引論：我們?yōu)槟砹?3篇工程管理和項目管理區(qū)別范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
Key words: project management; development; characteristics; strategy
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）36-0047-01
1工程項目管理的特點
1.1 工程項目管理是一次性管理。這是項目管理區(qū)別于其他管理最顯著的標志之一。因為項目是一次性的，決定了項目管理也是一次性的。在項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有糾正機會。
1.2 工程項目管理是一種全過程的綜合性管理。項目的生命期是一個有機的成長過程。項目的各個階段既有明顯的界限，又有相互銜接，不可間斷。這就決定了項目管理應(yīng)該是項目生命周期全過程的管理。
1.3 項目管理是一種約束力很強的管理。項目管理的一次性特征其明顯的目標和時間限制、既定的功能要求以及質(zhì)量標準和預(yù)算額度，決定了項目管理約束條件的約束強度比其他管理更高。項目管理的重要特點在于項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，在合理應(yīng)用而又不超越這些條件的情況下，完成既定任務(wù)，達到預(yù)期的目標。
2 我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀
我國對項目管理真正意義上的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，標志性的工程是1984年云南省魯布革水電站的建設(shè)。該工程利用世行貸款，在國內(nèi)首次采用國際招標，實行工程項目管理，工期提前5個月，造價降低了40%，取得了巨大的成功。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等，應(yīng)該說二十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的，但目前質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，特別是近年來出現(xiàn)的嚴重工程質(zhì)量事故。究其原因這些事故無一例外的都是與項目管理有關(guān)。都是由于項目管理不善、管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當(dāng)差距。
3我國工程項目管理的對策
3.1 致力于與國際慣例接軌。隨著我國加入WTO，項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場，就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理，國際上有一套完備的法規(guī)，普遍對承包商進行嚴格要求的資質(zhì)管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實行嚴格的管理，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質(zhì)量標準，通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術(shù)法規(guī)的實施和工程質(zhì)量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。
3.2 必須建立和健全項目管理的相關(guān)法律、法規(guī)。目前，我國一些地方的建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
3.3 必須提高項目管理人員的素質(zhì)。發(fā)達國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI學(xué)會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，因此項目管理人才的培養(yǎng)也相對落后，為提高我國項目管理人才的素質(zhì)，一些專家認為應(yīng)該經(jīng)常開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強學(xué)會工作，爭取出版專業(yè)刊物，在高等學(xué)校建立學(xué)科點、碩士點、博士點。同時，規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認定工作。
3.4 必須開展精細化管理。按照系統(tǒng)論的觀點，對涉及工程的各種因素實施全過程、無縫隙的管理，形成一環(huán)扣一環(huán)的管理鏈，嚴格遵守技術(shù)規(guī)范和操作規(guī)程，優(yōu)化各工序施工工藝，克服各個細節(jié)質(zhì)量缺陷，形成整體工程高質(zhì)量。由管理精細化到施工精細化再到產(chǎn)品精細化，實施精細化管理必然成為實現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期等建設(shè)管理目標的必由之路。
篇2
多項目管理指一個項目經(jīng)理對多個項目同時進行管理，并且能在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、策劃、控制以及資源分配等工作。廣義的多項目管理還應(yīng)延伸到一個組織對多個項目進行管理活動，在該組織范圍內(nèi)為多個項目開展管理的一系列管理活動，包括管理方法、管理機制、管理體系等等。
單項目管理和多項目管理區(qū)別主要表現(xiàn)在：
（1）組織結(jié)構(gòu)變化。單一項目管理中，組織的最高管理者為項目經(jīng)理，管理路徑較短；而在多項目管理中，組織的職能部門需要綜合考慮多個項目，并且為項目成立單獨的項目管理機構(gòu)，管理路徑較長。
（2）資源配置發(fā)生變化。單一項目管理中，組織所有可利用資源都會投入到一個項目中，但在多項目管理中，需要考慮資源優(yōu)化問題，還需考慮資源沖突問題，項目之間的資源分配和安排是組織在多項目管理中面對的首要問題。
（3）多項目管理難度增加。多項目管理中需要從企業(yè)整體的角度來考慮和解決問題，需要同時對多個項目進行管理協(xié)調(diào)，需要綜合各種因素，并能依據(jù)這些因素的重要性做出決策。
（4）信息流通難度增加。單個項目中無需和其他項目進行信息交換和共享，但在多項目管理中，項目之間的任何信息都需要交換和共享，要及時處理好項目之間的信息共享問題。
2、建筑工程實施多項目管理的可行性
（1）由于建筑企業(yè)一般都有著較為完善和系統(tǒng)化的項目管理與實施機制，因此多項目管理 的實施只需在原有但項目管理的基礎(chǔ)之上對項目實施與管理過程進行合理添加，并積極構(gòu)建規(guī)范化的項目管理模式，這就能夠充分發(fā)揮多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的實踐價值。
（2）除了建筑行業(yè)之外，多項目管理模式在信息技術(shù)行業(yè)以及制造也均取得了較好的實施效果，而這一管理方法也同樣適用于建筑施工企業(yè)工程項目管理與實施，這與工程項目管理的復(fù)
雜性相吻合。
（3）在當(dāng)前技術(shù)發(fā)展以及建筑市場競爭趨勢的推動下，針對建筑工程項目管理的變革已然成為一種必然的趨勢，這是建筑企業(yè)適應(yīng)時展與社會進步的必然選擇，同時對于建筑企業(yè) 自身工程項目管理水平的提升也有著積極而深遠的影響。
3、建筑企業(yè)多項目管理的實施應(yīng)用
（1）項目選擇與組合
建筑企業(yè)依據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和業(yè)務(wù)范圍進行項目的選擇，將項目的實施和企業(yè)的綜合發(fā)展結(jié)合，對類型相似、時間相近、區(qū)域相臨的項目進行優(yōu)化組合。項目選擇與組合過程中需要綜合企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)濟目標、宏觀管理目標，充分利用企業(yè)有限的資源進行項目組合與分配，以便達到資源利用的最大化。
（2）組建項目級綜合管理部門
企業(yè)依據(jù)不同的項目組合建立項目級綜合管理部門，并且負責(zé)多個項目的協(xié)調(diào)、實施，是多項目管理的直接責(zé)任部門，能更好的進行項目的日常施工管理工作，多項目的信息收集、利用與溝通，協(xié)調(diào)進行多項目資源分配，為多項目管理提供決策依據(jù)和決策支持，確保多項目管理滿足企業(yè)的各項要求。
（3）搭建多項目信息管理平臺
建筑企業(yè)工程項目應(yīng)用多項目管理的過程中需要就項目管理流程進行必要的監(jiān)督與管控，因此這一交流和溝通的過程就需要通過信息管理平臺的搭建得以體現(xiàn)。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的輔助下，多項目信息管理平臺的搭建可就其中的指令發(fā)放以及信息反饋等問題即時處理，并通過多項目信息管理平臺的傳播作用來對工程項目管理過程進行實時監(jiān)控，提升項目 管理的有效性。需要注意的是，多項目信息管理平臺的搭建應(yīng)當(dāng)具備以下四個方面的管理職能：其一，多項目信息系統(tǒng)的建立需要從信息管理流程方面明確項目工程管理的目的，并切實從管理協(xié)作方面突出信息平臺搭建的實際功能；其二，在協(xié)同工作的過程中還應(yīng)關(guān)注到信息溝通在多項目管理中的重要性，通過信息溝通機制來對其中的工程項目管理展開深人研究，提升實時項目管理數(shù)據(jù)的準確性；其三，多項目管理實施還應(yīng)將獲得的數(shù)據(jù)信息技術(shù)匯集到信息管理平臺當(dāng)中，在對具體工程項目管理情況進行整理的同時也實現(xiàn)對多項目管理的有效掌控；其四，在對多項目管理交付文件進行統(tǒng)一化管理的過程中我們還應(yīng)重視對各類文件信息的及時 整理歸檔，通過信息化管理的方式來對多項目管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建作出及時有效的補充，確保多項目管理目標的實現(xiàn)。
（4）綜合多項目目標，與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致
項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略要協(xié)調(diào)一致。項目級綜合管理部門是企業(yè)與項目的紐帶、是項目戰(zhàn)略管理的主體，積極執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標和管理政策是多項目管理順利實施的重要保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)的愿景長期使命，是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的根本，多項目管理中，首先要明確其發(fā)展方向，然后進行項目的分配與結(jié)合，在滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上進行多項目管理。
（5）多項管理人才的建設(shè)
多項目管理對執(zhí)業(yè)人員綜合素質(zhì)要求很高，不僅有能力解決項目建設(shè)過程中的技術(shù)問題，還要具備良好的溝通能力和團隊意識，具備在多個項目中協(xié)調(diào)管理的能力。企業(yè)的長期發(fā)展還需提升員工的創(chuàng)新能力，學(xué)習(xí)先進的管理理念，引入先進技術(shù)提升企業(yè)競爭力。企業(yè)要充分認識人才的重要性，并做好人才的準備工作、以及員工的綜合素質(zhì)培養(yǎng)。
（6）建立多項目管理績效評估體制
與傳統(tǒng)單項目管理了模式不同的是，多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用還 應(yīng)從管理體制完善方面提升多項目管理的實踐應(yīng)用功能，在必要的組織架構(gòu)優(yōu)化過程中促進多項目管理工作的有序開展。各項運行管理制度的完善不僅是對多項目管理實施的重要保 障，同時對于監(jiān)控項目實施的進展也有積極影響。作為一個動態(tài)化的管理過程，多項目管理模式在建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用還應(yīng)該積極構(gòu)建必要的績效管理與評估機制，完善多項目管理的信息反饋制度，通過對整體工程項目的績效考核來促進多項目管理運行的有效開展。除此之外，針對信息反饋還應(yīng)當(dāng)及時對建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理目標作出有效調(diào)整，從現(xiàn)有的多項目 管理模式中及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，并就存在的問題及時優(yōu)化與調(diào)整，保障建筑企業(yè)工程項目與多項目管理模式的妥善融合。
（7）企業(yè)文化的建設(shè)
企業(yè)文化是提升企業(yè)凝聚力的重要途徑，更能提升員工對企業(yè)的歸屬感。多項目管理中，員工不僅要對所在項目有歸屬感和責(zé)任感，更需要對企業(yè)有歸屬感，對企業(yè)的整體利益、整體戰(zhàn)略目標有責(zé)任感。而就需要企業(yè)建立企業(yè)文化進行對員工思想進行教育，以提高企業(yè)凝聚力、核心競爭力、更為有效地應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中面對的問題。
4、結(jié)語
多項目管理作為一個全新的管理模式，對于建筑企業(yè)工程管理來說是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企業(yè)內(nèi)部管理能力。同時，多項目管理模式的實施還應(yīng)進一步優(yōu)化企業(yè)的管理模式，不斷加強建筑企業(yè)的市場競爭能力，提升工程項目管理的效能，對不斷完善建筑企業(yè)管理職能有著重要的發(fā)展意義。
參考文獻：
篇3
項目管理在我國始于20世紀80年代，隨著改革開放時期大規(guī)模工程建設(shè)的興起，項目管理在我國各行業(yè)開始展現(xiàn)勃勃生機。在對各類各樣工程建設(shè)項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)進行分析總結(jié)的基礎(chǔ)上。從項目管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化的高度確立的我國目前項目管理模式的基本框架是：項目法人責(zé)任制、招投標制、建設(shè)監(jiān)理制、合同管理制、項目經(jīng)理責(zé)任制。
2 什么是項目管理
項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化；它是一種科學(xué)管理方法，在領(lǐng)導(dǎo)方式上，強調(diào)個人責(zé)任，實行項目經(jīng)理負責(zé)制；在管理機構(gòu)上，采用臨時性動態(tài)組織形式——項目小組；在管理目標上，堅持效益最優(yōu)原則下的目標管理；在管理手段上，有比較完整的技術(shù)方法。其具有綜合性管理、嚴格時間期限的特點。
3 項目管理在道路橋梁工程建設(shè)的重要性
在道路橋梁建設(shè)的項目管理中，項目管理部門和其他施工的工作人員掌握知識的技能和有關(guān)的法律法規(guī)，用少量的投資，創(chuàng)作以利潤為目的道路橋梁工程建設(shè)項目；在道路橋梁工程建設(shè)的工期當(dāng)中，工程施工的項目和施工建設(shè)項目的質(zhì)量二者之間是為了尋求一個最有效果的平衡點；道路橋梁工程建設(shè)項目管理主要是提高工程項目在管理控制上的水平，把管理中的內(nèi)容和企業(yè)之間的發(fā)展合理有效的聯(lián)系在一起，進而推進企業(yè)公司的快速發(fā)展。
在我國道路橋梁工程建設(shè)項目中，在數(shù)量的代表上都是有典型性的橋梁工程項目的建設(shè)管理，當(dāng)中橋梁工程的建設(shè)項目管理中是重要的來源，道路橋梁項目工程的建設(shè)中管理，綜合性的利用工程項目管理在實踐中的經(jīng)驗和基礎(chǔ)的理論，同時會為道路橋梁工程項目管理提供了比較重要的理論性的實行，在道路橋梁工程的項目建設(shè)的管理上讓項目管理逐步的向系統(tǒng)和科學(xué)性的方面轉(zhuǎn)化。
我們就工程建設(shè)項目的企業(yè)來說，想要道路橋梁工程的建設(shè)有系統(tǒng)化的理論性的依據(jù)來進行，道路橋梁工程項目管理是確定了整個項目工程實行的主要的條件；所以，在不斷發(fā)展的現(xiàn)代化的社會，不論是企業(yè)中的項目管理還是道路橋梁工程建設(shè)的項目管理已經(jīng)成為了一個企業(yè)和一個施工工程的成敗的關(guān)鍵部分。
4 道路橋梁工程建設(shè)項目管理的方法
（一） 、建立項目經(jīng)理責(zé)任制
對于道路橋梁工程建設(shè)項目管理來講，其核心是實施項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的保證，是項目管理目標實現(xiàn)的具體保障和基本條件，是項目經(jīng)理的工作原則，也是評價項目經(jīng)理管理績效的依據(jù)和基礎(chǔ)，同時是項目管理區(qū)別于其他管理模式的顯著特點；是通過項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部履行項目管理目標責(zé)任書，層層落實目標的責(zé)任權(quán)限、利益，從而實現(xiàn)項目管理責(zé)任目標的制度。
（二） 、道路橋梁工程的項目建設(shè)上，項目經(jīng)理是這個工程的中心
建設(shè)工程項目經(jīng)理指受企業(yè)法人代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項目上的代表人，為工程項目第一責(zé)任人，而且必須取得建造師執(zhí)業(yè)資格才能上崗；其在工程項目施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用，一個成功的項目經(jīng)理需要具備的基本素質(zhì)有：領(lǐng)導(dǎo)者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情；他的工作是和整個工程建設(shè)項目緊密的聯(lián)系在一起的，是組織管理成敗的關(guān)鍵，應(yīng)在投資分析、工程技術(shù)、工程管理等方面以及對道路橋梁建設(shè)行業(yè)特點有全面的了解；只有這樣做才會保證整個工程項目的進一步協(xié)調(diào)與交流，才會確保道路橋梁工程項目管理的進一步發(fā)展。
（三） 、道路橋梁項目建設(shè)的材料和設(shè)備的選擇
道路橋梁項目建設(shè)是否成功的完成對項目建設(shè)材料和勞動力的要求，基于工程施工設(shè)備的選擇的要求是在一定的基礎(chǔ)上實行的，但是對項目工程建設(shè)來說，勞動力的選擇和文化程度的選擇也有很高的要求，但是在素質(zhì)的要求上也是相當(dāng)高的，應(yīng)該避免那些素質(zhì)比較低的項目施工工作人員。素質(zhì)相對較低的施工人員會導(dǎo)致建設(shè)施工單位在信譽和形象上造成嚴重的損失。
在項目工程的原材料選擇上，應(yīng)該采用沒有招標底線方法的進行采購，確保建筑材料有很高的性價比，機械化設(shè)施的采用也是整個項目工程建設(shè)中的一部分，高性能的機械化設(shè)施對整個道路橋梁工程的質(zhì)量和進程的速度都是不能忽視的因素，所以，對于機械化設(shè)施的選擇上，監(jiān)督管理制度是不能缺少的。
（四）、道路橋梁項目工程建設(shè)中對施工人員的約束制度
道路橋梁項目工程的建設(shè)對整個項目工程而言，也是非常典型的項目建設(shè)，在整體的道路橋梁項目工程施工建設(shè)中，應(yīng)該合理的計劃和明確的規(guī)定實施目標，這就要求我們管理層，和實行調(diào)控的工作人員進行具體的實施方案。所以，施工人員的積極性就要在很大的程度上得到提高，合理有效的制約并且提高施工人員的積極性有效辦法。
5 道路橋梁工程建設(shè)項目管理的措施
在道路橋梁工程建設(shè)項目的管理上要做好四大管理措施，即進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、安全管理；在管理的過程中，實際上就是將相關(guān)管理措施的原理應(yīng)用于道路橋梁建設(shè)的實踐當(dāng)中。
（一）、進度管理
道路橋梁建設(shè)項目的進度管理是對道路橋梁項目建設(shè)過程中各種可能的進度影響因素進行預(yù)測分析后，對進度目標進行分析和論證；通過采用科學(xué)的進度控制方法和先進的控制手段來對工程項目的建設(shè)進度進行管理；通過各層次的計劃控制系統(tǒng)及時反饋實際進度信息，并將實際進度信息與計劃進度對比，分析兩者的偏差；采取措施調(diào)整優(yōu)化原計劃，最終使項目按計劃順利完成。它的最終目標是確保高速公路項目按預(yù)定的時間投入使用，及時發(fā)揮投資效益。
編制工程進度計劃必須事先制定一個切實可行的科學(xué)的進度計劃，在制定工程進度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，而且要滿足合同規(guī)定的總工期及技術(shù)規(guī)范要求、清楚地表明施工中的全部活動及其關(guān)系、滿足施工技術(shù)和施工組織的要求、符合實際、便于管理等需求。
為了確保總工期目標，編制各個階段的進度計劃，必須實行分段控制；根據(jù)總進度計劃制定月計劃、旬計劃，用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制定計劃時要留有余地，理清相互銜接的關(guān)系；在項目實施過程中，要依據(jù)工程的變化情況，在不影響總進度的前提下，對進度計劃及時進行修正與調(diào)整。
（二）、成本管理
道路橋梁項目成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量要求的情況下，對建設(shè)項目所消耗的各項開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，采取相應(yīng)管理措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約；項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。
實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制，成立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，組建由工程技術(shù)、物資結(jié)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務(wù)等相關(guān)部門的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各級管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任；實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使責(zé)任人積極有效地承擔(dān)成本控制的責(zé)任和風(fēng)險
做好施工采購規(guī)劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用、改變配合比使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案；結(jié)合項目的施工組織設(shè)計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；應(yīng)用先進的施工技術(shù)，運用新材料，使用新開發(fā)機械設(shè)備等。
（三）、質(zhì)量管理
道路橋梁建設(shè)項目質(zhì)量不僅關(guān)系工程的適用性和建設(shè)項目投資效果，而且關(guān)系到人民群眾生命財產(chǎn)的安全，要始終堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的原則；實行項目法人全面負責(zé)，監(jiān)理單位控制，設(shè)計、施工單位保證和政府監(jiān)督相結(jié)合的質(zhì)量管理體制。
在施工中，必須嚴格按照工程設(shè)計要求，施工技術(shù)規(guī)范、標準和合同約定組織施工；嚴把質(zhì)量關(guān)，不得偷工減料，減少返工造成的浪費；對高填土下沉、軟地基超限沉陷、瀝青路面早期破損、路面不平、橋梁伸縮縫和橋頭跳車、防護工程等質(zhì)量通病制定預(yù)控措施，確保工程質(zhì)量。
嚴把材料質(zhì)量關(guān)，實行“承包人自檢、監(jiān)理抽檢、質(zhì)檢站監(jiān)督”的三級控制制度；所購材料應(yīng)滿足國家規(guī)范標準（含環(huán)保標準）和設(shè)計要求，其相關(guān)證明資料中必須包括材料合格證、質(zhì)量保證書、碼單、標牌、品質(zhì)檢驗報告等；妥善保管所有進場材料、成品或半成品構(gòu)件。
建立和完善工地試驗室設(shè)施，配齊各種試驗儀器（設(shè)備）及合格的試驗人員，建立、健全試驗室各項規(guī)章制度，按技術(shù)規(guī)范要求完成各項標準試驗和現(xiàn)場質(zhì)量檢測試驗，確保各種試驗數(shù)據(jù)真實可靠。
加強對施工人員的管理，明確崗位職責(zé)，建立、健全“橫向到邊、縱向到底、控制有效”的質(zhì)量自檢及質(zhì)量保證體系和各項工程技術(shù)管理制度；加強對施工人員的培訓(xùn)，不斷提高他們的管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立質(zhì)量高于一切的意識。
加強技術(shù)交底制度，在每道工序施工前進行書面交底，使質(zhì)量責(zé)任落實到實處，落到每個施工人員身上，讓施工人員心中明白所進行工作必須達到的質(zhì)量要求，以及必須把握好的技術(shù)難點。
（四）、安全管理
安全生產(chǎn)工作，尤其是施工安全，是道路橋梁建設(shè)項目管理工作中一項重要的內(nèi)容，要求參加工程建設(shè)各部門和有關(guān)單位對此高度重視，建立、健全安全生產(chǎn)組織管理體系，制定相應(yīng)的制度與措施，對安全生產(chǎn)管理常抓不懈。
按《交通部公路水運工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理辦法》的要求，配備專職安全生產(chǎn)管理人員，建立以企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，項目經(jīng)理為項目施工安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，建立、健全安全生產(chǎn)保證體系，成立安全生產(chǎn)工作組，制度詳細的工程施工安全管理制度，安排落實施工安全措施，對安全工作負有重要責(zé)任。
加強安全生產(chǎn)培訓(xùn)，對新工人或調(diào)換工種的工人，必須按規(guī)定進行安全教育和技術(shù)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后，方準上崗；根據(jù)建設(shè)部建教[1997]83文件印發(fā)的《建筑業(yè)企業(yè)職工安全培訓(xùn)暫行規(guī)定》的要求：
（1）、企業(yè)法人代表、項目經(jīng)理每年不少于30學(xué)時
（2）、專職管理和技術(shù)人員每年不少于40學(xué)時
（3）、其它管理和技術(shù)人員每年不少于20學(xué)時
（4）、特殊工種每年不少于20學(xué)時
（5）、其它職工每年不少于15學(xué)時
（6）、待轉(zhuǎn)換崗重新上崗前，接受一次不少于20學(xué)時的培訓(xùn)
對重要危險因素要設(shè)立醒目警示標志，對臨邊、洞口、支架、腳手架、爬梯等關(guān)鍵部位加強安全防護；對大型機械設(shè)備，安全管理人員要天天查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
建設(shè)文明工地，施工現(xiàn)場的生活區(qū)和工作區(qū)要分開，各類材料堆放要整齊，易燃品、易爆品要做好隔離設(shè)施，標語牌位置要醒目，污水排放要有專門的排水系統(tǒng)。
6 結(jié)束語
本文旨在從項目管理的一般理論出發(fā)，在結(jié)合道路橋梁工程項目的具體實際情況下，對其項目的管理的重要性進行了有關(guān)分析，并闡述了道路橋梁工程建設(shè)項目管理的方法和措施。
參考文獻
篇4
一、前言
近年來我國的經(jīng)濟發(fā)展迅速，在經(jīng)濟的推動下，我國的橋梁工程得到了前所未有的發(fā)展。連申線是江蘇省有史以來最大的水上交通工程，如皋段橋梁共16座，總造價為3.7億元，合同期為20個月。橋型以細桿拱橋和連續(xù)箱梁橋為主，工期緊任務(wù)重，安全風(fēng)險高，使項目管理工作極具挑戰(zhàn)性。
橋梁工程項目管理不僅能使橋梁工程得到更好的發(fā)展，而且推動了我國的交通行業(yè)的進一步發(fā)展，因此，對橋梁工程項目管理的研究具有重要意義。
二、橋梁工程項目管理概述
由于橋梁工程建設(shè)自身所具有的復(fù)雜性，因此，對其實施項目管理。而所謂的橋梁工程項目管理，就是從事橋梁工程管理的單位、部門、企業(yè)，受到橋梁工程建設(shè)項目的業(yè)主委托，進而對橋梁工程建設(shè)的全過程以及各個階段進行專業(yè)化的、科學(xué)的管理活動，并為橋梁工程的建設(shè)提供一些列的服務(wù)活動以保證橋梁工程項目能夠順利完成。
對橋梁工程進行項目管理的管理方位主要包括幫助橋梁工程的業(yè)主，主要是政府部門進行工程建設(shè)的前期策劃，經(jīng)濟分析以及專業(yè)性的評估與投資分析。然后組織人員對橋梁工程建設(shè)的設(shè)計方案進行評審，進行設(shè)計優(yōu)化。在工程的建設(shè)過程中也要對每階段的工程建設(shè)情況，包括施工進度、安全、質(zhì)量、材料采購、設(shè)備采購等進行監(jiān)管。在工程完成后，要進行橋梁工程的竣工結(jié)算和工程決算，并處理相關(guān)的工程驗收問題。
在橋梁工程的項目管理中，最為重要的兩個管理程序就是質(zhì)量與成本的控制，因為這兩項直接決定了橋梁工程的使用價值與經(jīng)濟效益。因此，橋梁工程的項目管理要特別注意這兩項管理程序。橋梁工程項目管理工作要點就從領(lǐng)導(dǎo)決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結(jié)等項目管理的幾個方面抓起，只有提高橋梁施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。
三、道路橋梁工程建設(shè)項目管理的方法
1、建立項目經(jīng)理責(zé)任制
對于橋梁工程建設(shè)項目管理來講，其核心是實施項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的保證，是項目管理目標實現(xiàn)的具體保障和基本條件，是項目經(jīng)理的工作原則，也是評價項目經(jīng)理管理績效的依據(jù)和基礎(chǔ)，同時是項目管理區(qū)別于其他管理模式的顯著特點；是通過項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部履行項目管理目標責(zé)任書，層層落實目標的責(zé)任權(quán)限、利益，從而實現(xiàn)項目管理責(zé)任目標的制度。
2、橋梁工程的項目建設(shè)上，項目經(jīng)理是這個工程的中心建設(shè)工程項目經(jīng)理指受企業(yè)法人代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項目上的代表人，為工程項目第一責(zé)任人，而且必須取得建造師執(zhí)業(yè)資格才能上崗；其在工程項目施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用，一個成功的項目經(jīng)理需要具備的基本素質(zhì)有：領(lǐng)導(dǎo)者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情；他的工作是和整個工程建設(shè)項目緊密的聯(lián)系在一起的，是組織管理成敗的關(guān)鍵，應(yīng)在投資分析、工程技術(shù)、工程管理等方面以及對橋梁建設(shè)行業(yè)特點有全面的了解；只有這樣做才會保證整個工程項目的進一步協(xié)調(diào)與交流，才會確保橋梁工程項目管理的進一步發(fā)展。
3、橋梁項目建設(shè)的材料和設(shè)備的選擇
橋梁項目建設(shè)是否成功的完成對項目建設(shè)材料和勞動力的要求，基于工程施工設(shè)備的選擇的要求是在一定的基礎(chǔ)上實行的，但是對項目工程建設(shè)來說，勞動力的選擇和文化程度的選擇也有很高的要求，但是在素質(zhì)的要求上也是相當(dāng)高的，應(yīng)該避免那些素質(zhì)比較低的項目施工工作人員。素質(zhì)相對較低的施工人員會導(dǎo)致建設(shè)施工單位在信譽和形象上造成嚴重的損失。在項目工程的原材料選擇上，應(yīng)該采用沒有招標底線方法的進行采購，確保建筑材料有很高的性價比，機械化設(shè)施的采用也是整個項目工程建設(shè)中的一部分，高性能的機械化設(shè)施對整個橋梁工程的質(zhì)量和進程的速度都是不能忽視的因素，所以，對于機械化設(shè)施的選擇上，監(jiān)督管理制度是不能缺少的。
4、橋梁項目工程建設(shè)中對施工人員的約束制度
橋梁項目工程的建設(shè)對整個項目工程而言，也是非常典型的項目建設(shè)，在整體的橋梁項目工程施工建設(shè)中，應(yīng)該合理的計劃和明確的規(guī)定實施目標，這就要求我們管理層，和實行調(diào)控的工作人員進行具體的實施方案。所以，施工人員的積極性就要在很大的程度上得到提高，合理有效的制約并且提高施工人員的積極性。
四、橋梁工程項目管理面臨的問題
1、橋梁工程項目施工難度大，建設(shè)工期短
我國橋梁建設(shè)任務(wù)非常繁重，許多橋梁工程正在緊張地施工建設(shè)中，還有很多橋梁在等待審批和開工。然而，與這種繁重工作任務(wù)不相稱的是，橋梁工程施工測繪管理方式還很落后，屬于粗放式管理模式，這種管理模式的不足主要表現(xiàn)在因為測量而耽擱工程進度、土石方費用難以精確控制、測量工程事故容易發(fā)生。
2、不能嚴格遵守施工管理程序
第一，施工管理中，存在著先開工后報告的現(xiàn)象。某些施工單位習(xí)慣于傳統(tǒng)的做法，工程開工前不打開工報告；或邊施工邊打開工報告；或提交開工報告后未經(jīng)批準便施工，嚴重違反了施工監(jiān)理程序。第二，先檢驗而后有檢驗申請報告的現(xiàn)象時有發(fā)生。有的承包人沒有施工程序的概念，加之有些監(jiān)理責(zé)任心不強、監(jiān)督管理不嚴，使得承包人沒有預(yù)先提出質(zhì)檢申請，監(jiān)理卻做了質(zhì)檢工作，違反了施工監(jiān)理的正常程序。
3、資料缺、假、亂，技術(shù)資料欠缺是承包人的一大通病，由于承包人技術(shù)資料管理人員的缺乏或經(jīng)驗不足，有的資料真實性、可靠性也不足。
4、企業(yè)自檢環(huán)節(jié)薄弱
企業(yè)自檢是工程質(zhì)量保證的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。凡是沒經(jīng)承包人自檢以及自檢不合格的工序，監(jiān)理工程師有權(quán)拒絕質(zhì)檢簽字認可。但有些承包人的質(zhì)量保證體系并不健全，自檢人員配備不足，自檢機構(gòu)形同虛設(shè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。承包人不先自檢而直接報監(jiān)理檢查的情況時有發(fā)生。
五、道路橋梁工程建設(shè)項目管理的措施
在道路橋梁工程建設(shè)項目的管理上要做好四大管理措施，即進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、安全管理；在管理的過程中，實際上就是將相關(guān)管理措施的原理應(yīng)用于道路橋梁建設(shè)的實踐當(dāng)中。
1、進度管理
道路橋梁建設(shè)項目的進度管理是對道路橋梁項目建設(shè)過程中各種可能的進度影響因素進行預(yù)測分析后，對進度目標進行分析和論證；通過采用科學(xué)的進度控制方法和先進的控制手段來對工程項目的建設(shè)進度進行管理；通過各層次的計劃控制系統(tǒng)及時反饋實際進度信息，并將實際進度信息與計劃進度對比，分析兩者的偏差；采取措施調(diào)整優(yōu)化原計劃，最終使項目按計劃順利完成。它的最終目標是確保項目按預(yù)定的時間投入使用，及時發(fā)揮投資效益。
2、成本管理
道路橋梁項目成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量要求的情況下，對建設(shè)項目所消耗的各項開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，采取相應(yīng)管理措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約；項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。
實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制，成立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，組建由工程技術(shù)、物資結(jié)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務(wù)等相關(guān)部門的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各級管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任；實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使責(zé)任人積極有效地承擔(dān)成本控制的責(zé)任和風(fēng)險
3、質(zhì)量管理
道路橋梁建設(shè)項目質(zhì)量不僅關(guān)系工程的適用性和建設(shè)項目投資效果，而且關(guān)系到人民群眾生命財產(chǎn)的安全，要始終堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的原則；實行項目法人全面負責(zé)，監(jiān)理單位控制，設(shè)計、施工單位保證和政府監(jiān)督相結(jié)合的質(zhì)量管理體制。
在施工中，必須嚴格按照工程設(shè)計要求，施工技術(shù)規(guī)范、標準和合同約定組織施工；嚴把質(zhì)量關(guān)，不得偷工減料，減少返工造成的浪費；對高填土下沉、軟地基超限沉陷、瀝青路面早期破損、路面不平、橋梁伸縮縫和橋頭跳車、防護工程等質(zhì)量通病制定預(yù)控措施，確保工程質(zhì)量。
嚴把材料質(zhì)量關(guān)，實行“承包人自檢、監(jiān)理抽檢、質(zhì)檢站監(jiān)督”的三級控制制度；所購材料應(yīng)滿足國家規(guī)范標準（含環(huán)保標準）和設(shè)計要求，其相關(guān)證明資料中必須包括材料合格證、質(zhì)量保證書、碼單、標牌、品質(zhì)檢驗報告等；妥善保管所有進場材料、成品或半成品構(gòu)件。
4、安全管理
安全生產(chǎn)工作，尤其是施工安全，是道路橋梁建設(shè)項目管理工作中一項重要的內(nèi)容，要求參加工程建設(shè)各部門和有關(guān)單位對此高度重視，建立、健全安全生產(chǎn)組織管理體系，制定相應(yīng)的制度與措施，對安全生產(chǎn)管理常抓不懈。按《交通部公路水運工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理辦法》的要求，配備專職安全生產(chǎn)管理人員，建立以企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，項目經(jīng)理為項目施工安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，建立、健全安全生產(chǎn)保證體系，成立安全生產(chǎn)工作組，制度詳細的工程施工安全管理制度，安排落實施工安全措施，對安全工作負有重要責(zé)任。
六、結(jié)束語
橋梁是我國交通基礎(chǔ)設(shè)施之一，也是使我國道路的得以暢通的保證，橋梁工程的項目管理是橋梁建設(shè)的關(guān)鍵所在，我們必須加強對其的研究，是我國橋梁建設(shè)達到更高的水平。
參考文獻
[1]陸惠明,蘇振民,王延樹.工程項目管理[M].東南大學(xué)出版社,2009．
[2]何伯洲.建設(shè)工程合同實務(wù)指南[M].知識產(chǎn)權(quán)出版社,2008.
篇5
1. 項目成本管理的原則及成本管理的特點分析
1.1 項目成本管理的原則
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：
（1）實施節(jié)約的原則：整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二是提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三是在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費。
（2）全面控制的原則：我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。在建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制，從設(shè)計到施工都要互相配合。本項目實施嚴格建立健全各項技術(shù)管理細則，嚴格執(zhí)行標準化作業(yè)，對地下連續(xù)墻、鉆孔樁、基坑開挖、主體結(jié)構(gòu)施工、結(jié)構(gòu)防水、盾構(gòu)區(qū)間等關(guān)鍵施工工序成立相應(yīng)的技術(shù)攻關(guān)小組，研究解決施工中遇到的疑難問題。開工前，編制實施性施工組織設(shè)計，制定切實可行的質(zhì)量、安全措施，對施工圖、技術(shù)資料認真復(fù)核，對操作人員進行技術(shù)培訓(xùn)和安全、質(zhì)量教育。施工中做好試驗檢驗、工程測量及監(jiān)控量測工作，施工作業(yè)工班之間實行“六檢”制度，使每個環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，確保工程質(zhì)量。
（3）建立責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制：在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)濟責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
1.2 項目成本管理的特點分析
項目成本管理的對象具有單一性和成本管理工作一次性的特點。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工程要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。同時，項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性的特點，在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
2. 成本管理中存在的問題及對策
2.1 項目成本管理的存在的問題
當(dāng)前建筑企業(yè)施工管理普遍存在如下的問題：（1）缺少一套成熟的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本管理體制。建立健全權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本管理機制是施工企業(yè)順利開展生產(chǎn)活動的前提和保障。目前大多數(shù)施工單位的成本管理體制雖然制度規(guī)范，但尚未將權(quán)、責(zé)、利三要素有機整合，陳本管理效果不佳。有的施工單位將成本管理工作孤立起來，認為成本管理工作僅僅是成本管理的部門或主管的工作任務(wù)，這也是企業(yè)內(nèi)部尚缺乏一套行之有效的成本管理體系的主要原因。（2）忽視了工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制：“質(zhì)量成本”指的是為提高施工質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。它涵蓋了內(nèi)、外部故障成本以及質(zhì)量預(yù)防和質(zhì)量檢驗所產(chǎn)生的費用。目前國內(nèi)尚有一些施工單位過于看重工程質(zhì)量而忽視了對工程成本的管控，往往以犧牲工程成本來換取高質(zhì)量的工程項目，這種管理模式帶來的短期利潤是巨大的，但不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（3）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是為實現(xiàn)工期目標或合同工期所發(fā)生的一切費用。工期進度的管理是施工單位在合同期內(nèi)交工樹立良好信譽的重要條件。在實際施工建設(shè)中，有的施工單位無法理清工期與成本之間的關(guān)系而盲目趕工，無法保證工程質(zhì)量不說，成本投入的比例也會大大提高。（4）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。現(xiàn)階段，大多數(shù)施工單位內(nèi)部看似分工明確，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對完善，但實際上各部門都是自古各自的工作內(nèi)容，無法形成一個高效運作的工程管理團體，管理人員缺乏經(jīng)濟觀念，這對成本控制產(chǎn)生了很大的影響。
2.2 加強工程項目成本管理及控制的措施
2.2.1 建立完善工程項目成本管理制度
天津地鐵天津地鐵項目安排了圖1所示的組織機構(gòu)，并確定了“落實成本逐級負責(zé)制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底”的管理措施。首先要明確責(zé)任，即從項目經(jīng)理到職工，從項目部到班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責(zé)任或相關(guān)責(zé)任。其次是督促干部，對各單位資金運用、資料支出情況進行全方位檢查指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。項目經(jīng)理部和各施工隊均成立專門的管理辦公室，施工全過程對場地的安全保衛(wèi)、精神文明、環(huán)境衛(wèi)生、污水排放、對外協(xié)調(diào)等負責(zé)和管理，項目經(jīng)理部安排一位領(lǐng)導(dǎo)主抓。施工現(xiàn)場實行封閉管理，并設(shè)置門禁系統(tǒng)和視頻監(jiān)控系統(tǒng)，大門口設(shè)門衛(wèi)，所有進出場地人員、車輛必須登記檢查方可放行，以避免對施工現(xiàn)場的干擾，并確保所有進出施工場地人員的安全。
為加強對項目的管理和施工控制，確定了倒排完成分解目標措施。為確保實現(xiàn)成本目標，加強成本計劃管理，應(yīng)詳細測算缺口因素，對容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費和管理費。根據(jù)上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。根據(jù)本工程的工期要求及施工組織，本工程采取平行交叉流水作業(yè)法，車站與區(qū)間按各自的施工順序依次進行各施工區(qū)內(nèi)作業(yè)。嚴格做好各項目階段的成本控制。
2.2.2 完善成本管理方法，實現(xiàn)成本控制目標
要使成本控制達到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)節(jié)和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。
（1） 把成本管理貫穿于工程項目生產(chǎn)的全過程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過程，搞好全過程的控制，才能產(chǎn)生實際效果。要加強以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。
（2） 抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而且是項目所有部門的責(zé)任，要把控制成本的責(zé)任按照各項管理的性質(zhì)分別落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系在一起，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。加強節(jié)約施工，文明施工的管理，保證文明施工的具體落實。
2.2.3 建立工程項目成本控制系統(tǒng)
做好成本預(yù)測。成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目施工技術(shù)條件，運用一定的科學(xué)方法，對項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預(yù)見。
2.2.4 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)
（1） 落實施工項目計劃成本責(zé)任制：成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經(jīng)濟部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。
（2） 定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況：項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。
2.2.5 加強施工項目成本核算
建立施工項目成本核算制是當(dāng)前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。
（1） 充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。
（2） 正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。
3. 結(jié) 論
我中國鐵建大橋工程局集團有限公司承建的天津地鐵6號線土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1區(qū)間土建工程，包括水上東路站（主體、出入口、風(fēng)道）、水上西路站～水上東路站盾構(gòu)區(qū)間的隧道等工程以及施工范圍內(nèi)現(xiàn)況管線的保護和交通導(dǎo)流等。本文針對該工程的特點，根據(jù)施工項目成本管理的原則和特點，分析了工程項目成本管理與控制中存在的問題，并提出了加強工程項目成本管理及控制的措施。提出了在施工過程中，通過加強物資材料的管理，優(yōu)化施工方案，合理配置勞動力，提高機械利用率，層層實行責(zé)任成本核算等，以達到控制成本的目的，指導(dǎo)了該項目的實施，取得了良好的效果。
參考文獻：
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[2]趙書義，王強. 建筑工程項目施工成本管理[M] . 中國電力出版社， 2012，7
篇6
1 工程項目成本管理、特點
1.1 項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是單個工程項目，雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。
1.2 項目成本管理的工作具有一次性特點。一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。
1.3 項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。項目成本管理包括預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核六大環(huán)節(jié)，另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
1.4 項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，管理費用、財務(wù)費用等不在此范圍內(nèi)。另外，成本范圍受到工程價款、施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。
2 工程項目成本管理-強化措施
2.1 成本預(yù)測和成本計劃
2.1.1 制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。工程簽約后，首先應(yīng)開展編制施工預(yù)算、成本計劃、再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧稀C械的市場價，測算出工程總成本。然后根據(jù)實際情況正確合理地界定項目部的責(zé)任成本范圍，把可控制成本作為項目班子的項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如工程價款、工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關(guān)條款等。公司與項目部在項目承包合同中，應(yīng)對項目承包基數(shù)、質(zhì)量、工期、安全、文明施工、獎懲等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和企業(yè)總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。
2.1.2 項目部對成本指標進行合理分解。項目部簽訂承包合同后，可根據(jù)目標成本計劃，按照工程項目部、工種及成本內(nèi)容，對目標成本進行指標分解，將目標成本分解到人，確保目標成本的歸口管理。
2.2 成本控制
施工項目成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，筆者認為，施工企業(yè)成本控制應(yīng)從以下幾方面著手:
2.2.1 組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
2.2.2 技術(shù)措施。制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在；在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
2.2.3 經(jīng)濟措施。項目成本具體控制環(huán)節(jié)包括工程材料控制、機械費用控制、人工費控制、間接費及其它直接費控制。首先，應(yīng)建立健全材料采購、驗收、保管、出庫、定期盤存制度，既要確保工程材料質(zhì)量、又要盡量降低采購成本；其次要加強機械管理，提高機械的使用效率；第三，要合理安排職工和民工的工作，發(fā)揮各崗位人員的積極性，同時，應(yīng)加強勞動工資管理，對職工應(yīng)按工作態(tài)度、工作質(zhì)量、貢獻大小分配工資。與民工結(jié)算應(yīng)嚴格審查，按施工進度和分包合同及時結(jié)算并及時入賬；最后，要注意精簡管理機構(gòu)，合理確定管理層次，節(jié)約施工管理費。項目成本控制要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。
2.3 成本核算
施工企業(yè)應(yīng)強化以項目為對象的的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。
2.3.1 必須切實做好各項基礎(chǔ)工作。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等。
2.3.2 設(shè)置成本綜合臺賬和有關(guān)費用臺賬。公司應(yīng)以單個工程項目為核算單位設(shè)置成本賬，對于會計核算的全部資料應(yīng)認真核對，妥善保管，避免出現(xiàn)漏審現(xiàn)象，以確保成本核算和成本分析工作的順利進行。
2.3.3 嚴格遵守項目成本開支范圍。要劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清公司工程成本與項目部工程成本的界限，以便合理、準確地考核項目部成本執(zhí)行情況。
2.4 成本分析
在工程項目施工前、施工過程中以及施工結(jié)束后，應(yīng)組織財務(wù)部門、項目管理人員召開成本分析會，將目標成本與實際成本相比較，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不僅有助于過程控制，也可為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。
2.5 成本考核
成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟效益的一種好方法。我們可以通過財務(wù)上的成本核算及項目承包合同指標來進行考核并制定項目兌現(xiàn)原則:
2.5.1 項目經(jīng)濟效益考核指標
項目成本效益=項目成本承包總額-項目成本實際支出總額
應(yīng)分配效益工資=項目實現(xiàn)效益÷項目人數(shù)×項目人員系數(shù)
2.5.2 項目承包兌現(xiàn)原則
項目承包兌現(xiàn)是指公司依據(jù)項目承包合同及承包指標的完成情況對項目承包集體實施的獎罰。項目部在承包期間除了正常的工資、勞保和福利外，不能自行發(fā)放獎金或以其他名義變相提高個人收入。若還有內(nèi)債、外債的，暫不能進行承包兌現(xiàn)，若有尚未收回債權(quán)和尚未處理的存貨，兌現(xiàn)時應(yīng)從效益總額中先扣除債權(quán)和存貨價值。承包兌現(xiàn)以后收回的債權(quán)及存貨價值，視同項目實現(xiàn)的效益另按承包合同兌現(xiàn)。
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。強化項目成本管理，它可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。
參考文獻：
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