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一、農村商業銀行市場現狀
近些年農村商業的發展在我國金融體制改革中一直占據著至關重要的地位。農村商業銀行的前身是農村信用社，后來經過股份制改造，依托信用社的發展并在此基礎上由民營企業、股份公司、有限責任公司、自然人出資的股份制銀行，是為地方經濟服務的商業銀行，隨著它的良好運行，如今已經成為農村經濟建設的重要支柱。農村商業銀行結合舊的農村信用社以及新的市場變化，逐漸發展成為一種新的金融體系。憑借自身良好的機制和高效的決策，農村商業銀行有了很大的發展空間，有了自己的立足之本，同時對于促進經濟發展及金融改革有著關鍵作用，尤其是推動了農村社會主義建設和農村大中小型企業的發展進步。然而，在這個經濟市場大環境中，農村商業銀行的發展仍存在一些問題，這些問題在一定程度上都會阻礙其發展，要想進一步使農村商業銀行穩定運行，就要優化戰略部署，克服自身存在的問題，以市場為導向，尋找出適合自身發展并可持續發展的光明之路。
二、農村商業銀行發展中存在的問題
雖然農村商業銀行在新的體制改革下發展速度較快，但在發展中仍然存在一些不利因素阻礙了其穩定發展，首先，一個完整的體系，就要有內部控制和嚴格管理，就要有風險管理制度。當下需要做的就是填補這一漏洞，完善這一制度。在農村商業銀行中有一些管理者有一定的觀念偏差，他們不注重企業內部的管理與控制，沒有嚴謹的規章制度，即便有條文頒布，也因執行不到位而未落實到根本。由于職責分配不合理，內部管理與監督的不到位，從而導致了權力制約不平衡的現象，個別官員、越權等問題的發生，嚴重制約了農村商業銀行的健康、快速的發展。其次，市場導向不明顯是很嚴重的問題，如果一個體系或者說一個企業不能按照市場大環境變化的方向去經營、發展，那必然會受挫，甚至走下坡路。改革后的商業銀行雖然擁有了新型商業銀行的特性，但仍保留了舊的農村信用社的特點，一方面堅持著輔佐農村發展的方向，另一方面又在經濟效益和社會效益上有一定的需求，這樣而來就造成了商業銀行發展的矛盾性。農村商業銀行存在的意義在于促進農村經濟建設、統籌城鄉經濟發展的同時又要發展自身經濟，創造自身經濟效益。這樣就要求農村商業銀行協調統一、協調發展，兩者兼顧創造經濟效益和社會效益。
三、優化農村商業銀行發展戰略
在這個市場大環境中要想穩步發展就要克服自身存在的問題，第一，明確市場定位與戰略目標。農村商業銀行應該尋找市場定位，利用自身價值、優勢區別其他競爭對手，才能更有方向的前進，提高競爭力。要想占據市場地位就必須突出自身優勢，尋找合適的客戶群體，在農村地區設置網點，拓寬業務覆蓋面。在市場變化中隨機應變，穩步發展。第二，完善內控管理，提高風險管理。根據農村商業銀行現狀，要想促進其發展就要首先完善內部管理制度，可以建立激勵約束機制，從而在制度的明令下激勵與約束管理人員，明確責任與權利，對于內部控制，尤其是加強重點環節與領域的控制制度，如：財務管理、借款制度等，從而進一步提高銀行風險管理意識。另外，需要提高監督意識，完善管理階層的內部結構，使各個管理階層把握權利，恪盡職責，互相監督，提高銀行的管理與經營能力。最后，需要加大宣傳力度，強化人們的風險意識，從而使防范風險的觀念扎根心底。這樣才能從根本上降低風險，減小損失?？朔@些問題進一步促進農村商業銀行健康、穩步、快速發展。
四、結束語
總之，農村商業銀行對于農村經濟建設、統籌城鄉經濟建設有著不可或缺的地位，保證農村商業銀行健康、穩定的發展，就要優化戰略設計，明確市場定位，完善內控體制，提高風險管理能力，這樣才能實現農村商業銀行的最大價值創造經濟、社會效益。
參考文獻：
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當今，中國經濟結構與金融環境發生著巨大變化，在經濟環境的變化及市場競爭的推動下，我國的商業銀行也在審時度勢的轉變經營理念，謀劃經營模式的轉變，調整曾經過度依賴的資本占用度較高的信貸業務。2011年，中國成功躍升為世界第二大經濟體，財富效應出現了井噴式的變化，財富管理作為一種新興的銀行經營管理模式逐漸在我國商業銀行業出現。財富管理(Wealth Management)是指以客戶為中心，通過分析客戶財務狀態發掘其財富管理需求，為其定制財富管理計劃目標，提供有關現金、信用、保險、投資組合等相關管理及系列金融服務的綜合過程。據銀聯信的最新研究顯示，我國商業銀行個人資產中80%仍然是儲蓄，這表明商業銀行財富管理還處于起步階段，并未形成系統的財富管理戰略及業務規程。由此可見，目前普遍存在于商業銀行望文生義的“理財”等業務概念僅是財富管理的初級階段。本文采用肯尼斯·安德魯斯(1971)的SWOT戰略分析工具，以商業銀行外部環境為目標，找出其存在的機會(Opportunity)和威脅(Threats)；及其自身分析所具有的優勢(Strength)和劣勢(Weakness)。
一、財富管理發展面臨的機會
1.國民經濟、居民可支配收入持續快速增長，社會財富在日益集中。據國家統計局2011年公布的指標顯示，未來十年中國中產階級(年收入6-50萬人民幣)的人數將達到3.5億；據巴黎百富勒預測，2012年中國中產家庭將達1億戶，中國已成為世界上財富高度集中的國家之一。一個蘊藏巨大潛力高速發展的財富管理市場，為商業銀行財富管理發展提供了千載難逢的機遇。
2.國內金融市場體系及金融框架的形成。2001年加入WTO后，外資銀行、資本公司等各類金融機構的涌入，推動了我國金融架構的形成，在制度上為商業銀行財富管理的開展，特別是證券類和結構性衍生產品及跨市場、復合型的財富產品提供了保障。
3.國家對中小企業的政策扶持力度增加。優惠的資金扶持，便捷的金融服務，使中小企業的發展幾何倍增長，為企業財富管理業務提供了廣闊的空間及市場機遇。
二、財富管理面臨的威脅
1.金融危機頻繁爆發。從上世紀70年代以來，金融危機爆發的周期縮短，力度增強。1997年的亞洲金融風暴，2007年的美國次貸危機以及2009年的歐債危機，不斷沖擊著國內的金融市場，對商業銀行財富管理提出了更高的要求與挑戰。
2.利率改革加快，匯率管制放松。我國目前放開了大部分市場利率，僅限制存款利率上限。2007年10月以來，人民幣升值步伐加快，商業銀行財富管理面臨著諸多逆向選擇，例如儲蓄分流、債券縮水、優質企業融資債券(脫媒態勢)及同業的激烈競爭。
3.專業人才的缺乏。財富管理人員需要具備專業的資本運作能力、敏銳的市場觀察力及穩定的金融操控能力，即三個重要的角色：客戶的金融顧問、投資顧問和財務管理。另外，與國際接軌的培訓及注冊認證能更好的保證財富管理人員業務的系統性及專業性。
三、財富管理發展優勢
1.地域優勢。財富管理有時被形象的稱為特殊銀行，其特殊性體現在財富管理與商業銀行發展的同步性及居民收入與銀行的同步發展。財富管理可確保商業銀行在其主營的地域，忠誠客戶群內，順利完成財富管理的推廣與發展，即低成本高效率的地域優勢。
2.文化優勢。財富管理的形成本身就是一種文化積累，在相同的文化環境下，財富產品的設計，銀行的服務往往能直接滿足客戶的需求。商業銀行獨特文化的形成對于平衡銀行與財富管理的和諧發展，財富管理的拓展、形成、積累并最終成為一種固定的利潤循環，優勢不容忽視。
3.準入門檻優勢。財富管理如今已經從離岸業務(Offshore)轉向本土業務(Onshore)，門檻的降低，客戶群體的細化分類，以需求為主導，以服務為理念的財富管理將提供更專業化、多樣化的組合業務。同時，優質客戶信任的建立，將為商業銀行帶來良好的社會聲譽及影響力，提升商業銀行財富管理競爭力。
四、財富管理發展劣勢
1.產品單一，創新不足。財富管理需要創造顯著的效益，而效益則需要充足的產品，即銀行如果提供五種以上的財富產品形成范圍經濟，那資本成本就會降低。目前我國商業銀行的財富管理產品單一重復，關聯性不強，缺乏財富管理必要的度身定制業務。
2.缺乏戰略規劃，財富觀念滯后。我國商業銀行的財富管理還處于初級階段，沒有專業系統的戰略規劃，財富管理多出現在業務或客戶集中區。其次，商業銀行受經驗、體制及思維方式的制約，對財富管理發展趨勢認識不足。
五、商業銀行財富管理發展淺見
我國商業銀行財富管理發展正處于起步階段，在積極借鑒國內外成功財富管理經驗的基礎上，要突出商業銀行財富管理的文化地域特色；在財富管理服務創新，快速發展的同時，加強風險的評估、預測及監控。從戰略發展的角度出發，財富管理應具備一個科學、系統、專業的框架以保證在戰略的實施過程中，財富管理與銀行的發展戰略相互融合，推動我國商業銀行由資金提供型銀行向國民財富管理型銀行的順利轉變。
參考文獻：
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對互聯網金融的定義，學者們目前尚未形成統一并且權威的看法，本文采用吳曉求所給出的定義：對互聯網金融看法，指的是具有互聯網精神，以互聯網為平臺，以云數據整合為基礎而構建的具有相應金融功能鏈的新金融業態，也稱第三金融業態。
對互聯網金融實用性進行分類，國內外互聯網金融分為以下四類：第一為第三方支付，主要包括互聯網和移動支付，第二類為網絡融資，主要包括平臺貸款和小微貸款；第三類為網絡投資，一是P2P等平臺融資的資金提供者，二是網上貨幣市場基金。
三、基于互聯網金融背景下商業銀行戰略選擇
互聯網的發展日新月異，對傳統商業銀行產生巨大的影響，所以商業銀行必須利用自身原有優勢，制定適合大形勢下的發展戰略，順利度過互聯網金融的沖擊。
（一）利用信息技術改進銀行支付結算體系
1、積極推進網絡支付，傳統商業銀行應著重加強網上支付的建設，拓展相關技術，因為21世紀是處于快時代的，支付必須趨于便捷、安全、迅速的特點。商業銀行想要占領移動支付的壁壘，必須實現零交易費，現有的微信支付、支付寶支付盡管是第三方軟件，但卻無交易費用，也很方便快捷，商業銀行網上支付也必須滿足這些條件，再加上自身良好的名譽，定會躋身移動支付前列。
2、重視移動支付業務，隨著智能手機的廣泛普及，移動支付也成為人們新的支付形式，商業銀行必須創新，開拓新的支付方式，例如虹膜支付，2013年我國已經掌握了虹膜技術，由于虹膜的唯一性，將其作為支付驗證的方式，最合適不過，吸引客戶通過商業銀行來進行移動支付，并且加強與第三方機構（大型商場、連鎖店、高檔酒店、政府及事業單位）的合作，鼓勵客戶選擇移動支付，并給與適當的優惠，免去刷卡、現金支付的煩惱。還要重視手機銀行的服務功能開發，保證客戶資金安全是重中之重，確保每個步驟都按部就班的完成。
（二）建設智能網絡銀行
1、互聯網金融背景下，必須將傳統網點轉型，傳統網點由于其高昂的費用而降低銀行的利潤，不再是拓展業務最優勢的方式，應加快將網點像智能化方向轉型，減少服務人員，降低管理費用，推進智能化服務，通過自助服務，提高工作效率，致力于提升客戶滿意度，提高金融服務的普惠性和便民程度。
2、加強對直銷銀行發展，商業銀行擴展自己的業務，不應把主要業務放在拓展網點，鼓勵客戶通過直銷銀行來進行操作，例如購買電子債券、國債、理財產品、基金等。銀行利用互聯網渠道為客戶實時更新最新的產品，使客戶使用起來更加快捷，還大大減少了銀行因建立網點而產生的成本。國內已有不少商業銀行成立直銷銀行，但由于產品單一化、同質化等原因，直銷銀行必須加大投資知識資本，達到財富最大化的目標。像平安銀行客戶增長量巨大，較年初達到833%，是一種先進的直銷銀行方式，值得借鑒。
（三）利用大數據處理技術提高營銷能力業務
1、利用數據搜索提高銀行精準營銷能力，銀行擁有特別巨大的客戶資源，但是并沒有很好的挖掘出來，使資源閑置，這大大影響營銷的效率?，F如今大數據時代到臨，云技術、互聯網金融迅速發展，亟需引進專業人才。人力資源在任何企業都是核心資源，商業銀行與客戶配對式系統需要高端人才維護，所以必須加強對人力資本的投資，引進各方各面的人才，為商業銀行保駕護航。同時積極探索與電子商務、社交媒體、移動服務提供商等互聯網平臺的戰略合作，獲得客戶更點對點的交易數據，進而通過對市場和客戶的智能分析，提升商業銀行智能化決策水平發展，引領大數據時代。
2、擴展資管業務，由于國家政策不斷調整，銀行業利率、存款準備金不斷下降，故而商業銀行必須拓展資產管理業務，開展新的業務，使的流動資金更好的利用，節約資金占用度。而且可以吸引新的客戶，擴大銀行自身規模，提升理財市場占有率，實現財富最大化。鑒于目前，大多數銀行的資管業務存在與自營業務項目模糊，產生風險?？梢試L試將銀行資產管理業務分拆為子公司的模式，以此來完善資管業務的轉型，提高效率。
（四）實施綜合經營策略
1、走多重發展道路，針對需求細分市場。日前我國金融理財已區分市場，針對不同投資者設立不同項目，比如針對大學生設立小額風險偏高的項目，貧困人群設立風險低的，中產階級設立中風險收益可觀的項目，準確根據不同群體需求設立適合的項目，細分市場，擴大銀行發展道路。隨著利率市場化制度推進，銀行業利潤不斷下降，故而商業銀行應推進混合經營發展道路，整合銀行業資源，合并發展，建立該金融領軍公司，使商業銀行繁榮發展。
2、著重發展投行業務，互聯網沖擊巨大，商業銀行資產增速放緩，信貸資產風險上升，商業銀行發展遇到了挑戰?；ヂ摼W時代是創新的時代，在這個大背景下，網貸平臺更應該優化服務、勇于創新，使銀行業蓬勃發展。在我國資本市場現狀下，建立投行業務具有廣闊的市場前景，向商業銀行信貸業務轉型，實現財富最大化目標。
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在取得以上成績的同時，與國有商業銀行和全國性股份制銀行相比，城商行由于缺乏機構網絡優勢，靠“拼價格、拼關系、拼費用”的單一業務發展模式和服務模式，難以與其他金融機構相抗衡。我國經濟發展方式的轉變和城商行發展所處的內外部環境，將迫使城商行重新調整戰略規劃，加快發展模式轉型。因此，如何科學實際的制定戰略規劃，指導城商行采取差異化、特色化發展的戰略定位，繞開比較劣勢，把比較優勢轉化為競爭優勢，做到小而精、小而專、小而強，走一條差異化、特色化、精細化的發展路徑，顯得尤為重要。
結合發達國家銀行機構發展經驗和我國城商行的發展情況，城商行的發展戰略定位可以概況為四種：一是綜合定位，做大做強，發展為全國性的股份制銀行，如北京銀行等。二是依托區域優勢，發展成為在某個經濟區域內具有較大影響力的區域性銀行，如廣西北部灣銀行。三是依托大股東資源，與大股東資源整合，提供某類專業特色產品的銀行，如昆侖銀行、平安銀行等。四是堅持差異化，“深耕”市場，做深做透，在某方面具有特色和競爭力的銀行，如包商銀行、哈爾濱銀行等。在明確發展戰略定位的基礎上，制訂明確的發展愿景、銀行使命、戰略目標和保障措施，并保持戰略的長期性和持續性，不應隨意徹底改變既定發展戰略。
城商行應堅持差異化的市場定位，避開同質化嚴重、競爭激烈的“紅海”，積極尋找適合自己發展的“藍?！?，堅持“有所為有所不為”，在某一市場領域形成比較優勢，培育業務經營特色，打造核心競爭力。我國城商行經歷了從成立初期盲目模仿國有銀行“壘大戶”，到逐步重視“中小企業“，尋求自身特色的過程。未來幾年，將是城商行深化差異化競爭的過程。因此，城商行應結合當地經濟發展環境、金融業務發展的空間和經營管理水平確定重點服務或者合作對象，揚長避短，尋求“人無我有，人有我新，人新我特”的特色化市場定位戰略，堅持走差異化經營、特色化發展道路，形成自身特色和比較競爭優勢。具體來說，可分為以下八個方面：
一、市場定位方面。堅持實施差異化和特色化戰略，逐步細分市場，打造業務品牌和產品品牌，形成業務特色、產品特色和區域特色，并初步形成比較優勢。立足服務小微企業、服務市民、服務地方經濟的市場定位，堅持走差異化、特色化的路子，積極轉換發展方式，既追求規模的適度擴張，更追求經濟效益的穩步提高，著力提高服務能力、創新能力、風險管理能力、效益和人均創利能力。努力建設“經營業績好、資產質量好、內控管理好、遵紀守法好、社會服務好、公司治理規范、資本充足、跨區域經營”的良好銀行、精品銀行。
二、業務發展方面?；緫鹇詾椤耙粋€中心、兩個基礎”，即以客戶為中心，以服務與創新為基礎。堅持不懈地創新傳統業務，提升服務客戶能力；堅持不懈地發展新興業務，滿足客戶需求。通過做強做大傳統業務鞏固和擴大客戶基礎，通過創新和大力發展新興業務完善和拓展銀行功能，實現新興業務收入的較大增長，初步實現經營的特色化和差異化，初步建立現代化商業銀行的基本框架。
三、人力資源方面。創建人本化銀行，引進先進理念，深化改革創新，注重機制建設，實施人才興行戰略，通過吸引、留用、激勵并發展各領域的優秀人才，塑造一支敬業、高效、才能卓越與充滿激情的人才隊伍。圍繞戰略目標實現，強化核心競爭優勢，實現員工與銀行的共同發展。
四、風險管理方面。以“健全體系、有效制衡、助力發展”為指導思想，貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則，以防范風險、審慎經營為出發點，體現“風險為本、內控優先”的要求，建立健全風險管理框架，構建集中、獨立、矩陣式的風險管理組織架構，以技術系統為平臺，以相互制約為核心，以專業化分工為手段，以信息的采集、反饋、反應體系為基礎，加強流程控制，逐步推進制定并實施風險識別、計量、監測和控制的制度、程序和方法，切實提高風險管理技術，并將建設先進風險管理文化，提高制度執行力和營造風控氛圍貫穿始終，建立有效平衡風險與回報的內控和運行機制，逐步建立、健全全面風險管理體系。
五、科技信息方面。構筑現代信息科技體系框架，逐步實現業務品種多元化、服務個性化、渠道網絡化、經營管理信息化，建立滿足業務發展需要的科學制度體系及安全防護體系。
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1.有效利用資本進行國際化戰略投資
目前，我國商業銀行國際化發展的主要方式就是投資新建機構和并購已有的金融機構，這兩種方式都各有利弊，投資新建機構對于當地市場的適應可能比較滯后，存在較多的阻礙，但是相對容易控制和管理，而并購則可以有效利用現有客戶和市場，縮短融入當地市場的時間，因而，針對市場開拓所在地以及銀行自身能力情況，因地制宜、靈活選擇國際化發展策略是贏得市場和利潤的關鍵。如若文化差異比較突出，而且當地競爭較為激烈時，跨國并購會比投資新建機構更能有效利用和節約資本，并且可以使組織學習能更好地延續。倘若當地市場競爭對手相對較弱，而我國商業銀行具有明顯優勢能力時，可以考慮直接投資新建機構，并依據具體情況來設立子行、分行以及代表處等。
同時，我國商業銀行海外市場的拓展還需要深入了解當地的文化政策等方面情況，此外，我國的政策法規還應進一步完善，為我國商業銀行的國際化發展提供保障。
2.積極拓展業務，開創國際市場新局面
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城商行應堅持差異化的市場定位，避開同質化嚴重、競爭激烈的“紅?！?，積極尋找適合自己發展的“藍?！?，堅持“有所為有所不為”，在某一市場領域形成比較優勢，培育業務經營特色，打造核心競爭力?？v觀國外銀行業的發展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個性化的發展，國外銀行競爭戰略經歷了一個從無競爭、無差異化競爭，到初步差異化競爭再到深化差異化競爭的發展歷程。我國城商行也經歷了從成立初期盲目模仿國有銀行“壘大戶”，到逐步重視“中小企業”尋求自身特色的過程。未來幾年，將是城商行深化差異化競爭的過程。因此，城商行應結合當地經濟發展環境、金融業務發展的空間和經營管理水平確定重點服務或者合作對象，揚長避短，尋求“人無我有，人有我新，人新我特”的特色化市場定位戰略，堅持走差異化經營、特色化發展道路，形成自身特色和比較競爭優勢。
（一）市場定位方面。堅持實施差異化和特色化戰略，逐步細分市場，打造業務品牌和產品品牌，形成業務特色、產品特色和區域特色，并初步形成比較優勢。立足服務小微企業、服務市民、服務地方經濟的市場定位，堅持走差異化、特色化的路子，積極轉換發展方式，既追求規模的適度擴張，更追求經濟效益的穩步提高，著力提高服務能力、創新能力、風險管理能力、效益和人均創利能力。努力建設“經營業績好、資產質量好、內控管理好、遵紀守法好、社會服務好、公司治理規范、資本充足、跨區域經營”的精品銀行。
（二）業務發展方面?；緫鹇詾椤耙粋€中心、兩個基礎”，即以客戶為中心，以服務與創新為基礎。堅持不懈地創新傳統業務，提升服務客戶能力；堅持不懈地發展新興業務，滿足客戶需求。通過做強做大傳統業務鞏固和擴大客戶基礎，通過創新和大力發展新興業務完善和拓展銀行功能，實現新興業務收入的較大增長，初步實現經營的特色化和差異化，初步建立現代化商業銀行的基本框架。
（三）人力資源方面。創建人本化銀行，引進先進理念，深化改革創新，注重機制建設，實施人才興行戰略，通過吸引、留用、激勵并發展各領域的優秀人才，塑造一支敬業、高效、才能卓越與充滿激情的人才隊伍。圍繞戰略目標實現，強化核心競爭優勢，實現員工與銀行的共同發展。
（四）風險管理方面。以“健全體系、有效制衡、助力發展”為指導思想，貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則，以防范風險、審慎經營為出發點，體現“風險為本、內控優先”的要求，建立健全風險管理框架，構建集中、獨立、矩陣式的風險管理組織架構，以技術系統為平臺，以相互制約為核心，以專業化分工為手段，以信息的采集、反饋、反應體系為基礎，加強流程控制，逐步推進制定并實施風險識別、計量、監測和控制的制度、程序和方法，切實提高風險管理技術，并將建設先進風險管理文化，提高制度執行力和營造風控氛圍貫穿始終，建立有效平衡風險與回報的內控和運行機制，逐步建立、健全全面風險管理體系。
（五）科技信息方面。構筑現代信息科技體系框架，逐步實現業務品種多元化、服務個性化、渠道網絡化、經營管理信息化，建立滿足業務發展需要的科學制度體系及安全防護體系。建成科技系統技術領先、客戶服務渠道廣泛、業務品種多樣、風險控制嚴密、系統運行穩定的現代化金融科技服務體系，信息化建設整體水平達到金融機構的領先水平。
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從經典的營銷學理論而言，SWOT分析是一個普遍運用且科學性較強的分析工具。這種分析工具通過對公司企業的內部情況：優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）；以及企業的外部環境：機會（Opportunities）、挑戰（Threats）以矩陣的形式進行分析，從而可以較為全面的對企業定位，并制定相應戰略。與國有商業銀行、股份制商業銀行以及不斷進駐的外資銀行相比而言，從金融市場形勢來看，對城市商業銀行發展進行SWOT分析顯得尤為重要，既有科學性，也有必要性。本文通過SWOT分析，能夠使城市商業銀行進一步認識自身的差距和優勢，在全面分析的基礎上，根據自身的特點，得出城市商業銀行的市場定位以及今后的發展戰略。
二、我國城市商業銀行發展SWOT分析
（一）內部優勢
1、 地域優勢。作為地方性金融機構，城市商業銀行對地方金融市場比較熟悉，與本地經濟主體聯系密切，了解程度深，業務關系較為穩定。另外，大多數城市商業銀行與地方政府和企業有著密切的關系，在獲取信息方面具有地方經濟交融的地緣性優勢和時效優勢，對當地客戶的資信狀況、經營效果掌握得更詳盡準確。信息渠道的暢通為銀行經營提供了良好的決策基礎，增強其風險防范能力，可以最大限度的減小因信息不對稱而帶來的逆向選擇和道德風險。
2、 經營優勢。城市商業銀行在產權安排、機制運行、機構設置等方面比國有獨資商業銀行具有更大的靈活性、有效性和競爭優勢。大多數城市商業銀行都是依照現代企業制度建立，實施一級法人體制，公司治理相對科學完善。再加上經營地域集中，信息傳遞快捷、決策鏈短，相比大銀行來說更具有經營靈活、對市場變化反應快、決策迅速的特點，對資金需求迫切的企業來說能形成強大吸引力。
3、 規模優勢。除北京銀行、上海銀行等位于大型城市的城市商業銀行外，大多數城市商業銀行與全國性銀行相比規模都較小，主要是在它們所屬的二級地區內通過低成本的分銷上為客戶提供基本簡單的金融服務。相對較小的規模在經營上更利于管理，在政策上更便于貫徹，從而更有利于效率的提升。
（二）內部劣勢
1、 總體資產質量較差，不良資產包袱重。城市商業銀行曾經面臨著嚴重的資產質量困境，是制約發展的主要障礙。與其他商業銀行的對比來看，城市商業銀行的不良貸款率或多或少地高于股份制商業銀行、農村商業銀行以及外資銀行?？傮w來看，城市商業銀行的經營結構以及信貸資產狀況較不合理。
2、 資本充足率差，缺乏權益性融資渠道。按照銀監會2004年新頒布的《商業銀行資本充足率管理辦法》，我國110多家城市商業銀行中能夠達到8％標準的僅有23家，67家城市商業銀行資本金嚴重低于這一最低標準（不足4％）。而在這67家城市商業銀行中，還有42家的資本充足率為負數，大多數城市商業銀行都面臨著資本不足、撥備覆蓋率低的問題，總體防范風險能力弱，面臨巨大風險。
3、 市場定位不明晰，業務特色不突出，缺乏戰略計劃。城市商業銀行從發展初期至今大多采用追隨型市場定位戰略，業務發展與大銀行存在“同質同構”現象，未能揚長避短，不能反映其特色。加之其服務范圍局限，面向全國的較少。在人才儲備、管理、服務理念、營銷手段等各種軟和硬性指標與國有商業銀行、股份制商業銀行和外資銀行之間也存在著一定的差距。
4、 產品創新水平差。目前城市商業銀行在金融創新中常常處于被動模仿的地位，而缺少利用金融創新來創造利潤，占領市場的主動權。首先，產品品種單一，例如，在公司銀行業務上，城市商業銀行主要有存款、貸款和結算，而股份制商業銀行就可以提供貿易融資鏈業務、離岸銀行業務和公司理財等。其次，產品科技含量不高，集中體現在銀行卡，電子銀行、個人理財等新興高技術產品的發展明顯落后。以銀行卡為例，城市商業銀行發行的銀行卡功能局限于存款，轉賬和透支三個方面，而有些股份制銀行的一卡通就可以提供理財，網上支付、手機充值、自助貸款等多項功能。最后，產品創新能力弱。受科技和人員的限制，城市商業銀行的產品創新能力明顯比較低。
（三）外部機遇
中國經濟的高速增長、經濟結構性調整、金融改革的深化都對我國城市商業銀行外部發展環境形成巨大影響，挑戰和機遇并存。我國社會主義市場經濟體制得以確立和逐步完善，傳統的封閉經濟逐步被開放經濟所替代，國民收入分配格局、資金配置渠道、社會投融資結構發生根本性變革，社會財富結構、居民收入水平和消費結構發生了巨大變化，政府職能不斷轉變，都為以按市場經濟原則和現代企業制度建立的城市商業銀行提供了有利的成長空間。近年來我國金融市場出現的日益增長的需求也為城市商業銀行的發展提供了機遇，開辟了廣闊的市場空間，其表現為：
1、為廣大中小企業提供融資渠道。自改革開放以來，我國中小企業的增長速度很快，已經成為我國國民經濟的一支中堅力量，在推動經濟增長、增加就業、維護社會穩定等方面發揮著重要作用。雖然中小企業在國民經濟中的地位越來越重要，但其融資渠道仍然不暢通。缺資金、難融資已經成為制約我國民營中小企業進一步發展的瓶頸，嚴重阻礙了民營經濟的健康發展。對中小企業來說，外源融資的主要渠道還是銀行信貸。然而中小企業要獲得銀行信貸資金并不容易，相對于中小企業的“零售信貸”，大企業的貸款資金規模大、風險相對較小，還款比較有保證，收益也比較高，所以商業銀行都傾向于向大企業貸款。尤其是在我國，由于利率受到嚴格管制，批發業務和零售業務的成本差異無法通過利率的相應調整予以緩解，因此經營批發業務較之經營零售業務具有明顯的利益優勢。這就導致中小企業普遍面臨較為嚴重的信貸困境，個體、私營和鄉鎮企業所獲貸款余額占金融機構貸款總余額的比重很低，這就為廣大城市商業銀行預留了廣闊的發展余地。
2、滿足居民日益增長的金融服務需求。伴隨著中國經濟的持續穩定增長，國民財富分配中居民比重持續上升，居民儲蓄額不斷上升，可支配收入不斷增加，人均財產性收入也不斷增多，反映出城鎮居民日益增長的金融需求，這為城市商業銀行拓展異地金融業務提供了機遇。在2005年，中國銀監會主席劉明康明確表示，對于滿足各項監管要求，且按照《股份制商業銀行風險評級體系(暫行)》達到現有股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行，銀監會將逐步允許其跨區域經營。在現有的110多家城市商業銀行中，出現了北京銀行、上海銀行、寧波銀行等一批佼佼者，對這些發展較好的城市商業銀行來說，尋求更大的發展空間，開設異地分行是其渴望走出的一步。比如在上海銀行設立寧波分行，寧波銀行設立上海分行，除了滬浙兩省間的淵源，還因為同屬人行上海分行的管轄范圍，上海和寧波形成了區域性金融安全區。根據銀監會的目標，城市商業銀行力爭到2008年基本具備現代金融企業雛形、到2012年建設成為具有較強競爭力的現代金融企業。
（四）外部挑戰
由于城市商業銀行歷史遺留問題未得到根本解決，同時又面臨著貨幣政策變化、利率市場化、國有商業銀行改革、外資銀行全面進入、監管政策調整、競爭規則變化、市場競爭環境日趨激烈等新情況和新問題，這使城市商業銀行面臨著銀行體系內部挑戰、金融市場發展和金融制度創新的挑戰、宏觀政策調整和金融監管進一步嚴厲的挑戰。加之最近的由美國次級債引發的波及全球的金融危機，可以說，城市商業銀行處于一個開放、競爭、多樣化的金融體系中，面臨著前所未有的動態發展的外部挑戰。
城市商業銀行在我國還面臨著國有商業銀行、股份制商業銀行和外資銀行在業務上“同構”的挑戰。所謂同構，是指我國國有商業銀行，股份制銀行以及城市商業銀行在機構設置上的低水平重復。從市場格局上看，我國國有商業銀行的壟斷度非常高，擁有遍布全國的分支機構網絡，具備強大的銀行零售業務能力。而城市商業銀行市場份額較小，屬于中小銀行，在網點的設置受到極強的擠壓，在機構設置方面沒有與國有商業銀行、股份制銀行形成應有的互補效應，而是受到了大型商業銀行的強烈挑戰。此外，隨著入世后各項金融服務業條款的履行，實力雄厚的外資銀行也將對城市商業銀行的傳統業務發起進攻。
三、我國城市商業銀行的發展戰略
戰略對于銀行至關重要，戰略和環境的變化在更大程度上影響銀行的生存和發展。我國城市商業銀行自1995年以來在分享中國經濟高增長的過程中獲得了長足的發展，成為金融體系中不可替代、不可或缺的重要組成部分。但由于戰略定位和發展遠景不明晰，當前還在走與國有銀行和全國性股份制銀行雷同的經營手法拼搶市場和客戶，在自身固有資源限制條件下不可避免地淪為銀行業市場中的“弱勢梯隊”。我們已經通過SWOT分析方法研究城市商業銀行的優勢、劣勢、競爭、挑戰，從而分析和評價了其商業環境和戰略能力，在此基礎上形成了城市商業銀行的發展定位和戰略，現用下表總結如下：
優勢因素（S）
①地域優勢
②經營優勢
③規模優勢
劣勢因素（W）
①總體資產質量較差，不良資產包袱重
②資本充足率差，缺乏權益性融資渠道
③市場定位不明晰，缺乏戰略計劃
④產品創新水平差
機會因素（O）
①中國經濟的高速增長、金融改革的不斷深化
②為廣大中小企業提供融資渠道
③滿足居民日益增長的金融服務需求
SO戰略（增長型）
①加快金融體制改革，得到政府的政策支持
②立足于地方經濟，擴大自身金融資源的支配范圍，發展較好的大城市商業銀行可以考慮跨區域經營
③借鑒發達國家城市商業銀行的成功經驗， 結合我國國情，開展現代化的管理，如社區銀行管理
④創新金融產品，開發中小客戶的需求，為客戶提供一攬子服務
WO戰略（扭轉型）
①利用政策盡量剝離不良資產，為城市商業銀行業務發展創造條件
②實行差異化市場定位
③加強金融產品創新，擴充業務范圍，促進中間業務發展
④逐步提高資本充足率，提高盈利能力
⑤加大營銷投入， 增強宣傳力度
挑戰因素（T）
①全球化帶來的巨大壓力，受全球經濟波動影響
②市場競爭環境日趨激烈
③與其他大型商業銀行業務上“同構”的挑戰
ST戰略（進攻型）
①加快學習發達國家商業銀行先進經驗，抓住地區重點客戶，優質客戶
②加大發展零售業務
③引進優秀的金融人才，提升人才競爭力；完善人才培訓機制，提高人員素質
④實施品牌戰略，使企業形象得到強化
WT戰略（防御型）
①盡量避免與其他大型商業銀行的直接競爭，逐步發展個人客戶，中小企業客戶乃至開發其他客戶
②利用地區內市場的忠誠度， 為現有的客戶提供優質的服務
在總結了城市商業銀行的SWOT分析后，對未來的發展提出四個戰略。 城市商業銀行由于被視作國有銀行、股份制銀行之后的“第三梯隊”，需要快速的發展和崛起，而其本身也具備一定的優勢，必須盡快增強競爭實力，與其他銀行競爭，所以，不適合WT戰略，應該循序漸進地開展WO-ST-
SO戰略。從當前的形勢看，城市商業銀行利用促進自身優勢資源的有效配置和核心能力的充分發揮，提高核心競爭力，是城市商業銀行適時進行戰略轉型的目標和方向。
參考文獻
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篇8
一、我國商業銀行與小型企業之間信貸業務難以控制的原因
在信貸活動的過程中，活動的雙方的信息是不對稱的，而不對稱的信息導致商業銀行在選擇需要貸款的商人時，是十分困難的，因為不對稱的信息加大了工作人員選擇借款者的難度，他們在信貸活動的過程中，往往是難以分清哪一個是好的有利的借款者，或是哪一個是不利于獲利的借款者。幾乎每年都會有許多的借款人員，除了一些信用較好的老客戶之外，還會出現一些新的客戶，那么如何在這些人中做一個取舍是十分困難的。即使是商業銀行的資金也是有限的，不可能因為可以獲利而無所顧忌，而且，最佳的借款人更加有利于收回借款，商業銀行為了自身的發展，會選擇規模較大的企業或是已經上市的企業，因為這些企業的賬本是比較明確的，信息是比較全面的，商業銀行為了自身利益考慮，當然會選擇這些企業。同時小型企業有的是處于起步階段，商業銀行的工作人員難以對其今后的發展做出正確的評估，所以，為了商業銀行的總體利益考慮，還是會選擇可靠性更高的企業。
二、我國國有商業銀行資產業務發展與管理
我國現在為了促進經濟的發展，社會的進步，為人們提供更多的崗位，加大力度扶持一些小型企業。而我國國有商業銀行在其中占據著重要的地位。因為企業的發展是離不開資金的周轉的，但是以往，對于小型企業的發展最大的限制就是資金，而現今這個問題得到了很好的解決。但是，商業銀行與小型企業之間進行信貸業務也并不是盲目的，一味的同意借貸，會降低商業銀行的經濟效益，反而會影響我國的經濟發展與進步。所以，商業銀行在進行借貸時，要慎重，而如何做到“慎重”二字呢？就要求國有商業銀行企業內部具有完善的制度，當然，這是不夠的，現在我們對于我國國有商業銀行資產業務的發展與管理進行探討。
（一）我國國有商業銀行資產業務的發展
以往，我國國有商業銀行的業務主要是面向那些規模較大或已上市，具有一定可行度的企業，同時，對于老客戶更是十分的歡迎，這種情況的發生，就導致我國國有商業銀行的投資層面過于局限。局限于固定的客戶，局限于固定的業務。因為，這樣可以減少商業銀行對于不了解的企業或是經濟范疇進行調查時浪費的時間，同時，資金的回收也更加的穩定。但是，隨著社會的發展，商業銀行的這種經營模式已不適應。自從，金融危機以來，商業銀行的一些工作人員發現，將資金過于集中的投向某一個企業或是某一個領域，一旦無法回收，就會造成極大的損失。因此，原有的制度是需要改善的。同時，我國為了促進經濟的發展與進步，扶持小型企業的發展，為人們提供更多的崗位，提倡人們自主創業，我國的國有商業銀行將業務范圍擴展到了小型企業。但是，這些業務的管理卻并非十分容易的。
（二）我國國有商業銀行資產業務的管理
我國國有商業銀行與小型企業之間進行信貸業務，加大了商業銀行內部管理的難度，那么商業銀行應如何提高管理的水平呢？
1.建立小型業務經營管理體系。為了較少商業銀行的損失，合理的與小型企業之間進行信貸業務，商業銀行內部應該建立中小企業信貸新業務管理體系，對小型企業的業務進行專門的管理。一般情況小，小型企業的業務都具有資金少，次數多，時間急的特點，與大型企業的信貸業務特點不同，所以，為了更好的進行小型企業的業務，建立小型業務經營管理體系是必要的。這樣，可以使得管理更加的明確，操作更加的系統，提高了服務效率，保證了資源的最大化使用。
2.國有商業銀行應對小型企業正確的定位。在與小型企業進行業務時，國有商業銀行應對小型企業的市場定位做到正確的認識。我國現今的經濟發展是不均衡的，所以在不同的地區小型企業的發展情況也是不同的，所以商業銀行為了自身與小型企業的利益考慮，一個制定合理的政策，保證雙方的利益。國有企業在對申請信貸的小型企業進行選擇時，應選擇一些發展前景好，地理位置優越，市場上客戶數量多的企業，這樣才有利于國有銀行資金的回收。
3.商業銀行應提高自身識別優質的小型企業的能力。眾所周知，商業銀行在與小型企業進行信貸業務時，面臨的風險較大，所以這對于銀行內的信貸風險管理體系的要求就很高。所以銀行應提高對于信貸業務的風險管理能力。但是，在我國社會中，小型企業的地位是不可替代的，它有利于我國社會的進步，因此，重視小型企業的發展是重要的。同時，商業銀行可以通過上漲利率的形式來提高自身的損失。所以，商業銀行只要正確的識別優質的小型企業，其利益就不會降低。
三、總結
從國有商業銀行的資產業務發展與管理的角度，對我國國有商業銀行小型業務的發展戰略進行探析，發現雖然商業銀行與小型企業之間進行信貸業務會面臨較大的風險，但是只要能夠正確識別優質的小型企業，并建立小型企業信貸業務管理體系，商業銀行內部的利益不但不會損失，還會有所提高。
參考文獻
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篇9
一、堅持“兩化一行”的發展戰略,努力打造一個高品質的商業銀行
后金融危機時代,世界金融業將重新洗牌。今后20年,中國金融業將成為全球金融業的骨干力量,上海金融中心也將成為一個舉足輕重的國際金融中心。在未來20年中,交通銀行如何發展?我們經過冷靜、客觀、全面的分析,確立了“走國際化、綜合化道路,建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”的戰略構想,即“兩化一行”發展戰略。
走“國際化”道路,既是由交通銀行自身特定的歷史所決定,也是國際銀行業發展的大趨勢。在國際化經營方面,百年交通銀行有著悠久的歷史,早在清光緒三十四年 (也就是公元1909年),成立不久的交通銀行就在西貢設立代表處,拉開了國際化經營的序幕。目前,交通銀行已經初步形成“以亞太為主體,歐美為兩翼”的海外戰略布局。在管理上,交通銀行與匯豐銀行的合作進展順利,國際會計準則、內部評級法、新資本協議、經濟資本等國際先進的經營理念逐步得到確立。從長遠發展趨勢來看,雖然這次金融危機導致部分國際大型銀行收縮海外機構,甚至“斷臂求生”,但是從追隨客戶、分散風險、學習先進管理的角度來看,危機并沒有改變中資銀行國際化的大趨勢。
走“綜合化”道路,就是要實現金融業務范圍的更廣泛覆蓋和各領域經營的協同效應,努力打造“資本充足、主業突出、風險隔離、協同有效、實力雄厚”的綜合性金融集團?，F在,交通銀行已經不再是單一涵義的商業銀行,境內業務范圍已涉及銀行、基金、保險、信托、租賃等各個領域,在海外也已涉足銀行、證券、保險等行業,綜合經營的格局初步形成。
建設“財富管理”特色,就是要統籌自身資源,以提升客戶價值為核心,圍繞客戶特定的金融需求,依托專業財富規劃能力,提供財富創造、財富增值、財富保護、財富轉移等各個方面的綜合金融服務方案,引導客戶通過科學配置資產,促進收益與風險的平衡,進而實現客戶價值、銀行價值、股東價值乃至社會責任的最優化。
我們之所以要突出“財富管理”特色,一是想在優化發展傳統業務的同時,通過適度差異化定位,尋找我行業務發展的“藍海”。二是順應中國社會財富的持續增加和金融市場的深度發展,滿足越來越多的客戶關于財富的保值、增值、轉移等全方位、多層次的需求。三是鞏固交通銀行在財富管理市場上較為領先的地位,發展蘊通財富、私人銀行、沃德財富、交銀理財等“財富管理”品牌,為眾多高凈值的公司和高品質的客戶提供高品質、個性化的金融服務。
堅持“兩化一行”的發展戰略,就是把交通銀行打造成一個高品質的商業銀行,即“一流公眾持股銀行集團”。交通銀行要為高端客戶提供高品質的服務,成為高端客戶服務的主導者;為大眾客戶提供優質便捷的服務,成為人民大眾的貼心人。為充分滿足客戶財富管理需求,交通銀行將集成全行綜合經營平臺和國際資源,大力推進財富管理業務,為富裕起來的中國人理好財、服好務,提供“一站式”綜合解決方案,增強財富管理為客戶創造價值的能力,力爭使我行成為財富管理市場的領跑者、最佳金融解決方案的設計者、價值業務和創新成果的保有者。
二、在保持信貸合理均衡增長的同時,打造一個穩健經營的商業銀行
近兩年來,交通銀行保持了良好的成長性。在五大銀行當中,主要指標的成長名列前茅。今年,我們還會有一個較好的成長。大凡信貸高成長后,都會存在這樣或那樣的問題。如果信貸管理跟不上,任憑貸款處于“自由電子”狀態,就會埋下隱患,導致幾年后產生大量的不良貸款,陷銀行經營于危險境地。歷史證明,中國的商業銀行成于信貸,也敗于信貸。信貸決定著我們的生死存亡。今年,交通銀行要把工作重點轉移到加強信貸管理上來,把2010年作為交通銀行的“管理提升年”。
首先,在信貸投放上,我們要區別對待,有保有舍,結構調整。要保續建、控新建、壓縮產能過剩貸款。要堅持貸款到期收回,通過做大流量支持新的資金需求;要支持小企業和個貸需求,防止信貸過度集中。今年小企業和個貸的增長不能低于去年的水平,要掌握好信貸投放的節奏,保持均衡放貸。
第二,要加強信貸的行業分析與管理。將行業信貸政策覆蓋于公司貸款,把行業信貸政策和限額作為調整信貸結構、合理布局信貸資產、提高信貸抗風險能力的重要措施。要加強信貸流程的建設,實現信貸管理全流程的電子化。
第三,要加強大客戶的信貸監測和預警。進一步完善大客戶監測分析系統,特別加強對集團客戶、異地客戶和流動資金貸款客戶的實時監測,知患于今日,防患于未然。要掌握潛在風險客戶的動態,及時做好不良貸款的保全工作。
第四,要完善各項信貸管理制度和機制。要建立信貸審批人資質認定制度、信貸集體審議制度和貸款管理責任制度。要完善垂直獨立的信貸審批體系,保持審批的專業性、獨立性和有效性。
第五,要培養交通銀行的信貸管理文化。交通銀行要堅持“穩健經營,改革創新”的信貸管理文化。穩健經營是根,改革創新是魂。要以穩健經營站穩腳跟,要在改革創新中把交通銀行做大做強。
各位來賓,“莫為浮云遮望眼,風物長宜放眼量?！苯鹑谖C教育了全球銀行業,也為中資銀行探索科學發展之路提供了寶貴的經驗和教訓。撥開危機的迷霧,我們清醒地認識到,國際化和綜合化仍是金融業發展的基本趨勢。有效管理風險、堅守穩健經營的底線,是銀行業顛撲不破的真理。而堅持改革創新,又是銀行業發展的活的靈魂。作為中國民族品牌的繼承者和金融改革的先行者,交通銀行將堅定不移地推進“兩化一行”戰略、努力加強各項風險管理,并愿與同業一起努力、合作共贏,迎來中資銀行業更加燦爛的明天!
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國際業務是現代商業銀行獲取中間業務利潤和向國外拓展營銷的重要手段，對改善銀行的資產負債結構、有效增加銀行利潤、提高銀行的市場競爭力具有重要影響。特別是在我國利率市場化改革逐步推進、傳統存貸利差不斷縮小的背景下，大力發展國際業務對于改善銀行收入結構、推進銀行戰略轉型具有現實意義，是銀行迎接國際經濟金融一體化挑戰、進一步發展壯大的必然選擇。東營市處于“黃河三角洲高效生態經濟區”和“山東半島藍色經濟區”雙重國家戰略疊加地區，這一大背景為東營市商業銀行發展國際業務提供了歷史機遇和市場源泉。抓住這一歷史契機，加快國際業務的發展，更好地滿足客戶特別是高端客戶不斷增長的金融服務需求，不僅能夠帶動東營市商業銀行人民幣業務的創新和發展，更有利于調整客戶結構、控制金融風險、創造新的業務發展空間和利潤增長點，從而使其在激烈的行業競爭中立于不敗之地。
二、東營市商業銀行國際業務經營現狀及問題
（一）東營市商業銀行國際業務發展現狀
東營市商業銀行是于2005年9月掛牌成立的地方性股份制商業銀行。盡管成立時間不長，但發展勢頭強勁。截至2010年末，全行資產總額達到221.01億元，各項存款188.17億元，各項貸款130.7億元，全年累計實現經營利潤5.19億元，資本利潤率和資產利潤率分別達到29.13%和1.70%，不良貸款率0.66%。各項綜合指標體系在山東省城商行系統中名列前茅，經營指標體系位居全國同質同類銀行前列，先后獲得多種榮譽稱號,更在2010年被評為“2010年度最佳中小企業服務銀行”。
2007年7月，東營市商業銀行經中國人民銀行批準成立國際業務部并對外營業。經過4年的發展，其國際業務的開展不斷完善，積累了大量經驗。目前，該行的國際業務主要經營范圍包括：外匯存款、外匯貸款、外匯匯款、國際結算、外匯票據的承兌及貼現、同業外匯拆借、外匯擔保（融資性擔保除外）、結售匯、代客外匯買賣業務以及經批準的其他外匯業務等。其國際業務的主要指標包括：國際結算量、外匯存款、外匯貸款、結售匯、外匯利潤、中間業務收入等。這些指標的完成情況可以基本反映出一家銀行國際業務的發展水平，其中國際結算量和外匯利潤這兩個指標是國際業務的基礎性指標，能基本反映出一家銀行國際業務在當地同業中的競爭地位。
由上表可見，東營市商業銀行國際業務自開辦以來，業務量不斷提升，各主要國際業務指標呈增長趨勢，尤其是國際結算量、對外貿易融資額、外匯利潤總額均出現大幅度增長。但是該行的外匯利息收入水平偏低，中間業務收入有待提高，這表明在其國際業務的發展過程中還存在不少問題。
（二）東營市商業銀行國際業務存在的問題
1. 思維觀念落后，市場定位單一。東營市商業銀行開辦國際業務只有4年歷史，受城市商業銀行經營地域的影響，目前只在東營地區開展業務，現有國際業務客戶資源十分貧乏。由于國際業務在所有業務中占比規模小，對利潤的貢獻率低，因而全行普遍存在“重人民幣、輕外幣”的觀念，僅將發展國際業務作為吸引重點客戶或發展其他業務的手段，沒有真正將國際業務視為打造銀行核心競爭力的重要措施之一。在目標客戶的定位上，該行主要把精力放在業務量大、風險小的大型客戶身上，而忽視了一些業務、市場較為穩定的中小進出口企業客戶。這種做法不僅使其在與全市同業競爭中處于劣勢地位，還會流失大量客戶。在思維觀念下，全行的客戶經理更加注重人民幣業務的客戶，而對國際業務客戶的關系維護不夠，這就導致了大客戶有所流失，而新客戶增加不足。
2. 管理模式落后，業務效率低下。東營市商業銀行開展國際業務一直采取“行中行”的管理模式，導致本外幣分開管理，缺乏部門之間的有效協調與合作，無法充分實現全行資源共享、形成部門合力發展國際業務的局面。在信貸審批過程中，由于大部分二級分行沒有信貸審批權限，擁有信用證的企業向銀行申請貸款時，辦理行要逐步通過營業部門人員、主管甚至是分行行長向上與國際業務部門的主管行長、主任和審評人員進行溝通，在經過為期二周的層層審批過程后，才能批下貸款，但如果稍有錯誤，還要延長時間。
3. 產品種類單一，營銷策略缺乏。東營市商業銀行目前辦理的國際結算業務主要為匯款、托收、信用證、貿易融資等傳統結算方式，而遠期外匯買賣、遠期結匯售匯、外匯理財等一些新產品沒有推出，涉及幣種僅包括美元、歐元、港幣和日元，匯款線路僅有6條，難以滿足客戶的全方位需求。國際業務開業以來該行進行的專項宣傳較少，其網站上對產品的介紹也極為簡單，這使國際業務客戶對其開辦的國際業務認知度較低，在選擇業務合作銀行時大多偏向經驗豐富、知名度高的國有銀行或股份制銀行。
4. 風控機制缺乏，避險措施沒有。東營市商業銀行開展國際業務僅有4年，在國際慣例的理解與運用、境外金融形勢的研究與判斷、外匯政策的解讀與把握、解決糾紛的途徑與技巧、新產品的研發與推廣等領域與全國性銀行存在不小的差距，開展國際業務基本上靠同業間的橫向溝通來實現信息交流、產品引進等，具有明顯的盲從性和滯后性。最值得關注的是，該行受自身實力的局限，目前不僅沒有設立針對外匯政策和國際業務的專門研究機構，甚至沒有專門規避風險的措施，這等于是將其國際業務全部暴露于風險中。在匯率變動等因素的影響下，每年國際業務的利潤都有部分被風險吞噬。
5. 專業人才匱乏，激勵機制不足。由于外匯業務的專業性較強，市場上外匯業務專業人才有限，且同業間爭奪激烈，以此東營市商業銀行此類人才尤為短缺。盡管近幾年該行加強了對這類人才的引進與培養，但是隨著國際結算業務多元化趨勢的加強，原有的國際結算人才定義不斷擴展，使銀行對業務人員的選拔與培訓仍顯不足，新型國際結算業務操作人員和專業營銷人員嚴重匱乏，國際業務職能部門一人多崗現象十分突出，阻礙了國際結算業務競爭力的提升。另外，該行對國際業務的考核還僅僅集中于對部門的考核，個人評價機制仍未完善，對從業人員個人長期的發展沒有明確的規劃與措施。這種情況造成員工動力不足，很難形成有效的激勵機制，最終導致國際業務經營效率和技術效率的損失，致使整個銀行資源配置無效。
三、東營市商業銀行開展國際業務的SWOT分析
本文在對東營市商業銀行進行實際調研的基礎上，認真研究該行開展國際業務所面臨的內外部條件，分析其具有的優勢和劣勢、面臨的機會和威脅，以制定出推進國際業務開展的戰略及措施。具體分析結果如下表所示：
表2 東營市商業銀行SWOT分析
四、東營市商業銀行發展國際業務的戰略措施
（一）積極開發新產品
東營市商業銀行的國際業務水平要得到快速發展，必須積極實施技術、制度、產品、品牌、管理等方面的創新，以市場為導向、以客戶為中心，針對客戶需求推出適合客戶業務特點的新產品，做到人無我有，人有我優，人優我新，以新業務的推進為手段，增強發展后勁，實現外匯業務的可持續發展。同時拓寬匯款線路，加大對福費廷、國際保理、結構性存款等國際業務產品的開發推廣，大力拓展非貿易結算業務，加強匯率、利率走勢分析，積極發展個人外匯買賣、代客理財等新興業務，健全業務品種。
（二）提高運行效率
國際業務涉及銀行、稅務、外管、海關等多個部門，為了進一步做好國際業務，銀行有必要就操作當中遇到的問題與相關部門進行協調，以提高效率，防范風險。例如，東營市商業銀行在處理報關單時，需要登錄海關核查網對每一份報關單進行核查、核注，在核查的過程中經常由于網絡故障等問題影響工作效率，如果能和海關的技術部門取得溝通，掌握一些保障通信質量的手段，對提高銀行業務處理效率非常有益。其次，國際服務貿易項下付匯，客戶需要向銀行提交相關的稅務憑證，由于對納稅法規、程序不熟悉，客戶往往要在銀行與稅務部門之間多次往返才能辦成業務。如果在銀行、稅務之間建立一條快捷通道，方便銀行就實際問題與稅務部門溝通，可以為客戶辦理業務帶來便利。另外，外匯管理局作為商業銀行國際業務的直接管理部門，是制定各項管理制度的機構，銀行應積極參與該機構對銀行從業人員的培訓，并就日常操作當中碰到的問題向外管尋求正確的答案。
當然，做好國際業務日常工作，不僅要加強外部溝通，更重要的是做好與銀行內部機構的協調工作。東營市商業銀行可以運用人民幣管理過程中形成的成熟模式和經驗對國際業務進行管理，防范風險，但不能一味地將這種管理模式應用于國際業務當中，還應制訂出有針對性、專業性的業務流程和內控制度。比如，國際業務當中工作量大而重復性高的業務報關單核查、外管申報工作，如果能和技術部門加強合作，開發出相應的自動核查程序，可以大大提高工作效率。
（三）改變營銷策略
作為商業銀行國際業務整體策略的一部分，國際業務營銷策略必須服務于國際業務發展戰略、發展目標，與人才策略、財務策略、品牌策略密切配合，推動國際業務持續發展。目前，東營市商業銀行國際業務營銷戰略應重點圍繞東營市商業銀行產品創新、客戶培育、國際化戰略，進一步突出國際業務收益中心地位，在考核方式、客戶儲備、產品創新等方面給予重點關注和投入，在進出口貿易總體形勢向好、復蘇基礎不牢、匯率走勢不確定的背景下，重點優化貿易融資與外匯理財組合，密切與公司業務聯動，提供涵蓋上下游企業的一攬子本外幣一攬子金融服務。
（四）規避風險
東營市商業銀行應盡快設立風險控制機構，引進并改善風險監測與控制技術，加強各業務決策層次的合作，實時監控、及時預警、化解風險。東營市商業銀行可以引進成熟安全的信息技術，全面構造統一的管理信息系統、風險控制系統，覆蓋銀行各項業務前后臺全過程操作，以及業務調查、權限控制、審批程序，將風險控制全面貫徹到事前、事中與事后。根據風險控制的總體要求，國際業務部應對涉及國際結算、外匯資金貿易融資、行管理等多方面的規章制度和操作流程進行梳理，確定專人跟蹤管理，保證外匯業務經營的合規性和合法性。
（五）加強同業合作
我國的商業銀行進入競爭激烈的時代，但同時也是一個合作的時代。隨著競爭環境、競爭主體、競爭內容的變化，合作應該成為商業銀行競爭的主旋律，可以說，未來我國商業銀行是否能夠健康發展，不取決于競爭質量，而更多地取決于合作質量。根據國際業務清算發展需要，東營市商業銀行可以首先與國外知名銀行建立合作關系，并且為節省費用支出，可與先期開辦國際業務的商業銀行合作，完成幣種業務的清算工作，最終建立多幣種的國際清算網絡，滿足客戶對上述幣種的業務清算需求。
（六）增強綜合實力
東營市商業銀行應在大力營銷國際業務過程中，注重營銷技巧，綜合考慮各方面因素，實行對客戶區別定價，力求達到收益最大化的目標。以國際市場利率、匯率變化為突破口，探索外匯中間業務整體指標的營銷新突破。關注國際金融市場動態，抓住時機針對重點客戶遠期進口信用證業務期限長、金額大、結算幣種波動頻繁等特點，規避匯率風險，積極推進遠期結售匯業務的開展。積極拓展外匯中間業務收入項目，發展國際業務貿易安排費、進口代付收費高的業務。針對客戶的業務特點，引導客戶需求，使外匯中間業務更好地向實現質量并舉、量利齊增的方向發展。
五、小結
從外部環境來看，“黃藍”經濟區的共同開發，為東營市經濟發展注入了持久的動力，進出口貿易額穩步增長，這為東營市商業銀行國際業務的開展提供巨大的發展空間。但同時，金融改革進程的加快以及多家金融機構搶灘東營地區市場也給銀行帶來不小的挑戰。在這種嚴峻的競爭形勢下，東營市商業銀行發展國際業務必須要更新經營理念，調整經營管理模式，開拓新的市場空間。從內部環境上看，東營市商業銀行國際業務從無到有，逐步被市場認同，但由于起步晚、管理模式落后、營銷方式陳舊等諸多因素，面臨生存和發展的雙重壓力。要解決國際業務發展中面臨的問題，就需要銀行積極推進業務創新、開發業務新品種，做好內外協調工作、提高運行效率，設立風險控制機構、實時監控化解風險，加強同業之間的合作，不斷增強自身的綜合實力。與此同時，東營市商業銀行還應從自身實際出發，根據各項業務實際發展狀況，不斷調整發展策略，增強市場競爭力，保障其長足的發展。
參考文獻
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隨著業務的擴大、經營實力的加強和服務功能的不斷完善，我國農村商業銀行越來越需要一個準確的定位和市場的發展。我國農村商業銀行的市場定位和發展戰略有以下幾方面：
（一）我國現在金融機構格局中的趨同化現象
任何一家金融機構在發展中都要明確以下幾個問題：
1.自身存在的體制背景。
2.要持續經營所必須的客戶資源。
3.在競爭中的優勢。
三點結合起來，就成為了金融機構的市場定位。其中，體制背景決定了金融機構內在的構成和外在的政策；主體客戶直接關系到利潤的來源；競爭中的優勢則是企業市場競爭力的關鍵所在。金融機構只有找準自身的市場定位，才能保持長久的生命力。
（二）農村商業銀行發展中的自我評價
農村商業銀行脫使于農村信用社。長期以來，農村信用社背負著向農民、農業經濟提供金融服務的重任。在政策改制之后，農村商業銀行的客戶主體、經營領域都沒有發生根本性的變化，所以它的市場定位也不可能在短時間內發生變化。要確立農村商業銀行市場定位的前提，是要分析農村商業銀行在發展過程中的競爭環境，和其他金融機構相比所呈現出來的差異性和優勢。
（三）要確定農村商業銀行的市場定位
目前農村商業銀行都建立在我國較為發達的地區，所面臨的經濟也發生了巨大變化。農村經濟也不是單一的均衡發展，隨著鄉鎮企業的“變革”，私營企業和股份經濟已經大幅度增加，以及國家城鄉一體化的戰略推進，城市中的農民已經向第二產業和第三產業轉移，并且向城鎮集中，第二、第三產業已經逐漸成為當地農村的主體。從服務對象上看，除了小規模的經營農戶外，還增加了一些有專業生產水平的農村中的中小企業、農村小城鎮的業主，這些金融需求和傳統的農戶融資需求相比較，其要求更高，范圍也要更廣。
二、農村商業銀行在發展中的問題
（一）產權結構和法人治理結構不健全
1.股東太多，使股權過于分散。跟改制前的農村信用社相比，我國的農村商業銀行的股東個數已經大幅度減少了，可股東數量仍然過多，股東權也顯得特別分散。大部分股東會因為自己所持有的股份少，產權小，自身利益和銀行利益關系不大，所以不會花太多精力和成本去監督銀行經營行為，參與重大決策。
2.法人治理的結構有問題。受到農村信用社舊體制的影響，改制后農村商業銀行的法人治理結構根本無法有效運行。具體表現為：董事會和經營管理層的職責分工相當模糊，這樣就會導致經營失敗時雙方相互推卸責任，無法實施懲罰的機制。除此之外，外部監事的比例很小，而且太過于形式化。在實踐中很難獨立履行監督職能，難以發揮真正的制衡作用。
3.農村商業銀行的知名度過低。農村商業銀行是一個剛剛誕生的新事物，在市場上還不夠成熟，對社會的知名度也不高，在農村當地由于其他商業銀行的退出，農村商業銀行還有發展空間，而在城鎮一級，大部分大企業和居民覺得將錢存入農村商業銀行沒有安全感，這就直接造成了農村商業銀行資金不足。這些都導致農村商業銀行“吸存”道路舉步維艱。這些都是農村商業銀行在農村經營時需要面臨的各種難題。
4.農村商業銀行的工作人員素質較低?，F在的農村商業銀行中的工作人員，基本都來自改制前的農村信用社，而大部分信用社里，這些工作人員學歷普遍較低，知識水平和業務技能都嚴重缺乏，甚至有些管理人員的思想素質和文化素質都很低，違法違紀的現象經常發生。
5.經營觀念太陳舊，缺乏營銷力。目前，我國農村商業銀行是傳承了以前農村信用社的經營觀念。面臨新的競爭環境，舊的思想和經營理念已經不能適應和滿足新形勢。所以，客戶層次很低，優質的客戶資源也很少，嚴重影響和制約了自身的發展。
三、推動我國農村商業銀行發展的建議
（一）調整產權制度和公司整理的結構
1.根據之前所說的各種問題，要在以下方面采取措施：要改善或調整農村商業銀行的資產結構和股權結構，如鼓勵股權較小的股東進行資產轉讓，適當提高單個法人的持股比例，這樣就減少了股東的數量，也對股權進行集中，避免了股權過于分散的問題；或者是向戰略投資者定向增發，提高股東參與重大決策的意愿。
2.完善法人治理結構，農村商業銀行要將股東和經營管理層的權利規范化。權責范圍要清晰界定。在制度中要明確獨立董事的知情權、監督權，除此之外，還要完善監事會結構，保證監事會獨立實行審計監督和決策能力。
（二）建立存款保險
農村商業銀行可以建立存款保險來建立信任。假如銀行出現經營危機或面臨倒閉，存款機構就可以提供財務救助或直接向存款人支付全部存款，這樣就降低了存款人的風險，也就從一定程度上解決了銀行資金短缺的問題。
（三）不斷優化人力資源
在人才方面，農村商業銀行可以通過理論研究和實務培訓相結合，用更加優厚的待遇來吸引優秀的專業人才，提高農村商業銀行員工的綜合素質，加強專業人員的隊伍建設。在了解客戶各種需求的基礎上，為他們提供更加便利、優質的服務，加強服務管理，從而提升客戶的忠實度。
（四）要解決好市場營銷中的營銷問題
農村商業銀行一定要在準確定位的基礎上，分析市場，分類營銷。要完善營銷體制，實現整體營銷。要以服務“三農”、服務中小企業為主，以小以精取勝。
四、我國農村商業銀行的發展情況
長期以來，我國農村金融供需的不平衡，是導致農村經濟發展受到阻礙的根本原因，農民和民營中小企業融資困難一直是個問題。以前作為我國農村金融體系核心的信用社早已不能滿足農村經濟的發展需要，其股份改革迫在眉睫。
2003年，國務院出臺了《印發深化農村信用社改革試點方案》，正式啟動了新一輪農村信用社的改革。在改革的不斷深化中，我國的農村商業銀行不斷壯大，顯示出越來越大的活力，這成為了農村金融體系中的重要組成部分和經濟發展的重要力量。
第一，我國農村商業銀行一直運營良好，在經營中也不斷改善，總資產和負債不斷上升，不良貸款也越來越低。
第二，我國農村商業銀行極力支持“三農”和中小企業的發展，例如2007年，農村商業銀行貸款余額高達236億元，中小企業貸款達976億元，這促進了農村建設的持續發展。
五、我國農村商業銀行發展戰略
社會發展的水平，是決定銀行規模的重要變量，在一般情況下，經濟發展的水平和銀行規模經濟相關。銀行發展取決于經濟發展所提供的“資源”，其經濟的發展決定了銀行發展的深度和廣度。隨著現在全球經濟一體化的發展，農村商業銀行的戰略也要不斷調整。農村商業銀行的發展戰略，是在以優秀商業銀行的基礎上，進一步廣闊發展。通過不斷引進國內外投資者，實現主體多元化和國際化；通過技術和網絡的全面更新，把內容信息重新整合，實現操作系統的數字化；通過收購和兼并等各種市場手段，將經營領域擴建到最大化，最終成為現代化的精品銀行。
參考文獻
篇12
由此可見，新時期商業銀行如何推進中小企業貸款業務發展將是一個戰略性問題。本文就商業銀行中小企業貸款業務發展戰略進行如下探析。
一、明確中小企業市場定位
我國中小企業發展具有明顯的地區差異性，銀行發展中小企業業務要根據當地經濟發展環境和中小企業客戶資源的情況，明確不同地區中小企業市場定位和目標客戶群。第一，客戶定位。優先支持有市場發展潛力和競爭優勢的朝陽產業、傳統特色產業、新興行業的優質中小企業客戶群體，大力優化中小企業客戶結構，積極拓展當地支柱企業和品牌企業等優質中小企業客戶，對劣質中小企業客戶要及時退出；第二，區域定位。選擇中心城市和沿海發達地區優先發展，在中小企業市場發育較好、客戶資源豐富的地區重點推進；第三，產品定位。加強產品組合和業務創新，提供對中小企業客戶的全方位金融服務，充分挖掘中小企業客戶的潛在價值,使中小企業業務發展成為商業銀行未來的利潤增長點之一。
二、建立和完善中小企業業務經營管理體系
針對中小企業客戶業務需求“急、少、頻”的特點，商業銀行應積極探索建立有效、差別化的中小企業業務經營管理體系。一是要以提高服務效率為中心。把中小企業業務特別是小企業的操作流程和運營機制和大型企業從細節上區別開來，簡化環節，提高市場適應能力。二是要以降低管理成本為出發點。充分發揮四大國有商業銀行經營網點多的優勢，建立對中小企業差別化的授權機制，實行對中小企業業務差別化管理，提高基層行和網點的經營能力。三是要優化資源配置和績效考評。研究制定符合中小企業業務發展規律的激勵約束機制，建立經營人員差別化的考核機制，將客戶經理、風險崗位人員的貢獻度、經營業績與個人收入直接掛鉤，鼓勵客戶經理營銷中小企業客戶的積極性。四是要加快金融產品創新，針對中小企業創業、擴張、長期穩定發展等不同階段以及購產銷不同環節，量身定制一系列適用性強的金融產品。
三、提高對中小企業風險識別和控制能力
中小企業的特點之一是投資風險較高，對銀行風險管理和控制能力要求高。但必須認識到，優質中小企業對銀行的貢獻度也很高，且銀行對中小企業客戶的議價能力也更強，通過上浮利率補償風險損失，不僅可以提高單個企業的回報水平，而且可以有效分散經營風險。一是要提高對中小企業真實信息的掌控能力，把握企業經營活動、管理能力、信用意識、資金運營、資產分布及關聯交易的真實情況；二是要建立中小企業客戶信用等級評定體系，如實揭示中小企業客戶的信用風險，合理確定中小企業授信額度，防止信用評級不客觀和授信不及時而把優質中小企業排斥在信貸支持對象之外；三是嚴格貸后管理。規范貸后管理操作程序，實行貸后動態監控，嚴格防范貸款風險。
四、健全和完善中小企業產品定價機制
隨著中央銀行對貸款上浮利率的完全放開，商業銀行已經能夠根據成本與收益相匹配的原則，自主確定中小企業貸款利率，以完全覆蓋運營成本和風險成本。這就要求商業銀行：第一，加強產品定價研究，以經營成本、風險補償和期望的回報為依據，結合中小企業信用等級和項目風險，考慮供求關系和同業競爭情況，綜合確定價格；第二，加強產品價格管理，在科學分析中小企業客戶貢獻度和定價模型的基礎上，建立科學、靈活的定價授權機制，授予前臺經營部門對中小企業客戶產品和服務的一定的定價權，增強中小企業客戶業務市場競爭力；第三，加強中小企業風險成本的研究，重視中小企業對銀行的綜合貢獻度測算，提高風險回報水平。
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（一）創建中國最佳管理、最高回報和適中規模的全國性股份制商業銀行是恒豐銀行不懈的追求。要實現這一目標，最重要的是建立健全以股東大會、董事會、監事會、高級管理層等機構為主體的組織架構和保證各機構獨立運作、有效制衡的制度，以及建立科學、高效的決策、激勵和約束機制。與此同時，完善股東大會、董事會、監事會、高級管理層的議事制度和決策程序；明確股東、董事、監事和高級管理人員的權利、義務；建立、健全以監事會為核心的監督機制；建立完善的信息報告和信息披露制度；建立合理的薪酬制度，強化激勵約束機制。
（二）重新修訂和詮釋恒豐銀行企業理念。企業理念是企業的靈魂，是企業精神的核心。恒豐銀行改制為全國性股份制銀行后，昭示著恒豐銀行闊步發展的一個新時代的到來，原來的企業理念已經不適應時代的要求。我們根據恒豐銀行新的使命和任務，重新修訂和詮釋了的企業理念，明確了恒豐銀行發展目標定位、經營理念、管理理念、價值理念、社會理念、服務理念。新的企業理念的豐富和發展更具有鮮明的時代特征，為恒豐銀行今后的發展提供了行動指南和準則。
（三）以不斷滿足客戶需求為己任，以追求股東長期利益最大化為目標。通過建立規范的法人治理結構、形成高效管理機制、采用先進的技術手段和培育不斷創新的企業文化，形成自己的核心競爭力，實現恒久發展、永遠盈豐。
（四）有效推進發展戰略的實現。在未來三年內將以長江經濟帶、珠江三角洲和環渤海經濟圈為優先發展區域，向中西部經濟中心城市滲透；同時，以上海、香港為基點，銜接境內外，推進國際化經營，確立“建設一流全國性現代化商業銀行”的戰略目標定位，形成“有形機構擴展與無形網絡延伸、有形產品創新與無形體制改革”兩個虛實結合的策略，增強核心競爭力，明確業務模式，找準市場定位，以保持業務持續快速健康發展。
二、強化全面風險意識，現代商業銀行可持續發展的靈魂
（一）要進一步完善公司治理結構。良好的公司治理結構，能夠從制度上最大限度地協調商業銀行各方面的利益關系，消除信息不對稱，以及由此產生的道德風險，促使高層管理者作出科學合理的決策，并在決策失誤時能夠得到及時糾偏，使風險能夠得到有效控制。從目前國內商業銀行公司治理情況看，都不同程度地存在董事會功能弱化的問題，經營決策權力過分集中在高級管理層。我們完善公司治理結構的重點是充分發揮董事會的決策職能，董事會作為銀行風險管理最高權力機構，要依據經濟環境和銀行市場定位，制定明確的風險管理策略。
（二）要樹立全面風險管理理念。金融界對商業銀行風險管理發展方向進行了多方面理論分析和探討，綜合各方面的意見，我認為，當前商業銀行風險管理面臨著兩大根本性轉變：一是風險管理內容由信用風險向信用、市場、操作、法律多類型風險轉變。商業銀行風險管理不僅要對信用風險管理更加有效，而且應更加注重市場、操作和法律風險。二是風險管理對象由單筆貸款向企業整體風險轉變，由單一行業向資產管理組合轉變。
培育一種融合現代商業銀行經營思想、風險管理理念、風險管理行為、風險道德標準和風險管理環境為一體的風險管理文化。
（三）要完善商業銀行內部信用評級體系。商業銀行內部信用評級是商業銀行利用內部信用評級標準確定信用風險最低基本要求，確保銀行資本充足，反映銀行特殊風險的一種方法，也是銀行風險管理的重要內容。建立內部信用評級體系既是適應銀行監管要求的必然趨勢，也是適應商業銀行自身發展的需要。
（四）建立完善的授信盡職制度。信貸授信是商業銀行貸款管理的重要環節，也是防范貸款風險的基礎性工作。我們要按照有關規定的要求，盡快制定和完善授信盡職調查制度和實施細則，落實有關規定對授信盡職的要求，增強風險意識、風險識別和風險預警能力，從信貸風險產生的源頭上進行有效控制。
三、加快業務創新，現代商業銀行發展的策略選擇
一是加快個人銀行業務開發。未來三年發展策略是繼續擴大個人儲蓄規模，同時大力發展個人資產業務及中間業務，提高個人銀行業務對全行利潤的貢獻。在未來三年將構建包括個人資產業務、負債業務、中間業務在內的全能化銀行為標志的個人銀行業務體系，在保持業務規?？焖侔l展的同時，開拓新的利潤增長點。
二是加快對公銀行業務開發。未來三年發展戰略是在為對公客戶提供個性化綜合性金融服務的基礎上，利用高效的市場營銷機制，全面提高公司銀行業務的市場份額，改善資產質量，提高中間業務和表外業務的盈利能力。
為了保證對公業務發展目標的實現，將以改造公司銀行市場營銷體系為基礎，利用已有的技術優勢和業務聯動特色，進一步提高在對公業務市場的競爭力。在幾個經濟發達的重點地區設立區域性對公業務營銷中心，保證為重點客戶提供“貼身”服務的效率和業務推廣的有效性。
三是加快技術開發與創新步伐。未來三年的電子化建設的策略是進一步完善銀行管理信息系統，重點建設電子網絡、虛擬銀行，實現管理信息化。
1、建設集成的后臺業務處理系統。銀行虛擬化和客戶服務個性化要求銀行的業務處理模式和客戶服務模式要發生本質變化。實現業務處理模式和客戶服務模式的轉變涉及到對銀行業務流程的重組和新型后臺業務系統的建設。后臺業務系統的先進性是決定銀行在競爭中成敗的關鍵，改造傳統后臺業務系統是當前面臨的一項重要任務。
