引論：我們?yōu)槟砹?3篇小企業(yè)管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

(一)企業(yè)缺乏必要的管理戰(zhàn)略能力。由于我國大部分的中小企業(yè)是由公有制經(jīng)濟演化而來，因此企業(yè)中的管理人員在個人思想上存有明顯的計劃經(jīng)濟色彩，這同當前市場經(jīng)濟體制下的整體環(huán)境格格不入，難以保障決策的有效性與可操作性。還有部分中小企業(yè)屬于典型的家族式企業(yè)，由于家族企業(yè)素有任人唯親不唯才的痼疾，因此不利于企業(yè)新鮮血液的引入。同時伴隨著中小企業(yè)之間競爭愈發(fā)激烈，要求企業(yè)的管理者具備高超的管理能力，然而計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)頑疾以及家族保守痼疾等不良因素的影響無疑阻礙了中小民營企業(yè)的發(fā)展。

(二)管理者知識內(nèi)隱化，授權(quán)困難重重。廣大中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在對于企業(yè)的經(jīng)營管理上獨具見解，然而由于自身文化水平的限制難以將其中的道理表述出來，因此難以同其他管理者分享管理理念與經(jīng)驗，也就是說企業(yè)管理者的知識呈現(xiàn)出內(nèi)隱化的特點，其決策思維無法通過語言或書面的形式展現(xiàn)出來，對于后期企業(yè)的經(jīng)營管理者而言也是難以起到指導(dǎo)的作用。另外，由于企業(yè)管理者在語言表述上同自身思維存在矛盾，而執(zhí)行人員為避免出現(xiàn)失誤往往會請示管理者，從而造成授權(quán)困難，導(dǎo)致效率低下。

(三)績效評估與內(nèi)控機制有待完善。一般中小企業(yè)在職能部門的設(shè)置上相對簡單，特別是在企業(yè)的績效管理上問題較多，甚至有的企業(yè)中缺乏必要的績效評估體制，導(dǎo)致員工的薪酬待遇分配不公。中小企業(yè)在內(nèi)部管控上也缺乏相應(yīng)的制度，對于企業(yè)中員工甚至管理者追求私利的行為無法杜絕，正是由于制度上的種種缺陷，使得企業(yè)中員工工作積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)疏于管理，人員流失嚴重，現(xiàn)有員工之間存在惡意競爭，從而制約了中小企業(yè)的進一步發(fā)展。

三、我國中小企業(yè)實現(xiàn)管理模式創(chuàng)新的對策

(一)注重企業(yè)的各項基礎(chǔ)管理。針對當前我國廣大中小企業(yè)在經(jīng)營管理中所存在的問題，應(yīng)當著重在資金管理、成本管理以及質(zhì)量管理方面予以開展，首先，在企業(yè)的資金管理方面，中小型企業(yè)應(yīng)當及時抓住國家政府部門對于民營企業(yè)扶持的優(yōu)惠政策，從而能夠第一時間爭取到更多的資金支持與稅收優(yōu)惠。同時，在現(xiàn)有資金的使用上，應(yīng)當充分考慮到資金的時間價值，從而能夠發(fā)揮財務(wù)杠桿效用，提升企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，做到以最少的資金投入完成最大化的營銷任務(wù)，提高資金利用效率，為企業(yè)贏得更多的利潤空間;其次，就企業(yè)的成本管理而言，應(yīng)當盡量降低企業(yè)成本支出與消耗，做到以最少的投入獲得最大化的產(chǎn)出與回報。企業(yè)對于產(chǎn)品各方面成本要施行全程管理，主要包括對于產(chǎn)品成本的預(yù)測、成本計劃與控制、后期的成本核算與分析等一系列工作，從而實現(xiàn)企業(yè)成本支出的高效率投入;再次，在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理上應(yīng)當實行針對產(chǎn)品質(zhì)量的全方位監(jiān)控與品質(zhì)保障制度，特別是當前國際上所認可的ISO質(zhì)量執(zhí)行標準，從而切實提升企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，在激烈的市場競爭中以質(zhì)取勝;最后，就企業(yè)的財務(wù)管理而言，要制定健全嚴格的企業(yè)財會標準，強化會計等基礎(chǔ)性工作，嚴格執(zhí)行企業(yè)的資金使用制度，實現(xiàn)資金的靈活高效調(diào)度，對于企業(yè)中的固定物質(zhì)等要制定相應(yīng)的收發(fā)與保管體制，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營預(yù)算與管理預(yù)算的有機結(jié)合。

篇2

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馬克思按勞分配釋讀與中小企業(yè)薪酬管理實踐

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[責任編輯：黃興豪]

淺談中小企業(yè)薪酬管理問題

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我國中小企業(yè)薪酬管理問題分析

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中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究

參考文獻

篇3

2.根據(jù)考核結(jié)果制定計劃的環(huán)節(jié)被忽視

工業(yè)企業(yè)對績效考核反饋的重視程度不高。由于企業(yè)管理人員對績效結(jié)果的思想認識、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學(xué)，對員工在考核期的影響成績的特殊情況等等的了解層次不深，導(dǎo)致制定的下一階段目標模糊，這一系列工作在企業(yè)經(jīng)營過程中沒有起到為企業(yè)導(dǎo)航的作用。

3.績效管理被績效考核替代

大部分工業(yè)企業(yè)把績效管理與績效考核同化。實際上，考核是管理的一個步驟，企業(yè)管理者把績效考核當成對員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績效目標。另外，看中量化考核的結(jié)果，不能客觀的衡量出員工實際工作的投入與產(chǎn)出，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，降低企業(yè)整體績效。

4.考核與其他部門聯(lián)系不緊密

部分企業(yè)在對考核績效表的填寫過程中，營銷部門的工作人員對其重視不高，總認為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無關(guān)。信息傳達不到位導(dǎo)致結(jié)果反饋程度低，更造成目標制定不準確，致使企業(yè)利益受損。或者只注重形式，企業(yè)雖然定期進行績效考核，激勵員工工作熱情，但是管理者并未從考核結(jié)果中聯(lián)系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結(jié)所在，進而為員工指導(dǎo)幫助，而只是繼續(xù)主觀的調(diào)節(jié)階段目標，以期望企業(yè)利益增長。

二、中小型工業(yè)企業(yè)人力資源績效管理的建議

1.建立健全人力資源績效管理體系

建立健全管理體系對考核全過程至關(guān)重要，下圖是對營銷策略實施員工的績效考核建立的過程模型。營銷策略是企業(yè)管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度上制定的針對當下所發(fā)現(xiàn)的市場機會的階段性策略。而策略的實施執(zhí)行者便是企業(yè)的員工，他們掌握著大量客戶、市場等關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的情況和資料，他們第一時間了解企業(yè)管理者們的策略的實施情況，如果他們及時反饋實施效果，供策略制定者改進，企業(yè)利益將會大大增加。所以，人力資源管理部門對實施營銷策略的員工的績效管理尤為重要。營銷部門制定出營銷策略，將其交給員工，并針對員工個性和能力分配不同的任務(wù)。員工將改進意見反饋給營銷部門的策略制定者。經(jīng)過一個周期后，人力資源部門對員工進行績效考核，對考核結(jié)果進行剖析，再與營銷部門開會對結(jié)果共同討論，提出新的改進方案，從而進入下一個周期的工作。這整個過程體現(xiàn)了人力資源績效管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略對員工進行管理,其中,與員工提出的關(guān)于策略執(zhí)行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營銷部門提供的反饋意見是關(guān)于員工的個人行為意見或團隊組織意見,這樣使營銷部門在以后的工作分配環(huán)節(jié)更加輕松并且準確。

2.強化人力資源績效管理理念

中小型工業(yè)企業(yè)不能因為企業(yè)規(guī)模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對企業(yè)高層管理者來說，反而更應(yīng)注重與員工的溝通交流，認識到人力資源的管理應(yīng)當作為企業(yè)的核心管理內(nèi)容之一。在績效考核結(jié)果中尋求增加企業(yè)整體利益的途徑，同時具體的制定出下一階段員工應(yīng)該達到的工作業(yè)績。

3.努力營造高績效的工作氛圍

中小型工業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化的塑造應(yīng)該是一個持續(xù)增長以達到濃厚的過程。要做到：一是要在企業(yè)不斷成長的過程中，管理者的個人魅力、團隊精神等因素烘托出高績效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎懲分明的嚴肅態(tài)度，明確規(guī)范的管理制度；三是引導(dǎo)企業(yè)員工不斷積累工作經(jīng)驗，不斷接受新知識，不斷培養(yǎng)正能量，提高員工對工作內(nèi)容的充實感。增強工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境下的工作熱情。

4.強化考核結(jié)果制定計劃環(huán)節(jié)的實施力度

擺脫績效考核替代績效管理最佳方式是使對考核結(jié)果剖析得出相應(yīng)方案從而制定出未來工作計劃的環(huán)節(jié)真正實施起來。對考核期內(nèi)的員工進行細致深入的了解，使考核期的結(jié)果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計劃準確率和適用率增大，提高企業(yè)整體績效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續(xù)觀察該員工的改進情況，時時指導(dǎo)，以提高工作績效。

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一、某企業(yè)背景簡述

1、企業(yè)性質(zhì)：有限責任公司，從國有體制轉(zhuǎn)制而來。

2、主營業(yè)務(wù)：食品、飲料。

3、年銷售額：8000萬元

二、該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀

1、營銷組織架構(gòu)

（1）職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管

（2）職責權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作，銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。

2、營銷人員數(shù)量：

（1）市場人員：1人

（2）銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。

3、營銷管理制度：

（1）激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、營銷運營模式

（1）以批發(fā)市場為市場重點，主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場。

（2）依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場，把做市場的責任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。

（3）銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機構(gòu)，多數(shù)是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。

（4）以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低端的農(nóng)村市場。

5、市場競爭地位：

（1）在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。

（2）在批發(fā)市場中有一定的知名度，其產(chǎn)品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎(chǔ)。

（3）目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，后者具有價格優(yōu)勢，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。

6、營銷專業(yè)水平

（1）營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的，缺乏實際的銷售經(jīng)驗，開發(fā)、管理市場的效率不高。

（2）老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法，同時也有一定的惰性。

三、該企業(yè)營銷管理的特點

1、營銷組織架構(gòu)簡單

（1）營銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權(quán)劃分。

（2）區(qū)域分支機構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售主管平常多數(shù)時間都呆在總部，對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式，對經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、對營銷費用控制很嚴

（1）銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。

（2）發(fā)貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。

（3）銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。

（4）不設(shè)立區(qū)域分支機構(gòu)，以節(jié)約人員費用。

3、依靠經(jīng)驗進行推廣

（1）難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃。

（2）企業(yè)的銷售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。

4、以低價為主要營銷推廣手段

（1）兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價壓力。

（2）缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統(tǒng)推廣，二是對推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。

四、該企業(yè)目前銷售面臨的問題

1、淡季銷售處于兩難境地

（1）一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場滲透。

（2）二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢，專注于當?shù)剞r(nóng)村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。

（3）該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價格等三方面都沒有優(yōu)勢，處于吃老本的狀態(tài)，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。

2、銷售缺乏增長后勁

（1）該企業(yè)的目標市場是農(nóng)村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場，但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

（2）該企業(yè)銷售的增長點主要在于對市場的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長比較疲軟。

3、缺乏有效的銷售模式

（1）該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商，而是經(jīng)銷商在拉動企業(yè)。

（2）企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動市場的發(fā)展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。

五、造成銷售問題的原因分析

1、營銷組織不健全

（1）首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業(yè)不能對營銷策略進行整體規(guī)劃，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

（2）其次是缺乏區(qū)域分支管理機構(gòu)，對經(jīng)銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。

2、沒有明確的營銷策略

（1）不了解本產(chǎn)品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。

（2）正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應(yīng)市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò)，以至于當前受到競爭品牌的夾擊。

3、缺乏系統(tǒng)的市場分析

（1）對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù)、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調(diào)整，對市場的推廣缺乏主動性。

（2）在開展市場推廣工作時，戰(zhàn)術(shù)的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出臺時，由于對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關(guān)鍵。

4、分銷結(jié)構(gòu)比較單一

（1）目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場，而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上，單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

（2）其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整，包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費用的調(diào)整，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。

5、區(qū)域管理不到位

（1）缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進行系統(tǒng)的管理，對市場成功的經(jīng)驗沒有總結(jié)，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2）銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單，對經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應(yīng)，因此往往落到被動的局面。

6、銷售人員專業(yè)技能有限

（1）該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。

（2）部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒有條理，效率低下。

7、銷售后勤支持不足

（1）沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務(wù)，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。

（2）促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。

8、銷售手段單調(diào)

（1）該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng)該會有效的”的經(jīng)驗想法。

（2）除了自身沒有采取豐富的銷售手段外，對于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對返利的運用不規(guī)范，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對經(jīng)銷商的行為進行指導(dǎo)和監(jiān)控。

六、該企業(yè)營銷管理的誤區(qū)

1、沒有解決好短期利益和長遠發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系

（1）整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。

（2）在銷售形勢好的時候顧不上進行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。

2、對費用和投資沒有正確的認知

（1）過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)以投資的意識來衡量資金的支出，而不應(yīng)一味考慮費用率的問題。

（2）該企業(yè)對于資金支出的項目沒有戰(zhàn)略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3、決策和管理過于依賴經(jīng)驗

（1）沒有建立科學(xué)的決策機制和管理機制，主要是憑經(jīng)驗行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運作，從而提高工作效率。

（2）決策和管理上的經(jīng)驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。

七、該企業(yè)營銷管理問題的根源

1、營銷管理體制存在缺陷

（1）決策體制：過于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運作機制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線，增加了企業(yè)決策的風險。

（2）溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。

（3）激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度，降低了各項工作的效率。

（4）組織體制：整個組織職能的內(nèi)容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場一線，市場反應(yīng)速度較慢。

2、營銷專業(yè)化程度較低

（1）部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。

（2）人員專業(yè)化程度低：營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高，因此對營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。

（3）推廣專業(yè)化程度低：營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗做事，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。

八、該企業(yè)營銷管理的重點

1、營銷管理體制的改革

（1）銷售上出現(xiàn)的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

（2）營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高。

2、銷售平臺營銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：

（1）銷售平臺系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實效的營銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理，使企業(yè)的銷售工作能在一個良好的平臺上運行，達到一種整合的效應(yīng)。

（2）銷售平臺系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。

（3）銷售平臺系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設(shè)計出最恰當?shù)臓I銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統(tǒng)的有效整合；同時在六個方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業(yè)化水準。

3、銷售人員的規(guī)范化管理

（1）無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項核心工作，沒有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2）對銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準之時，要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。

九、該企業(yè)營銷管理的重建策略

1、以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)為核心

（1）對其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。

（2）對其分散的分銷體系進行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進行策略調(diào)整，同時調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。

2、以深度分銷管理系統(tǒng)為重點

（1）對重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺進行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。

（2）通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。

3、以互動銷售推廣為關(guān)鍵

（1）改變原有簡單的經(jīng)驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調(diào)動分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。

（2）以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強化戰(zhàn)略結(jié)盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3）分析、總結(jié)各地市場成功的推廣經(jīng)驗，并進行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場之間進行共享和復(fù)制。

4、以銷售組織平臺為根本

（1）調(diào)整原有簡單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機構(gòu)，一方面提高總部對策略的規(guī)劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心，提高對市場變化的反應(yīng)速度。

（2）以區(qū)域辦事機構(gòu)作為企業(yè)掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來達到整體營銷水平的提升。

5、以銷售人員管理為基礎(chǔ)

（1）制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準確性和有效性。

（2）建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度，將銷售人員的個人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來，給予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長空間。

6、以銷售后勤管理為后臺支持

（1）建立專業(yè)的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。

（2）在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發(fā)展，同時降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場反應(yīng)速度。

十、該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實施及成效

1、通過對該企業(yè)的運作狀況、存在問題、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點等要素進行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場重建、營銷策略規(guī)劃等五大方面，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營銷管理體系；同時還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統(tǒng)進行實踐和樣板塑造。

2、管理變革的實施過程：

（1）上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個項目小組，對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部運作和外部環(huán)境進行細致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設(shè)的突破口，并以此為中心對組織和人員進行優(yōu)化和整合。

（2）在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現(xiàn)有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

（3）在營銷組織體系上作了兩個方面的調(diào)整：一是針對其市場運作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時細分了市場管理區(qū)域，強化對市場的精耕細作。這兩個調(diào)整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業(yè)帶來管理上的難度。

（4）在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實際情況，項目小組將重點放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點批發(fā)商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場變化等情況；同時，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營指導(dǎo)、促銷推廣和信息交流等服務(wù)，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營產(chǎn)品的忠誠度。

（5）在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓(xùn)，明確了目前營銷體系調(diào)整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優(yōu)化了3個銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。

（6）在銷售推廣方面，重點做了5點調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用于下級批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發(fā)商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調(diào)動了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個硬性標準：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長期建設(shè)和短期銷售增長的要求。

3、變革實施后的成效：

（1）直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外。

（2）間接成效：經(jīng)過3個月的工作，在3個重點區(qū)域建立起了750個重點批發(fā)商客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營銷總部的市場和銷售事務(wù)人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強化和整合，該企業(yè)的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。

篇5

3.優(yōu)化績效管理制度，強化培訓(xùn)企業(yè)推行績效管理，先要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身企業(yè)文化的特點，選擇適用的績效管理工具，輔以相應(yīng)的激勵機制，建立相應(yīng)的績效管理制度，并不斷優(yōu)化。在推進前，要對高層管理人員、中層干部、各部門基礎(chǔ)員工分別進行績效管理知識培訓(xùn)，在推行過程中，各級主管要利用輔導(dǎo)溝通的機制對員工進行強化培訓(xùn)，并結(jié)合科學(xué)合理的績效考核、應(yīng)用反饋，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、發(fā)展目標、核心價值觀、績效文化等層層傳遞給員工，使之變成全體員工的自發(fā)行為，不斷提高員工個人、團隊、組織的績效，加速企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.建立完善的溝通機制在績效管理應(yīng)用中，完善的溝通機制至關(guān)重要，制定績效計劃時，考核者與被考核者之間就績效指標、目標值、考評方式上要充分溝通，確保計劃的科學(xué)性、合理性；在績效執(zhí)行過程中，各級主管應(yīng)高度重視對下屬的績效溝通輔導(dǎo)，以確保員工能夠有效達成目標，而不只是簡單的事后考核；考核結(jié)果出來后，應(yīng)及時反饋給員工，并進行有效溝通，以達到未來績效改進提升的目的，同時人力資源管理部門還應(yīng)加強與其他部門主管間的溝通，把考核結(jié)果與人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)等管理工作結(jié)合起來，強化績效管理的在企業(yè)管理中的應(yīng)用。

篇6

所謂企業(yè)的營銷創(chuàng)新，就是要從營銷環(huán)境出發(fā)，在企業(yè)面對一些困難時，根據(jù)自身的經(jīng)營實力以及可利用的資源條件，在營銷要素的某一方面取得突破，幫助企業(yè)實現(xiàn)變革的過程。我國企業(yè)要想在不斷發(fā)展中緊跟世界經(jīng)濟發(fā)展步伐，在充滿激烈競爭的國際環(huán)境中求得生存與發(fā)展，就必然要尋求營銷創(chuàng)新，提高企業(yè)的競爭力。但是在新形勢下，可持續(xù)發(fā)展背景下的營銷創(chuàng)新也有著自己的創(chuàng)新原則。

2.1正確的創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新觀念是在不斷變化的營銷環(huán)境中形成的一種創(chuàng)新意識。對于整個營銷創(chuàng)新而言，創(chuàng)新觀念就像靈魂一樣，貫穿于營銷創(chuàng)新的整個過程，如果沒有正確的創(chuàng)新觀念的指導(dǎo)，那么企業(yè)就不可能形成具有優(yōu)勢的營銷創(chuàng)新策略，也就使得企業(yè)在面對競爭時，沒有足夠的競爭力。對于正確的創(chuàng)新觀念指導(dǎo)企業(yè)進行創(chuàng)新的案例有很多，如眾所周知的海爾的斜坡理論，海爾以這個理論為指導(dǎo)，進行各方面的營銷工作，滿足了可持續(xù)發(fā)展的要求，逐步形成具有品牌競爭優(yōu)勢的營銷管理策略。還有就是比較有名的SOHO現(xiàn)代城的案例，SOHO現(xiàn)代城是潘石屹在北京CBD的第一個SOHO建筑，它的成功運作充分體現(xiàn)了在可持續(xù)發(fā)展條件下，面對激烈的房地產(chǎn)市場競爭，營銷創(chuàng)新對一個企業(yè)發(fā)展生存的重要性，只有創(chuàng)新才能塑造自己的企業(yè)品牌，也才能幫助企業(yè)培養(yǎng)足夠強大的核心競爭力。

2.2活躍的營銷思維

只有通過正確的思維活動，企業(yè)人員才能根據(jù)實際情況做出正確的營銷管理策略，所以說思維是人們對事物一般屬性和內(nèi)在活動的間接反映。現(xiàn)代企業(yè)營銷經(jīng)驗告訴我們，只有具備好的營銷思維才能制定好的營銷策略。要從人們的實際生活切入營銷創(chuàng)新的理念，就是要在實際的生活環(huán)境中建立起營銷人員的營銷思維，使他們時刻保持這種工作狀態(tài)。

2.3規(guī)范化的營銷制度

營銷創(chuàng)新的規(guī)范化主要在企業(yè)的制度方面，無規(guī)矩不成方圓，規(guī)范化的制度才能使企業(yè)的人員工作起來有章可循，形成一個精誠團結(jié)，充滿活力的團隊。因此，營銷創(chuàng)新的制度化與規(guī)范化也是一個企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)。企業(yè)的凝聚力強，使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化，這樣才能保障營銷人員具有良好的創(chuàng)新觀念與精神，激發(fā)他們的活力，使他們在新形勢下，做好企業(yè)的營銷管理工作。

3企業(yè)營銷創(chuàng)新的對策

3.1增強創(chuàng)新意識，樹立正確的創(chuàng)新觀念

在新的經(jīng)濟形勢下，要想實現(xiàn)企業(yè)的營銷創(chuàng)新，就必須增強創(chuàng)新意識。對于一個企業(yè)而言，根本的目的是追求企業(yè)的利潤最大化，但是利潤最大化的前提是保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)不能正常的生存下去，只是追求短暫的利潤最大化是沒有意義的，因此在企業(yè)這個生生不息的系統(tǒng)中，首先要在可持續(xù)發(fā)展的前提下保證利潤的最大化，改革開放之初我們模仿了西方的很多經(jīng)濟發(fā)展模式，但是現(xiàn)代市場條件下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要把握好創(chuàng)新意識，敢于創(chuàng)新，破除舊的發(fā)展模式，為企業(yè)的發(fā)展不斷注入新的創(chuàng)新理念，引導(dǎo)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的良性道路。

3.2提升員工素質(zhì)，培養(yǎng)活躍的營銷思維

企業(yè)是一個群體組成的系統(tǒng)，它的生存發(fā)展離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有大局意識，要把培養(yǎng)員工的營銷思維作為重點的工作，實現(xiàn)企業(yè)的營銷管理創(chuàng)新，特別是在當前的社會轉(zhuǎn)型期，企業(yè)更應(yīng)該尊重每一個員工，注重于員工整體素質(zhì)的提高。團體的力量是強大的，每一位營銷人員都有著自己的營銷思維，特別是對于一些年輕的員工而言，他們的思維是很活躍的，他們有著積極的創(chuàng)造性，對于企業(yè)而言，這是非常有利的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是要積極引導(dǎo)員工的這些良好思維，使企業(yè)形成良好的積極向上的整體文化范圍，幫助企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展的道路上樹立正確營銷創(chuàng)新管理理念。

3.3強化科技創(chuàng)新，樹立規(guī)范化的制度

21世紀是科技不斷創(chuàng)新的世紀，是知識經(jīng)濟的世紀，科技對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。譬如營銷模式，已經(jīng)由起初的單一化向著現(xiàn)在的多元化發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)營銷在現(xiàn)在的營銷過程中扮演著非常重要的角色。對于客戶關(guān)系的管理，營銷人員應(yīng)該注重培養(yǎng)顧客的忠誠度，因為客戶關(guān)系管理是一種基于數(shù)據(jù)庫的管理系統(tǒng)，在企業(yè)的內(nèi)部企業(yè)人員要建立健全公司的營銷服務(wù)體系，實施新型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟管理模式。要推動企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展背景下，完成企業(yè)營銷管理的創(chuàng)新，就必須注重企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，樹立規(guī)范化的企業(yè)營銷管理制度，這就要求企業(yè)首先要做好營銷人員的進出機制，保持營銷人員的相對穩(wěn)定性，制定有章可循的營銷人員管理制度;其次要不斷完善對營銷人員的激勵機制，充分調(diào)動營銷人員的工作積極性;最后要樹立使用與培養(yǎng)相結(jié)合的長期發(fā)展思想。

篇7

2.1銷售團隊缺乏團隊精神

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中普遍存在缺乏團隊管理的現(xiàn)象，很多企業(yè)沒有相應(yīng)的團隊管理制度，也沒有激勵團隊合作的相關(guān)規(guī)定。另外，很多銷售人員在工作中都有自己的工作任務(wù)和銷售業(yè)務(wù)，他們認為彼此之間是競爭關(guān)系，導(dǎo)致在銷售管理工作中銷售人員獨立完成銷售業(yè)績，較少溝通合作完成任務(wù)，存在銷售分工過于明確、銷售工作不互補、團隊銷售信息不對稱等狀況，導(dǎo)致未能有效利用企業(yè)銷售管理資源，企業(yè)銷售管理缺乏團隊精神，效率低下，效果不理想。

2.2管理層級缺乏有效溝通

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中普遍存在管理層級之間缺乏有效溝通，很多企業(yè)管理制度規(guī)定銷售執(zhí)行者定期以工作匯報的文件形式向企業(yè)管理層進行工作匯報總結(jié)，但是卻沒有規(guī)定銷售管理者要針對銷售執(zhí)行者的工作匯報給予相應(yīng)的工作信息反饋，導(dǎo)致銷售執(zhí)行者存在工作問題未更正，影響銷售工作效率。管理層級缺乏有效溝通還表現(xiàn)在銷售執(zhí)行者的工作匯報內(nèi)容傾向關(guān)注于業(yè)績工作量的完成情況，未能有效反映銷售工作難度以及銷售執(zhí)行者工作能力。

2.3忽略銷售人員培訓(xùn)工作

據(jù)美國一項研究統(tǒng)計，企業(yè)員工培訓(xùn)每投入1美元，員工工作效率提升，將獲得工作收益50美元。企業(yè)銷售管理打造一支專業(yè)化銷售團隊，可以推動企業(yè)在市場中持續(xù)發(fā)展，是打造企業(yè)市場競爭力的必備要素。現(xiàn)代企業(yè)銷售員工培訓(xùn)工作，可以提升銷售員工的綜合素質(zhì)，提升銷售員工的工作效率，然而目前我國很多企業(yè)忽略隊銷售人員的培訓(xùn)，使得銷售人員素質(zhì)普遍不高。優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)具備較強的抗壓能力，良好的綜合素質(zhì)，這些離不開企業(yè)對銷售員工的培訓(xùn)工作。

2.4銷售考核制度不合理

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中制定的銷售考核制度存在不合理，如在確定企業(yè)銷售指標時，沒有結(jié)合具體的銷售人員以及銷售市場環(huán)境設(shè)置相應(yīng)的銷售指標，即在銷售目標設(shè)置時，為充分考慮銷售考核的公平性，有的銷售人員在付出一樣努力情況下，獲得考核結(jié)果不盡人意。另外，企業(yè)銷售管理工作中存在對銷售考核結(jié)果執(zhí)行不力現(xiàn)象，即存在隨意修改考核結(jié)果的現(xiàn)象，使得銷售人員出現(xiàn)銷售考核的抵制心理或僥幸心理，導(dǎo)致銷售考核存在混亂。

3現(xiàn)代企業(yè)銷售管理的控制性策略

針對現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中存在的問題，筆者在不改變企業(yè)銷售管理框架的前提下，結(jié)合企業(yè)整體管理業(yè)務(wù)，給出銷售管理的控制性策略，希望對企業(yè)銷售管理水平提升有一定的參考意義。

3.1強化銷售團隊意識

在企業(yè)銷售管理中應(yīng)加強銷售團隊的建設(shè)，強化銷售團隊意識。優(yōu)秀的銷售團隊應(yīng)是積極向上的、學(xué)習型的團隊，優(yōu)秀的銷售團隊應(yīng)在共同目標指導(dǎo)下，以明確的團隊角色定位，強化團隊成員之間的溝通理解，實現(xiàn)成員資源的互補，搭建共同學(xué)習平臺。銷售學(xué)習型銷售團隊應(yīng)及時總結(jié)銷售經(jīng)驗，吸取銷售工作教訓(xùn)，銷售團隊成員之間相互溝通總結(jié)，將自身利益和銷售工作緊密結(jié)合在一起，積極主動地參與銷售管理問題。現(xiàn)代企業(yè)銷售管理日常工作應(yīng)灌輸團隊精神，強化銷售團隊意識，以團隊工作獲取最大化團隊效益。

3.2確保管理溝通效果

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)制定銷售管理者和銷售執(zhí)行者之間的溝通制度，以制度保障銷售管理實施，解決銷售管理中存在的問題，如銷售任務(wù)分配、銷售指標制定、銷售成本確定等問題。具體而言，應(yīng)結(jié)合銷售管理工作不同階段，針對性地完成銷售管理工作溝通，如每周一次的銷售管理者和銷售執(zhí)行者工作匯報反饋會議，銷售執(zhí)行者像銷售管理者進行工作匯報，銷售管理者針對銷售執(zhí)行者的具體工作進行點評總結(jié)，針對銷售管理工作內(nèi)容提出相應(yīng)的修正和改進辦法，在會議中形成管理溝通機制，對銷售管理工作進行情況說明。另外，銷售管理者也應(yīng)及時對銷售執(zhí)行情況進行說明反饋，筆者建議將涉及銷售管理工作的所有人員納入到工作匯報會議參會人員范圍。

3.3完善銷售培訓(xùn)體系

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)結(jié)合銷售工作內(nèi)容和銷售工作對象的工作需求，從銷售管理實際問題出發(fā)，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)體系，定期為銷售人員開展培訓(xùn)工作。就目前而言，我國企業(yè)銷售人員的培訓(xùn)工作還遠遠不夠，銷售人員需要繼續(xù)接受工作培訓(xùn)。企業(yè)銷售人員大體可以劃分為銷售管理人員和銷售執(zhí)行人員兩大類，不同類別的人員應(yīng)使用不同的培訓(xùn)內(nèi)容和方式指導(dǎo)其工作。如銷售管理人員可以進行銷售任務(wù)分配、銷售指標制定等銷售工作日常管理培訓(xùn)，銷售執(zhí)行人員可以進行銷售禮儀、銷售實務(wù)、銷售客戶關(guān)系管理等銷售具體工作培訓(xùn)，不同銷售人員之間還應(yīng)進行溝通培訓(xùn)工作，形成良好的銷售培訓(xùn)體系，提高銷售人員綜合素質(zhì)。

3.4完善績效考核體系

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)結(jié)合銷售市場狀況和銷售任務(wù)工作量進行績效考核，在不同的銷售工作中盡可能地體現(xiàn)銷售人員的工作量。完善銷售績效考核體系就是在公平公正的原則下，適當對績效考核指標、績效考核權(quán)重進行調(diào)整，對銷售人員的績效完成情況進行客觀體現(xiàn)。在銷售績效考核中，應(yīng)避免銷售人員短期行為導(dǎo)致的資金回收周期長、發(fā)展利潤率低和資金墊付大的績效結(jié)果，結(jié)合企業(yè)長期發(fā)展目標制定績效考核體系，對銷售人員的新客戶挖掘和新市場拓展等長遠行為進行考核，恰當設(shè)置長期目標和短期目標考核權(quán)重，以完善的績效考核體系對銷售人員進行考核激勵。

篇8

關(guān)鍵詞：服務(wù)營銷；內(nèi)部營銷；內(nèi)部營銷系統(tǒng)

1.引言

21世紀的到來，伴隨著服務(wù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)理念的新，作為提高顧客感知服務(wù)質(zhì)量的一個重要工具，內(nèi)部營銷受到更多的重視。對于服務(wù)性企業(yè)，如何在服務(wù)產(chǎn)業(yè)的激烈競爭環(huán)境中謀求發(fā)展，也顯得尤為緊迫。基于此，本文探討服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)模型構(gòu)建問題，為服務(wù)企業(yè)的發(fā)展和服務(wù)感知質(zhì)量的提高探索一條可操作化路徑，具有一定的意義。

2.內(nèi)部營銷思想回溯

內(nèi)部營銷(InternalMarketing)是與外部營銷(ExternalMarketing)相對應(yīng)的概念。它產(chǎn)生

于20世紀七十年代末、八十年代初的美國服務(wù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。與此同時，隨著服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和人們對服務(wù)營銷的研究興趣的興起，內(nèi)部營銷作為“激勵員工提供持續(xù)高質(zhì)量服務(wù)的一種手段”，成為服務(wù)營銷的研究主題之一，開始受到廣泛的重視。[1]伴隨著內(nèi)部營銷理論的不斷發(fā)展，學(xué)者們在內(nèi)部營銷的以下三個內(nèi)涵上達成了統(tǒng)一：

內(nèi)部營銷是一種觀念和哲學(xué)。當把組織視為一個市場，把組織內(nèi)發(fā)生的所有交換活動都視為市場營銷行為時，組織內(nèi)的每一個人都既是內(nèi)部供應(yīng)者，同時又是內(nèi)部顧客。這時，內(nèi)部營銷可以被認為是一種從不同于傳統(tǒng)的角度看待組織的觀念，甚至是哲學(xué)。這種內(nèi)部營銷的觀念，要求組織中人人都應(yīng)具有顧客意識、市場意識，同時主張把通常用于外部市場營銷的概念和技術(shù)用于組織內(nèi)部。

內(nèi)部營銷是一種人力資源管理的思維和實踐。內(nèi)部營銷被貝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉蘇曼(Parasuraman,A.)等學(xué)者認為是根據(jù)員工的需要設(shè)計更好的工作產(chǎn)品(jobproducts)，以使員工感到滿意和受到激勵，從而更好地滿足他們的顧客的過程。在這里，內(nèi)部顧客的含義是員工，內(nèi)部供應(yīng)者的含義是管理者(包括組織的高層管理者、人事經(jīng)理或部門經(jīng)理等)，而內(nèi)部營銷實際上是對傳統(tǒng)人力資源管理理論的發(fā)展，其目的是使組織更好地吸引、開發(fā)、保留所需的人力資源。

內(nèi)部營銷是一種組織內(nèi)各部分相互運作的機制。在這里，內(nèi)部營銷可以被理解為企業(yè)為了向組織內(nèi)部傳遞外部市場壓力，在企業(yè)內(nèi)各部分、各環(huán)節(jié)間建立的“模擬市場”的關(guān)系，以及為了使這種關(guān)系落實和延續(xù)所采取的一系列措施。

芬蘭服務(wù)營銷學(xué)者格羅魯斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互動營銷過程以及顧客關(guān)系管理中，員工的作用非常重要。營銷部門的專家并不是營銷工作中唯一的人力資源，有時甚至不是最重要的。員工的顧客導(dǎo)向、服務(wù)意識在顧客對企業(yè)的理解以及今后顧客對企業(yè)的惠顧起關(guān)鍵作用。因此，在營銷導(dǎo)向和為顧客提供滿意服務(wù)的組織中，每個部門都

必須具備顧客導(dǎo)向和服務(wù)顧客的意愿。他對服務(wù)管理中的內(nèi)部營銷的概念界定為：

“在服務(wù)意識驅(qū)動下，通過一種積極的、目標導(dǎo)向的方法為創(chuàng)造顧客導(dǎo)向的業(yè)績做準備，并在組織內(nèi)部應(yīng)取各種積極的、具有營銷特征的、協(xié)作方式的活動和過程。在這種過程中，處于不同部門和過程中的員工的內(nèi)部關(guān)系得以鞏固，并共同地以高度的服務(wù)導(dǎo)向為外部顧客和利益相關(guān)者提供最優(yōu)異的服務(wù)。”[2]

在此定義下，內(nèi)部營銷是一種將員工視為顧客的管理哲學(xué)。員工不僅要對雇主感到滿意，還應(yīng)該對工作環(huán)境和與組織中的同事關(guān)系感到滿意。人力資源管理和內(nèi)部營銷并不是一回事，人力資源管理提供可以為內(nèi)部營銷使用的工具，而內(nèi)部營銷提供如何使用這些工具的指導(dǎo)。成功地實施內(nèi)部營銷要求營銷和人力資源工作齊頭并進。

同時，內(nèi)部營銷概念的新內(nèi)涵是引入了統(tǒng)一的概念，該概念讓企業(yè)更有效地管理不同的職能和活動，并把它們視為指向共同目標的總體過程的一部分。內(nèi)部營銷的重要性在于它能使企業(yè)中的管理工作以更加系統(tǒng)和戰(zhàn)略性的方式接近所有的活動。內(nèi)部營銷的存在企業(yè)中并不是基于它所采用的手段，而是基于其將流程由內(nèi)部人員導(dǎo)向調(diào)整為外部顧客導(dǎo)向或內(nèi)部顧客導(dǎo)向。

因而可見，我們可以歸納內(nèi)部營銷理論的基本精髓為：

內(nèi)部營銷是一種觀念和經(jīng)營哲學(xué)。內(nèi)部營銷從一個全新的角度看待員工和組織，

即把員工當作顧客，把組織視為市場。同時，內(nèi)部營銷是一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，它要求企業(yè)要強化服務(wù)內(nèi)部顧客的意識，在內(nèi)部顧客滿意的基礎(chǔ)上，使企業(yè)中的每一個人又都具備顧客意識和市場導(dǎo)向意識。

內(nèi)部營銷是一項系統(tǒng)工程，其開展必須建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上。在本文中，所謂內(nèi)部營銷系統(tǒng)，指為便于在企業(yè)內(nèi)部有效開展一系列積極的營銷協(xié)同活動，而構(gòu)建的包括內(nèi)部營銷導(dǎo)向?qū)印⑦\作層和支持層在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部多種因素的有機統(tǒng)一體。

內(nèi)部營銷是一種管理工具，它主張在研究組織內(nèi)部市場時，可運用外部營銷的技術(shù)和方法來開展內(nèi)部營銷活動，并進行相應(yīng)的內(nèi)部營銷管理。

內(nèi)部營銷是一種管理過程，要在企業(yè)內(nèi)部順利推行內(nèi)部營銷，就必須在分析內(nèi)部市場環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出周密的營銷計劃，然后采取一系列手段執(zhí)行營銷計劃，是包括員工招聘、員工培訓(xùn)、員工激勵、員工授權(quán)、員工溝通以及員工內(nèi)部服務(wù)補救等在內(nèi)的一系列管理活動的過程。

3.服務(wù)企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)模型

3.1內(nèi)部營銷模型構(gòu)建

在對上述理論分析的基礎(chǔ)上，以格羅魯斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服務(wù)營銷與管理》（第三版，韋福祥等譯）對內(nèi)部營銷管理理論的闡述為啟發(fā)，本文構(gòu)建了服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)模型。本系統(tǒng)模型結(jié)合對內(nèi)部營銷管理目標和管理內(nèi)容的理解[3]，從服務(wù)文化培育的導(dǎo)向?qū)印⒎?wù)傳遞過程的運作層以及服務(wù)過程保障的支持層三個層面來構(gòu)建（如

圖1）。為了更好的認識本文的思想，我們將詳細闡述服務(wù)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)模型的要點：

圖1服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)模型

內(nèi)部營銷的整體目標在于三個方面上，即：促使員工形成顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識，并以之

為指導(dǎo)為內(nèi)部顧客和外部顧客提供服務(wù)；創(chuàng)造、維護和強化組織員工的內(nèi)部關(guān)系，包括管理層與員工的關(guān)系、一線員工與支持員工的關(guān)系等；提供來自管理層面及技術(shù)層面上的支持條件以保持內(nèi)部營銷活動的順利開展。因為只有員工感覺到彼此的信任，形成了顧客導(dǎo)向與服務(wù)意識，并獲得必要的支持條件，才能持續(xù)地以顧客服務(wù)意識開展服務(wù)營銷活動。[4]

內(nèi)部營銷管理，對應(yīng)于不同的內(nèi)部營銷層面，可以區(qū)分為態(tài)度管理（導(dǎo)向?qū)觾?nèi)部營銷）、溝通管理（運作層內(nèi)部營銷）和輔助管理（支持層內(nèi)部營銷）三個方面。格羅魯斯教授

在其最新服務(wù)管理著作中指出，內(nèi)部營銷牽涉到兩個具體的管理過程，它們是態(tài)度管理

和溝通管理。本文在此認識的基礎(chǔ)上，認為內(nèi)部營銷管理活動還包括輔助管理。

態(tài)度管理：即指對企業(yè)所有員工的態(tài)度及他們對顧客意識和服務(wù)意識產(chǎn)生的動機的管理。它對應(yīng)于內(nèi)部營銷導(dǎo)向?qū)用嫔掀髽I(yè)服務(wù)文化的培育與保持的系列活動，這是一個致力于在服務(wù)戰(zhàn)略中占得先機的組織中實施內(nèi)部營銷的先決條件。[5]格羅魯斯認為“如果識別并考慮到內(nèi)部營銷中關(guān)于態(tài)度管理實質(zhì)與需求，內(nèi)部營銷就成為一個持續(xù)的過程，而不是一次或一系列活動。”這需要各層級的組織主體的積極努力和配合。

溝通管理：即指在服務(wù)設(shè)計、生產(chǎn)、傳遞、消費及售后等一系列過程中，對組織各層主體的內(nèi)部營銷活動運作狀況的管理，確保員工及管理者能以服務(wù)意識和顧客導(dǎo)向觀來完成他們的工作。溝通管理是一個廣泛地概念，它不僅涵括管理組織各種信息（如工作規(guī)定、產(chǎn)品服務(wù)特征及服務(wù)承諾等）對服務(wù)營銷活動的支持與溝通，還涉及到員工人力資源管理、員工授權(quán)管理及內(nèi)部服務(wù)補救管理等內(nèi)容。格羅魯斯認

為“溝通管理更像是一個包括在恰當時機出現(xiàn)的獨立內(nèi)部營銷活動”，這以本文的觀

點不謀而合，即溝通管理主要對應(yīng)于內(nèi)部營銷運作層面的管理活動。

輔助管理：輔助管理的概念是本文在格羅魯斯教授的態(tài)度管理與溝通管理的基礎(chǔ)上，對內(nèi)部營銷管理內(nèi)容的一個補充。在這里輔助管理指，為保障內(nèi)部營銷職能活動的開展，或進一步優(yōu)化內(nèi)部營銷過程而對相關(guān)輔助支持要素的管理。這些支持要素包括管理支持、信息技術(shù)支持等，此外，基于對一線員工隱性知識顯性化，以編碼形式記錄下來并在企業(yè)內(nèi)部擴散的知識更新過程的管理，也是輔助管理的重要內(nèi)容。[6]

因此可見，一個成功的內(nèi)部營銷過程需要態(tài)度管理的引導(dǎo)、溝通管理的執(zhí)行和輔助管理的支持。態(tài)度管理是一個持續(xù)的過程，溝通管理是一系列密切相關(guān)的獨立活動，而輔助管理則是維持內(nèi)部營銷過程的基礎(chǔ)和工具，三者有機結(jié)合共同構(gòu)成了組織內(nèi)部營銷管理的基本模型，支撐企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)的運行。

3)內(nèi)部營銷系統(tǒng)，依其內(nèi)在邏輯可以劃分為三個層次，即內(nèi)部營銷導(dǎo)向?qū)印?nèi)部營銷運作層和內(nèi)部營銷支持層。三個層次及其內(nèi)部子系統(tǒng)形成了一個完整的內(nèi)部營銷系統(tǒng)。系統(tǒng)論認為，整體性、關(guān)聯(lián)性，等級結(jié)構(gòu)性、動態(tài)平衡性、時序性等是所有系統(tǒng)的共同的基本特征。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的新質(zhì)。本文的內(nèi)部營銷系統(tǒng)的構(gòu)建即以系統(tǒng)學(xué)理論為依據(jù)，以導(dǎo)向?qū)印⑦\作層和支持層構(gòu)成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，并保持內(nèi)部營銷系統(tǒng)各個子系統(tǒng)之間的相互支持和功能關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)內(nèi)部營銷系統(tǒng)整體功能的最大化和系統(tǒng)的持續(xù)穩(wěn)定性。

4.內(nèi)部營銷系統(tǒng)描述

內(nèi)部營銷是一個整體的管理過程，它將企業(yè)的多種職能集成為兩種方式：第一，它確保企業(yè)所有層級的員工都理解和親身體驗自己的工作，以及存在于支持顧客意識的環(huán)境中各種活動、過程；第二，確保員工積極主動地以服務(wù)導(dǎo)向的方式行事。內(nèi)部營銷旨在確保在企業(yè)成功實施關(guān)于外部市場的目標之前，組織和員工之間的內(nèi)部關(guān)系順暢，及內(nèi)部各項活動以顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識為引導(dǎo)。

4.1內(nèi)部營銷導(dǎo)向?qū)?/p>

此層面強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部培育或保持顧客導(dǎo)向觀念和服務(wù)意識，從而形成持續(xù)的企業(yè)服務(wù)文化，格羅魯斯認為，內(nèi)部營銷是一種將員工視為顧客的哲學(xué)。傳統(tǒng)服務(wù)營銷學(xué)理論，倡導(dǎo)顧客是服務(wù)質(zhì)量感知的主體，讓我們認識到外部顧客的重要性，并力求滿足顧客期望以使顧客滿意，甚至顧客忠誠。以之相應(yīng)，內(nèi)部營銷理念主張，將顧客導(dǎo)向觀向企業(yè)組織內(nèi)部延伸，服務(wù)利潤鏈優(yōu)化邊界由外部市場向內(nèi)部市場拓展，企業(yè)員工被視為服務(wù)營銷的起點。

內(nèi)部營銷導(dǎo)向?qū)拥南到y(tǒng)設(shè)計，就是旨在組織內(nèi)部形成一種顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識的企業(yè)文化，這種顧客導(dǎo)向包括外部顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客導(dǎo)向，并使組織員工積極執(zhí)行和維護這種文化觀念。因而，為實現(xiàn)此目標，本層面的系統(tǒng)設(shè)計包括培育企業(yè)服務(wù)化和保持服務(wù)文化兩個方面的內(nèi)容。[7]

4.1.1培育服務(wù)文化格羅魯斯教授認為:“當服務(wù)導(dǎo)向和對顧客的關(guān)注成為組織中最重要的行為規(guī)范時，組織

中就有服務(wù)文化存在。”由此可見，服務(wù)導(dǎo)向觀念和顧客導(dǎo)向觀是服務(wù)性企業(yè)最為核心的要

素。霍夫斯蒂特（Hofstede，1991）將企業(yè)文化定義為使組織成員有別于其它組織的集體精

神規(guī)劃。這個定義是通過對“日常行為的共同認知”的思考孕育而生的。Handas在其最新力作中認為，對服務(wù)組織文化的界定和對文化的管理能力是服務(wù)組織市場導(dǎo)向文化的重要問題。我們認為，服務(wù)文化的培育是一項持續(xù)而細致的工作，是服務(wù)企業(yè)內(nèi)部營銷過程的基礎(chǔ)和厚實支撐。對于服務(wù)企業(yè)而言，服務(wù)導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向性企業(yè)文化，需要處理如下工作：

幫助各類員工理解和接受企業(yè)目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)及產(chǎn)品服務(wù)、外部營銷活動和企業(yè)

流程；

創(chuàng)造員工之間良好的關(guān)系；

幫助管理者建立服務(wù)導(dǎo)向性管理風格；

向所有員工傳授服務(wù)導(dǎo)向的溝通和互助技巧。

4.1.2保持服務(wù)文化

文化具有傳承性，企業(yè)文化的傳承需要企業(yè)組織各個主體在其主體活動中的積極執(zhí)行。服務(wù)文化一旦建立，就必須以積極的方式去維護，否則員工的態(tài)度就容易發(fā)生轉(zhuǎn)變。如何保持服務(wù)文化，格羅魯斯教授給予了相應(yīng)的建議，即確保管理手段能夠鼓勵和強化員工的服務(wù)意識和顧客導(dǎo)向；確保良好的內(nèi)部關(guān)系能夠得到保持；確保內(nèi)部對話機制能夠得到保持并使員工收到持續(xù)的信息與反饋；在推出新產(chǎn)品、新服務(wù)及營銷活動和過程之前，先將其推銷給員工。同時，服務(wù)營銷的特性，如顧客感知交互質(zhì)量、互動是顧客考查服務(wù)質(zhì)量的重要維度、服務(wù)過程生產(chǎn)與傳遞的同時性等，也強調(diào)企業(yè)需要在組織內(nèi)部保持服務(wù)文化。因為管理者無法直接控制服務(wù)過程和服務(wù)接觸中的關(guān)鍵時刻，企業(yè)對服務(wù)過程的有效控制只能通過服務(wù)文化，間接引導(dǎo)員工以顧客導(dǎo)向觀來提供服務(wù)。[8]

4.2內(nèi)部營銷運作層

此層面強調(diào)以顧客導(dǎo)向觀（含外部顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客導(dǎo)向）貫徹于企業(yè)組織各個內(nèi)部職能活動中，在服務(wù)生產(chǎn)、傳遞與消費過程中，既關(guān)注外部顧客服務(wù)期望，又關(guān)注內(nèi)部員工的工作狀況與需求。內(nèi)部營銷的起點是員工，是組織的內(nèi)部市場及其顧客。如果服務(wù)產(chǎn)品、計劃性營銷傳播、新技術(shù)和運營系統(tǒng)無法讓內(nèi)部目標群體接受，那么企業(yè)就不能讓最終的外部顧客感到滿意。因而，對服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部員工進行人力資源規(guī)劃性管理，就必然成為了內(nèi)部營銷運作層面系統(tǒng)構(gòu)建的首要任務(wù)。其次，保持組織內(nèi)部信息的通暢和各個主體間的溝通對話、向員工提供合理授權(quán)及針對內(nèi)部顧客的內(nèi)部服務(wù)補救也是運作層面系統(tǒng)構(gòu)建的重要方

面。

4.2.1組織人力資源管理

成功的內(nèi)部營銷是從招聘開始的，內(nèi)部營銷系統(tǒng)構(gòu)建需要把企業(yè)人力資源管理的相關(guān)管理活動融入其中。格羅魯斯教授認為，“組織可以用工作描述、招聘程序、職業(yè)生涯規(guī)劃、工資與紅利系統(tǒng)、激勵計劃以及其他人力資源管理工具實現(xiàn)內(nèi)部營銷的目標。”其中，員工培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃管理與激勵機制顯得尤為重要。

員工培訓(xùn)是保證員工基本服務(wù)技能的基礎(chǔ)，其培訓(xùn)內(nèi)容包括服務(wù)營銷觀和顧客導(dǎo)向意識的培育、服務(wù)接待、傳遞或支持服務(wù)工作的營銷技巧與態(tài)度、員工處理突發(fā)事件的行為準則，以及員工自我學(xué)習成長的能力等。同時，員工培訓(xùn)是一項持續(xù)的工作，要求組織管理者的持續(xù)關(guān)注與重視。

一項完整而成功的人力資源管理方案，必然需要包括員工職業(yè)規(guī)劃管理的內(nèi)容。事實上，

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1.3產(chǎn)出規(guī)模小、技術(shù)裝備率低上文提到的投資小直接會導(dǎo)致我國中小企業(yè)產(chǎn)出規(guī)模小、技術(shù)更新慢，并且在技術(shù)層面上低于大型企業(yè)或者外資企業(yè)，這樣就會嚴重影響企業(yè)生產(chǎn)效率，不能形成很好的規(guī)模效益。技術(shù)是第一發(fā)展力，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新也是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而中小企業(yè)沒有創(chuàng)新理念和先進的技術(shù)設(shè)備，所以快速發(fā)展一直是中小企業(yè)無法完成的夢想。

1.4企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)過于統(tǒng)一由于中小企業(yè)規(guī)模小，所以很多企業(yè)都將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，并且將行為目標和所有者目標合二為一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織過于單一，缺乏必要的管理層次，管理權(quán)力高度統(tǒng)一，最終致使血緣、地緣、親緣等關(guān)系充斥在企業(yè)中，嚴重影響企業(yè)的正常發(fā)展。

1.5人才流動大、員工素質(zhì)低中小企業(yè)在技術(shù)、資金等方面落后，會影響到高級優(yōu)秀人才的引進，企業(yè)整體素質(zhì)難以提高。另一方面，企業(yè)里優(yōu)秀的員工為了自身的發(fā)展往往會選擇跳槽，所以人才流動大成為我國中小企業(yè)面臨的重大問題。我國很多中小企業(yè)都是由小作坊發(fā)展而來的，而這些企業(yè)在最初階段是靠親屬、家族的支持發(fā)展的，所以企業(yè)在擴大過程中難免會保留大量的親屬，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)的員工素質(zhì)低，無法吸引優(yōu)秀的人才。

2中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

2.1中小企業(yè)融資現(xiàn)狀及原因融資是中小企業(yè)實現(xiàn)進一步發(fā)展的重要途徑，但是目前我國中小企業(yè)的融資并不理想，主要表現(xiàn)在：首先是銀行貸款方面，中小企業(yè)的風險狀況在銀行那里還沒有比較有效的識別手段；其次是直接融資方面，如上文所說，我國中小企業(yè)的融資在資本市場上還沒得到滿足；最后是我國中小企業(yè)的融資依然依靠非正式金融部門。出現(xiàn)以上問題的原因主要是我國中小企業(yè)倒閉和歇業(yè)率比較高，銀行不愿意為他們提供貸款，還有就是我國中小企業(yè)沒有足夠的抵押和擔保資本，最后就是我國中小企業(yè)經(jīng)營時間都比較短，沒有可以讓外界信賴的信用記錄，并且在內(nèi)部管理制度方面也不太健全。

2.2中小企業(yè)投資現(xiàn)狀及原因我國中小企業(yè)會選擇投資那些風險比較低的項目，甚至一些企業(yè)會盲目投資，沒有科學(xué)的投資分析，主要投資問題包括：首先是中小企業(yè)沒有長遠目光，很多企業(yè)只重視短期利潤，導(dǎo)致他們發(fā)展后勁不足，在未來發(fā)展中很容易被淘汰；其次是企業(yè)缺乏合理投資規(guī)劃，盲目投資，他們往往不太關(guān)注資金周轉(zhuǎn)，而急于擴大投資，這樣在資金周轉(zhuǎn)上會出現(xiàn)更多的問題。造成中小企業(yè)投資問題頻出的原因：①個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本意識不強，在分解產(chǎn)品成本時沒有認真按照企業(yè)設(shè)計要求運作；②因為中小企業(yè)沒有及時收集原始成本數(shù)據(jù)，往往是經(jīng)過多次運轉(zhuǎn)后才能得到數(shù)據(jù)；③中小企業(yè)的統(tǒng)計表格不科學(xué)，歧義太大。

2.3中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及原因內(nèi)控制度是企業(yè)綜合性管理的活動，體現(xiàn)在企業(yè)的各種控制方法和程序方面，雖然我國中小企業(yè)在發(fā)展中不斷完善自身的內(nèi)部控制，但是由于我國市場經(jīng)濟的不健全，很多內(nèi)控管理問題出現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：首先是機構(gòu)設(shè)置和人員配備的不合理，很多企業(yè)沒有做到分工明確、職務(wù)匹配的內(nèi)控機制；其次是企業(yè)會計核算不合理，很多企業(yè)忽略了企業(yè)內(nèi)部自身管理的完善；最后是企業(yè)財務(wù)管理不健全，很多企業(yè)往往為了節(jié)約人力會促使一人身兼數(shù)職。

3中小企業(yè)財務(wù)管理改進方法和策略

3.1樹立正確企業(yè)財務(wù)管理理念

3.1.1強化財務(wù)管理意識。企業(yè)管理者強化正確的財務(wù)管理意識是實現(xiàn)企業(yè)成功財務(wù)管理的關(guān)鍵，只有管理者具備這種意識了，才能將重視財務(wù)管理的理念灌輸給企業(yè)的每一位員工，特別是企業(yè)財務(wù)管理人員，做到企業(yè)的事前、事中、事后都達到很好的財務(wù)管理，實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。

3.1.2樹立企業(yè)全局觀念。財務(wù)管理是企業(yè)的核心，所以要想樹立重視企業(yè)財務(wù)管理的觀念，必須樹立企業(yè)全局觀念，從全局的角度去實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理，增強全局意識，不斷運用新的財務(wù)管理理論，把理論與實際企業(yè)財務(wù)工作相結(jié)合，達到更好的企業(yè)整體發(fā)展。

3.2規(guī)范企業(yè)財務(wù)核算制度①規(guī)范企業(yè)財務(wù)核算制度。企業(yè)財務(wù)核算制度是企業(yè)財務(wù)管理極為重要的部分，企業(yè)應(yīng)該重視這種機制，把具體的工作明確到具體的人手里，確保有人負責。企業(yè)財務(wù)核算制度是保證企業(yè)正常運行和經(jīng)營的工作重心，可能為企業(yè)更好地規(guī)劃資源配置方案。②加大企業(yè)財務(wù)管理的監(jiān)督力度。目前我國企業(yè)財務(wù)管理通常出現(xiàn)監(jiān)督不力的局面，針對這種弊端，企業(yè)應(yīng)該建立嚴格的財務(wù)管理監(jiān)督制度，加強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督。目前企業(yè)內(nèi)部審計制度是比較有效的監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營績效和財務(wù)信息的規(guī)范化制度，它可以督促企業(yè)財務(wù)部門正常履行監(jiān)督和審計職責，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，特別是財務(wù)方面的運轉(zhuǎn)，保證企業(yè)在緊急時刻時有一定的資金支持。良好的監(jiān)督不僅是為了防止財務(wù)管理問題的出現(xiàn)，也是對企業(yè)財務(wù)管理工作的優(yōu)化。

3.3提高企業(yè)財務(wù)管理人員素質(zhì)①提高企業(yè)財管人員職業(yè)素質(zhì)。企業(yè)財務(wù)管理涉及到企業(yè)最核心的財務(wù)方面的信息，所以要求企業(yè)財務(wù)管理人員必須擁有良好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，杜絕任何虛假信息的產(chǎn)生，必須以企業(yè)的整體利益為重，不能因為任何私利而篡改企業(yè)財務(wù)信息。同時企業(yè)要加強對企業(yè)財務(wù)人員的監(jiān)督，提高他們的職業(yè)素質(zhì)，對那些違反企業(yè)規(guī)定的員工要進行嚴格處理，把具體的事情具體到人，保證員工的權(quán)力、責任、利益三種有機地結(jié)合在一起，保證企業(yè)財務(wù)信息的準確、可靠。②提高企業(yè)財管人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。隨著市場經(jīng)濟日趨激烈，對企業(yè)財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)要求也在逐漸提高，特別是知識時代的到來要求企業(yè)財務(wù)管理人員根據(jù)新科技不斷提高自身業(yè)務(wù)水平。大量的互聯(lián)網(wǎng)等科技運用到現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理之中，這就要求財務(wù)管理人員跟上時代的步伐，特別是一些老員工應(yīng)該盡快適應(yīng)新的財務(wù)管理手段，這就要求企業(yè)對財務(wù)管理人員進行一定的培訓(xùn)，保證正常財務(wù)管理的開展。

篇10

二、為什么中小企業(yè)更適合藍海戰(zhàn)略

1.中小企業(yè)在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關(guān)注度高，成為大企業(yè)的競爭戰(zhàn)場，在中小企業(yè)未進入以前市場就已經(jīng)被各大企業(yè)占領(lǐng)，是競爭激烈的紅海，中小企業(yè)要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。

2.低效率的同質(zhì)化競爭。中小企業(yè)由于資金、技術(shù)等的限制，研發(fā)能力弱，習慣于模仿知名產(chǎn)品，使中小企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。然而由于中小企業(yè)管理水平低下，無法進行有效的成本及質(zhì)量控制，使得中小企業(yè)很難與具有強大營銷能力的知名企業(yè)進行競爭。而這又促使中小企業(yè)被迫走上打價格戰(zhàn)的不歸路。

3.中小企業(yè)可以做到在客戶需求層面去創(chuàng)新。中小企業(yè)實力弱，很難在核心產(chǎn)品上去創(chuàng)新。然而，如果中小企業(yè)在市場調(diào)查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關(guān)注點從競爭對手向客戶轉(zhuǎn)移，從技術(shù)創(chuàng)新向市場轉(zhuǎn)移，充分發(fā)揮市場部在產(chǎn)品開發(fā)中的作用，那么就有可能開發(fā)出具有創(chuàng)新價值的產(chǎn)品，開辟出一片充滿前景的藍海。

三、中小企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)藍海中小企業(yè)既然更適合實施藍海戰(zhàn)略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。

1.放眼替代性行業(yè)。這里的替代性行業(yè)指廣義的替代，不僅包括提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產(chǎn)品或服務(wù)。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業(yè)一般僅僅對同行業(yè)內(nèi)競爭對手的反應(yīng)強烈，對替代性行業(yè)行為行動往往忽視。因此企業(yè)如果能夠?qū)徱曁娲孕袠I(yè)，發(fā)掘影響消費者選擇不同行業(yè)的關(guān)鍵因素，找出不同行業(yè)的空隙，打破現(xiàn)有市場邊界，就有可能創(chuàng)造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業(yè)也發(fā)現(xiàn)淘米水可以美容，那么該企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了開創(chuàng)藍海的切入點。

2.放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略競爭群體。戰(zhàn)略競爭群體指在產(chǎn)業(yè)中執(zhí)行相同或者類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在傳統(tǒng)的紅海競爭中，企業(yè)對不同競爭群體之間行為的差異關(guān)注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰(zhàn)略群體中的競爭地位，因此若中小企業(yè)能夠放寬自己的視野，分析不同戰(zhàn)略群體的特點，各取所長，就有可能發(fā)現(xiàn)新的機遇。

3.放眼客戶鏈。在傳統(tǒng)紅海競爭中，企業(yè)會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略等。但是，企業(yè)應(yīng)該注意到，很多情況下產(chǎn)品或服務(wù)的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關(guān)鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構(gòu)成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業(yè)應(yīng)該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業(yè)找到價值創(chuàng)新的新途徑。例如，傳統(tǒng)胰島素制企業(yè)將目標客戶群體定義為醫(yī)生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)想將胰島素的純度作為企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫(yī)生轉(zhuǎn)移到患者打破了殘酷的競爭格局，創(chuàng)造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復(fù)雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統(tǒng)，記憶系統(tǒng)等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據(jù)了巨大多數(shù)市場份額。

4.放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)很少會單獨使用，在多數(shù)情況下，它們的價值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項目。企業(yè)應(yīng)該考慮到自身的行業(yè)范圍之外還存在哪些互補性產(chǎn)品或服務(wù)，這些互補性的產(chǎn)品和服務(wù)中通常蘊藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程中和使用后會發(fā)生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務(wù)超越了影院業(yè)的傳統(tǒng)邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)這個問題而相應(yīng)開發(fā)出廉價高質(zhì)的托兒服務(wù)，那么也就發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造了一片藍海。

篇11

一般的企業(yè)管理的理念和方式方法都適應(yīng)于大多數(shù)的企業(yè)，但就建筑企業(yè)而言，卻不具有較高的實用價值。建筑企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)的管理經(jīng)營都有著自己獨特的特點，所以建筑企業(yè)的經(jīng)營管理也應(yīng)有著自己的獨特特點。所以要想進一步的認識建筑企業(yè)的經(jīng)營管理特點，就必須對建筑企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)過程的特點進行研究和分析。下面我們來介紹一下建筑企業(yè)的經(jīng)營管理的特點:(1)在與用戶的關(guān)系方面。建筑企業(yè)要想獲得一個工程，就必須通過投標競爭的形式來爭取，并通過與用戶建立承包合同來建立他們之間的關(guān)系。建筑企業(yè)要有高度的責任心，他們要對用戶負責任，要按照規(guī)定的時間去完成所承包的工程，并且在工程實施的過程中對工程的質(zhì)量有著一定的監(jiān)督和檢驗。在工程完成后，建筑企業(yè)與用戶要進行工程價款的結(jié)算。(2)在管理體制方面。因為建筑企業(yè)有著自身的一些特點，它沒有特別強的固定性，而是流動性較強，企業(yè)所承包的工程是不一樣的，所以，企業(yè)的經(jīng)營管理方面也就不是按部就班的依照固定的流程，而是根據(jù)工程的不同特點，不同的方方面面，來具體地、適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的管理體制。(3)在企業(yè)計劃方面。建筑企業(yè)的計劃一般包括兩個方面:一個方面是依照企業(yè)來指定的一系列的工程計劃;另一方面是依照所承包的工程來制定一系列的工程計劃。雖然分為兩個方面，但這兩個方面并不是相互孤立的，而是關(guān)系十分密切的，簡單來說，第一個方面的計劃是第二個方面計劃的前提，第二個方面計劃是第一個方面計劃的具體實施過程。二者互不可分，缺一不可。(4)在勞動用工方面。因為建筑企業(yè)所承包工作的不穩(wěn)定性，所以直接導(dǎo)致建筑企業(yè)不能擁有較多的、固定的企業(yè)人員。建筑企業(yè)一般來說只要擁有一些管理人員、高級工程技術(shù)員以及一些較少的文職人員即可，不需要大量的工程施工人員，等到進行工程時，再根據(jù)工程的特點來雇用一些合同工。(5)在預(yù)算體制方面。根據(jù)每個工程的具體特點以及投標工程前所做的預(yù)算，可以大概地確定工程實施的價格，而得出來的這個價格就需要建筑企業(yè)的預(yù)算具有相當大的可靠性。(6)在資金占用方面。建筑企業(yè)所投標的工程大都是生產(chǎn)周期較長的，就一般情況而言，它們占用的資金數(shù)量是非常大的，所以一般的建筑企業(yè)對計量支付都有著自己的特定要求。

3我國建筑企業(yè)管理現(xiàn)狀

(1)生產(chǎn)能力:我國的建筑企業(yè)特別是比較大的建筑企業(yè)，一般來說都是資金雄厚、擁有較高的技術(shù)水平、擁有較強的工程施工人員以及較高水平的管理人員，這樣的企業(yè)大都有承包大型工程的能力。(2)管理制度:因為前些年我國受到計劃經(jīng)濟的大力影響，所以許多的大中型企業(yè)以及小型企業(yè)都沒能及時地吸取國外先進的管理制度，導(dǎo)致我國建筑企業(yè)在社會日益激烈的競爭中難以適應(yīng)，并且更是暴露了諸多的問題，因此我國大多數(shù)建筑企業(yè)的管理制度還十分地不健全，不具有靈活性，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，難以適應(yīng)。(3)經(jīng)營模式:前面提到我國的建筑企業(yè)大都是勞動密集型的企業(yè)，而這種企業(yè)現(xiàn)在仍處于粗放式和外延式的發(fā)展模式。也就是說產(chǎn)品的投入成本直接影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成果，企業(yè)勞動力的增加與企業(yè)的生產(chǎn)總值密切相關(guān)，并且是成正比例的。從這我們不難看出只有增加勞動力才能增加企業(yè)的效益;并且企業(yè)的技術(shù)水平相當?shù)芈浜螅谄髽I(yè)的經(jīng)濟效益的發(fā)展中基本起不到太大的作用。這樣的發(fā)展方式受到資源的影響是十分巨大的，而且與國外同類型的企業(yè)相比，我們更為落后，國外先進的企業(yè)大都是依靠科技的發(fā)展來增加企業(yè)的經(jīng)濟效益的，這種方式很少受到資源的影響，并且能在最短的時間內(nèi)產(chǎn)出更大的經(jīng)濟效益。但是我國的企業(yè)還停留在增加投入，從而增加產(chǎn)出的層次，不重視效率的提高。(4)組織結(jié)構(gòu):我國企業(yè)的發(fā)展緩慢大都受到兩個方面的影響，一個是受到地方的保護，另一個是行業(yè)的壟斷，我國的市場還沒有形成十分公平的競爭環(huán)境，所以我國的企業(yè)一般都是規(guī)模較大，自成體系，較為封閉的發(fā)展模式。這樣就直接造成了我國建筑企業(yè)發(fā)展的落后，重復(fù)地做著相同的工作，使得它們的發(fā)展停滯不前。而且就目前的現(xiàn)實情況而言，我國大型的建筑企業(yè)并不能與國外的建筑企業(yè)相抗衡，大的建筑企業(yè)不是很強大，小的建筑企業(yè)不是很專業(yè)。(5)管理水平:我國的建筑企業(yè)的管理水平比較低，企業(yè)在承包生產(chǎn)中并沒有形成一個制度化的管理，而且在管理手段和管理模式上都比較的落后。(6)技術(shù)能力:我國的建筑企業(yè)“雜而不攻”涉及諸多的領(lǐng)域，傳統(tǒng)技術(shù)相當?shù)氖炀殻窃趧?chuàng)新方面還是比較的落后。(7)人員力量:我國建筑企業(yè)的人員力量是比較落后的，這些勞動力大都文化水平較低，整體的綜合素質(zhì)較低。(8)分配制度:就目前的情況來看，我國的建筑企業(yè)的分配制度還是較為合理的，這種分配制度與工作人員的工作能力和工作態(tài)度直接有關(guān)，每個人員的工資都是可以增長的，打破了傳統(tǒng)的分配模式，使企業(yè)的靈動性增強，更有利于管理和發(fā)展。現(xiàn)階段實行的崗位技能工資制十分有利于企業(yè)的發(fā)展，但是計劃經(jīng)濟時期的不合理因素對企業(yè)的發(fā)展影響是巨大的，這也打擊了職工的積極性，使企業(yè)在市場中的競爭水平大打折扣，所以，分配制度的改革是建筑企業(yè)面臨的重要問題之一。

篇12

1．中小企業(yè)所面臨的外部問題分析

（1）融資困難是制約中小企業(yè)生存與發(fā)展的難題。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國的中小企業(yè)貸款遭拒率要比大型企業(yè)高得多，貸款難始終是中小企業(yè)面臨的一項難題，究其原因，從中小企業(yè)自身來看，普遍存在固定資產(chǎn)數(shù)額小、產(chǎn)權(quán)制度不夠明晰、賬目透明度不達標、財務(wù)制度不夠完善等很多不足之處，這就必然導(dǎo)致中小企業(yè)的社會信任度難以與大型企業(yè)相比的結(jié)果①。從外部環(huán)境分析主要是金融支持不力，雖然無論是中央還是地方都對中小企業(yè)出臺了很多的優(yōu)惠支持政策，比如稅收優(yōu)惠政策的延長、對小微企業(yè)貸款的差異化金融監(jiān)管等，但是事實上中小企業(yè)仍然面臨著嚴峻的現(xiàn)實環(huán)境，特別是近年來銀行方面普遍加強了信貸管理工作，突出了規(guī)避風險為工作要點，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的貸款更加艱難。而銀行在實施貸款時，在同等的貸款數(shù)額上，對于中小企業(yè)需要投入更多的力量和資金，而對大型企業(yè)則要簡單一些，貸款成本高使銀行必然做出利益選擇，更加傾向于大型企業(yè)。

（2）市場競爭日益激烈。當前，市場經(jīng)濟不斷深化發(fā)展，中小企業(yè)的數(shù)量始終呈現(xiàn)增加趨勢，市場競爭日益激烈。同時，自從我國加入世貿(mào)組織后，WTO規(guī)則以自由貿(mào)易為目標，這方便了中小企業(yè)的對外貿(mào)易，但是同時，中國政府必須承擔減讓關(guān)稅、放棄限制某些國外產(chǎn)品的進口等義務(wù)，這就使中小企業(yè)面臨著更加艱難的生存環(huán)境，隨著原來的一些保護性政策的消失，企業(yè)只能向增強非關(guān)稅措施方向?qū)で蟊Ｗo。另外，歐美國家的經(jīng)濟危機所引發(fā)的風險對我國的中小企業(yè)也會造成更大的沖擊，歐美市場的消費能力縮減也對很多出口型的中小企業(yè)帶來負面影響。

（3）中小企業(yè)的經(jīng)營成本較高。國際市場上的初級產(chǎn)品價格不斷上漲，受此影響國內(nèi)市場的能源與材料價格也持續(xù)走高，同時因通貨膨脹而引發(fā)的物價上漲，也使勞動力成本不斷增加。據(jù)統(tǒng)計，全國各地的最低工資標準近年來平均上調(diào)了12％，長三角與珠三角的勞動力成本平均上漲了22％左右。另外，近年來全國各地企業(yè)的環(huán)保支出費用不斷增加，為了加強生態(tài)環(huán)境保護，企業(yè)必須實施節(jié)能減排措施，各級政府不斷加強環(huán)保執(zhí)法力度，企業(yè)生產(chǎn)所排放的污水和廢氣必須經(jīng)過凈化處理，這些環(huán)保措施成為企業(yè)正常運行的前提。而對于中小企業(yè)來說，其價格轉(zhuǎn)移能力相對較低，在買方市場條件下，中小企業(yè)很難通過提價來轉(zhuǎn)移運營成本，這就必然導(dǎo)致企業(yè)利潤的進一步壓縮。還有就是企業(yè)承擔的稅率過高，我國的增值稅和營業(yè)稅等流轉(zhuǎn)稅費占稅收比重的60％以上，而且大量的間接稅費也隱藏在企業(yè)或消費者身上，這就造成誰生產(chǎn)和消費的多誰就交的稅多，這種稅收制度在很大程度上抑制了中小企業(yè)的發(fā)展。

2．中小企業(yè)所面臨的內(nèi)部問題分析

（1）中小企業(yè)經(jīng)營者普遍缺乏創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維。與大型企業(yè)相比，我國的中小企業(yè)經(jīng)營者大都缺乏創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維，小富即安的思想導(dǎo)致一味抱著過去的成功不思進取，而忽視了整個市場大環(huán)境的發(fā)展變化，這就使中小企業(yè)的未來發(fā)展之路更加艱難。企業(yè)管理的核心是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境隨機應(yīng)變，因為沒有一成不變的萬能管理方式。另外，企業(yè)家缺乏創(chuàng)新管理意識，很多企業(yè)家認為創(chuàng)新是指生產(chǎn)技術(shù)上的創(chuàng)新，沒有意識到管理上的創(chuàng)新也是增強企業(yè)競爭力的重要方法。還有很多中小企業(yè)家認為，戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新管理是企業(yè)發(fā)展到一定程度才需要的，而中小企業(yè)只要有生產(chǎn)經(jīng)營計劃就行了，他們更加注重眼前的利益，缺乏高瞻遠矚的胸懷和長遠的戰(zhàn)略性思維，有的企業(yè)家甚至抱著走到哪兒算哪兒的思想，缺乏戰(zhàn)略性眼光直接導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對變化的能力不足，大大降低了企業(yè)進行自身調(diào)整的主動性。

（2）中小企業(yè)的品牌創(chuàng)建能力較低。中小企業(yè)的品牌創(chuàng)建能力較低導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏市場競爭力，大多數(shù)中小企業(yè)始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底層，他們大都利用廉價勞動力，滿足為大型企業(yè)做代加工工作，產(chǎn)品的技術(shù)含量較低，產(chǎn)品附加值也不會高。有的中小企業(yè)家即便有品牌創(chuàng)建的意識，但其自身條件并不具備品牌運作能力，因此品牌創(chuàng)建工作只好放棄。

（3）中小企業(yè)的人才流失情況嚴重。據(jù)調(diào)查，我國的員工流動率與其他國家相比明顯過高，三成以上的應(yīng)聘者在工作的4年之內(nèi)會更換新的工作，有很多人甚至不到兩年就換一份工作。造成這種現(xiàn)象的原因一方面是缺乏職業(yè)發(fā)展前景，另一方面是求職者想要追求新的挑戰(zhàn)，再有就是對工作薪酬不夠滿意。企業(yè)培養(yǎng)一名優(yōu)秀員工是需要付出成本的，人員流動過于頻繁會對企業(yè)造成無形的損失。而隨著人才的離開，也帶走了一定的技術(shù)和客戶資源，人才流失現(xiàn)象過于嚴重就會造成企業(yè)和員工難以形成雙贏的良性發(fā)展局面。

三、中小企業(yè)管理創(chuàng)新措施分析

1．培養(yǎng)企業(yè)家的創(chuàng)新發(fā)展精神

管理創(chuàng)新其實是一場心理革命，思想上的轉(zhuǎn)變是進行管理創(chuàng)新的基本要求。企業(yè)家是中小企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對管理創(chuàng)新的認識直接影響著管理創(chuàng)新工作的開展。企業(yè)家必須主動培養(yǎng)自身的創(chuàng)新意識和魄力，在當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的客觀環(huán)境下，企業(yè)家更需要擁有戰(zhàn)略眼光，培養(yǎng)創(chuàng)新發(fā)展精神，只有這樣才能在面對融資困難、市場發(fā)展的不確定性因素增加、技術(shù)創(chuàng)新和投資風險加大等實際情況時，做到高瞻遠矚，敏銳地看到市場的發(fā)展趨勢，并根據(jù)市場環(huán)境的不斷變化，及時發(fā)現(xiàn)新的社會需求，開拓新的市場。具備創(chuàng)新精神的企業(yè)家能夠有效組織社會資源，大膽開發(fā)社會需要的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)家具備創(chuàng)新發(fā)展精神，企業(yè)才能加強戰(zhàn)略管理，使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，企業(yè)可以更加有效地利用社會資源，更加充分地發(fā)揮自身優(yōu)點，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

2．企業(yè)管理模式的創(chuàng)新

中小企業(yè)必須主動尋找新的發(fā)展模式，而只有創(chuàng)新企業(yè)的管理模式后，才能進一步實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)建等目標。在傳統(tǒng)的中小企業(yè)管理模式下，企業(yè)的所有者就是經(jīng)營者，這有利于企業(yè)家直接控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，而中小企業(yè)由于規(guī)模較小并且組織結(jié)構(gòu)比較簡單，企業(yè)所有者親自管理有利于提高效率降低成本。而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，崗位分工不明確、企業(yè)規(guī)章制度不完善等弱點就暴露出來并被放大。企業(yè)的所有者往往憑借經(jīng)驗進行管理，做出的決策缺乏科學(xué)論證，因此出現(xiàn)決策風險的概率更高。將企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分開，有利于明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)、完善企業(yè)管理機制、增強資本增殖能力、加快企業(yè)發(fā)展步伐。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須聘用適當?shù)慕?jīng)營管理者，并且建立相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，使企業(yè)所有者更好地掌控企業(yè)，通過健全的財務(wù)制度可以對企業(yè)經(jīng)理人進行有效監(jiān)督。在相對獨立的財務(wù)制度下，企業(yè)所有者可以通過財務(wù)報表考核經(jīng)理人，企業(yè)主可以脫離日常管理工作，而把主要精力用在重大事項的決策和控制上。

3．尋求商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，當今企業(yè)之間的競爭不再單純是產(chǎn)品的競爭，在一定程度上是商業(yè)模式的比拼。據(jù)統(tǒng)計，在美國有60％的企業(yè)創(chuàng)新是在商業(yè)模式上的創(chuàng)新。所有的商業(yè)模式都是由客戶價值、企業(yè)資源與盈利方式構(gòu)成的一個三維模式組成的。通過關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的某個環(huán)節(jié)，就可能會演變成一種新的商業(yè)模式，例如：瞄準什么類型的客戶、研究市場潛力、為客戶提供什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)、建立什么樣的市場營銷體系等。中小企業(yè)的資源和資金有限，如果在產(chǎn)業(yè)鏈上參與的環(huán)節(jié)太多，就會導(dǎo)致不可控因素增加，因此一旦確定了發(fā)展的切入點，就要集中資源在這一點上做精做強。例如：雷士照明最開始是賣產(chǎn)品，通過對企業(yè)進行重新定位之后，公司從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，2011年該公司推出了“照明整體解決方案”通過創(chuàng)新商業(yè)模式，使客戶覆蓋面延伸到高端工程。雷士照明勇于創(chuàng)新，抓到了有利于企業(yè)發(fā)展的突破點，以一種全新的商業(yè)模式開辟了一條新的發(fā)展之路，其成功在于推出了一套新型商業(yè)模式。

4．樹立以人為本的企業(yè)文化和用人機制

中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上也受制于人才的匱乏，怎樣引進人才并留住人才是中小企業(yè)始終面臨的一項課題。要想留住人才首先需要建立起有效的激勵制度，充分調(diào)動人的工作積極性，使員工能夠更加富有成效地開展工作，加強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，眾志成城實現(xiàn)公司制定的發(fā)展目標。在企業(yè)管理的實踐當中，不管是物質(zhì)方面的激勵，還是精神方面的激勵，都能對員工產(chǎn)生積極的作用。企業(yè)要充分了解員工的實際需求，要千方百計讓員工最大程度地與企業(yè)融合在一起，實現(xiàn)利益捆綁。物質(zhì)載體要與精神激勵相結(jié)合，最大程度地發(fā)揮激勵的作用。另外，實施企業(yè)文化建設(shè)能夠有效提升企業(yè)的凝聚力，所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所遵循的一種富有特色的思想理念，這種企業(yè)文化可以有效地引導(dǎo)、激勵、約束企業(yè)員工的行為，是企業(yè)中的一種無形的力量。企業(yè)員工來自不同地方，他們也都有著不同的文化思想觀念和文化背景，因此企業(yè)應(yīng)該通過激勵機制和企業(yè)文化增強員工的歸屬感。

篇13

一、企業(yè)購并的正面效應(yīng)——交易成本的降低

購并對企業(yè)的直接影響是降低交易成本。企業(yè)的交易成本是企業(yè)為完成交易行為而發(fā)生的成本,它一般包括:(1)尋找和發(fā)生交易對象的成本;(2)了解交易價格的成本;(3)討價還價的成本;(4)訂立交易合約的成本;(5)監(jiān)督合約履行的成本;(6)制裁違約行為的成本。通常情況下,一個企業(yè)不會僅與一個被選對象進行談判,談判意味著討價還價,往往要耗費大量的人力和物力,包括準備談判的時間、談判的時間、交通往返、談判材料的準備和修改等,在達成協(xié)議之后,交易合約的訂立也有一定的成本,如舉行各種簽字儀式;在合約簽訂之后,合約的履行仍是有成本的,尤其是合約的履行需要進行監(jiān)督,這對交易雙方都是一種費用的支出;如果合約的履行出了問題,那么交易雙方就會因制裁違約行為而支付更多的費用。

從企業(yè)購并的角度看,交易成本降低原因主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1.規(guī)模經(jīng)濟

追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)是企業(yè)購并的重要動機之一。規(guī)模經(jīng)濟是指隨著生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的擴大而出現(xiàn)的成本下降、收益遞增的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟帶來的收益,反映為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低,是企業(yè)購并的直接結(jié)果,與交易成本降低作用于同一方向。企業(yè)通過橫向購并,一方面可以對企業(yè)資產(chǎn)進行補充、調(diào)整,達到最佳規(guī)模經(jīng)濟要求,壯大主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,實現(xiàn)大批量專業(yè)化生產(chǎn),提高技術(shù)熟練程度,提高勞動生產(chǎn)率,降低產(chǎn)品成本;另一方面大規(guī)模生產(chǎn)便于實行大量銷售和大量采購,從而節(jié)省購銷費用,獲得規(guī)模收益。

具體而言,如果一個行業(yè)的技術(shù)條件屬于規(guī)模收益遞增階段,具有大型生產(chǎn)設(shè)施的購并企業(yè)的生產(chǎn)成本就比一般小企業(yè)低。因為通過購并后的大企業(yè)擁有科學(xué)的專業(yè)化分工、較高的自動化生產(chǎn)技術(shù)等,隨著產(chǎn)品交易數(shù)量的增多,單位產(chǎn)品分攤的間接費用逐漸減少,從而使成本相對降低。此外,大企業(yè)的買主壟斷地位也引起成本的節(jié)約,即大企業(yè)由于有較強的市場控制力,在討價還價、市場開發(fā)等方面較之小企業(yè)更容易獲得利益,從而使交易成本絕對數(shù)額減少。

2.縱向整合效應(yīng)

企業(yè)實施縱向購并戰(zhàn)略的目的是以企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)替代部分市場協(xié)調(diào),從而有效地解決專業(yè)化分工引起的生產(chǎn)流程的分離,減少生產(chǎn)過程中各種損耗和時間浪費,降低交易成本,實現(xiàn)縱向整合效應(yīng)。具體說:(1)降低了搜尋過程的成本。市場不確定意味著有關(guān)價格、質(zhì)量、品種、交易伙伴以及供求雙方等方面的情況難以預(yù)料,為了使自己免受或少受市場變化的不利影響,企業(yè)會盡可能搜尋有關(guān)市場交易信息,從而花費大量的搜尋成本。企業(yè)購并后,通過縱向整合實現(xiàn)垂直一體化,將本企業(yè)正常生產(chǎn)業(yè)務(wù)向兩端延伸至銷售、零部件自制和原材料供應(yīng),使尋找和發(fā)現(xiàn)交易對象的成本,以及了解交易價格的成本降至最低,減少了市場所帶來的交易成本。(2)降低了討價還價成本。縱向整合使不同企業(yè)之間的不同生產(chǎn)階段建立了永久性聯(lián)系,企業(yè)不需尋找供應(yīng)者和銷售商,通過內(nèi)部交易即可使原材料、中間產(chǎn)品的供給得到保證,減少了企業(yè)對供應(yīng)商的依賴程度,減少了采購成本、銷售費用等討價還價成本。(3)降低了履約成本。由于市場的不確定性,訂立合同對交易雙方而言是一種承諾,雖然合同本身不能保證避免對合同條款的違約行為,但可以作為訴諸法律的憑據(jù)。因此,交易雙方都在談判和簽訂合同時強調(diào)合同的履行,并愿意為此自愿付出一定的監(jiān)督和履約成本。?菹蛘鮮雇獠拷灰鬃晃笠的誆抗┎蜆合墓?減少了監(jiān)督合約履行的成本以及制約違約行為的成本。

3.協(xié)同效應(yīng)

系統(tǒng)論認為,作為一個整體性的系統(tǒng),其功能不同于系統(tǒng)各要素功能的簡單相加,而是要往往大于各個部分功能的總和。即一次適宜的購并行為給公司帶來的價值,將超過購并前兩個獨立公司的價值之和,這就是所謂的11>2。通過購并產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在以下幾方面:(1)優(yōu)勢互補。購并使不同企業(yè)的優(yōu)勢融合在一起,發(fā)揮原有企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品管理、企業(yè)文化等方面的特長,從而提高企業(yè)運營效率,減少了企業(yè)成本。(2)降低不確定性。通過購并把強有力的競爭對手收購過來,一方面減少了企業(yè)之間的競爭,使行業(yè)中所有企業(yè)都不同程度地增加了利潤,增強了企業(yè)的市場控制力;另一方面增強了企業(yè)抗風險的能力,通過購并企業(yè)產(chǎn)品系列多樣化,盈利產(chǎn)品抵補了不盈利產(chǎn)品的虧空,使資源迅速按照需求變化在部門之間轉(zhuǎn)移,減少利潤波動。

二、企業(yè)購并的負面效應(yīng)——管理成本的提高

交易成本對企業(yè)來說是一種外部成本,如果原來的交易雙方合并成一個企業(yè),那么原來的外部成本就內(nèi)部化了,從而減少了交易支出。但是在企業(yè)將外部交易成本內(nèi)部化的過程中,還存在著管理成本升高的問題。一般說來,企業(yè)的管理成本主要由三個方面組成:(1)內(nèi)部組織成本。企業(yè)通過購并建立一定規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)后,要花費相當?shù)膮f(xié)調(diào)成本以促使企業(yè)組織內(nèi)部管理交易及其經(jīng)營的正常進行。隨著企業(yè)組織規(guī)模的擴大以及內(nèi)部管理交易的增多,內(nèi)部組織活動的運行成本也將越來越高。(2)正常管理支出。任何企業(yè)都存在經(jīng)營過程中必要的管理支出,如管理人員工資、辦公費,購并企業(yè)重新注冊費、公告費等。(3)委托成本。所謂委托成本是指受托人代表委托人行為而導(dǎo)致的額外成本。它包括直接的合約成本(訂立合約的交易成本、機會成本、激勵成本),委托人監(jiān)督受托人的監(jiān)督成本以及受托人行為不當成本。

從企業(yè)購并的角度,管理成本升高的原因主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1.規(guī)模不經(jīng)濟

如前所述,規(guī)模經(jīng)濟本質(zhì)上是一種適應(yīng)性生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模帶來的效率與效益,因此,規(guī)模不經(jīng)濟則體現(xiàn)為隨著企業(yè)生產(chǎn)能力擴大而形成的單位成本提高、收益遞減的現(xiàn)象。購并使企業(yè)規(guī)模增大,而管理成本則隨著管理幅度及其層次的增加而增加,可見企業(yè)規(guī)模不是越小越好,同樣也不是越大越好。

當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大時,因新的技術(shù)、新的組織方式的運用,企業(yè)管理成本可能出現(xiàn)相對降低的趨勢。但是,如果一個企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模過大,管理層次和管理幅度超過了一定限度,企業(yè)內(nèi)部各方面協(xié)調(diào)的難度就加大了,使得管理成本將以遞增的方式上升,形成規(guī)模不經(jīng)濟。此外,企業(yè)規(guī)模過大,中間環(huán)節(jié)太多,高級管理人員難以了解基層情況,也使得管理效率降低,相應(yīng)提高了企業(yè)內(nèi)部組織成本以及正常的管理支出。

2.信息不完全、不對稱

購并所面臨的根本問題之一是如何有效地利用分散在社會中的不同信息,實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。在實踐中,因信息不完全、不對稱而導(dǎo)致購并企業(yè)發(fā)生財務(wù)困難的案例不勝枚舉。所謂信息不完全是指由于人的有限理性,使其所掌握的信息不能預(yù)見一切;由于環(huán)境的不確定性,人們也不可能掌握全部的信息。所謂信息不對稱是指交易一方持有與交易行為相關(guān)的信息而另一方不知道,而不知情方要獲取這些信息需付出昂貴的驗證成本。管理成本是一種內(nèi)部成本,由于企業(yè)內(nèi)部信息交換的不完全、不對稱而引起管理成本的提高主要表現(xiàn)在以下兩點:(1)增加了監(jiān)督成本。在企業(yè)管理組織中,通過自下而上的信息傳遞,能夠使上級管理層了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,通過自上而下的信息傳遞,使企業(yè)決策目標被員工所理解而得以實現(xiàn)。如果企業(yè)的管理幅度和管理層次增加,信息傳遞的質(zhì)量就會降低,這就需要利用監(jiān)督職能來保證信息質(zhì)量,因而增大了管理成本。(2)增加了激勵約束成本。由于下級和上級管理階層經(jīng)營目標的差異,使下級有可能向上級傳遞有利于自己的虛假信息,甚至在一定環(huán)境下會產(chǎn)生道德風險和逆向選擇,對此,企業(yè)需要實施必要的激勵和約束機制,加大管理成本支出。

3.委托關(guān)系的局限

調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)是購并企業(yè)組織管理目標之一。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)一般由以下組織組成:股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理。在現(xiàn)代企業(yè)中,形成了一系列的委托關(guān)系,主要包括股東和經(jīng)營者之間的委托關(guān)系,經(jīng)營者和管理者(分公司經(jīng)理、職能部門經(jīng)理)之間的委托關(guān)系,管理者和員工的委托關(guān)系。委托關(guān)系的費用支出體現(xiàn)為成本。從理論上講,購并企業(yè)應(yīng)力圖使委托關(guān)系的總成本最小,然而在實際中,客觀存在的種種復(fù)雜因素又影響著成本。比如,從人的因素看,個體及群體行為的基本規(guī)律是“需要產(chǎn)生動機,動機決定行為”,由于企業(yè)委托人的需求與受托人不同,其行為動機存在一定的差距。從受托人方面看,其經(jīng)營動機一般是希望以盡可能少的付出,得到最大的收獲,為滿足其個人需要,在特定情況下,受托人可以不擇手段,甚至會做出有損于委托人利益的行為來。對此,委托人只得加大監(jiān)督力度,通過訂立合約、采用激勵和約束手段等方式防范受托人的不規(guī)范行為,這就提高了直接的合約成本以及監(jiān)督成本,使管理成本加大。

三、交易與管理成本均衡分析

以西方經(jīng)濟學(xué)邊際分析方法進行分析,首先作出如下假設(shè):(1)市場交易成本和企業(yè)內(nèi)部管理成本都能明確計算;(2)為方便分析,在均衡模型中,交易成本和管理成本都被看成是線性的;(3)市場交易成本的下降可以看作與企業(yè)的邊際收益(MR)類似,是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而減少;(4)企業(yè)管理成本的上升可以看成是邊際成本(MC)隨企業(yè)規(guī)模的擴大而增加。

當交易成本大于管理成本(MR>MC)時,此時企業(yè)屬于規(guī)模擴張階段,需要進一步投入先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),增加產(chǎn)品產(chǎn)量,擴大產(chǎn)品市場份額;需要實行專業(yè)化,提高勞動生產(chǎn)率;需要進行多樣化經(jīng)營,降低經(jīng)營風險。反之,當交易成本小于管理成本(MR

上述理論模型分析給我們以如下啟示: