引論：我們?yōu)槟砹?3篇集團(tuán)企業(yè)資金管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理目標(biāo)
(一)有效提升企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力
企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)的集合，一般涵蓋國(guó)民經(jīng)濟(jì)多個(gè)行業(yè)，由于各行業(yè)所處的發(fā)展階段不同，資金管理往往有不同的需求。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，需要掌握各個(gè)企業(yè)所處行業(yè)的不同特點(diǎn)，通過(guò)綜合平衡實(shí)施資金管理，提升企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。
(二)有效提升企業(yè)集團(tuán)資金管理效率效益
隨著多元化進(jìn)程的迅猛發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同企業(yè)的發(fā)展并不均衡。有的企業(yè)資金盈余較大，有的企業(yè)資金相對(duì)緊缺。從資金需求角度，往往資金盈余較大的企業(yè)資金需求較弱，而資金相對(duì)緊缺的企業(yè)資金需求旺盛。這造成了資金管理的不均衡。通過(guò)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金管理，平衡盈缺，可以有效提升資金管理效率，降低資金使用成本，創(chuàng)造資金管理效益。
(三)有效推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展
企業(yè)集團(tuán)一般是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的核心企業(yè)，覆蓋多個(gè)產(chǎn)業(yè)，上下游企業(yè)繁多，產(chǎn)業(yè)鏈條較長(zhǎng)。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，可以通過(guò)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金管理，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈條核心企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金與產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理主要問(wèn)題
(一)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張與資金管理模式不匹配
如前文所述，企業(yè)集團(tuán)由大量獨(dú)立企業(yè)組成，雖然在股權(quán)與管理方面有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，但企業(yè)之間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張與資金管理模式不匹配主要表現(xiàn)在，一是集團(tuán)內(nèi)企業(yè)主體越來(lái)越多，相應(yīng)的銀行賬戶快速擴(kuò)張，而集團(tuán)往往將注意力集中在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張上，而忽略了企業(yè)的資金管理，造成財(cái)務(wù)混亂，甚至舞弊等亂象；二是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化增長(zhǎng)，但由于缺乏管理，集團(tuán)難以掌握各個(gè)企業(yè)的實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金情況難以把控，降低企業(yè)決策效率；三是集團(tuán)內(nèi)企業(yè)有的存在大量資金結(jié)余，有的存在大量高息貸款，集團(tuán)內(nèi)部資金配置失衡，造成資源浪費(fèi)，消耗企業(yè)效益。
(二)企業(yè)集團(tuán)資金需求與資金管理配置不匹配
企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展依托于巨大的資金資源，特別是企業(yè)集團(tuán)多元化擴(kuò)張初期，大型項(xiàng)目及固定資產(chǎn)的建設(shè)購(gòu)置都對(duì)資金提出較高的需求。面對(duì)巨大的資金需求，企業(yè)集團(tuán)一般僅僅依托銀行貸款等傳統(tǒng)融資模式，而忽略了集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)與融資模式創(chuàng)新。具體表現(xiàn)在，一是忽略眾多的企業(yè)集團(tuán)上下游合作伙伴，供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)發(fā)展可以依托的巨大資源，二是忽略企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，可以有效調(diào)度配置企業(yè)集團(tuán)資金資源，提高資金使用效率，三是忽略多渠道融資模式運(yùn)用，可以降低企業(yè)集團(tuán)融資成本，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。
(三)企業(yè)集團(tuán)資金管理需求與管理系統(tǒng)功能不匹配
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展對(duì)企業(yè)集團(tuán)提出的創(chuàng)新發(fā)展要求逐步深入，企業(yè)集團(tuán)的資金管理需求逐步復(fù)雜化多樣化，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的安全性、保障性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性提出了更高的要求。企業(yè)集團(tuán)資金管理需求與管理系統(tǒng)功能不匹配主要表現(xiàn)在，一是功能集成性較弱，二是系統(tǒng)安全性有待進(jìn)一步提升。因此，急需統(tǒng)一穩(wěn)定的一站式資金管理平臺(tái)解決方案，以收款、付款、融資、投資為核心，按現(xiàn)金流性質(zhì)的維度管控業(yè)務(wù)活動(dòng)，可以全面整合集團(tuán)賬戶、資金預(yù)算、票據(jù)、國(guó)際結(jié)算、內(nèi)部借款、資金調(diào)劑、授信擔(dān)保、內(nèi)部結(jié)算等業(yè)務(wù)。
三、企業(yè)集團(tuán)資金管理主要措施
(一)實(shí)施資金集中管控運(yùn)營(yíng)
資金集中管控運(yùn)營(yíng)為企業(yè)集團(tuán)資金管理提供統(tǒng)一平臺(tái)，提高集團(tuán)的整體資金管控能力。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式。財(cái)務(wù)公司作為非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)，通過(guò)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)集團(tuán)企業(yè)賬戶業(yè)務(wù)的集中管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資金集中及調(diào)配，有效提高集團(tuán)企業(yè)資金管理水平，全面反映資金動(dòng)態(tài)，提供集團(tuán)整體資金運(yùn)營(yíng)情況綜合數(shù)據(jù)，有利于集團(tuán)運(yùn)營(yíng)決策效率的提升，同時(shí)，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)實(shí)施資金融資創(chuàng)新管理
隨著我國(guó)金融體制改革的逐步深入，企業(yè)集團(tuán)的融資渠道廣泛增加。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，一是發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)多產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，集中優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)施集中授信，獲得較低的融資利率優(yōu)惠政策；二是拓展股權(quán)融資渠道，引入私募股權(quán)基金，適時(shí)啟動(dòng)資本市場(chǎng)公開發(fā)行上市工作，以較低成本融入較大資金，滿足集團(tuán)發(fā)展需求；三是加大杠桿融資力度，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際，選擇不同期限、利率、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的債券融資產(chǎn)品，優(yōu)化集團(tuán)融資成本，通過(guò)財(cái)務(wù)杠桿作用發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效發(fā)展。
篇2
一、資金管理的概念、特點(diǎn)及理論基礎(chǔ)
（一）資金管理的概念
資金管理就是對(duì)企業(yè)資金籌集、資金使用、資金分配、資金運(yùn)作、資金調(diào)度等業(yè)務(wù)實(shí)施系統(tǒng)化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及資金收回等企業(yè)生活活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程，可以說(shuō)企業(yè)的任何一項(xiàng)活動(dòng)最終都得體現(xiàn)在資金流上來(lái)。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運(yùn)行的全過(guò)程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉(zhuǎn)過(guò)程以及資金的分配等，不僅包括資金的內(nèi)部管理，也包括以資金為載體與外界的聯(lián)系。狹義的資金管理主要是指企業(yè)內(nèi)部資金的劃撥、調(diào)劑、流轉(zhuǎn)和分配的過(guò)程。集團(tuán)企業(yè)的資金管理不僅僅局限于單個(gè)公司財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)崗位設(shè)置、財(cái)務(wù)授權(quán)等，還包括在資金循環(huán)流轉(zhuǎn)的整個(gè)過(guò)程母子公司之間資金的平衡與調(diào)度。
（二）資金管理的特點(diǎn)
1.資金管理以資金預(yù)算為依據(jù)。企業(yè)的資金管理不能盲無(wú)目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金管理出現(xiàn)混亂的局面。企業(yè)的資金管理必須遵循一定的管理依據(jù)和管理原則，隨著全面預(yù)算管理在各個(gè)企業(yè)的普及和推廣，資金預(yù)算成為了企業(yè)進(jìn)行日常資金管理的準(zhǔn)繩與依據(jù)。
2.資金管理以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值和加速周轉(zhuǎn)為目標(biāo)。資金的價(jià)值形態(tài)存在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)用資金進(jìn)行生產(chǎn)與再生產(chǎn)，其最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利和價(jià)值的增值。資金的流動(dòng)性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動(dòng)性弱，通常其盈利性則強(qiáng)；資金的流動(dòng)性強(qiáng)，則其盈利性就弱。集團(tuán)企業(yè)需要加強(qiáng)資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)盈利性與流動(dòng)性間的平衡。
3.資金管理的對(duì)象是企業(yè)資金與實(shí)物資產(chǎn)相結(jié)合的運(yùn)動(dòng)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，資金大多數(shù)時(shí)候以企業(yè)的實(shí)物為載體，資金是實(shí)物資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)，在企業(yè)的實(shí)物流轉(zhuǎn)其實(shí)質(zhì)是資金的價(jià)值形態(tài)流轉(zhuǎn)。資金運(yùn)動(dòng)隨著企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn)，兩者相依相存，辯證統(tǒng)一。因此企業(yè)在進(jìn)行資金管理過(guò)程中，需要將實(shí)物運(yùn)動(dòng)與資金運(yùn)動(dòng)相結(jié)合。
（三）資金管理的理論基礎(chǔ)
1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程的需要考慮的兩個(gè)基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規(guī)模存在一定關(guān)系，大多數(shù)情況下都與資金規(guī)模呈正比。集團(tuán)企業(yè)在資金的管理過(guò)程中，需要平衡資金成本與收益的關(guān)系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學(xué)有效的資金管理活動(dòng)。資金的成本通常包括資金籌集費(fèi)用和資金的使用費(fèi)用。資金的籌集費(fèi)用主要是指資金籌集過(guò)程發(fā)生的律師費(fèi)、公證費(fèi)、擔(dān)保費(fèi)等費(fèi)用，資金的使用費(fèi)用主要是指利息費(fèi)用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環(huán)境、融資環(huán)境、金融體系、企業(yè)的自身經(jīng)營(yíng)狀況等，因此集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境，科學(xué)有效的進(jìn)行資金管理，控制資金應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。
2.資金風(fēng)險(xiǎn)理論。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，資金收益總是伴隨著風(fēng)險(xiǎn)而存在的，任何企業(yè)主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩(wěn)定性，要想獲得收益就必須承擔(dān)可能遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資金管理過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)主要有流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、違約風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)等。集團(tuán)企業(yè)要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風(fēng)險(xiǎn)管控策略做好資金的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。
二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的意義
（一）提高集團(tuán)企業(yè)對(duì)整體資金的管控力度
集團(tuán)企業(yè)通常下屬企業(yè)眾多，地域分布較分散，組織機(jī)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，管理難度較大。企業(yè)通過(guò)對(duì)資金的集中管控和監(jiān)督，有利于集團(tuán)企業(yè)了解下屬企業(yè)的資金使用狀況，是整個(gè)集團(tuán)的資金按照集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行，使得整個(gè)集團(tuán)的資金都在集團(tuán)的預(yù)算管理體系中收到監(jiān)督和約束。同時(shí)由于集團(tuán)企業(yè)能夠全面的掌握下屬企業(yè)的資金盈余信息，這將有助于企業(yè)同一調(diào)度全集團(tuán)的資金，提高資金的利用效率。
（二）增強(qiáng)集團(tuán)整體的融資能力
銀行等金融機(jī)構(gòu)在向企業(yè)提高貸款時(shí)，通常都是根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營(yíng)狀況和資產(chǎn)質(zhì)量而定的。集團(tuán)企業(yè)中下屬企業(yè)眾多，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和資產(chǎn)質(zhì)量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現(xiàn)實(shí)中，通常存在經(jīng)營(yíng)狀況良好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)，資金充裕，存在大量閑置資金；經(jīng)營(yíng)狀況較差的企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺融資難等狀況。集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，主要有以下優(yōu)點(diǎn)：一是由于集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大、實(shí)力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發(fā)行股票、發(fā)行中長(zhǎng)期債券、獲得較長(zhǎng)期限的銀行信貸等；二是集團(tuán)企業(yè)以合并后的資產(chǎn)負(fù)債表向銀行貸款，可以獲得超過(guò)各個(gè)企業(yè)分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的利用率。
（三）有利于降低資金的籌集和使用成本
集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團(tuán)企業(yè)資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團(tuán)下屬企業(yè)分別向銀行貸款，由于每個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)狀況和盈余質(zhì)量不一導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)的資金成本各異，采用集團(tuán)企業(yè)同一資金管理后，集團(tuán)不僅融資方式眾多而且向銀行借款時(shí)議價(jià)能力較強(qiáng)，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金集中賬戶管理，下屬企業(yè)不用單獨(dú)開設(shè)銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設(shè)置二級(jí)賬戶，這時(shí)企業(yè)與企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)就屬于資金的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)，不需支付任何費(fèi)用。
三、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的主要問(wèn)題
（一）集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制不完善
目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)資金的監(jiān)督管理都是事后的監(jiān)督管理，當(dāng)資金管理過(guò)程出現(xiàn)了問(wèn)題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度的加劇，單純的依賴事后監(jiān)督已不能滿足資金管理的需要，集團(tuán)企業(yè)需要適時(shí)分析集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，采用必要的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)測(cè)、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督相結(jié)合。
（二）企業(yè)管理中重利潤(rùn)輕資金
很多集團(tuán)企業(yè)在企業(yè)的管理過(guò)程過(guò)分注重企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果尤其是利潤(rùn)，并沒有對(duì)資金管理給予足夠的重視。只有當(dāng)融資環(huán)境出現(xiàn)較大變化時(shí)，才將注意力轉(zhuǎn)移到資金管理上，通常在這時(shí)都不能有效的管控資金，可能導(dǎo)致喪失良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和盈利機(jī)會(huì)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該更加重視現(xiàn)金流量表的編制和應(yīng)用，因?yàn)楝F(xiàn)金流量表是根據(jù)收付實(shí)現(xiàn)制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實(shí)的反應(yīng)企業(yè)的自身現(xiàn)金流量狀況。
（三）企業(yè)資金過(guò)于分散
大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都擁有較多的下屬企業(yè)和分子公司，這些公司遍及全國(guó)各地，集團(tuán)企業(yè)未實(shí)施資金的集中管控，這樣導(dǎo)致企業(yè)的資金過(guò)于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團(tuán)企業(yè)的資金成本大增。資金未集中管理就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的資金使用在很多時(shí)候存在不合理的情形，一旦出現(xiàn)投資失誤的情況時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)較大的周轉(zhuǎn)困難，情況嚴(yán)重時(shí)，甚至可能導(dǎo)致資金鏈條的斷裂。
四、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的主要對(duì)策
（一）實(shí)施全面預(yù)算管理，做好資金預(yù)算
集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算包括集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，其起點(diǎn)是銷售預(yù)算，終點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，因此資金預(yù)算在整個(gè)預(yù)算體系中的重點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)制定資金預(yù)算僅是集團(tuán)企業(yè)資金管理中的開始，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，還要嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)的資金預(yù)算，做好資金預(yù)算的執(zhí)行、考核和評(píng)價(jià)工作，在整個(gè)過(guò)程中要不斷的完善和修正資金預(yù)算體系。
（二）利用先進(jìn)的管理工具
現(xiàn)代企業(yè)僅僅采用落后的手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)日常管理的需要，尤其是大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理。信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的管理手段具有如下優(yōu)點(diǎn)：一是可以減少資金管理過(guò)程中的人工干預(yù)；二是可以處理大量的交易數(shù)據(jù)，能夠適時(shí)的監(jiān)控企業(yè)資金賬戶上資金的變動(dòng)情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動(dòng)，節(jié)約人力成本。
（三）建立資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)資金
針對(duì)目前部分集團(tuán)企業(yè)資金管理分散、資金管理效率低下等特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立資金集中管理中心。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司的資金管理實(shí)行收支兩條線管理，不僅需要加強(qiáng)資金的現(xiàn)匯管理，而且需要管理企業(yè)內(nèi)的票據(jù)和其他貨幣資金。
（四）建立資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
一個(gè)企業(yè)的資金管理制度就像一個(gè)國(guó)家的法律一樣，它對(duì)企業(yè)的日常資金管理活動(dòng)起著規(guī)范作用。如果一個(gè)企業(yè)或公司沒有完善而有效的資金管理制度，那么一個(gè)公司的日常資金管理活動(dòng)就陷入混亂。企業(yè)依據(jù)資金管理制度和企業(yè)的資金預(yù)算，做好貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等管理。在提高資產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)，做好風(fēng)險(xiǎn)管控。
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篇3
一、企業(yè)集團(tuán)及資金管理慨述
對(duì)企業(yè)集團(tuán)定義的界定,說(shuō)法頗多,有的認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)是若干企業(yè)遵循共同宗旨,在共同利益驅(qū)使下自愿組織起來(lái),并共同行動(dòng)的企業(yè)組織。也有的認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)就是企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織獲得超額利潤(rùn),通過(guò)協(xié)商或合并而形成的壟斷性經(jīng)營(yíng)組織。參照國(guó)家體改委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》中關(guān)于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)容概述如下:企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要,主要以資本為紐帶的具有多層組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。它的核心層是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法納稅,能承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,具有法人資格和投資功能的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,它的其他成員也為有法人資格的企業(yè),并依據(jù)與核心層資本結(jié)合程度確定與核心層的關(guān)系,如實(shí)現(xiàn)了控股即為被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,否則為聯(lián)合或協(xié)作關(guān)系。
資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容,也是企業(yè)管理的核心之一,如何使企業(yè)資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢,迅速提高資金的使用效率是企業(yè)管理者關(guān)注的問(wèn)題。資金集中管理是企業(yè)發(fā)展到大型企業(yè)集團(tuán)階段后才出現(xiàn)的新生事物,且并不是所有的企業(yè)集團(tuán)都進(jìn)行資金集中管理;另一方面,因?yàn)橘Y金集中管理涉及的領(lǐng)域是比較寬泛的,不僅涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)管理層面,而且涉及到金融層面;既有宏觀政策,又有微觀運(yùn)作。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面,雖然在一些企業(yè)集團(tuán)獲得了成功,但也存在不容忽視的問(wèn)題,并且在規(guī)模實(shí)力、能力、手段等方面也亟待提高。
二、資金集中管理模式分析
由于資金集中控制的目標(biāo)是防止企業(yè)集團(tuán)發(fā)生支付危機(jī),保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性,并通過(guò)資金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng),以保證整個(gè)集團(tuán)獲取最大收益。因此企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu),公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針,資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度等,都會(huì)對(duì)集團(tuán)母公司采取何種資金控制模式產(chǎn)生影響,并對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)效率產(chǎn)生影響。依據(jù)資金管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容來(lái)劃分,企業(yè)集團(tuán)資金管理和控制大致主要有以下三種模式。
(一)結(jié)算中心
結(jié)算中心既是集團(tuán)的直屬職能部門,具有管理資金的職能,又是非法人、相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的二級(jí)單位,具有經(jīng)營(yíng)資金的職能。資金結(jié)算中心的運(yùn)作媒介是資金,服務(wù)對(duì)象是企業(yè),關(guān)聯(lián)單位市政府有關(guān)職能部門、銀行及非銀行金融機(jī)構(gòu),以及集團(tuán)外企業(yè),其一切資金業(yè)務(wù)采用收支兩條線,原則上要求各開戶單位一切收入(包括業(yè)務(wù)收入、來(lái)往款收入、貸款收入等)一律進(jìn)入結(jié)算中心,除零用費(fèi)用以外的其他開支(包括購(gòu)買固定資產(chǎn)、其他投資、貸款支出、往來(lái)款支出、返還貸款等),通過(guò)結(jié)算中心轉(zhuǎn)賬支付。
資金結(jié)算中心的組建,能滿足集團(tuán)資金的需要、財(cái)務(wù)管理的需要、降低資金成本的需要、資金結(jié)算中心能將分散的資金統(tǒng)管起來(lái),形成拳頭優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì),有效地在集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)內(nèi)調(diào)劑資金余缺,并且資金結(jié)算中心通過(guò)每天的資金結(jié)算,及時(shí)反映各企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),一定程度上和范圍內(nèi)有效地防止和堵塞亂投資、國(guó)有資金流失等現(xiàn)象,同時(shí)還能將資金變化情況和財(cái)務(wù)變化情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合分析,真正做到事前控制、事中反映和事后監(jiān)督。另一方面,正是由于資金結(jié)算中心把銀行信貸機(jī)制引進(jìn)集團(tuán),實(shí)行資金有償使用,通過(guò)加速資金周轉(zhuǎn),改變資金存在方式,獲取貸款利差及其他資金形式的收益,可達(dá)到降低集團(tuán)資金成本的目的。
企業(yè)結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的,辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu),也是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu)。
1.結(jié)算中心主要職能所包含的內(nèi)容
(1)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶,辦理集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算。每個(gè)成員公司都必須在結(jié)算中心開設(shè)賬戶,成員公司之間的內(nèi)部交易,都必須通過(guò)結(jié)算中心辦理往來(lái)結(jié)算。
(2)制定結(jié)算制度。結(jié)算中心統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間,規(guī)范結(jié)算行為。
(3)統(tǒng)一籌措資金。各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資,必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外籌集資金,即結(jié)算中心根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度。
(4)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并糾正資金使用中的盲目性。
(5)建立信息反饋系統(tǒng)。結(jié)算中心定期或不定期地以報(bào)表的形式,將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司,使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。
2.設(shè)立結(jié)算中心的前提
從集團(tuán)角度看,內(nèi)部交易量遠(yuǎn)大于外部交易量。集團(tuán)公司及分子公司皆有較好的網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境,且又支持工作流,支持集中管理、協(xié)同商務(wù)運(yùn)作的管理軟件。結(jié)算中心能實(shí)時(shí)洞悉各分子公司運(yùn)作,高效率地完成審批流,使分子公司的外部結(jié)算行為與其在結(jié)算中心的內(nèi)部賬戶增減協(xié)同同步動(dòng)作,進(jìn)而保障資金調(diào)撥及時(shí)、正確、有效。
3.在實(shí)際工作中,根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和資金集中管理的程度不同分為緊密型、半緊密型和松散型三種運(yùn)作模式
(1)緊密型結(jié)算中心模式適用于初創(chuàng)階段的企業(yè),集團(tuán)各分子公司獨(dú)立運(yùn)用資金的水平不高,資金管理風(fēng)險(xiǎn)大,且集團(tuán)幾個(gè)分子公司地理位置集中,集團(tuán)將分子公司所有現(xiàn)金收入都集中到結(jié)算中心,一切現(xiàn)金支出都由集團(tuán)結(jié)算中心來(lái)執(zhí)行,現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。
(2)半緊密型管理模式適用于集團(tuán)主要由具有法人資格的獨(dú)立公司組成,一般是集團(tuán)全資子公司或控股企業(yè),各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門,進(jìn)行獨(dú)立核算,擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加,提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率,節(jié)約資金成本,集團(tuán)公司將各子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控,統(tǒng)一結(jié)算,分賬戶之間發(fā)生的交易,結(jié)算中心進(jìn)行分賬戶之間的轉(zhuǎn)賬即可,無(wú)需進(jìn)行實(shí)際貨幣支付,每個(gè)分賬戶的日常收款可自由進(jìn)行,但對(duì)外支出時(shí),結(jié)算中心要進(jìn)行監(jiān)督。
(3)松散型管理模式適用于集團(tuán)內(nèi)的大部分企業(yè)不由集團(tuán)絕對(duì)控股,或相當(dāng)部分的企業(yè)分處不同行業(yè),或是上市公司集團(tuán),不宜過(guò)多干預(yù)其經(jīng)營(yíng)。這種體制下仍存在資金適度集中使用的必要性。與緊密型企業(yè)集團(tuán)不同,集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)不實(shí)行付款逐筆審批制度,而是根據(jù)預(yù)算和用款計(jì)劃進(jìn)行宏觀管理,或是僅監(jiān)督其資金使用是否符合集團(tuán)利益。
(二)內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。此模式下各分子公司與集團(tuán)是一種存貸管理關(guān)系,內(nèi)部銀行具備了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心的職能,能夠提高資金整體使用效果,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金使用觀念的轉(zhuǎn)變。
內(nèi)部銀行的主要職能是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運(yùn)營(yíng)。
內(nèi)部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征:
1.各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng),均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的賬號(hào)來(lái)辦理,成員公司一般不直接對(duì)外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算。
2.各成員公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶,實(shí)行存貸分戶管理,具有明顯的收支兩條線特征。各成員公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系,實(shí)行有償存貸制度。
3.各成員公司在財(cái)務(wù)上擁有獨(dú)立財(cái)權(quán),對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用。
4.實(shí)行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制,實(shí)行銀行化管理,以強(qiáng)化資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理。
由上可以看出,結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人,二者都不是完全市場(chǎng)化的資金管理方式,它們都屬于相對(duì)集中模式。
(三)財(cái)務(wù)公司模式
財(cái)務(wù)公司是一種具有法人資格,作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的新型金融機(jī)構(gòu)。它的業(yè)務(wù)范圍一般不限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,主要從事企業(yè)集團(tuán)各成員單位存款、貸款、結(jié)算等金融性業(yè)務(wù),它主要由企業(yè)集團(tuán)出資組建,是產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的結(jié)合。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)所需資金的“輸血器”和“造血機(jī)”,能最大限度地聚集集團(tuán)內(nèi)及社會(huì)閑散資金。從內(nèi)部管理方面來(lái)看,財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)凝聚力的具體表現(xiàn),集團(tuán)公司組件后,由于各二級(jí)公司相對(duì)獨(dú)立,必然產(chǎn)生“離心力”問(wèn)題,財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)用金融手段強(qiáng)化集團(tuán)之基礎(chǔ),起到“黏合劑”的作用;從對(duì)外融資方面看,財(cái)務(wù)公司與專業(yè)銀行相比,有其長(zhǎng)處。它熟知企業(yè)集團(tuán)的情況,便于溝通,便于引導(dǎo)企業(yè)資金投向,另外還可以利用發(fā)行股票、債券、提供擔(dān)保、拆借資金等方式為集團(tuán)成員多渠道籌資。財(cái)務(wù)公司將是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的最佳選擇,并對(duì)集團(tuán)發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。
企業(yè)附屬財(cái)務(wù)公司是指活躍在金融市場(chǎng)上,一般由大型企業(yè)出資建立的,以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作為主要金融服務(wù)宗旨,以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn),但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資的企業(yè)附屬金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。其組織形態(tài)包括企業(yè)設(shè)立的財(cái)務(wù)資金中心、專業(yè)消費(fèi)信貸公司、企業(yè)資本服務(wù)公司等。目前也逐漸向包括上述形式在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部金融服務(wù)群體集團(tuán)發(fā)展。
財(cái)務(wù)公司的主要功能是內(nèi)部結(jié)算、籌資融資、投資管理和中介顧問(wèn)等。
財(cái)務(wù)公司在資金管理和控制上主要有如下特征:
1.企業(yè)性。財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè),具有企業(yè)的一切權(quán)力。它開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)必須是盈利的,并不斷擴(kuò)大積累,增加實(shí)力,逐步發(fā)展。財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)有強(qiáng)烈的依附性,它由大企業(yè)出資創(chuàng)辦,必須為集團(tuán)成員企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展服務(wù),其目標(biāo)不能脫離集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo),其生存與發(fā)展與企業(yè)密切聯(lián)系。
2.金融性。財(cái)務(wù)公司可以在法律和金融法規(guī)的框架下,綜合運(yùn)用各種金融工具,為本企業(yè)籌集資金,運(yùn)用資金。這一點(diǎn)決定了財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)中,必須按照金融企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律來(lái)開展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)財(cái)務(wù)公司也要對(duì)成員公司的資金使用,在金融上進(jìn)行監(jiān)督和制約,使企業(yè)的資金運(yùn)用更合理,具有更好的經(jīng)濟(jì)效益。
3.產(chǎn)業(yè)性。財(cái)務(wù)公司發(fā)端于產(chǎn)業(yè),又受制于產(chǎn)業(yè),不可避免地要受到產(chǎn)業(yè)興衰的影響。一般說(shuō)來(lái),企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),業(yè)務(wù)前景看好,企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Υ?收益高,財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)效益可能就好。企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)國(guó)家壟斷性產(chǎn)業(yè),業(yè)務(wù)狀況發(fā)展穩(wěn)定,財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)也會(huì)比較穩(wěn)定。如果企業(yè)所在的是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),發(fā)展缺乏后勁,財(cái)務(wù)公司往往也是巧婦難為無(wú)米之炊。
以上三種企業(yè)集團(tuán)資金管理和控制的模式,內(nèi)部銀行與資金結(jié)算中心都有結(jié)算、信貸、核算和監(jiān)督的職能,都是企業(yè)集團(tuán)的職能部門且資金運(yùn)行模式基本相同。但內(nèi)部銀行側(cè)重于內(nèi)部管理,側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核,如開支的節(jié)約、耗費(fèi)的控制、資金周轉(zhuǎn)快慢等問(wèn)題的研究,在發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金總量與結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)方面起到重要作用。此外,內(nèi)部銀行一般使用于具備分權(quán)組織機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán),而資金結(jié)算中心則比較適合于具備集權(quán)組織機(jī)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)。
資金結(jié)算中心是財(cái)務(wù)公司的前身,是內(nèi)部銀行向財(cái)務(wù)公司發(fā)展上的中間環(huán)節(jié),而財(cái)務(wù)公司是資金結(jié)算中心向前發(fā)展的必然選擇。財(cái)務(wù)公司除具備法人資格外,其突出特點(diǎn)是“融資”功能同內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心相比大為加強(qiáng),資金運(yùn)作方式因?yàn)檩^靈活,但對(duì)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核卻相對(duì)弱化。
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篇4
在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中，集團(tuán)公司始終在探索和尋求最適合集團(tuán)實(shí)際情況的資金管理方法，旨在加強(qiáng)和控制集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)營(yíng)，提高集團(tuán)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
（一）1999年至2001年
這一時(shí)期，晉能集團(tuán)處于重組、改制階段，大量的資產(chǎn)重組、企業(yè)改制工作在此階段進(jìn)行。權(quán)益資本是實(shí)物資本，沒有貨幣資本和優(yōu)良資產(chǎn)，主要生產(chǎn)設(shè)備的盈利能力低或尚無(wú)盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關(guān)系，融資非常困難，集團(tuán)公司本部及部分成員企業(yè)面臨著現(xiàn)金極度匱乏的問(wèn)題。集團(tuán)公司提出了加強(qiáng)資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統(tǒng)籌調(diào)劑、優(yōu)化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現(xiàn)金集中調(diào)度暫行辦法，設(shè)立了內(nèi)部結(jié)算中心，以實(shí)現(xiàn)資金調(diào)控，但由于集團(tuán)整體缺乏資金，上述措施陷入無(wú)米之炊的境地。
（二）2002年至2003年
經(jīng)過(guò)前幾年的積累發(fā)展，集團(tuán)公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以煤―電―冶金一體化產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，加快企業(yè)改組、改制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)造集團(tuán)公司和各分、子公司兩個(gè)層面的管理平臺(tái)，集團(tuán)公司定位于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)型企業(yè)，分、子公司定位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)。
階段發(fā)展戰(zhàn)略確定、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)明確之后，集團(tuán)公司迎來(lái)高速擴(kuò)張發(fā)展階段。原有設(shè)備更新改造、新項(xiàng)目前期籌備及開工建設(shè)、公司股權(quán)收購(gòu)等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團(tuán)公司積極主動(dòng)與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團(tuán)公司發(fā)展打開了局面。
隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，資金越來(lái)越處于分散狀態(tài)，出現(xiàn)了資金散亂、監(jiān)控不力、信息失真、效率低下等諸多問(wèn)題。為促進(jìn)資金在集團(tuán)公司兩個(gè)層面之間的有序流動(dòng)，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效率，集團(tuán)公司提出大資金概念，構(gòu)想建立資金運(yùn)營(yíng)中心，按照集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、集約經(jīng)營(yíng)、集成監(jiān)控的原則，以資金中介運(yùn)作模式，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，控制集團(tuán)公司整體的現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度。建立和完善了財(cái)務(wù)控制制度，制定了集團(tuán)公司資金管理辦法、借款擔(dān)保管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、投資管理辦法等規(guī)章制度，確立了“計(jì)劃在先，預(yù)算平衡，統(tǒng)一調(diào)度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團(tuán)公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部和成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)劃分，對(duì)銀行賬戶、信貸資金、營(yíng)運(yùn)資金、項(xiàng)目資金、內(nèi)部借款、擔(dān)保等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面管理。
（三）2004年至2006年
在此階段，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)以前所未有的增長(zhǎng)速度高速成長(zhǎng)，中國(guó)逐漸成為全球制造業(yè)的中心；微觀層面，資源和市場(chǎng)在各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向大企業(yè)、大集團(tuán)集中的趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)，集團(tuán)公司所處產(chǎn)業(yè)遭遇全國(guó)性的投資過(guò)熱，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日漸嚴(yán)峻，迫使集團(tuán)公司必須在所在產(chǎn)業(yè)中形成和保持適當(dāng)規(guī)模，顯著提高投資和經(jīng)營(yíng)效率。
隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，為更好地滿足專業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展的需要，從集團(tuán)公司和各專業(yè)公司兩個(gè)層面管理平臺(tái)下的層級(jí)控制體系向?qū)蛹?jí)控制和以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、專業(yè)公司體制過(guò)渡成為集團(tuán)公司的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)是戰(zhàn)略投資的決策中心，把握投資方向、投資規(guī)模、投資回收、資金積累、利潤(rùn)分配和再投資的管理層次；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心，同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售；專業(yè)公司是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)組織安全、經(jīng)濟(jì)、高效生產(chǎn)。
在此階段，集團(tuán)公司需要繼續(xù)擴(kuò)張煤炭―電力―冶金一體化的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，要求產(chǎn)業(yè)鏈末端產(chǎn)品的總量占有相當(dāng)市場(chǎng)份額，有關(guān)工廠達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。未完工項(xiàng)目需要繼續(xù)追加建設(shè)資金，已投產(chǎn)的生產(chǎn)能力需要追加運(yùn)營(yíng)資金。主導(dǎo)產(chǎn)品中的鐵合金市場(chǎng)行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態(tài)一直延續(xù)至2006年，部分項(xiàng)目融資貸款進(jìn)度緩慢。上述因素導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金狀況極為緊張。
至2004年底，集團(tuán)公司僅鐵合金產(chǎn)業(yè)物流總量就達(dá)到75萬(wàn)噸的規(guī)模，分散的物流系統(tǒng)必然導(dǎo)致資金流分散，在集團(tuán)內(nèi)部不能形成合力，降低了集團(tuán)公司的資金使用效率。因此，集團(tuán)公司全力以赴推行內(nèi)部資源整合，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，對(duì)人流、物流、資金流進(jìn)行再造。通過(guò)物流整合既能保持貨物價(jià)格在內(nèi)部流轉(zhuǎn)過(guò)程中的合理性，又能使集團(tuán)公司層面實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理，調(diào)整集團(tuán)整體稅負(fù)，更能通過(guò)規(guī)模效益、品牌運(yùn)作、集中策劃、風(fēng)險(xiǎn)化解等優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化。在原材料價(jià)格上升時(shí)期，一方面大宗采購(gòu)能夠以較低價(jià)格成交，另一方面集團(tuán)公司集中資金增加原料儲(chǔ)備規(guī)避了原材料價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。
在此階段，集團(tuán)公司借助銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)公司所有成員企業(yè)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，真正實(shí)現(xiàn)了資金在控。通過(guò)資金流整合，集團(tuán)公司在和各銀行業(yè)務(wù)合作中增加了籌碼，利用多家銀行競(jìng)爭(zhēng)的局面，努力為企業(yè)謀取利益，以基準(zhǔn)利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現(xiàn)利率，節(jié)省了大量財(cái)務(wù)費(fèi)用。
通過(guò)資金流整合，集團(tuán)公司有效應(yīng)對(duì)了國(guó)家金融信貸政策緊縮帶來(lái)的不利影響；通過(guò)資金籌措統(tǒng)一規(guī)劃、資金運(yùn)行統(tǒng)一管理、資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一調(diào)劑等大資金運(yùn)作手段降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。
二、資金管理探索過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
（一）資金管理的經(jīng)驗(yàn)
1.集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的選擇要適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展水平
集團(tuán)資金管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)和分權(quán)的程度本身沒有優(yōu)劣之分，只有最適合集團(tuán)發(fā)展水平的模式才是最佳的。目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展水平參差不齊，集團(tuán)企業(yè)只有從自身發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)情況、所在行業(yè)屬性和資金流量特點(diǎn)等實(shí)際情況出發(fā)，才能選定適合的資金管理模式。
晉能集團(tuán)從兩個(gè)管理層面到三個(gè)層面管理平臺(tái)，再到修正三個(gè)層面管理平臺(tái)權(quán)限，經(jīng)歷了集團(tuán)發(fā)展水平不斷提高的過(guò)程，否則，較高級(jí)的資金管理模式在較低的集團(tuán)發(fā)展水平下只能成為空談。
2.資金集約化管理是集團(tuán)資金管理的必然選擇
企業(yè)集團(tuán)成立之初，特別是跨行業(yè)重組的企業(yè)集團(tuán)，往往存在企業(yè)文化差異、執(zhí)行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強(qiáng)行實(shí)行集權(quán)式管理在行政上能夠收效，但在財(cái)務(wù)管理上可能適得其反。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區(qū)域市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)一體化進(jìn)程加快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模更大、效率更高，出于競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)一步發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。
3.資金管理要開源節(jié)流并舉
開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實(shí)行股權(quán)多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機(jī)構(gòu)力量，探索資本市場(chǎng)融資的可行性，從更高層次的資本融通戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)籌資進(jìn)行總體規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)中遠(yuǎn)期發(fā)展。節(jié)流就是要在集團(tuán)內(nèi)部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動(dòng)資金占用金額，合理經(jīng)濟(jì)地預(yù)留庫(kù)存，抓好賬款回收，靈活利用商業(yè)信用負(fù)債，提高資金周轉(zhuǎn)率。
4.資金管理不只是財(cái)務(wù)人員的“專利”
財(cái)務(wù)人員從事資金管理工作理所當(dāng)然，但僅有財(cái)務(wù)人員參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要加強(qiáng)對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員都具有財(cái)務(wù)意識(shí)、具有降低成本就是為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造效益的觀念。
5.建立良好的銀企合作關(guān)系，尋求戰(zhàn)略合作伙伴
在快速發(fā)展的過(guò)程中，集團(tuán)公司和多家銀行形成了良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了銀企雙贏。應(yīng)積極尋求規(guī)模相當(dāng)、有實(shí)力的大型企業(yè)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在融資、擔(dān)保等方面發(fā)揮積極作用。
（二）資金管理的教訓(xùn)
1.合理確定負(fù)債籌資的期限
負(fù)債期限結(jié)構(gòu)一方面是指短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的安排，另一方面是指取得資金和償還負(fù)債的時(shí)間安排。集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中一定程度上存在著短貸長(zhǎng)投的現(xiàn)象，長(zhǎng)、短期債務(wù)比例不合理，還款期限過(guò)于集中，使企業(yè)在債務(wù)到期日還債壓力過(guò)大，資金周轉(zhuǎn)不靈，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
2.資金預(yù)算管理落后，預(yù)算和實(shí)際脫節(jié)
晉能集團(tuán)早在2003年就開始推行全面預(yù)算管理，包括營(yíng)運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等，但在實(shí)際工作中存在著資金預(yù)算和實(shí)際現(xiàn)金流狀況差異較大的現(xiàn)象，主要是因?yàn)橥顿Y預(yù)算是按照實(shí)際投資需求來(lái)編制，未能與融資實(shí)際有效對(duì)接，近年來(lái)銀行對(duì)企業(yè)集團(tuán)推行綜合授信，加上宏觀調(diào)控銀行緊縮銀根，企業(yè)貸款難度加大。
3.資金來(lái)源渠道單一，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)資金的需求
在資金的來(lái)源上過(guò)于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業(yè)將面臨較大的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
4.集團(tuán)信息化建設(shè)進(jìn)展滯后影響資金管理水平提高
目前，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，但還存在財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能有效對(duì)接的狀況。財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化僅限于資金狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，其他財(cái)務(wù)信息不能實(shí)時(shí)監(jiān)控，財(cái)務(wù)人員手工操作工作量大，效率低且易出錯(cuò)。
5.強(qiáng)化財(cái)務(wù)紀(jì)律嚴(yán)肅性，落實(shí)責(zé)任制
集團(tuán)公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進(jìn)一步的細(xì)則規(guī)定，集團(tuán)公司對(duì)分、子公司違反財(cái)務(wù)規(guī)定的行為缺乏有效約束，無(wú)法責(zé)任到人，下屬企業(yè)可能出現(xiàn)逆選擇行為。
三、晉能集團(tuán)下一步資金管理設(shè)想
篇5
(二)協(xié)同性原則
協(xié)同性原則是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,每個(gè)成員企業(yè)都不是孤立的,它們之間是相互協(xié)作、相互依存、密切聯(lián)系的關(guān)系,只有彼此之間在以集團(tuán)利益為共同利益的基礎(chǔ)上,充分合作,發(fā)揮資金的協(xié)同效應(yīng),加快培育公司的內(nèi)部資本市場(chǎng),才能更好地體現(xiàn)出集團(tuán)資金集中管理的規(guī)模效益。
(三)成本效益原則
在集團(tuán)公司資金集中管理中,需要通過(guò)資金集中管理平臺(tái)構(gòu)建有效的資金管理體系,在構(gòu)建體系的過(guò)程中必然發(fā)生相應(yīng)的成本,包括各種直接成本以及機(jī)會(huì)成本,其效益則體現(xiàn)為資金集中管理帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)。要根據(jù)公司的實(shí)際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據(jù)需求,結(jié)算中心的業(yè)務(wù)模式也可以適當(dāng)調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。
二、集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制所存在的問(wèn)題
(一)集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善
集團(tuán)企業(yè)在資金管理和控制過(guò)程中，往往是在事后進(jìn)行資金管理，這樣當(dāng)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才會(huì)進(jìn)行資金控制。集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)不能做好管理控制標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行資金管理控制中往往處于被動(dòng)的局面，不能主動(dòng)對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行有效控制和管理。
(二)對(duì)資金管理監(jiān)控不力，管理方式相對(duì)落后
一方面，當(dāng)前我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業(yè)甚至對(duì)于其內(nèi)部資金沒有控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金濫用、挪用等問(wèn)題十分突出。有部分企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)沒有進(jìn)行有效的投資決策，不能對(duì)資金進(jìn)行有效約束，引起企業(yè)資金流向隨意，財(cái)務(wù)的監(jiān)督成為擺設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)資金跑冒滴漏。另一方面，企業(yè)進(jìn)行資金管理控制的手段相對(duì)落后，隨著我國(guó)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日趨完善，企業(yè)原有的資金管理方式不能適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模化生產(chǎn)和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎(chǔ)信息，導(dǎo)致資金的管理和控制工作開展不順利。
(三)資金管理失控，財(cái)務(wù)信息傳達(dá)失真
企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)，管理失控、信息失真等現(xiàn)象明顯。某些集團(tuán)企業(yè)不論其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況如何，報(bào)表信息基本一致。沒有準(zhǔn)確真實(shí)的資金信息，企業(yè)管理者很難了解企業(yè)的內(nèi)部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門企業(yè)存在信息失真問(wèn)題，資金使用的數(shù)據(jù)沒有真實(shí)呈現(xiàn)，信息比較混亂，企業(yè)的管理部門往往出于利于最大化的目的向企業(yè)提供虛假的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致做出的資金使用決策沒有科學(xué)性。財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)了解各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，便很難開展有效的資金控制，經(jīng)營(yíng)情況與成果沒有真實(shí)反映，十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。
三、加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)資金管理的對(duì)策
(一)通過(guò)財(cái)務(wù)的垂直管控手段來(lái)實(shí)現(xiàn)資金控制
集團(tuán)企業(yè)要強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，可以通過(guò)向子公司派送總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)等，以集團(tuán)企業(yè)的名義對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃在子公司的實(shí)施中不會(huì)被改變。同時(shí)派駐子公司的特使還可以通過(guò)參與子公司的擬籌資方案、預(yù)算方案，參與擬定利潤(rùn)分配方案，審核投資項(xiàng)目或者競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目的可行性報(bào)告，承擔(dān)子公司的財(cái)務(wù)管理工作等方式加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。就資金管理而言，可）以通過(guò)集團(tuán)公司向子公司的相關(guān)權(quán)利人授權(quán)，決定資金調(diào)度、使用的相關(guān)權(quán)限，從而使企業(yè)集團(tuán)的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業(yè)務(wù)端的資金流向。
(二)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員資金管控的考核力度
在實(shí)際中，不僅有定量指標(biāo)對(duì)子公司的表現(xiàn)進(jìn)行衡量，還有一些無(wú)法數(shù)量化的定性指標(biāo)對(duì)于子公司的表現(xiàn)也是很重要的。所以，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行子公司表現(xiàn)的度量的時(shí)候一定要結(jié)合實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，并且考慮實(shí)際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)中，對(duì)于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開支的項(xiàng)目支出數(shù)、項(xiàng)目費(fèi)用支出數(shù)，下達(dá)銷售回款數(shù)等，剛性制約下屬企業(yè)的資金流出。如某下屬企業(yè)由于種種原因必須要超標(biāo)支出，則應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑，考慮其他子公司的未用額度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)對(duì)于相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定并嚴(yán)格考核，能夠較好地實(shí)現(xiàn)資金強(qiáng)管控的目的。
篇6
二、造成集團(tuán)企業(yè)資金管理問(wèn)題的原因分析
導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)上述資金管理問(wèn)題的原因主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）集團(tuán)企業(yè)尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國(guó)國(guó)內(nèi)絕大部分集團(tuán)企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)資金的集中管理，有些集團(tuán)總公司沒有成立相應(yīng)的資金管理機(jī)構(gòu)，對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)的資金調(diào)度控制也不夠完善，也沒有指定嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度制度，使得集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層不能準(zhǔn)確了解企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況以及資金情況，影響集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。另外，由于沒有統(tǒng)一的資金集中管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)一系列的資金管理、控制、監(jiān)督等工作無(wú)法順利實(shí)施。
（二）在信息技術(shù)快速發(fā)展的帶動(dòng)下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理基本告別了紙質(zhì)化，正向著信息化管理邁進(jìn)，同時(shí)也引進(jìn)了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件。而大部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)相關(guān)的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應(yīng)用這些工具，也不知應(yīng)該采用何種財(cái)務(wù)資金管理模式，導(dǎo)致先進(jìn)的設(shè)備、軟件等應(yīng)用率低。
（三）現(xiàn)在，很大一部分的集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到資金預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)管理中的重要性，并實(shí)施了預(yù)算管理，在一定程度上提高了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)企業(yè)資金管理具有重要的促進(jìn)作用。然而由于集團(tuán)企業(yè)中所屬分公司具有跨地域性，給企業(yè)預(yù)算管理具體工作，包括預(yù)算上報(bào)、審批以及調(diào)整等工作增加了難度，導(dǎo)致預(yù)算控制效果不明顯，同時(shí)也由于沒有相關(guān)的制度監(jiān)督，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式。
三、強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
針對(duì)現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題，筆者基于多年工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)提出以下幾個(gè)方面的有效措施：
（一）集團(tuán)企業(yè)需要建立完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的行為。首先，利用賬戶監(jiān)管體系，并嚴(yán)格按照開戶手續(xù)進(jìn)行相關(guān)工作；其次，成立集團(tuán)內(nèi)部資金使用情況反饋系統(tǒng)，以便對(duì)企業(yè)資金活動(dòng)進(jìn)行了解；最后，通過(guò)資金報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)的資金信息。
（二）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，不斷的完善集團(tuán)企業(yè)資金使用制度，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算向著制度化方向發(fā)展，同時(shí)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算編制、財(cái)務(wù)審核等，確保企業(yè)每一筆資金都?xì)w入預(yù)算管理系統(tǒng)中，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利開展創(chuàng)造條件。另外，建立資金預(yù)算管理的責(zé)任制度，充分發(fā)揮其對(duì)企業(yè)資金的監(jiān)控作用，并實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)資金動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，提高企業(yè)資金的使用效率。
（三）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)管理。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)階段都需要實(shí)行嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理，做好企業(yè)支付、資產(chǎn)流動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控；同時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)化的現(xiàn)金流管理，企業(yè)的資金轉(zhuǎn)移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業(yè)現(xiàn)金流支出與流入，確保企業(yè)每一筆資金的流入與流出有據(jù)可依。
（四）集團(tuán)企業(yè)的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國(guó)各地，只有實(shí)行嚴(yán)格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來(lái)。這就需要實(shí)行結(jié)算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調(diào)控等方式，提高企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加良好的環(huán)境。結(jié)算中心制度的實(shí)行，其主線為企業(yè)賬戶管理，集團(tuán)母公司以及子公司分別成立資金結(jié)算中心，然后將企業(yè)各自資金賬戶歸入到結(jié)算中心，實(shí)施有效的管理。
（五）在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作實(shí)施過(guò)程中，資金管理部門需要定期對(duì)企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行收集、分析，查看企業(yè)某一階段資金流入與流出情況，同時(shí)將超預(yù)算資金支出造成的企業(yè)資金缺口作為重點(diǎn)分析對(duì)象，并分析造成這一現(xiàn)象的原因，基于專業(yè)的財(cái)務(wù)理論知識(shí)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的依據(jù)。根據(jù)對(duì)企業(yè)資金使用情況的分析，找出企業(yè)資金使用最佳時(shí)點(diǎn)，為企業(yè)資金配置工作提供便利，增強(qiáng)企業(yè)的盈利水平。
（六）采用當(dāng)前較為先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時(shí)匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴(kuò)大資金收益。
（七）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部審計(jì)工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)與監(jiān)督的職能，采用事前預(yù)控、事中控制、事后總結(jié)的方式，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行提供保障；另外，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)資金使用的審計(jì)工作，避免資金外流，將監(jiān)督關(guān)口前移，將企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)的進(jìn)行反饋。
篇7
目前，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其內(nèi)部管理體制的不同，對(duì)資金有不同的管理方法，主要分為以下五種：
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支方式。指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。
（二）撥付備用金方式。指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，各分支機(jī)構(gòu)或子公司現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。
（三）設(shè)立結(jié)算中心方式。指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，如集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對(duì)外籌資，辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算等。
（四）設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。
（五）設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。作為集團(tuán)公司的子公司，其主要功能為在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動(dòng)，使企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用效率最大化。
以上可以看出，在實(shí)行資金集中管理的這些模式中有一些共同之處，如資金的內(nèi)部結(jié)算，統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用，而這些目標(biāo)都需要實(shí)行“收支兩條線”的資金管理辦法才可能實(shí)現(xiàn)。
“收支兩條線”是近幾年政府對(duì)行政事業(yè)性收費(fèi)、罰沒收入等財(cái)政非稅收入進(jìn)行管理的一種資金管理方式，即政府部門或單位依法取得的收入全部繳入財(cái)政專戶或國(guó)庫(kù)，部門或單位的支出與其取得收入不再直接掛鉤，由財(cái)政部門根據(jù)相關(guān)支出定額標(biāo)準(zhǔn)核定，并按照部門預(yù)算管理要求，實(shí)行預(yù)算內(nèi)、外統(tǒng)籌安排。對(duì)行政事業(yè)性收費(fèi)和罰沒收入實(shí)行“收支兩條線”管理，其目的是為了消除行政事業(yè)單位坐收坐支行為，堵塞預(yù)算外資金管理漏洞，是公正執(zhí)法、依法行政的重要保證，是增強(qiáng)政府財(cái)力、加強(qiáng)宏觀調(diào)控的重要手段。“收支兩條線”可將收入與支出兩個(gè)資金流分開，便于對(duì)資金的考核、監(jiān)督與控制，因此它是財(cái)政部門實(shí)行的一種有效的財(cái)政資金管理辦法。
二、企業(yè)集團(tuán)“收支兩條線”資金管理模式的特點(diǎn)
（一）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施“收支兩條線”管理，可以在資金管理與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期與短期戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的前提下統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)好集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的收入與支出、融資、籌資、投資等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，注重整體經(jīng)濟(jì)效益。
（二）企業(yè)集團(tuán)“收支兩條線”管理在實(shí)施中，面對(duì)的對(duì)象多，范圍大，具體操作難度較大。在收入方面不僅要求已收到的現(xiàn)金要存入收款專戶進(jìn)行集中管理，而且還要對(duì)各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款加強(qiáng)管理，避免流失；在支出方面則要強(qiáng)化預(yù)算管理，合理控制企業(yè)的費(fèi)用支出，同時(shí)還要采用各種有效手段如集中采購(gòu)，統(tǒng)一支付等提高資金使用的效率和效益。
（三）企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)實(shí)施“收支兩條線”資金管理為實(shí)施全面預(yù)算管理鋪平道路。一般包括：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資金收支預(yù)算、營(yíng)運(yùn)收入預(yù)算、成本費(fèi)用管理、投資預(yù)算、融資預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。通過(guò)建立全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提前規(guī)劃，所有開支必須在預(yù)算范圍內(nèi)，嚴(yán)禁預(yù)算外開支，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，避免資源的浪費(fèi)和無(wú)效使用；同時(shí)通過(guò)預(yù)算管理，可以將總公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等決策貫徹到每個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的超前或適時(shí)調(diào)控。
由此可見全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)采取的一種科學(xué)有效的方法，但在實(shí)踐中實(shí)施的效果卻不理想，大多數(shù)企業(yè)是為預(yù)算而預(yù)算。預(yù)算管理不可避免的流于形式；在實(shí)施資金收支兩條線后，由于資金集中、統(tǒng)一支付，各成員單位的所有收支活動(dòng)都由總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制，使得預(yù)算管理的重要性得以體現(xiàn)，有效性得以發(fā)揮，從而保證了集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）目前現(xiàn)代企業(yè)管理理論都認(rèn)為企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，而現(xiàn)金管理又在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中處于核心地位，因此企業(yè)可以“收支兩條線”資金管理模式為平臺(tái)和切入點(diǎn)構(gòu)建科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。
三、落實(shí)“收支兩條線”資金管理模式過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題
（一）要實(shí)現(xiàn)“收支兩條線”就必須分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下公司本部能夠利用財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)下屬單位實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保收入的資金能夠及時(shí)、安全、足額地回籠，并能實(shí)行有效的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)。如通過(guò)協(xié)議建立“企業(yè)-銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)”以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與銀行的信息互通，保證信息上通下達(dá)；或通過(guò)建立局域網(wǎng)直接形成企業(yè)集團(tuán)“內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)”，這樣成員單位無(wú)需在外部銀行設(shè)立賬戶，只需在內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)內(nèi)開設(shè)賬戶進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部可以隨時(shí)直接查詢、審批、指導(dǎo)成員單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)核算，對(duì)憑證的取得、填制，傳遞和審核，賬簿的登記和結(jié)算以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的編制和報(bào)送等各環(huán)節(jié)，都要把關(guān)守口，并統(tǒng)一進(jìn)行融資和投資等重大決策。
（二）圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際，實(shí)施有效的全面預(yù)算管理。各成員單位編制日常經(jīng)營(yíng)支出所需資金預(yù)算上報(bào)公司本部，公司本部據(jù)以作出公司總的資金安排，公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司審定的資金預(yù)算給各成員單位下?lián)苜Y金，各成員單位自行結(jié)算。另外為保證預(yù)算的真實(shí)合理，公司本部需建立合理有效的預(yù)算審批制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)于一些預(yù)算外的必要支出還可以建立補(bǔ)充審批制度。
（三）“收支兩條線”的資金管理模式的采用一般適宜于緊密型企業(yè)組織，公司總部與各成員單位之間才能夠?qū)崿F(xiàn)人、財(cái)、物統(tǒng)一管理，避免出現(xiàn)各成員單位以經(jīng)營(yíng)靈活性受到限制而不愿執(zhí)行集中管理，導(dǎo)致集中管理形式化。
篇8
一、傳統(tǒng)資金池運(yùn)作模式及優(yōu)缺點(diǎn)分析
目前部分管理先進(jìn)的集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立了“資金池”，用于對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行調(diào)劑。傳統(tǒng)的“資金池”運(yùn)作模式通常為：集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)各企業(yè)資金定期進(jìn)行歸集，存放在集團(tuán)總部賬戶；然后根據(jù)各企業(yè)的資金需求情況，將歸集來(lái)的資金按照有償使用的原則調(diào)劑給下屬單位使用。運(yùn)作模式如圖1所示。
委托貸款
這種運(yùn)作模式避免了集團(tuán)內(nèi)擁有閑置資金的企業(yè)將資金存放在商業(yè)銀行，只獲取較低的存款利息，而另一部分企業(yè)又從商業(yè)銀行貸入大量資金，支付較高的貸款利息。從而提高了資金在集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)效益最大化。
根據(jù)人民銀行相關(guān)管理規(guī)定，非金融性質(zhì)的企業(yè)不能直接從事借貸業(yè)務(wù)，非金融性質(zhì)的企業(yè)之間的資金借貸需通過(guò)金融機(jī)構(gòu)以委托貸款的形式進(jìn)行。按照現(xiàn)行公司法運(yùn)作的集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部單位通常為法人實(shí)體，因此，集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金歸集不能直接進(jìn)行簡(jiǎn)單劃撥，而是屬于資金在不同企業(yè)法人間的委托貸款。為激勵(lì)所屬企業(yè)積極將資金歸集到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部通常按照資金有償使用的原則向資金歸集單位支付高于銀行活期存款的利息。按照營(yíng)業(yè)稅法的相關(guān)規(guī)定，該部分利息需要交納5%的營(yíng)業(yè)稅。而集團(tuán)總部向資金短缺單位調(diào)撥資金時(shí)，同樣按照委托貸款的模式運(yùn)作，就所收取的利息交納5%的營(yíng)業(yè)稅。在資金池運(yùn)轉(zhuǎn)的同一筆資金，需要在歸集和劃撥這兩個(gè)流程里，交納兩筆營(yíng)業(yè)稅，增加了企業(yè)的稅負(fù)成本。
此外，金融機(jī)構(gòu)通常對(duì)委托貸款收取手續(xù)費(fèi)，同一筆資金需要在歸集和劃撥這兩個(gè)流程里，交納兩筆手續(xù)費(fèi)，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。
二、“平等資金池”運(yùn)作模式
“平等資金池”與“傳統(tǒng)資金池”的不同之處主要在于：集團(tuán)總部不再歸集各所屬企業(yè)的資金，資金仍舊存放在各企業(yè)賬戶。資金短缺的單位需要資金時(shí)，直接由資金富余單位通過(guò)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行委托貸款，運(yùn)作模式如圖2所示。
集團(tuán)總部所起的主要作用是資金的統(tǒng)一管理和調(diào)劑。為確保整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效激勵(lì)所屬單位積極參與“平等資金池”運(yùn)作，切實(shí)做到集團(tuán)效益最大化，“平等資金池”的高效運(yùn)作還需要以下幾項(xiàng)工作支持。
1、確定金融機(jī)構(gòu)。為保障資金及時(shí)到賬，降低運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)總部需確定一家金融機(jī)構(gòu)參與“平等資金池”的運(yùn)作，并與該金融機(jī)構(gòu)商討確定“平等資金池”運(yùn)作的相關(guān)規(guī)則及委托貸款手續(xù)費(fèi)率等事項(xiàng)。集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)做為“平等資金池”成員，并在上述金融機(jī)構(gòu)開立賬戶，日常將大部分資金存放在該金融機(jī)構(gòu)的賬戶。如果集團(tuán)內(nèi)部有財(cái)務(wù)公司，最好選擇財(cái)務(wù)公司從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)，可最大限度地將收益留在集團(tuán)內(nèi)。
2、編制資金計(jì)劃。“平等資金池”主要利用的是集團(tuán)內(nèi)各單位的流動(dòng)資金，這部分資金往往結(jié)余時(shí)間和短缺時(shí)間都相對(duì)較短，通過(guò)資金池讓資金在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并在運(yùn)轉(zhuǎn)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。另外，如果集團(tuán)成員企業(yè)較多，以最少的資金調(diào)劑次數(shù)滿足成員單位的資金需求，縮減工作量，提高工作效率，也是一項(xiàng)需考慮的重要內(nèi)容。綜合上述兩項(xiàng)，通過(guò)“平等資金池”調(diào)劑資金最好有準(zhǔn)確的資金計(jì)劃支持。
集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)自身的資金需求狀況編制資金計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)總部，可采用月資金計(jì)劃與周資金計(jì)劃相結(jié)合的方式，以月資金計(jì)劃為基礎(chǔ)，按周進(jìn)行滾動(dòng)更新，確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性。集團(tuán)總部根據(jù)資金計(jì)劃，進(jìn)行資金調(diào)配。比如A企業(yè)10日需要借入一筆資金，借款期限大概是7天；B企業(yè)相同期限正好有一筆資金閑置，則可將B企業(yè)的資金調(diào)配給A企業(yè)。
通過(guò)準(zhǔn)確的資金計(jì)劃支持，可以最大限度地實(shí)現(xiàn)資金調(diào)撥在金額和時(shí)間上的匹配，保證資金貸出方需要資金時(shí)，借入方有能力歸還，也可降低資金調(diào)劑的工作量。
3、落實(shí)融資授信。我們通常會(huì)說(shuō)“計(jì)劃沒有變化快”，雖然資金計(jì)劃可最大限度地實(shí)現(xiàn)資金的有效匹配，但有些特殊或意外情況仍無(wú)法避免，如付款方因特殊原因推遲付款導(dǎo)致資金無(wú)法按期收回，從而導(dǎo)致資金池成員中的貸出方需要資金，而借入方?jīng)]錢歸還，且資金池沒有富裕資金再調(diào)劑的現(xiàn)象。
這種情況下，就需要以集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，與合作的金融機(jī)構(gòu)簽訂統(tǒng)一融資授信合同，落實(shí)有效的授信額度，并以融資強(qiáng)勢(shì)單位帶動(dòng)弱勢(shì)單位，確保資金池所有成員能夠從金融機(jī)構(gòu)及時(shí)取得融資支持，從而保障集團(tuán)企業(yè)資金鏈安全。
4、確定“平等資金池”執(zhí)行利率。因集團(tuán)內(nèi)企業(yè)多數(shù)為法人單位，總部對(duì)成員企業(yè)的考核機(jī)制也普遍以利潤(rùn)為重要考核指標(biāo)，建立有效的效益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，不僅有助于提高成員企業(yè)的效益，且能夠提高集團(tuán)成員企業(yè)參與“平等資金池”的積極性。 “平等資金池”的執(zhí)行利率是效益驅(qū)動(dòng)機(jī)制之中的重要一項(xiàng)。該利率需高于同期金融機(jī)構(gòu)存款利率，且低于同期金融機(jī)構(gòu)提供的最低貸款利率。有效的利率有助于提高資金閑置單位向資金池提供資金的積極性，也有助于確保資金短缺單位使用資金池資金，而非轉(zhuǎn)向金融機(jī)構(gòu)融資。
綜上所述，一家與集團(tuán)企業(yè)有良好合作關(guān)系的金融機(jī)構(gòu)、準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、有效的融資授信額度、合理的執(zhí)行利率，是確保“平等資金池”有效運(yùn)作的重要基礎(chǔ)。
三、建立“平等資金池”的重要意義
1、提高集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。假設(shè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)A有一筆10億元的閑置資金存放在銀行，而B企業(yè)又從銀行貸入10億元用作流動(dòng)資金。按照央行現(xiàn)行存貸款利率，存款利率為3.25%，流動(dòng)資金貸款利率為5.6%。A企業(yè)可獲得存款利息和B企業(yè)支付的貸款利息分別為3250萬(wàn)元和5600萬(wàn)元。那么集團(tuán)企業(yè)整體實(shí)際要向銀行支付2350萬(wàn)元的利息作為融資成本。實(shí)際上，一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)很少能在銀行存放一年期的定期存款，為滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的流入流出，通常都只做更短期限的存款，如“七日通知存款”，這樣A企業(yè)可獲取的存款收益更低，而集團(tuán)企業(yè)整體所需負(fù)擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用將更高。
如果A企業(yè)通過(guò)集團(tuán)的“平等資金池”將該部分資金貸給B企業(yè)，假定“平等資金池”的執(zhí)行利率為4%。則A企業(yè)可以獲得收益4000萬(wàn)，相比銀行存款高750萬(wàn)；B企業(yè)則可降低貸款利息1600萬(wàn)。從集團(tuán)企業(yè)看，只需向銀行支付金額較少的委托貸款手續(xù)費(fèi)既可。
從上述例子可以看出，“平等資金池”通過(guò)資金在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，將資金運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中所帶來(lái)的收益全部留在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，并提高了成員企業(yè)的效益。
2、實(shí)現(xiàn)以效益驅(qū)動(dòng)的資金集中管理，奠定集團(tuán)總部的統(tǒng)一管控地位。因“平等資金池”的執(zhí)行利率介于金融機(jī)構(gòu)的存貸款利率之間，可為集團(tuán)成員企業(yè)提供更高的資金收益或更低的融資成本，因此，有助于推動(dòng)集團(tuán)成員企業(yè)參與“平等資金池”業(yè)務(wù)。針對(duì)資金閑置單位，為方便及時(shí)貸出資金，獲取更高收益，會(huì)主動(dòng)將其大部分資金存放在“平等資金池”指定的金融機(jī)構(gòu)賬戶；而對(duì)于資金短缺單位，為降低融資成本，會(huì)首先選擇通過(guò)“平等資金池”進(jìn)行融資。從集團(tuán)總部來(lái)講，則同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)所屬企業(yè)存貸款的集中管理。
目前大型集團(tuán)企業(yè)資金管理普遍面臨如下問(wèn)題：管理層次多、集團(tuán)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)時(shí)完整的資金信息，無(wú)法進(jìn)行有效的管理、監(jiān)督和控制。
“平等資金池”通過(guò)效益驅(qū)動(dòng)的方式促使集團(tuán)成員企業(yè)自發(fā)的進(jìn)行存貸款集中，則有助于集團(tuán)總部從原來(lái)管理眾多成員企業(yè)的眾多銀行賬戶轉(zhuǎn)向管理成員企業(yè)在同一金融機(jī)構(gòu)的幾個(gè)賬戶，同時(shí)借助于金融機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金管理平臺(tái)等手段，可有效、及時(shí)地了解集團(tuán)內(nèi)的資金信息，有助于資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，奠定了集團(tuán)總部的管控地位。
3、實(shí)現(xiàn)稅收籌劃，降低集團(tuán)企業(yè)稅負(fù)。目前一些大型集團(tuán)企業(yè)成立了內(nèi)部財(cái)務(wù)公司，通過(guò)財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行資金統(tǒng)一存貸。財(cái)務(wù)公司屬非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)，日常運(yùn)營(yíng)需遵循人民銀行的相關(guān)管理規(guī)定，如利率通常需執(zhí)行央行統(tǒng)一的存貸款利率標(biāo)準(zhǔn)。按照營(yíng)業(yè)稅法規(guī)定，財(cái)務(wù)公司對(duì)其發(fā)放貸款所收取的利息交納營(yíng)業(yè)稅，稅率為5%。按照10億元的流動(dòng)資金貸款利率計(jì)算，財(cái)務(wù)公司就利息收入交納營(yíng)業(yè)稅及附加（城建稅、教育附加、地方教育附加）共計(jì)313.6萬(wàn)元。“平等資金池”發(fā)放貸款的單位也需就其所收取的委托貸款利息交納營(yíng)業(yè)稅，但因利率低于財(cái)務(wù)公司的貸款利率，因此可在一定程度上降低營(yíng)業(yè)稅金及附加的金額，按照“平等資金池”4%的執(zhí)行利率計(jì)算，則貸出方需交納營(yíng)業(yè)稅金及附加224萬(wàn)元，相比財(cái)務(wù)公司貸款可降低營(yíng)業(yè)稅金及附加89.6萬(wàn)元。由此可見，合理制定“平等資金池”的執(zhí)行利率，不僅可提高集團(tuán)各成員企業(yè)的資金收益，還可從集團(tuán)層面進(jìn)行稅收籌劃，降低稅負(fù)，有效降低集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。
篇9
企業(yè)集團(tuán)是若干個(gè)法人組成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，財(cái)務(wù)主體呈現(xiàn)多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。母公司與成員企業(yè)是彼此獨(dú)立的利益主體，盡管母公司對(duì)下屬企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)管理的特權(quán)，但每個(gè)成員企業(yè)都具有獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的權(quán)利和義務(wù)，故各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中都難免有謀求自身利益最大化的傾向。所以，企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)整體，在資金管理上具有統(tǒng)一性和全局性的特征。集團(tuán)資金管理必須從整體利益最大化出發(fā)，制定合理的資金管理政策，協(xié)調(diào)相互之間的利益沖突，力求在保證集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上，盡可能實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)利益的最大化。如此，則在集團(tuán)整體與成員企業(yè)個(gè)體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)關(guān)系。
（二）集團(tuán)資金管理的目標(biāo)
資金管理與控制是集團(tuán)公司內(nèi)部控制的關(guān)鍵內(nèi)容，主要目的是有效控制集團(tuán)全部資金，實(shí)行資金留存和運(yùn)用的合理化。具體而言：（1）集中資金。通過(guò)集中內(nèi)部資金，將其集中投放于戰(zhàn)略價(jià)值較高，對(duì)企業(yè)發(fā)展最有利的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。（2）降低費(fèi)用。通過(guò)合理安排調(diào)配內(nèi)部資金余缺等途徑，有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）加強(qiáng)監(jiān)控。運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)時(shí)把握集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控資金調(diào)動(dòng)。（4）提高效率。通過(guò)科學(xué)管理，提高內(nèi)部資金信息傳遞效率，保證資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀審視及對(duì)策
（一）企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀
1. 資金信息失真，難為科學(xué)決策提供依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)管理的根本是信息管理，真實(shí)可靠的資金信息是企業(yè)集團(tuán)作出正確決策、提高資金管理有效性的前提，而目前集團(tuán)公司和下屬企業(yè)間信息不對(duì)稱情況十分嚴(yán)重，集團(tuán)決策層很難獲得可靠的財(cái)務(wù)信息，甚至一些下屬企業(yè)出于自利目的，提供虛假信息，信息不實(shí)直接影響企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)決策。
2. 資金管理上分權(quán)過(guò)度。一些企業(yè)集團(tuán)尚未形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金管理與使用上存在分權(quán)過(guò)度的現(xiàn)象，造成下屬企業(yè)各自為政，只顧謀求局部利益最大化，忽視集團(tuán)的整體利益。
3. 資金預(yù)算形同虛設(shè)。資金預(yù)算本來(lái)是強(qiáng)化資金管理極為有效的一項(xiàng)舉措，然而，各成員企業(yè)雖然編制了現(xiàn)金預(yù)算，但由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，現(xiàn)金預(yù)算編制往往流于形式，效用未得到發(fā)揮，集團(tuán)公司也無(wú)法有效監(jiān)督所屬企業(yè)執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算。
4. 管理失控，資金風(fēng)險(xiǎn)大。由于集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)資金收付監(jiān)管難度很大，很容易造成集團(tuán)整體資金失控，下屬企業(yè)隨意籌資、擔(dān)保、投資，造成巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。
（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策
1. 在分權(quán)的基礎(chǔ)上集權(quán)，發(fā)揮集團(tuán)資源的整合優(yōu)勢(shì)。根據(jù)國(guó)外大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)應(yīng)集中。要對(duì)資金實(shí)施有效的管理、監(jiān)控，必須形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，將資金管理、運(yùn)用、收回、分配集于一體。集團(tuán)所屬企業(yè)應(yīng)摒棄局部思想，樹立全局觀念，以協(xié)同效應(yīng)追求集團(tuán)公司資金綜合效益，自覺遵循集團(tuán)公司資金管理制度，配合資金的集中調(diào)度與管理，確保資金在集團(tuán)公司內(nèi)部有效流動(dòng)，發(fā)揮資金的整體聚合效益。
2. 利用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)施高效管理。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，借助現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)效率，利用 ERP 管理信息系統(tǒng)促進(jìn)內(nèi)部信息的組織管理。ERP 信息系統(tǒng)側(cè)重財(cái)務(wù)管理一體化，重復(fù)工作和多余數(shù)據(jù)被完全取消，規(guī)程被優(yōu)化，集成化的業(yè)務(wù)處理取代了傳統(tǒng)的人工操作。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，使用高度集成化的數(shù)據(jù)處理軟件，借助現(xiàn)代信息處理技術(shù)提高數(shù)據(jù)采集處理，傳遞信息集成一體化，便于內(nèi)部之間信息共享，減少了信息傳遞的時(shí)間和費(fèi)用，有利于管理層做出及時(shí)準(zhǔn)確的決策。
3. 加強(qiáng)資金預(yù)算控制。實(shí)施資金預(yù)算控制是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要手段，企業(yè)集團(tuán)必須重視這一管理手段的運(yùn)用。首先應(yīng)擴(kuò)展資金預(yù)算范圍，實(shí)行全面資金預(yù)算，改變以往預(yù)算范圍僅限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金，而將其擴(kuò)展至生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資等各方面。在預(yù)算編制上，宜采用由上至下、由下而上、上下結(jié)合的編制辦法。先由集團(tuán)公司依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出預(yù)算目標(biāo)，各下屬單位據(jù)此制定預(yù)算草案。經(jīng)過(guò)由下至上、由上而下多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)由集團(tuán)公司按有關(guān)程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)，成為正式預(yù)算。預(yù)算被批準(zhǔn)后，即成為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，各下屬單位必須嚴(yán)格執(zhí)行。
篇10
企業(yè)集團(tuán)；資金管理；問(wèn)題
1 企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性
資金是一個(gè)企業(yè)賴以生存的根本動(dòng)力，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是最為基本的因素，資金管理工作體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，在企業(yè)運(yùn)作的過(guò)程中占有重要的位置。首先，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中和資金的流通過(guò)程中，企業(yè)的銷環(huán)節(jié)都占有十分重要的位置。對(duì)資金進(jìn)行有效的管轄，能夠有效的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；加強(qiáng)資金的使用效率，從而實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化使用。
2 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式存在的問(wèn)題
2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力
因?yàn)榧瘓F(tuán)總部沒有對(duì)資金進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，使得我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金凝聚力不夠強(qiáng)，很多的企業(yè)集團(tuán)都只是要求全資企業(yè)和控股公司根據(jù)年度或是季度中獲得的利潤(rùn)、紅利以及所提折舊統(tǒng)一上繳，像是石化集團(tuán)就是使用的這種方法。但是一汽集團(tuán)卻只是對(duì)成本中的主要單位和長(zhǎng)春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進(jìn)行了上繳，但是在國(guó)外的很多集團(tuán)卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無(wú)論是在深度還是廣度方面都沒有達(dá)到真正的集中效果。這樣就會(huì)造成集團(tuán)中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過(guò)程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，使得集團(tuán)決策人員不能進(jìn)行有效的統(tǒng)一管理，對(duì)子公司的運(yùn)作情況不能進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，使得集團(tuán)的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。
2.2 沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，資金閑散和短缺的情況同時(shí)存在，沒有合理使用資金
因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)集團(tuán)沒有把所有公司所需要的資金進(jìn)行集中和統(tǒng)一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對(duì)各個(gè)附屬公司的借款進(jìn)行了限制，如果在這個(gè)限額之內(nèi)，就需要各個(gè)附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因?yàn)樗_設(shè)的銀行戶頭比較多，所以使得存儲(chǔ)的資金過(guò)于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團(tuán)總部或是其中的附屬公司需要很多資金時(shí)，只能高成本的向外進(jìn)行融資，從而出現(xiàn)了“存貸并舉”的情況，使得企業(yè)集團(tuán)不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，從而對(duì)整個(gè)公司集團(tuán)的資金狀況和收益狀況都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，造成企業(yè)集團(tuán)的利益受損。
2.3 沒有把控好資金的投放，經(jīng)濟(jì)效益較差，增大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
因?yàn)楣芾碇贫鹊牟煌晟坪捅O(jiān)控力度不強(qiáng)，加上企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險(xiǎn)制約制度和監(jiān)管制度不夠健全，使得集團(tuán)中的企業(yè)成員在進(jìn)行企業(yè)投資時(shí)過(guò)于盲目，只是追求經(jīng)濟(jì)利益和投資規(guī)模，沒有考慮到整個(gè)集團(tuán)公司的利益，往往帶有很強(qiáng)的主觀性。比如其中的一個(gè)子公司在面對(duì)一個(gè)發(fā)展前景和收益狀況都比較好的項(xiàng)目時(shí)，因?yàn)樽陨淼馁Y源不充足，以及集團(tuán)管理層又不能夠快速有效的調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源進(jìn)行幫助，最后只能與該項(xiàng)目失之交臂；一個(gè)資源充足的子公司為了謀求自身的規(guī)模化，一般都會(huì)放棄一些收益時(shí)間比較長(zhǎng)和對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有力的項(xiàng)目，而是投資一些收益時(shí)間比較短，而且成效明顯的項(xiàng)目。這種行為都會(huì)給整個(gè)集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損害，嚴(yán)重的可能增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，如果一旦被引發(fā)，就會(huì)造成巨大的損失。
2.4 財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確且沒有效用不利于資金管理
準(zhǔn)確及時(shí)的掌握財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本保障，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在進(jìn)行重大決策的時(shí)候都要依靠廣泛的財(cái)務(wù)信息作為依據(jù)。但是因?yàn)榧瘓F(tuán)的附屬公司所分布的地區(qū)不盡相同，并且集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化程度不發(fā)達(dá)，因?yàn)闀r(shí)間和地域的約束使得企業(yè)集團(tuán)和附屬企業(yè)、同一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門之間缺少緊密的聯(lián)系和溝通，信息的傳達(dá)不夠全面也不及時(shí)，使得集團(tuán)總部不能對(duì)附屬公司的資金狀況進(jìn)行有效的監(jiān)管，而且企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部很多部門因?yàn)閭€(gè)人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會(huì)制造假的信息，使得最后的財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，沒有真實(shí)的反映出集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門之間的資金運(yùn)用情況，從而造成集團(tuán)總部在進(jìn)行決定的時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤，這樣就會(huì)嚴(yán)重的影響到集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作。
3 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式發(fā)展對(duì)策
3.1 建立健全企業(yè)集團(tuán)授權(quán)體系，恰當(dāng)?shù)墓芾砥髽I(yè)資金
企業(yè)集團(tuán)資金管理要遵守適當(dāng)?shù)脑瓌t，對(duì)資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進(jìn)行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對(duì)資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)木奂紫扔欣趦?nèi)部資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)附屬公司中的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整理和融合，從而進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)過(guò)改善資金的流動(dòng)狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實(shí)際收益。其中，要不斷的健全和完善授權(quán)體系，對(duì)于總公司和附屬公司的資金管理權(quán)限進(jìn)行規(guī)定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權(quán)體系能夠把一些重要的資金決定權(quán)限定在集團(tuán)總部的決定層，其中一些在預(yù)算內(nèi)的日常開支事務(wù)可以交給相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理部門去進(jìn)行管轄，從而更好的把握企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和效率。在資金由總公司進(jìn)行把控的過(guò)程中，附屬公司也能夠?qū)σ徊糠仲Y金進(jìn)行管理。而且，一些對(duì)集團(tuán)企業(yè)有重大影響的附屬企業(yè)也要擁有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)、監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權(quán)管理的辦法。而且，針對(duì)全資子公司來(lái)說(shuō)，總公司對(duì)附屬公司的資金投入和使用的監(jiān)管需要經(jīng)過(guò)授權(quán)和制度進(jìn)行實(shí)施，而其中的控股和參股公司，總公司對(duì)附屬公司的資金監(jiān)管可以經(jīng)過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)來(lái)完成。通過(guò)把集團(tuán)公司的資金進(jìn)行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進(jìn)行融合，從而對(duì)總公司和附屬公司的資金管理權(quán)利進(jìn)行規(guī)范，這樣就能夠最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。
3.2 強(qiáng)化籌資管理，改善集團(tuán)資本狀況
集團(tuán)在籌集資金的時(shí)候，要善于發(fā)揮企業(yè)的聚合力。要不斷的優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而盡量的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)定較為全面和詳細(xì)的資金需求計(jì)劃和長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，以便更好的對(duì)集團(tuán)的整體狀況和相應(yīng)成員企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資構(gòu)造以及籌資方法和時(shí)間等方面進(jìn)行合理的安排，在這個(gè)過(guò)程中要考慮到集團(tuán)內(nèi)部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實(shí)行最有效的方法來(lái)籌集資金，爭(zhēng)取全面的籌集到資金。在進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時(shí)候，要以追求企業(yè)收益最大化為原則，根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的實(shí)際狀況和市場(chǎng)利率的變動(dòng)，對(duì)資金、債務(wù)資金以及股權(quán)資金之間的份額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業(yè)以及成產(chǎn)運(yùn)營(yíng)奠定好堅(jiān)實(shí)的資金力量，從而為總公司爭(zhēng)取到更多的經(jīng)濟(jì)利益。
3.3 使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)建立完善的企業(yè)集團(tuán)資金關(guān)系信息體制
使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)對(duì)資金進(jìn)行有效的聚集和管理，是現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)資金管理的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)要不斷的推行信息化的進(jìn)程，建立完善的資金管理體系，通過(guò)使用ERP系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部信息進(jìn)行及時(shí)的反饋和溝通，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金流動(dòng)狀況、信息狀況等方面進(jìn)行有效的集合和優(yōu)化，從而對(duì)資金進(jìn)行有效的監(jiān)管和控制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，從而提升集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。及時(shí)有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，從而給集團(tuán)企業(yè)的資金提供了保障。
3.4 有效的發(fā)揮集團(tuán)總部?jī)?nèi)部資金市場(chǎng)的協(xié)調(diào)效用
企業(yè)集團(tuán)在外部金融體系資金的供給和內(nèi)部企業(yè)融資需求方面擔(dān)任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統(tǒng)不夠完善的情況下，集團(tuán)總部就好比內(nèi)部資金市場(chǎng)，把所有的權(quán)利和資源集于一身，從而使得集團(tuán)總部在集中大量資金、內(nèi)部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協(xié)調(diào)作用，這是一些單獨(dú)的企業(yè)所不能比擬的，在外部資本市場(chǎng)中也占有十分重要的位置。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金市場(chǎng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠更好的節(jié)約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資。因?yàn)榧瘓F(tuán)中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時(shí)間各不相同，這樣就使得集團(tuán)總部能夠把各個(gè)附屬公司中的閑散資金進(jìn)行整合，從而使得集團(tuán)內(nèi)部資金能夠相互進(jìn)行幫助，從而使得各個(gè)附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動(dòng)，更好的節(jié)約企業(yè)成本，提升資金的使用狀況。
3.5 采取適當(dāng)?shù)馁Y金管理方式，有效的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的即溶服務(wù)效用
企業(yè)集團(tuán)想要進(jìn)一步的加強(qiáng)資金的集中管理，從而提升整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要從自身情況出發(fā)，開展資金結(jié)算中心或是財(cái)務(wù)公司的資金管理和控制活動(dòng)。這些因素共同構(gòu)成了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的金融服務(wù)體系。結(jié)算中心能夠加快資金的流動(dòng)和融通，使其實(shí)現(xiàn)集中化的管理；組建資金結(jié)算中心，能夠使得內(nèi)部結(jié)算程序變得簡(jiǎn)單，實(shí)現(xiàn)資金的供求平衡。還可以改善財(cái)務(wù)情況，有效的集中資金，提升總企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)都是采用的這種資金管理模式。
【參考文獻(xiàn)】
[1]常莉；關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討[J]黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)；2012（12）
篇11
在實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，任何的一個(gè)企業(yè)都會(huì)制定出適合自己的資金管理辦法，但是大部分的企業(yè)都只是做表面的工作，沒有按照實(shí)際的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行操作，一些企業(yè)的管理者缺乏充足的資金管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)資金管理工作的重視程度不夠，沒有資金價(jià)值的觀念，在企業(yè)集團(tuán)資金充足的時(shí)候，不能科學(xué)合理的規(guī)劃資金的使用，甚至出現(xiàn)鋪張浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)缺乏資金管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)制，大量的銀行款項(xiàng)找不到合適的增值投資出路，企業(yè)資金的使用效率低下，嚴(yán)重的影響企業(yè)的發(fā)展；在企業(yè)資金出現(xiàn)短缺的時(shí)候，企業(yè)的管理者不能夠做出科學(xué)的資金預(yù)算和決策，使得企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)斷裂，甚至使企業(yè)陷入倒閉的困境。對(duì)資金的監(jiān)控不到位，資金的流向和控制嚴(yán)重的脫節(jié)，在重大的投資問(wèn)題上沒有科學(xué)有效的決策控制機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)的母公司很難及時(shí)的掌握各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)資金使用情況，導(dǎo)致資金管理混亂，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大，一旦出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)使得企業(yè)出現(xiàn)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
2.資金使用效率低下
當(dāng)前，因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)集團(tuán)不能做到整個(gè)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)籌，再逐級(jí)分解給各個(gè)子公司使用，而是對(duì)各個(gè)子公司的借款額度做出限定，在限額內(nèi)由各個(gè)子公司自行的籌融資，這就會(huì)導(dǎo)致一些子公司多頭開戶而造成銀行存款過(guò)于分散，造成了大量資金的冗余，使得資金收益不高。此外，企業(yè)集團(tuán)總部因?yàn)榇蠊P的融資需求，而進(jìn)行高成本的對(duì)外融資，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了“存貸并舉”現(xiàn)象，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)不得不支付大額的貸款利息，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中統(tǒng)一籌資帶來(lái)的成本節(jié)約，嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。
3.缺乏現(xiàn)代資金管理理念
目前，我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)的管理者都是技術(shù)型和生產(chǎn)型的人才，很少有管理者熟悉或者懂得財(cái)務(wù)管理，管理者的財(cái)務(wù)資金管理知識(shí)匱乏，缺乏正確的財(cái)務(wù)資金管理理念。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)資金管理環(huán)境，資金的時(shí)間價(jià)值、邊際成本和使用風(fēng)險(xiǎn)等觀念都逐漸進(jìn)入企業(yè)的決策過(guò)程。但是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)管理觀念的影響，一些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作者在籌資過(guò)程中只關(guān)注資金的總額，而不從綜合因素去考慮融資成本，沒有注意到資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在投資的過(guò)程中，管理者只關(guān)注投資的收益高低，沒有關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的存在，導(dǎo)致投資組合不科學(xué)，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資源浪費(fèi)，投資風(fēng)險(xiǎn)增大，降低了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。
二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策
1.創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)資金管理的手段和方法
首先，應(yīng)該保證企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金循環(huán)使用通暢，加強(qiáng)生產(chǎn)材料的采購(gòu)管理，嚴(yán)格把握質(zhì)量和價(jià)格關(guān)，防止資金的浪費(fèi)；其次，在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售過(guò)程中，應(yīng)該加強(qiáng)市場(chǎng)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，確保生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品，防止資金在產(chǎn)成品上的積壓，同時(shí)，在產(chǎn)品的銷售過(guò)程中，應(yīng)該加強(qiáng)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的分析，確保資金能夠有效的回收，防止壞賬的出現(xiàn)；再次，在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部應(yīng)該做好資金補(bǔ)償機(jī)制，使得各個(gè)子公司都能夠獲得合理的資金，合理的制定企業(yè)利潤(rùn)分配制度，加強(qiáng)資金使用監(jiān)管，確保資金的保值和增值；最后，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部積極的實(shí)行資金集中管理制度，對(duì)資金進(jìn)行集中的管理，提高資金的使用效率和效益。
2.加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率
首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加快淘汰陳舊的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，環(huán)節(jié)資金的周轉(zhuǎn)就壓力，因此，企業(yè)應(yīng)該在條件允許的情況下，盡量的購(gòu)置先進(jìn)設(shè)備，以此提高企業(yè)生產(chǎn)效率，加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；其次，企業(yè)應(yīng)該加快處理積壓的產(chǎn)品，盤活資金的存量；再次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收利用，充分的利用現(xiàn)金折扣，通過(guò)銷售信用結(jié)算等手段來(lái)加快往來(lái)賬款的回收，企業(yè)應(yīng)該積極設(shè)立資金風(fēng)險(xiǎn)控制部門，配備素質(zhì)過(guò)硬的工作人員，對(duì)供應(yīng)商、中間商和客戶的信用狀況進(jìn)行深入的調(diào)查，并建立起科學(xué)的客戶檔案，對(duì)客戶進(jìn)行信用等級(jí)劃分，并且按照不用的等級(jí)來(lái)施行應(yīng)對(duì)政策，從而減少信用問(wèn)題帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)；最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)資金的使用計(jì)劃性，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，緩解企業(yè)的現(xiàn)金流量壓力。
篇12
企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)企業(yè)以資本為紐帶建立起來(lái)的組合，其經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資本的不斷增值，因此加強(qiáng)資金管理與監(jiān)控是企業(yè)集團(tuán)的首要財(cái)務(wù)工作。然而由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多元化，資金在集團(tuán)各公司運(yùn)轉(zhuǎn)比較分散，實(shí)現(xiàn)全面的管理難度很大，并且集團(tuán)管理體系的不完善也一定程度上降低了資金管理的效率。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題
（一）資金管理體系結(jié)構(gòu)不科學(xué)影響管理工作開展
首先，企業(yè)集團(tuán)上下資金管理模式存在不一致。企業(yè)集團(tuán)分公司、子公司眾多，有些分公司、子公司下面甚至還設(shè)有下級(jí)單位，資金流動(dòng)的鏈條很長(zhǎng)。雖然有些集團(tuán)建立了結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等集中管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了資金管理一定的集約性，但卻未將分公司、子公司的下級(jí)公司納入進(jìn)來(lái)，而由各分公司、子公司自行選取資金管控模式，導(dǎo)致上下兩層公司結(jié)構(gòu)之間的資金管理模式不一致，資金管理的某些方面難以有效的銜接而影響集團(tuán)總部對(duì)最末級(jí)單位資金流轉(zhuǎn)情況的把握。其次，集團(tuán)資金管理權(quán)利的分配不合理。保持集權(quán)與分權(quán)最佳的平衡點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)管理工作的基本要求，資金管理也同樣需要權(quán)衡權(quán)利的集中程度。當(dāng)前很多企業(yè)雖然實(shí)行的都是集中性的資金管理方式，資金支配權(quán)利名義上被集團(tuán)所掌控，而實(shí)際中很多集團(tuán)為防止資金短缺影響下屬公司的發(fā)展，在執(zhí)行資金管控中并不是非常嚴(yán)格，對(duì)于其資金要求大部分都會(huì)滿足，因而一些分公司或子公司對(duì)于資金運(yùn)用較為隨意，在多個(gè)金融機(jī)構(gòu)設(shè)置賬戶，進(jìn)行多方面的資金運(yùn)營(yíng)，使得集團(tuán)資金使用面有所分散，綜合利用效率不高。第三，企業(yè)集團(tuán)資金計(jì)劃管理的意識(shí)不強(qiáng)，事前控制能力較弱。企業(yè)集團(tuán)一般會(huì)在期初撥付給各下屬公司一定數(shù)額的備用金以保持其必要的流動(dòng)性，而集團(tuán)在資金撥付的計(jì)算上僅僅是根據(jù)歷年下屬公司的資金需求情況及其報(bào)告的資金要求，很少采用科學(xué)的方法對(duì)各公司資金流量的最佳持有金額進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析，因此使某些公司現(xiàn)金持有成本較高，損失了較多的機(jī)會(huì)收益，而且容易使集團(tuán)資金管理預(yù)算流于形式，降低其約束作用。
（二）集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)的自主協(xié)調(diào)性較低
即使同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，各公司的資金流動(dòng)性和資金需求也是不同的，有些公司會(huì)出現(xiàn)資金富余，而另一些則資金匱乏，而集團(tuán)內(nèi)部自主協(xié)調(diào)資金余缺的體系不健全使內(nèi)部公司之間的資金互相補(bǔ)給很難實(shí)現(xiàn)。一是企業(yè)集團(tuán)沒有相對(duì)完善的信息系統(tǒng)來(lái)及時(shí)匯總各公司的資金利用及結(jié)余情況，各公司僅限于與集團(tuán)總部之間的財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，相互之間的信息溝通性差，各自為政，信息閉塞，相互合作意識(shí)不強(qiáng)，因此無(wú)法開展公司之間的資金互助。二是企業(yè)集團(tuán)也缺乏資金調(diào)度的靈活機(jī)制。各公司出現(xiàn)資金短缺，首先想到的就是向集團(tuán)總部求助，一方面，在其尋求援助時(shí)，資金富余的公司則可能已經(jīng)找到資金利用渠道并執(zhí)行，另一方面，報(bào)告及審批決策的時(shí)滯也可能造成資金調(diào)劑機(jī)會(huì)的失去。而由于集團(tuán)事前對(duì)于各公司的資金余缺并未進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而設(shè)置調(diào)度計(jì)劃，那么只能從集團(tuán)資金中撥付，導(dǎo)致資金利用超標(biāo)。
（三）缺乏嚴(yán)密的資金管理內(nèi)部監(jiān)控
從集團(tuán)層次來(lái)講，首先，內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的內(nèi)部監(jiān)控工作，同時(shí)對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，由于公司治理中內(nèi)審部門獨(dú)立性保障不足，其對(duì)公司財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的審查監(jiān)督職責(zé)得不到切實(shí)的履行，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管控的漏洞；其次，企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司的監(jiān)督除了年度審核，日常監(jiān)控是采取財(cái)務(wù)人員委派制來(lái)實(shí)現(xiàn)，委派制在期始是比較有效率的，然而隨著財(cái)務(wù)人員與公司接觸的時(shí)間越長(zhǎng)，即使進(jìn)行集團(tuán)公司之間輪換，各公司人員也已熟悉，難以有效的避免人情操作而產(chǎn)生監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。
而從各集團(tuán)公司自我監(jiān)控而言，首先，其內(nèi)部監(jiān)控部門易于基于個(gè)人利益與各公司管理層沆瀣一氣，而喪失必要的監(jiān)督態(tài)度；其次，過(guò)于依賴集團(tuán)總部監(jiān)管部門，唯上級(jí)指示是瞻，上級(jí)不要求就不監(jiān)督，責(zé)任意識(shí)比較低；第三，集團(tuán)各公司監(jiān)管部門人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，內(nèi)控制度與程序掌握不牢固，降低了內(nèi)部監(jiān)控水平。
（四）集團(tuán)內(nèi)部資金財(cái)務(wù)管理不夠規(guī)范
企業(yè)集團(tuán)主要的資金來(lái)源是業(yè)務(wù)收入，而成本費(fèi)用則是資金流出的主要方面。一是資金來(lái)源管理上效果不好，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，集團(tuán)內(nèi)部各公司之間的關(guān)聯(lián)交易的核算不嚴(yán)格不規(guī)范，集團(tuán)內(nèi)部公司之間的關(guān)聯(lián)交易也產(chǎn)生資金收入及支出，因此要明確核算，以真實(shí)反映集團(tuán)資金流動(dòng)。而有些集團(tuán)未對(duì)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易設(shè)置統(tǒng)一的處理方式，特別是更末級(jí)的分支，各公司就極有可能通過(guò)相互拖欠的方式制造虛假資金流入，粉飾業(yè)績(jī)。其次，集團(tuán)公司與外部公司之間往來(lái)款項(xiàng)核算不規(guī)范，業(yè)務(wù)發(fā)票開具不及時(shí)，往來(lái)項(xiàng)目不經(jīng)常對(duì)賬，應(yīng)收款催繳不嚴(yán)厲等等問(wèn)題都影響集團(tuán)資金流入的實(shí)現(xiàn)。二是成本費(fèi)用管理方面，由于項(xiàng)目支出比較多，零星的成本費(fèi)用往往被忽視，即使重大的經(jīng)常的項(xiàng)目審批權(quán)限的牽制不執(zhí)行，成本核算體系的不完善，也導(dǎo)致成本費(fèi)用難以有效地歸集核算，影響資金收益率。
篇13
首先有利于企業(yè)集團(tuán)整合資源。企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)一系列前后有序的生產(chǎn)活動(dòng)的集合體,若要使企業(yè)整體價(jià)值鏈最優(yōu),就要對(duì)價(jià)值鏈上各項(xiàng)資源整合使其產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),資金管理的成敗直接影響到整體資源的整合效果。其次有利于提升企業(yè)的資信等級(jí),加強(qiáng)籌資能力。通常情況下,單個(gè)成員單位的償債能力小于企業(yè)集團(tuán)整體償債能力。如果集團(tuán)將資金集中管理,集中整個(gè)集團(tuán)的資金統(tǒng)一調(diào)度,能夠突出資源整合的優(yōu)勢(shì),其整體償債能力會(huì)大大加強(qiáng),收益能力和管理水平也會(huì)提高,導(dǎo)致信用大幅提高,更容易籌到大筆資金。最后有利于降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,提高企業(yè)效益。企業(yè)集團(tuán)資金的過(guò)度分散,勢(shì)必會(huì)造成多數(shù)成員企業(yè)在資金的籌集和使用上發(fā)生困難,即便是那些效益好、規(guī)模大、資金比較寬裕的成員企業(yè),也會(huì)因某些時(shí)期或不同的發(fā)展階段對(duì)資金的不同需求,造成一定程度的資金緊張。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)部融通資金、盤活資金、提高資金使用率,降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?實(shí)現(xiàn)降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,提高企業(yè)效益的作用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用,還可降低公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
一、集團(tuán)公司內(nèi)部制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度
由于集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)范圍廣泛,設(shè)計(jì)行業(yè)比較多,因此為保證企業(yè)集團(tuán)有序運(yùn)行,公司應(yīng)根據(jù)各個(gè)公司的行業(yè)經(jīng)營(yíng)情況以及基本法律規(guī)范,在集團(tuán)公司內(nèi)部制定統(tǒng)一切實(shí)可行的財(cái)務(wù)制度,如果由于個(gè)別子公司經(jīng)營(yíng)情況特殊不適合執(zhí)行同一的財(cái)務(wù)制度,可以在內(nèi)部實(shí)行自身財(cái)務(wù)制度,但在上報(bào)母公司所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中必須按照母公司所制定的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度,只有這樣才能提高集團(tuán)公司規(guī)范程度,不同字公司,不同時(shí)期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)才具有可比性,才能在集團(tuán)公司內(nèi)部最終實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一,方便公司管理層進(jìn)行科學(xué)決策部署。現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)廣泛應(yīng)用,遠(yuǎn)程控制操作已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí),企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立覆蓋全部子公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息加以集中管理,集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需分級(jí)機(jī)構(gòu)的信息,及時(shí)溝通信息,做出決策。
二、實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制
企業(yè)集團(tuán)總部母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的主要手段之一就是實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制,實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制的核心在于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分權(quán)制衡。目前集團(tuán)公司實(shí)行三種形式的財(cái)務(wù)委派:一是對(duì)二級(jí)單位或分公司實(shí)行財(cái)務(wù)人員全員委派制;二是對(duì)全資子公司實(shí)行財(cái)務(wù)責(zé)任人委派制;三是對(duì)部分控股公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制一方面有利用集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度的貫徹施行,方便集團(tuán)公司的管理。另一方面有利于提高工作效率,由于委派的財(cái)務(wù)人員來(lái)自母公司直接受母公司領(lǐng)導(dǎo),方便其對(duì)子公司管理人員的監(jiān)督,財(cái)務(wù)人員既要為二級(jí)單位的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行服務(wù),又代表企業(yè)對(duì)其履行監(jiān)督職能。
三、建立健全完善的資金管理系統(tǒng)
資金管理系統(tǒng)應(yīng)包括現(xiàn)金籌資、投資管理系統(tǒng),建立現(xiàn)金管理制度,對(duì)賬戶管理、現(xiàn)金管理、審批授權(quán)、收入稽察、支出檢查、支出審核程序等做出明確規(guī)定,規(guī)范各單位的財(cái)務(wù)行為,保障集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)正常運(yùn)行。財(cái)務(wù)部門應(yīng)隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)點(diǎn)上可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金,把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。隨著國(guó)際交流的增加,對(duì)國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí),目前部分集團(tuán)公司在內(nèi)部成立了自己的財(cái)務(wù)公司,專門負(fù)責(zé)自己的管理與應(yīng)用,在財(cái)務(wù)公司主要的工資中最重要的也是籌資與投資的管理。
首先,要合理籌集資金。籌資的基本目標(biāo)的是滿足經(jīng)營(yíng)的同時(shí)達(dá)到資金成本最小,企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金最理想的途徑無(wú)非是自有資金,財(cái)務(wù)公司一方面擔(dān)負(fù)的職責(zé)就是負(fù)責(zé)籌集各子公司富余資金,統(tǒng)一安排利用,在籌集資金的同時(shí)要根據(jù)不同子公司的經(jīng)營(yíng)情況充分考慮資金的余缺充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金,不能由于某一下計(jì)劃影響到各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;另一方面財(cái)務(wù)公司還要根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃,施行借款,合理的借款可以提高企業(yè)規(guī)模,達(dá)到四兩撥千斤的作用,借款要考慮到銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì),合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu),以確保資金占用和資金成本最低。企業(yè)還可以通過(guò)其他途徑如通過(guò)貸款置換完善企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu),大幅度降低債務(wù)成本,它以短期借款置換長(zhǎng)期借款,通過(guò)“短貸長(zhǎng)用”降低貸款的實(shí)際利率,并且在美元利率大幅度降低之后,以當(dāng)期低利率的美元貸款置換以前高利率的美元貸款,降低貸款成本,使企業(yè)債務(wù)中長(zhǎng)、短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)以及本、外幣債務(wù)的結(jié)構(gòu)得到調(diào)整和優(yōu)化。在資金籌集過(guò)程中,對(duì)籌資規(guī)模做出科學(xué)系統(tǒng)的安排,確保資金相對(duì)平衡,籌資規(guī)模一旦確定,就需要利用多種渠道、采取最有利的籌集方式,實(shí)施全方位的資金籌集。
其次,規(guī)范投資。企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司最大的優(yōu)點(diǎn)就是對(duì)資金實(shí)現(xiàn)了集權(quán)式管理,這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象,而且可以充分利用有限的資金進(jìn)行投資,謀求資金的短期效益。財(cái)務(wù)公司要有專門具有金融、財(cái)務(wù)管理知識(shí)的人員組成,對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行選擇,優(yōu)先投資國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)的項(xiàng)目,還可以按比例把部分資金進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資,這樣可以一方面保證資金安全,另外一方面實(shí)現(xiàn)資金的增值。但進(jìn)行投資前要在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行決議,并填寫投資備忘錄,用完善的流程保證資金合理有效利用。
四、對(duì)現(xiàn)金流的適當(dāng)控制
合理進(jìn)行應(yīng)收賬款回收的管理、加速存貨的周轉(zhuǎn)、延長(zhǎng)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。需要著重為集團(tuán)公司現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量管理提出的是,集團(tuán)公司在進(jìn)行管理的過(guò)程當(dāng)中必須規(guī)范資金流入和流出的程序,統(tǒng)一管理子公司的資金結(jié)算及結(jié)算賬戶,不斷完善統(tǒng)一結(jié)算制度,還需建立統(tǒng)一的流轉(zhuǎn)制度,防止現(xiàn)金體外循環(huán)現(xiàn)象、制止“小金庫(kù)”的存在,這樣才能對(duì)于集團(tuán)整體的資金情況得到把握,便于決策。通過(guò)資金的管理,各成員企業(yè)的所有資金流動(dòng)都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司審批后才能進(jìn)行,各成員企業(yè)的資金流動(dòng),始終都在集團(tuán)公司的有效控制之下進(jìn)行,這不僅保證了集團(tuán)公司各項(xiàng)方針政策的貫徹執(zhí)行,也保證了各成員企業(yè)資金的正常有序和安全流動(dòng),使資金的始終管理貫穿于資本運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié),有效控制企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
總之,隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、兼并收購(gòu)等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn),我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)迅速發(fā)展起來(lái)。要想按照股份化、集團(tuán)化、國(guó)際化的設(shè)想構(gòu)架實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán),必須加強(qiáng)集團(tuán)在資本運(yùn)作中的資金管理,完善資金管理體系是必然選擇。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇資金管理的方式,使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序。
參考文獻(xiàn)
