就會對結果指標起推動作用的指標，例如新顧客的開發率和老顧客的維系率等。
內部運作指標涉及到三個過程：革新過程、營運過程和售后服務過程。革新過程指開發新產品或服務，用以評價發現顧客新需求和滿足新需求的能力；營運過程是指從接到訂單后，生產出產品并送交顧客為止的流程;售后服務過程包括兩類，一類涉及賬款的回收，另一類涉及售后的未盡義務，如定期維護、退貨處理等。
學習及成長指標也分為結果指標和過程指標，前者是評價一個組織的人力資源管理水平的重要指標，可以用勞動生產率、員工流動率、員工內部提升率和外部聘用比率、考評合格率指標來具體衡量；而后者用以評價雇員能力和組織溝通能力的開發，可用員工接受的培訓、團隊工作的有效性、團隊工作時間、傳達信息和接受反饋的平均時間等指標來衡量。
這四類指標有著內在的邏輯關系。以現代商業銀行為例，運作的最終目的是為了投資者滿意，因而必須在資本回報率、資產回報率、凈利息收益率、凈營業收益率等財務指標上將業績體現出來；財務上的業績是客戶帶來的，前提是實現顧客滿意，體現在市場占有率、顧客的滿意度、忠誠度等方面；而要使顧客滿意，需要具有高效率的內部運作流程，體現在建立創新機制、理順營運程序、完善售后服務等方面；最后，要使銀行內部流程得到改進，要求員工整體素質和能力的提高，員工必須不斷學習、成長。
2.平衡計分卡的原理
平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行業績評價，是一個有力的業績評價和戰略管理工具。平衡計分卡以組織戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標準中實現平衡而發揮作用，將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來。具體體現在“四個角度”及其因果關系方面：
A.財務角度——目標是解決“股東如何看待我們？”問題。它主要考量管理者的努力是否對企業經濟收益產生了積極的作用，因此是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額，成本減少或生產率提高指標，資本利用率或投資戰略指標等，由于財務數據是有效管理企業的重要因素，因此財務目標大多是管理者優先考慮的目標。
B.顧客角度——目標是解決“顧客如何看待我們？”問題。“顧客滿意度的高低是企業成敗的關鍵”，因此現代企業的活動必須以客戶價值為出發點，以顧客角度從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業。顧客指標體現了企業對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產品退貨率、合同取消數等。
C.內部業務流程角度——目標是解決“我們擅長什么？”問題。它反映企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有：（1）評價企業創新能力的指標，如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例等；（2）評價企業生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；（3）評價企業售后服務績效的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。
D.學習與成長角度——目標是解決“我們是在進步嗎？”問題。它將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題，評估企業獲得持續發展能力的情況，主要包括：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數等；（2）評價企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。根據指標彼此的“因果關系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發展。三、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用的步驟在商業銀行的績效管理中應用平衡計分卡，可以依照以下步驟有序進行。
1．建立分層考核體系
建立分層考核體系，目的是對不同級別的分支行、不同性質的崗位實施客觀的、準確的績效評價尺度。可以考慮按照資產負債規模、獲利能力、機構人員等因素，將分支行員工劃分成不同的級別，從目前中行、農行改革的分支行實際情況看，普遍劃分為13級，再將崗位根據貢獻、風險、責任、勞動強度等因素，劃分為市場開拓、業務管理、支持保障和輔助等四大類。
2.實行崗位目標責任制
針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責目標要求，建立以崗位目標為核心的責權利相統一的考核和分配新機制。注意所定的目標應符合SMART原則，即準確界定（Special），確保被評價的團隊或人員事先知道他們的行動目標和評價標準；可測量的（Measurable），指目標的實現可以用數量、質量、時間、成本等量化指標來衡量；雙方充分溝通認可（Agreed），指考核期初雙方應對績效目標達成充分共識；崗位目標應具有可實現性（Realistic）和挑戰性，只有合理的且具有挑戰性的目標才是最具有激勵性的，一般而言，可以根據本行的年度目標分解，基于上年的狀況商定一個增加額，并考慮到經濟環境的變化因素適當調整；規定考核期限和回顧時期（Timed），視崗位情況而具體規定是按季度、半年還是年度考核。
3.對平衡計分卡的四個方面進行權重分配并選取關鍵業績指標
平衡計分卡四方面的指標權重應根據商業銀行經營戰略的調整而有所側重。如果某行根據自身情況認為目前最重要的是市場發展戰略，那么顧客指標就可占較高比例(例如40%）;相反，如果視質量管理戰略更為迫切，則可以將內部運作指標定得較高。但不論戰略如何調整，單個方面的指標權重之和不宜超過50%，也不宜低于15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。
4.從平衡計分卡的每一個方面選擇5項～8項關鍵業績指標(Keyperformanceindicator，KPI)加以衡量
KPI法之所以可行，是因為它符合管理學上的“二八原理”。對商業銀行而言，80%的工作任務的完成情況是由20%的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中,應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。
二、商業銀行成功運用平衡計分卡應注意的問題
1.要重視平衡計分卡的傳導和執行功能，全行上下積極參與考核指標和標準的設定
平衡計分卡是一個戰略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業績標準的設定過程中，明晰企業的戰略，傳導企業的戰略。對我國商業銀行來說，由于企業規模較大，組織結構復雜，業務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業務條（各事業部）和業務塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。
2.指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現平衡的思想
平衡計分卡，其精髓在于實現財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業務的長效可持續發展。目前，我國商業銀行紛紛開始向零售業務的戰略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。
3.指標設定應打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協同
部門分割、橫向失衡是發展到一定規模的企業所面臨的通病。商業銀行的業務部門和技術部門、業務部門和風險管理部門、業務部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內部協同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內部溝通協作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協同效果。
4.要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合
實施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內部管理制度、部門及崗位職責劃分、業務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環節的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。
5.要充分認識企業文化的作用，形成平衡計分卡項目和企業文化建設的良性互動關系
在商業銀行實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業文化能夠賦予群體共同的企業精神，使員工形成較為一致的價值取向，優良的企業文化能夠提高企業的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業戰略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業文化對平衡計分卡實施的支持作用。
同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構建企業文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業文化建設的良性互動關系。
［摘要］如何提高商業銀行的績效管理是商業銀行人力資源管理的一個難題，將平衡計分卡引入商業銀行績效管理是一種積極探索。本文分析了現階段商業銀行績效管理面臨的挑戰，總結了平衡計分卡管理的內容，提出了在商業銀行績效管理中的應用平衡計分卡的步驟和應注意的問題。
［關鍵詞］平衡計分卡商業銀行績效管理
參考文獻：
篇11
2.財務管理理念問題
近年來，我國城市商業銀行在經營網點的配置上，有形經營網點迅速增加，自助銀行和網上銀行業務發展又不夠完善，網點租金，裝修等固定成本開支比較大、經營效益較低的狀況；在具體業務經營和管理中還不能完全從實際需要出發，逐項地審查各種開支的合理性和必要性，缺乏流源式成本管理理念；在員工思想意識中，認為成本核算和管理是財務部門的責任，與自己無關。
3.財務管理信息系統滯后，無法滿足財務管理的需求
商業銀行對直接面向客戶的前臺業務管理系統、客戶直接操作使用的電子銀行系統等的建設予以高度重視，并投入了巨大的人力、物力資源，對這些信息系統不斷進行更新升級，以方便客戶操作、提升客戶使用感受、加強資金安全、提高數據處理速度。但是在商業銀行的后臺操作系統相對滯后，數據無法共享、信息自動化程度不高、各部門之間缺少溝通、后期維護不到位、領導重視程度不夠的情況普遍存在。
二、加強國有商業銀行財務管理的思路
（一）進一步調整財務管理體系和體制
學習國外商業銀行財務管理體制的特點，借鑒其先進的財務管理理念和管理方法，努力完善我國商業銀行財務管理體制，找出與先進外資銀行的差距，建立有效的商業銀行良好公司治理機制下的財務體系，建立一個以成本效益為基礎、以信息系統為平臺、以預算管理為導向、以內部控制為手段的財務管理體系。在財務管理體制上，真正做到現代商業銀行要求的總行對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。
（二）實現管理手段從財務會計向管理會計轉變
當今商業銀行的財務管理面臨著一個多元、復雜、動態的環境，在這樣的大環境下，商業銀行的財務管理只有和銀行的發展戰略目標相一致，才能取得財務管理工作真正意義上的成果。首先，要改變目前國內商業銀行在財務管理上的方法，不再局限于簡單地提供財務會計數據，財務工作不再停留在記賬、報賬、財務分析、財務檢查的財務會計階段，必須運用管理會計的方法，進一步利用會計信息進行財務預測、財務決策、規劃未來，并對經營活動進行控制、分析及業績評價，最大限度地提高銀行盈利能力。
1.實行全面預算管理
預算管理由預算編制、預算執行與控制、預算考評等環節構成。預算具有戰略性，對商業銀行戰略起著全方位的支持作用，要科學編制預算，實行全方位、全過程、全員的預算管理，在預算執行過程中落實經營策略，強化內部管理，提高控制和約束能力。
2.大力推行責任會計
根據國有商業銀行點多面廣、各行經營狀況差異明顯的情況，明確界定分層次、分部門的成本中心、利潤中心和投資中心，對各個中心進行科學的考核和評價。根據各責任中心資金的不同，通過實行內部轉移價格的方式來科學計量各責任中心的創效。
3.強化內部會計控制
要加大財務管理力度，加強各項業務事前、事中和事后控制，以科學的管理手段，形成以資金管理為核心、以成本管理為重點的財務管理體系，真實反映經營活動，參與經營決策，及時糾正偏差，控制經營全過程，保護資產安全，保證會計信息真實可靠。嚴格財務授權管理，防止財務資金隨意支出，有效降低費用支出。加強對財務的審計監督，發現問題，及時反饋，使經營目標如期實現。
（三）樹立現代化的財務管理理念，重視金融創新
阿里巴巴、騰訊等互聯網機構紛紛涉足金融，攜支付寶、余額寶、理財通等理財產品搶占金融市場份額，銀行正不斷被“后臺化”和“邊緣化”，“存、貸、匯”正遭遇全方位金融脫媒，逐漸退化為整個金融鏈的尾端。金融脫媒不可逆轉，商業銀行必須遵循互聯網生存法則，在全新的行業分工和要素分配過程中掌握主動權，順勢而為，積極布局互聯網金融。首先，經營網點創新升級。當O2O模式成為移動互聯時代的流行語，擁有大量物理網點的傳統銀行，其線下網點轉型已勢在必行。“銀行不再僅僅是一個地方，而是一種行為”。建設銀行、平安銀行等多家銀行已率先建成智慧銀行、智能旗艦店、智能銀行，將傳統銀行服務模式和創新科技有機結合起來，物理網點嘗試向智能化轉型。其次，產品創新。在商業銀行依然是吸收存款、發放貸款和辦理結算等最基本的業務金融主題時，應該利用其擁有的大量客戶資源，較高資金安全信譽度的基礎上，借鑒互聯網金融機構的手法，推出具有競爭力的金融產品，反戈一擊，典型的如建行的“速贏”、工行的“薪金寶”、中行的“活期寶”、民生銀行的“如意寶”等理財產品紛紛推出，這在一定程度上收復了失地。銀行系“寶寶”的產品優勢在于安全性高和突破無金額限制，但這種產品也有不足之處，即選擇的貨幣基金有限，有的贖回資金到賬時間為T+1，而支付寶、理財通等贖回已實現當日到賬，天天基金網上的活期寶選擇面廣，甚至實現贖回時資金幾秒內到賬，因此，銀行應利用其多年的與眾多基金的合作關系，選擇優質的公司完善銀行系“寶寶”，使其競爭力進一步提高。再次，業務滲透。今年兩會提出“互聯網+”概念，互聯網已滲透到各行業，人們生活的各個方面，作為國家金融支柱的銀行也應借鑒這種思維，創建“金融+”概念，銀行除了傳統的金融服務，也可以利用自身的客戶資源等優勢，借助互聯網，為消費者提供房產、汽車、教育、零售、醫療等全能服務。利用高科技技術，構建一個完善的數字生態系統，銀行能夠將現有服務合作伙伴與其他重要的機構結合在一起，建立起公平的價值分享機制，打造出類拔萃的全時銀行，圍繞消費者的需求，將金融服務與非金融服務有機結合，為客戶提供全方位的服務。
篇12
Abstract: domestic competition in the banking industry is suffering war, border troops and foreign-funded banks, state-owned commercial banks to obtain long-term monopoly profits of the collapse of the trade barriers to keep. In the face of strong opponents, the state-owned commercial banks how to seize the opportunity to improve their competitiveness has become a top priority. The author believes that the international banking M & A growth strategy can choose to provide us with a lot of inspiration.
Key words: mergers and acquisitions; state-owned commercial; commercial banks; competitiveness
國有商業銀行并購成長的條件逐漸成熟
目前，國有商業銀行正在按照核銷、剝離、充實資本金、股份制改造的步驟進行綜合改革。綜合改革完成以后，現在的國有商業銀行將徹底離開國家信用的襁褓，直面我國日益開放的金融市場帶來的日益激烈的銀行競爭.國有商業銀行面臨著發展路徑的選擇：是繼續內部成長還是并購成長?筆者認為，國有商業銀行與市場的對接首先必須進行與競爭性市場的主流企業成長模式對接，也就是選擇并購成長的發展路徑。
當前，我國國有商業銀行通過并購成長的條件已逐漸成熟，主要體現在制度環境暖風頻吹。根據加入WTO所面臨的形勢和挑戰，中國金融監管當局加快了金融制度環境的創新和調整，管理層已經推出了一系列以市場深化和放松管制為基調的改革措施，原來的一些政策禁區正在不知不覺中被逐漸打破。同時市場基礎供需共存。_方面，為適應國內產業結構的變化，需要國內銀行業自身做出適應性調整。另一方面，從國際金融機構進入中國市場的實際情況看，并購是重要的手段。另外，從國有商業銀行的內部條件講，目前，國外金融機構與中資銀行的股權合作近限于中小商業銀行，對四大國有銀行望而卻步，但是，隨著國有商行的改制上市，必然帶來股權市場的開放，也為大規模并購打開了方便之門。
國有商業銀行并購成長的建議
樹立核心競爭力導向的并購思維，突出戰略并購。核心競爭力導向已成為20世紀末出現的全球大規模銀行并購浪潮的航標燈。與獨立開發核心競爭力的方式相比，并購具有時效快和可得性的特點。因此，國有商業銀行首先應在思想觀念上形成核心競爭力導向的并購思維，并購時應更多地考慮自己的資源和能力，在自己擁有﹁定優勢的領域開展經營活動，使自身獲取或保持持久的戰略優勢，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與國有商業銀行自身核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。對與本銀行核心產業不相關的多元化產業和不相關業務進行剝離，以突出主營業務和核心競爭力。其次是要突出戰略并購。國有商業銀行并購的動機主要在于尋求戰略優勢，而不僅僅是出于短期獲利動機。因此，在實施具體的并購行為之前，國有商業銀行必須明確本銀行的發展戰略，在此基礎上充分評估目標銀行與本銀行的戰略協同性和條件契合性。
設計好并購路線圖。國有商業銀行的并購與當代西方商業銀行的并購有著極為不同的背景。當代西方商業銀行的并購是在銀行業產權關系非常明晰，相關的法律法規比較完備，以及經濟與金融比較發達的背景下進行的。而國有商業銀行目前的并購則是在產權關系不甚明晰，相關法律法規比較欠缺以及經濟和金融還欠發達的背景下出現的。因此，國有商業銀行的并購應該采取的漸進式戰略來實現。在近期，國有商業銀行并購的著力點應放在加快產權制度改革、內生機制改革和資源重新配置上，以便為今后國有商業銀行大規模并購與重組的穩步推進和良性循環蓄積強勁的勢能;在中期，加大橫向并購的力度，通過在銀行業內引進戰略投資者、加強同行業并購、建立戰略聯盟來擴大銀行規模，提升市場競爭能力;在遠期，加大金融創新的力度，通過混業并購其他非銀行金融機構來間接實現業務全能化的經營策略。同時，借助日益壯大的資本市場，利用產融結合式的并購，實現其全面的經濟擴張。
