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一、前言
建筑業勞務分包管理的初步分析
1、建筑勞務的特點
目前，勞務分包的人員大多數為農民工，他們的勞務組織結構較為松散，作業隊伍規模普遍較小，而且人員流動性大，作業隊伍不穩定，勞動者技術水平參差不齊，勞動者權益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現在已成為企業不穩定的一個因素。
2、現行勞務分包方式
(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。
(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業承包商)大多數采用的形式，這樣做也適應了社會化大生產的要求。
(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業，目前市場上較少采用。
3、建筑業勞務企業的形式
(1)獨立法人型的勞務企業。這類企業是近年隨著國家推行勞務型企業發展政策的出臺而涌現的一類新型企業，這類企業存在的形式有三種：依附于較大規模總承包施工企業的勞務企業、以建筑勞務為特色的新型建筑勞務企業或勞務市場 地方性建筑業勞務市場。
(2)以“包工頭”面目出現的勞務型隊伍。此類勞務承包形式最廣，管理最散，絕大多數“包工頭”一般都是以純人工“清包”結算為主，借工程工期長，民工來源雜，監管力度差，侵害農民工的利益時常發生，給社會的穩定帶來隱患。
二、勞務分包管理存在的主要問題
1、以包代管現象突出
一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現在以下幾個方面：
（1）項目部不編制或制定技術方案和技術交底。施工作業憑勞務隊伍的施工經驗組織進行。
（2）項目部沒有詳細的具有指導意義的施工進度計劃，對勞務隊伍的施工進度管理缺乏控制性。勞務隊伍按照自己的資源組織施工。
（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應缺少預見性。完全按照勞務隊伍對材料的需求進行采購。物資部門現要現買，不詢價、不比價。
（4）安全質量標準不明確。勞務隊伍按照經驗、習慣進行施工。
施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現要求的質量、工期、成本)所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制、協調。因此，勞務隊伍對工程的管理是不能取代施工企業的項目管理的。
2、選擇勞務分包隊伍較隨意
目前建筑企業選擇勞務分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質參差不齊，選用的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經常出現工作態度懶散，不服從統一安排與調度等問題，從而導致建筑企業施工現場勞務隊伍管理比較被動的局面。
3、簽訂勞務分包合同不規范、不細致
很多建筑企業僅與勞務分包隊伍達成口頭協議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責任和義務約定比較含糊，措詞也不嚴謹，導致合同的法律約束效力較差。勞務分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結算時有重復結算、多結算現象，從而導致建筑企業在工程結算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。
4、施工企業現場作業管理體制不健全
由于施工項目專業化程度不斷提高及施工現場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務分包隊伍，這就給建筑企業的施工現場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業現場作業管理體制不健全，經常出現很多勞務分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業面，盡量躲避見效慢的施工作業面，有些勞務分包隊伍甚至不服從建筑企業的統一調度管理，不從整個工程的實際進度出發，不按施工工序嚴格施工，搶先占據有利施工作業面，嚴重影響了后序施工作業面的正常施工，從而影響了工程整體進度。
5、缺乏對現場作業過程實時監控
很多建筑企業在勞務分包隊伍進場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監控，施工前技術及安全交底流于形式，缺乏對其施工質量的過程控制，導致勞務分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴重，還未嚴格按設計圖紙和規范進行施工，從而極易造成工程施工質量問題，特別是隱蔽及關鍵部位等質量問題，導致施工企業后期返工，損失相當嚴重。
三、對建筑勞務分包單位管理的對策和措施
1、加強勞務作業人員的培訓教育
提升勞務作業人員專業素質是確保勞務分包企業長足發展的有效途徑。一是開展勞務分包企業技術負責人、管理員、施工作業隊長和勞務班組長等技術骨干的業務培訓，以實現培訓一人、帶動一批，加快建筑勞務培訓速度。二是抓好新招農民工三級安全教育和崗前技能培訓，未經培訓教育合格的，一律不得上崗作業。三是大力推進勞務作業職業技能培訓鑒定工作，建立技術等級管理機制，定期開展職業技能競賽，激勵農民工主動參與培訓，提高勞務作業人員的專業素質和操作技能。
2、公正、客觀、科學地評價和選擇勞務公司
制定本企業客觀、科學的擇優標準。將勞務分包單位的資質、實力、人員素質、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標量化并賦予合適的權重，以客觀、科學的統一標準來衡量各勞務分包企業的優劣。變領導個人決策為公開競標。將勞務分包商的擇優過程納入公司內部招投標的范圍。使評標定標過程公正、公開。
3、強化勞務分包合同管理
在國家勞務分包合同示范文本的基礎上擬定企業的標準合同文本。總結企業在勞務合同管理中的經驗，對其中的主要條款進行細化， 形成企業的標準化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據實施反饋信息不斷改進完善。將勞務分包合同的評審和會簽形成企業的制度。合同簽定時應組織相關部門和人員對分包合同進行評審，并會簽， 以確保各相關部門對勞務合同的有效管理。勞務分包合同的執行后評審制度。勞務分包合同執行完成后． 公司應組織相關部門和人員對勞務合同的執行情況的后評審，根據后評審結果建立合格勞務分包庫。
4、有效對勞務分包單位的作業過程進行監控和糾偏過程監控
建設工程項目的實施過程就是勞務分包商的操作工人層操作的過程。總承包企業對勞務分包商的過程監控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發現問題的過程就是項目相關人員在其職責范圍內對勞務分包商管理基礎上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏。總承包企業在對勞務分包商的過程監控檢查中發現的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進行整改、落實、消項。
5、建議相關政府部門落實對勞務分包單位的監督
勞務公司作為獨立的法人企業， 作為總分包關系中的一方． 當出現主要因勞務分包單位原因導致事故發生或出現聚眾生事等不穩定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側重于施工總承包單位而輕勞務分包單位的現象， 無形中滋長了勞務分包單位及作業人員的違規行為， 壓制了勞務分包單位及作業人員提高綜合素質的動力。
結論
加強對建筑業的勞務分包管理，是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。我們應正視當前建筑施工勞務分包管理中存在的市場監管機制不健全，勞務分包有形市場建設滯后，勞務分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強制度建設、加強市場監管、扶持勞務分包企業發展以及加大人員培訓教育等措施，進一步加強我國建筑施工勞務分包企業管理，促進我國建筑行業可持續發展。
篇2
隨著公司規模日益擴大，逐步向管理型企業發展，分包隊伍的管理日益重要，我們不僅要引進好的分包隊伍，還要在施工過程中對分包隊伍進行良好的管理。
一、舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進
分包隊伍的好壞直接影響公司的管理效率和管理效益，同時也是影響公司履約能力的重要因素。因此舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進非常必要。為了能夠選擇合格的分包隊伍，可對分包隊進行如下考察：
1、考察分包隊伍的是否擁有已注冊的營業執照、施工資質證明書、安全生產許可證等。
2、考察分包隊伍的業績：分包隊伍是否干過同類工程；
3、考察分包隊伍的技術力量：分包隊伍內部的管理模式；項目負責人及管理人員的施工水平是否滿足工程難度的需要；機械設備的配置等；
4、考察分包隊伍的服務意識及既往服務質量；
5、考察分包隊伍既往施工安全情況及安全投入情況；
6、考察分包隊伍的財務能力。
根據以上情況進行資料匯總，對分包隊伍進行分類（甲、乙、丙三類：甲類分包隊伍能完成規模大、要求高、難度大的工程；乙類分包隊伍能完成規模較小、施工水平要求不高的工程；丙類分包隊伍為不合格單位，不予錄用），形成檔案文件。在舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進中以便對各個分包隊形成合理的評估。
二、對分包隊伍的管理
1、對分包隊伍的管理其實是一個自我管理及提高的過程。
要管理好分包隊伍，首先要做好自我團隊的管理。我們的管理個人不僅要有過硬的技術，還要有較強的責任心。對于整個管理團隊來說，我們要將公司優良的企業文化展現在分包隊伍面前，以一個緊密團結的整體來面對分包隊伍，并在管理過程中不斷提高。
2、充分考慮分包隊伍的立場及特點，針對性的進行管理。
我們一定要在施工管理過程中充分考慮分包隊的利益，根據其不同特點采取不同的管理措施，以達到更高的管理效率；根據公司現有分包隊的情況，可將其分為如下三種類型：
1類型：有技術有管理有一定的施工經驗（如：深圳招商港灣）
2類型：無技術、無管理、無經驗（如：東莞江樺裝飾有限公司）
3類型：勞務分包，有一定的施工經驗。（如：汕頭達濠）
對于1類型的分包隊伍重點進行質量及進度控制，對于2類型的分包隊伍既要在技術上給予支持，又要注重過程中的質量、進度及安全控制，應充分發揮所長，比如財務能力等；對于3類型的分包隊伍，最重要的一點是技術上的支持和施工過程中的配合。
3、施工過程中對分包隊伍的考核
分包施工,最擔心的是工程安全、質量以及進度。為此，項目部在為分包隊提供技術支持的同時，嚴格進行安全、質量及進度控制，使分包隊做好每道工序。可從如下幾點進行考核： (1)
（1）、進行總體考核（可每周進行一次，并在例會上以ppt的方式向各分包隊展示）
1）、安全（安全隱患的存在、整改情況）；
2）、質量（質量控制的情況以及整改情況）；
3）、進度（進度情況及原因分析）。
4）、內業資料情況；
（2）、現場施工管理過程中考核
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1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。
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Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
2.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質的審查
分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合
同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。
（2）現場監督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質量的管理
項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。
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篇5
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
隨著我國市場經濟的快速發展，工程建設項目也在不斷增加。對于工程建設項目的建設權，除國營企業之間的競爭外，各類具備資質的民營企業也參與了市場的競爭。在競爭日趨激烈的情況下，為了企業的生存和發展，工程總包企業在不違背法律法規的前提下盡可能壓低競包價格，擊敗競爭對手，從而獲取工程建設項目。低廉的競包價格，使得總包企業的利潤大幅度降低，為了獲取微薄的利潤，避免在工程項目建設的過程中發生虧損，降低企業經濟風險，總包企業常常通過分包的方式將工程建設項目的風險轉嫁到其他企業身上。這種做法盡管能夠降低總包企業的生產成本，幫助總包企業獲取微薄的利潤。但是，由于分包合同、工程建設項目質量、安全事故等方面存在著許多問題，導致了在工程價款結算過程中產生了相當多的糾紛，并且相當多的工程價款結算糾紛難以解決，以至于總包企業和分包企業最終不得不對簿公堂，依靠法律手段解決經濟糾紛問題。在這樣的前提下，作為工程總包企業，只有認真探索和分包隊伍發生經濟糾紛的原因，強化對分包企業的結算管理，才能切實維護自身利益，促進企業的可持續發展。
一、當前工程總包企業和分包隊伍之間產生結算問題的主要原因
1、對分包隊伍審核不夠嚴格
在對于分包隊伍的選擇過程中，相當多的總包企業重點關注的分包企業的競包價格，對于分包隊伍的執業資格、施工資質、施工能力并不進行嚴格審查，這樣就導致了分包隊伍在不存在執業資格、法人資格以及資質不足的情況下就獲取了分包工程的建設權。
在對于分包隊伍的選擇過程中，總包企業對分包隊伍進行信譽評價的機制不完善或者根本不存在，這樣就導致了總包企業對于分包企業是不是具有過硬的施工隊伍、施工機械、施工設備、職業道德以及社會信譽等內容調查不清。
在選擇分包企業的過程中，相當多的工程總包企業徇私枉法，講人情，顧關系，這樣就導致了分包隊伍基礎薄弱的現象，給工程建設制造了難題。
2、和分包企業簽訂和執行合同的程序不合理
總包企業在和分包企業簽訂合同的時間不合理。合同的簽訂應該在資質審查完畢，分包企業進場前進行簽訂，但是，在實際工程項目合同簽訂的過程中，相當多的工程項目分包合同是在分包企業進場后簽訂的，這樣就使得分包價格成為了事后定價，其計量工作相對滯后。
在分包合同制定的過程中，由于總包企業和分包企業缺乏對法律知識的了解，優點總包企業和分包企業在合同的條款上常常缺乏認真的推敲和研究，對于違約方面的內容也沒有具體的懲罰措施，對于分包單價，分包工程的工序，分包工程的各項費用，工程預付款什么時候進行扣回等基本要素都不進行描述，有的合同甚至出現措辭不當，用詞不夠嚴謹的現象，對于某些工程建設具體項目內容表述不清，這樣常常導致在工程結算過程發生糾紛的現象。有的總包企業盡管和分包企業制訂了相當詳細的分包合同，但是在合同執行的過程中，常常出現執行不力的現象，這樣就導致分包企業不履行合同的約定，不能按時、按質、按量完成工程項目的建設。
3、施工管理出現問題
在施工管理過程中，工程總包企業對于材料的領用控制不夠嚴格合同部、物資部以及工程部之間缺乏必要的溝通和聯系，在材料的使用量、材料款項的支付方面不盡合理，有的分包企業甚至利用總包企業管理上的漏洞，多領、冒領材料并轉手進行倒賣，從而使材料的使用量嚴重超標。
在工程建設的過程中，分包企業不能及時將工程現場的情況報告給總包企業，這樣常常導致工程變更、現場簽證嚴重滯后的現象，從而導致總包企業和業主溝通滯后，導致總包企業本應得到的補償不能及時拿到。
工程計量缺乏規范。在工程計量過程中，計量手續以及相關計量資料不完整，有時還會存在超前計量或者滯后計量現象。有時在工程項目變更后，業主尚未進行計量批復，總包企業就將計量給了分包企業。
在施工期間還會發生因為原材料價格以及工人工資大幅度上漲的現象，在這種情況下，分包企業為了彌補由此帶來的經濟負擔，常常和總包企業之間發生經濟方面的合同變更要求，這樣也會導致工程總包企業和分包企業之間的矛盾和糾紛。
二，大力加強對分包隊伍的結算管理
1、嚴格建立、執行準入和競爭機制
在對分包企業進行選擇的過程中，必須嚴格建立、執行準入和競爭機制。在準入方面，總包企業要嚴格審核分包企業的執業資格、法人資格、施工資質、施工能力，嚴格審核分包企業是不是具有過硬的施工隊伍、施工機械、施工設備、職業道德以及社會信譽社會信譽，決不能徇私枉法，講人情，顧關系，從分包隊伍的選擇方面避免因工程建設質量等問題引發的結算管理問題。
2、嚴格規范并執行合同
工程總包企業必須嚴格審核分包合同的各項條款，確保分包合同各項條款完善清晰，語言準確，合同雙方職責明確；合同中的所有條款必須嚴格遵守國家相關的法律法規，特別是對于涉及到經濟方面的內容不能進行隨意調整，在合同條款進行嚴格審核后，工程總包企業和分包企業必需按照程序簽訂分包合同。
合同簽訂后，雙方必需嚴格履行合同規定的條款，工程總包企業必須大力加強對分包企業是否嚴格按照合同進行施工，在進行撥付工程款時，必須嚴格按照工程計量的標準進行撥付，嚴格禁止超撥現象。
3、大力加強施工管理
在施工管理過程中，工程總包企業要大力加強材料的領用控制，合同部、物資部以及工程部之間必須大力加強溝通和聯系，確保材料的使用量、材料款項方面合理支付，切實避免分包企業利用總包企業管理上的漏洞，多領、冒領材料并轉手進行倒賣使材料的使用量嚴重超標的現象發生；要大力加強工程建設的質量、安全以及工期的管理，嚴格避免發生重大質量、安全事故，避免發生工期延誤的現象；建立符合工程項目的分包計量臺賬，在進行計量室要有充足的根據，各項手續完備，資料規范完整，嚴格禁止超前計量以及滯后計量；大力加強成本控制，盡最大可能降低施工成本；嚴格財務管理，按照財務規范進行款項的支付和管理。
三、小結
總之，工程總包企業對分包企業結算管理是一項非常復雜的事情，在管理的過程中，工程總包企業要嚴格合同管理，嚴格程序，具體問題具體分析，只有這樣，才能恰當處理對分包隊伍結算管理中出現的問題，維護總包企業的利益。
參考文獻：
1、龐文，徐仁.油田建設工程中對分包商管理的幾點建議[J].技術與市場.2011,18（04）：132
篇6
一、施工企業勞務管理的現狀
改革開放以來，建筑業管理體制進行了一系列的改革，其中一個很重要的方面是用工制度的改革，全行業的用工情況發生了很大的變化。原來固定的用工形式變成了不穩定組織狀況的用工甚至是零散用工。建筑施工企業的勞務層人員越來越少，企業自有員工主要是管理層人員和技術人員。
在當前建筑市場，特別是二級建筑市場即專業分包和勞務分包市場尚不健全，總分包環節非常混亂，專業分包和勞務分包往往處于私下交易的混亂狀態。無證承包、越級承包、轉包、違法分包等問題較為嚴重，大企業的轉包掛靠現象也非常嚴重。一些技術含量低、勞動密集型的工作如澆搗混凝土、支模、抹灰等一般都為個人承包或掛靠的施工隊伍所承擔，這也致使專業承包和勞務承包的界限變得模糊。建筑分包市場秩序的混亂，嚴重地危及工程質量和生產安全，也難以保障勞務的權益。盡快建立完善的包括勞務分包在內的分包機制極為重要。
二、施工企業勞務管理中的問題
1.使用勞務較為混亂。一些施工企業缺乏勞務管理意識，沒有成型的勞務管理機制，隨意招募民工，忽視管理控制，造成施工質量和安全問題重重，嚴重影響了工程項目的施工進展。
2.勞務隊伍素質較低。缺乏對勞務隊伍素質的了解和考察，使用的施工隊伍人員雜亂，管理混亂，施工能力低下，不能如期保質完成工程任務，影響工程項目的經濟效益。
3.引入勞務不合要求。很多工程項目難過，人情關，照顧關系，引入一些并非項目施工需要的勞務單位牽扯工程管理的精力。
4.勞務分包盲目。有些企業為了降低成本，將技術性強的專業施工工程任務分包給不具備施工能力的勞務單位，拖滯了工程進展，有些企業對勞務控制不嚴格，縱容勞務單位層層分包，造成管理失控。
5.不能正確處理和施工隊伍的關系。一些人把引進勞務作為個人創收的機會，不能擺正和勞務隊伍之間的關系，在管理中沒有主動權，被勞務隊伍牽著走，顛倒了施工企業和勞務企業的約束關系。
三、施工企業勞務管理的改進建議
1.健全勞務分包招標機制。健全招標與提高合同管理是提高勞務分包效率最根本、最直接的舉措。招標管理與合同管理相輔相成，施工企業通過建立完善的勞務分包和合同管理制度，可以最直接、最有效地克服勞務分包的種種弊端。
在勞務隊伍招標準備階段，施工企業應匯集技術、質量安全、物資等部門，認真分析工程質量、工期、施工組織設計要求，從整體把握，合理確定需要勞務隊伍的數量及種類在勞務隊伍招標階段，各部門參加人員必須做到公正、公平、公開，及時招標信息，覆蓋面要足夠廣泛；在勞務隊伍選擇階段，要嚴格考察勞務分包隊伍的施工資質、技術力量等。在合同簽訂的整個過程中，必須加強合同評審，約定合同責任，尤其是違約責任，保護施工企業的權益。
2.加強勞務分包人員培訓。勞務人員大多數來自農村，文化水平相對較低且流動性大，其中不乏缺少安全生產防護意識、基本操作技能不熟練的人員，為提高工程質量，減少安全生產事故，加強勞務人員技術、質量、安全培訓勢在必行。定期組織勞務人員參加技術、安全生產培訓，講解基本操作技能及安全生產防護應注意的事項，堅持落實持證上崗制度。
3.加強對勞務隊伍施工過程控制。勞務人員在項目施工中分成作業隊，由企業管理人員指派工長負責帶班施工。管理人員定期召開生產會，下達生產任務，總結分析前階段施工中存在的問題，采取積極措施解決出現的問題。指導一線工人，合理分配作業面，加強進度、質量控制，第一時間解決碰到的各種問題，實現精細化管理。
篇7
前言：持證上崗已成為建筑工程安全生產和建筑產品質量保障的前提條件，隨著國家職業資格證書制度的推行，建設行業的職業資格證書制度得到了一定的發展，但進一步推進工作難度大,在現實的工程現場管理中顯現出諸多弊端，與國家職業資格證書制度偏離，與建筑行業管理的制度脫節，影響和阻礙了國家有關制度的實施。作者從有效規范建筑業勞務人員管理的角度，提出我國建筑勞務企業管理的一些思路和建議，具有一定的借鑒性。
一、勞務企業的現狀
隨著我國產業結構的逐步調整，西部建設與經濟發展的崛起，縮小了東西部就業環境的差異，農民工家鄉就業已成為當前農民工的就業首選。伴隨建筑市場的飛速發展，我國建筑業企業資質結構調整轉型，一大批中小型施工企業逐步轉型成為專業承包企業和勞務企業，但粗獷的行業發展由于缺乏有效的市場引導，目前工程項目勞務企業和施工管理中普遍存在以下問題：
1、組建勞務企業不規范。
在不少地區，勞務資質申報程序簡單，資質條件門檻低，企業“湊人”申辦資質的現象嚴重。申辦資質的勞務人員多為企業經營管理層，具備一定的勞務技能，但實際中從不從事具體的技能操作，只是滿足企業申報的條件中證書的需要；另一種情況是，有限的勞務人員與眾多的勞務分包企業資質申報需要結合起來，就造成了一支勞務隊伍成為多家勞務企業的主力軍，“一女多夫”現象普遍。
2、勞務人員素質偏低
首先反映在文化層次方面，近10年來，施工領域農民工初中文化程度者所占比例在57—58%之間。其次是年齡結構，這主要是勞務市場供給形勢的必然，新生代農民工有了較高的價值追求，不愿到勞動強度大、工資待遇低、工作環境差的建筑行業就業，造成目前的勞務隊伍年齡結構偏大。其三是農民工數量相對不足。國家惠農政策的實施，農民工外出就業愿望降低，形成了農民工外出務工的絕對數量急劇下降，也造成建筑業農民工相對數量的不足。這些因素是勞務隊伍整體素質偏低，形成技術和經驗的斷層的根本原因。這些也反映出政府在加強勞務人員引導、職業技能培訓、企業資質監管等方面的不足。
3、勞務企業管理存在證書管理的誤區
基于農民工素質偏低的原因，國家大力加強農民工職業技能培訓與鑒定工作，并建立和完善了勞務分包二級市場管理制度，也確實引導和培育了一部分實力雄厚、有特色品牌的勞務企業，但由于市場的逐步放開和勞動力市場供給的趨緊，勞務企業資質管理中，隨著個人職業資格制度的推廣，使企業步入人員管理向證書管理的怪圈：一方面企業為應對資質復審，抱著證書不放。雖然與這些證書對應的人員早已不知去向；另一方面，由于持證上崗的行業要求，由企業或項目部組織農民工被動鑒定，使得同一人多次鑒定，但始終拿不到證書，嚴重阻礙了建設行業國家職業資格證書制度的實施。
其次是我國自推行職業資格證書制度以來，未建立與之配套的社會保障機制，不能實現全行業的能力與收入的對應。在職業資格證書制度推行工作上，多年以來，重在證書的推廣上，沒有形成有效的年檢和升級機制，這也是造成勞務企業資質管理變相為證書管理的主要原因。企業管理誤區的存在，最直接的結果導致職業資格證書制度推行困難。
4、勞務市場管理不規范。
一是勞務企業資質“空掛”現象嚴重。一方面，由于施工總承包企業轉型為管理型企業，加之項目建設異地化，工程建設項目由項目所在地的勞務企業承擔，但勞務企業的市場管理中，存在勞務企業資質空掛現象嚴重。而當前眾多的建設項目中，為追求利益的最大化，甲乙雙方合體（甲方和乙方實質是一家單位的兩個資質）的現象比較普遍，這也就增加了市場管理的難度，造成甲方指定勞務企業或管理部門分配“指定”勞務企業。這些施工隊伍中，大多由一些包工頭隊伍臨時組建而成，不具備相應資質或能力，給施工現場管理帶來很大難度。
二是勞務分包企業的確定帶有地方照顧色彩。都是困難企業轉型而成的勞務企業，一鍋粥大家輪流分著吃，所以造成了勞務分包隊伍確定的隨意性。沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執行力度，加之使用的勞務分包隊伍社會背景復雜，統一調度難，管理阻力大，項目管理被動。
三是缺乏完善的分包合同管理。勞務分包的合同管理非常重要，但現實中許多施工企業對其卻缺乏足夠重視，往往只與勞務分包隊伍達成口頭協議或簡單的書面協議，沒有嚴格明確雙方的責任和義務，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結算時重復結算、過量結算，使施工企業損失嚴重卻無法維權。
二、勞務企業施工管理中的主要問題
雖然有完整的建筑工程市場監管體系，但并不完善或深入。監管的手段停留在備案管理和市場巡查兩個方面，受限于管理體制和經費等綜合因素，市場巡查相對于勞務企業的監管成了一紙空文。同時，勞務企業管理的缺失，引發了工程項目建設進度、質量、安全的諸多隱患，主要反映為以下幾點：
1、對勞務分包再分包缺乏有效控制
雖然目前勞務二次分包為法律所不允許，但現實中勞務分包再分包現象仍然突出。通常施工企業首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助企業防范企業風險。而今往往由于施工項目工期緊，施工企業組織社會零散隊伍打“突擊”現象普遍，造成了分包再分包現象的產生。這些隊伍中就只有施工工人，無相應資質和技術力量支持，抗市場風險能力弱。再分包也造成施工企業和施工一線之間的管理跨度增大，增加管理層級，延緩指令傳遞，降低執行力，增加了企業的管理風險。
2、勞務分包隊伍作業面缺乏科學分配
勞務分包隊伍普遍傾向于選擇體量較大，易于操作的作業面。在施工過程中，經常發生勞務隊伍不服從施工企業統一部署，搶先占據有利作業面，只干大活，細部與高難度部位處理不及時，增加了工程質量和進度控制難度。
3對勞務分包施工缺乏過程控制
施工企業在勞務分包進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術交底流于形式，導致勞務分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴重，經常會造成工程隱蔽部位的質量缺陷，也對后期結算不利。
三、改進勞務企業管理的措施與建議
1、強化資質審批，實施動態監管。
一是要從嚴審核勞務資質條件。勞務企業的核心要件是勞務人員，資格證書是人員能力水平的證明文件，與之配套的是管理制度與工作規程等，資質審批作為企業申請成立的門檻條件，應重點審查組成勞務企業的人的組成，有效避免“證書一大堆，人員一半半”的空殼企業。
二是加強資質動態監管。勞動力市場流動的基本屬性，決定了勞務人員作為首要條件的勞務企業資質的異動性，所以加強勞務企業資質的動態監管就很有必要了。資質條件只能反映某一時間段的情況，資質審批完成后，應由市場管理部門建立健全勞務人員數據庫，做好企業資質條件的動態監管。把監管的重點放在人員和勞務分包的項目上，避免勞務資質成為資質出借中新一輪的“掛靠”點
2、建立完善市場監管體系。
一是建立和完善勞務市場分包管理機制，在實行嚴格的合同備案和人員備案的同時，要進一步以工程項目實際為基準，深化和細化勞務二級市場的技術條件投標管理。二是建立以市場監管為基礎的市場監管體系，充分發揮建設單位、施工單位、監理單位的監督作用，建立以勞務人員工作進度、工資發放、質量和安全體系建設的市場檢查監督機制，以此規范勞務企業管理行為。
3、加強教育培訓，提升整體素質。
充分利用協會、學校資源，建立建筑勞務培訓教育基地。培訓教育按兩個層面進行，一是強制性培訓：建筑工程基礎知識、質量、安全基本要求;二是自愿性培訓：技術工人等級培訓。培訓工作按照分散進行、材、統一管理原則進行。
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1、目前采用的分包模式
目前，多數施工企業主要采用專業分包、勞務分包兩種，也采用混崗作業方式作為兩種分包的補充。
2、常見的分包糾紛風險問題
2.1 專業分包常見的糾紛風險
2.1.1 分包方拖欠工資糾紛風險
分包方除主要管理人員外，對招用的員工往往不簽訂用工合同，而采用口頭協議。工資發放則采用拖欠、克扣等方法，不按時發放。把資金轉移，待施工生產進入或節日關頭，資金十分緊張時，員工因領不到工資而罷工。分包方再把拖欠問題的矛盾轉移給主包方，叫鬧事員工到主包方要錢，產生糾紛。
2.1.2 分包方冒用主包方名義對外采購欠帳或簽訂合同糾紛風險
分包方在施工中，其材料來源主要部分由業主或主包方供應外，自己也需采購大量材料，租賃機械設備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂合同、打白條等手段騙購，然后拖欠付款，其行為過程主包方一點不知，待到事情發生時，分包方仍將風險轉移到主包方，使主包方承擔連帶責任糾紛風險。
2.1.3 分包索賠糾紛風險
分包索賠在分包方又叫二次經營或費用補償。這種糾紛和解和調解的難度很大，往往主包方吃虧，直到走上仲裁或訴訟。索賠的理由一般是費用索賠和工期索賠。從表面看，與主包方向業主索賠的理由和方式一樣。但是，從以往的糾紛案例來看，多數是主包方敗訴，就其原因，分包索賠有以下內容讓主包方無法陳述：
a.分包合同本身違法
按照《建筑法》、《招投標法》等國家法律、法規要求，分包的工程不能是主體工程結構或工程量不能超過總量的30%.而施工企業分包出去的合同無法滿足這一規定。
b.鉆主包方的管理漏洞
主要表現有：
①分包方的企業資質是掛靠的或是假資質或分包方是通過關系介紹來的，主包方設防不嚴或根本就沒設防，合同簽訂后，形成事實合同；
②利用主包方領導一些口頭表態，利用主包方管理人員的手寫條子做原始資料，利用技術人員的變更設計交底書，因為有些條子、變更設計交底書簽發出去后，根本沒實施，但原始條子、變更設計交底書未及時收回，最后成為證據。
③打質量舉報威脅牌，按照分包合同規定，分包方需要與業主、監理的往來必須通過主包方。但是，分包方在施工中，往往采取非正常手段，主動與業主、監理接觸，在工程施工時，偷工減料，改變原設計施工后進行隱蔽。當索賠無法得到滿足時，用此要挾、威脅主包方。
④利用不正當手段，達到其目的。
c.利用主包方的怕打官司的心理。
主包方通常怕打官司，因為無論官司大小，主包方的信譽、資質、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是主包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。
2.2 勞務分包常見的糾紛風險
勞務分包糾紛風險相對于專業分包的糾紛風險要少得多，主要包括拖欠勞務費糾紛；工程安全、質量、變更工程量舉報糾紛。安全、質量、變更工程量舉報糾紛往往由拖欠勞務費糾紛引起。
3、分包合同糾紛問題的風險規避和對策
按照分包工程發生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規避和轉移，對無法規避和轉移的風險，要有相應的對策。
3.1 實施分包策劃
工程有可能中標前，對工程的資源進行預配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。
3.2 嚴格選擇分包隊伍
選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務之一。《招投標法》對分包有明確的規定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。值得說明的是，施工企業必須建立分包方檔案庫，使資質合格，信譽好，隊伍實力強的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關系戶隊伍，應慎重選擇或拒絕。
3.3 結合工程實際，細心簽訂合同
合同簽訂必須明確是專業分包合同還是勞務分包合同。目前，許多施工企業都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執行中發現合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協商補充協議，造成簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結合工程具體情況，認真對合同范本內容盡心研讀，進行補充完善后再簽訂。建議推行分包方繳納履約保證金制度。
3.4 用鐵的制度，嚴格合同的管理
合同生效后，合同的管理是合同能否兌現的核心任務。也是合同糾紛風險出現的階段。合同的管理，要抓好以下方面。
①成立分包管理組織機構以項目經理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度
②抓安全管理、質量管理、進度管理。分包合同安全管理、進度管理比較直觀，也好落實。質量管理抓住隱蔽工程、原材料質量、工程外觀質量這三個重點，施工中設專人（素質高、懂技術和質量管理）全過程旁站控制，讓分包方無偷工減料的機會，杜絕存在質量舉報的可能。
③抓工程款控制。工程款的控制與工程質量控制同等重要，某種意義上說更重要。工程款控制抓好以下幾點：嚴格按合同計量條款計量；監督按月支付員工工資，必要時其員工工資；掌握其對外采購的資金使用情況，對其采購金額大的合同，代其付款；及時對雙方往來的帳目清算并完善手續；及時對雙方共用項目費用分攤。
④協調對內對外關系。對內對外的關系，主包方一定要堅持不讓分包方獨立參與。
3.5 抓主包方的廉正建設
篇9
人力資源普遍不能滿足項目需求：一方面是多數包組以臨聘人員為主，技術能力不能滿足項目要求；另一方面是人員數量不能滿足工期要求。
2、以村為單位，將任務分解到“周”。
依靠目前各包組的人員結構與層次，作業隊伍無法按時完成業主下達的總體任務指標。業主對未能完成任務指標的作業隊伍缺乏行之有效的約束手段，作業隊伍對不能按時完成任務指令已經習以為常，多數存在“沒完成指令也不會被處罰”的僥幸心理，漠視業主要求，隱瞞作業隊伍現狀，逃避業主及監理的監管。作業隊伍普遍缺乏按時完成任務的緊迫感，缺乏嚴格落實業主指令的執行力，缺乏按質完成的責任感、更缺乏項目逾期責任的風險意識。
作業隊伍依靠現有人力，面對無法按時完成的指令時，普遍抱著“死豬不怕開水燙”的思想和反正大家都完不成“法不責眾”的消極心態，這對項目非常不利。因此建議根據作業隊伍人員現狀分解任務指標，將任務指標具體到村、按周落實，嚴格考核、獎優罰劣。
2、強化執行、狠抓落實
1）由各包組根據自身作業能力，將切實可行的工作任務指標分解到周，按周完成任務指標。完成周任務指標的標志是：各包組向監理提交了整個村的1：500數字線劃地形圖、地籍圖、宗地圖、房屋平面圖、兩圖一表、標準數據庫等合格的成果資料及程序合法的證明材料（身份證、批復材料、公示圖、公示表、申請及審批材料等）。
2）業主及監理對各包組每周任務完成情況進行考核。每2周進行一次包組間的質量互檢，以起到相互學習、相互交流、相互促進、共同進步的目的。
3）對于不能按時完成周任務指標的，業主可以約談相關公司負責人、發工作警示函、律師函、按拖延的天數計算延期違約金。
4）對于完成質量較差的，連續2周或者累計3周提交的成果出現較多錯誤的，在質量檢查出現批次不合格的，按工程延期2周或者3周計延期違約金。對于連續3周或者累計4周在質量檢查時出現批次不合格，業主約談相關公司負責人、發工作警示函、律師函、并按拖延30日計算延期違約金。延期違約金累計天數不大于任務基本完成時間與合同約定完成時間的差。
3、統一技術出口，協調10個包組步調一致。
將10個包組當作1個整體統一管理，統一技術標準。由包組一牽頭成立技術指導組，對其他包組進行技術指導。對于工作中遇到問題及涉及技術要求變更時，由業主統一變更要求及處理辦法。重大變更，由技術指導組、監理及業主共同商定，業主統一。
4、強化質量管理
加強各包組監管，要求各作業隊伍必須增加足夠的技術人員、設立專職質量檢查人員、落實兩級檢查制度。
篇10
1.在水利水電建設施工中做好勞務分包合同管理的意義
對于水利水電建筑施工而言，勞務分包合同是其不可或缺的組成部分，發揮著十分關鍵作用。該合同對承包方、分包方進行了明確的權責劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據。僅有嚴謹的勞務分包合同是遠遠不夠的，還應對其展開科學的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴格地履行己方的義務,這對于工程建設目標(一、質量目標；二、造價目標；三、進度目標[1])的實現而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設施工活動中，該合同并沒有得到應有的重視，因而勞務糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設目標的實現造成了極為不利的影響。現階段，在諸多水利水電建設工程中，勞務分包工程是一個關鍵而重要的組成部分，作為施工方應意識到這一點，既要重視，又應采取相應的管理措施，如對勞務分包合同進行科學管理。這將會此類工程的正常建設、高效建設產生十分積極的影響。
2.勞務分包合同的管理內容
勞務分包合同通常涉及以下幾項內容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權利與義務；六、施工輔助設施；七、材料供應；八、施工設備；九、質量要求；十、安全生產以及文明施工等[2]。對該合同的實施進行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質量控制，還應做好造價控制，另外，還應做好安全控制。
3.勞務分包合同管理中存在的一些常見問題
水利水電工程建設涉及諸多方面和內容，因而極為復雜,這一性決定勞務分包合同管理的復雜性以及特殊性。現階段，我國建設市場尚處于發展階段，相關法律法規還遠遠不夠完善,所以，相關交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規范現象。在此背景下，水利水電建設施工也不能獨善其身，其勞務分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。
3.1隊伍選擇存在局限性
在長期的水利水電建設活動中,某些協作隊伍始終跟著同一個施工企業流轉作業，時間一長，便產生一種相互信任、彼此依賴的共生關系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優先選擇那些有著長期合作關系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優勢，也承擔了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業的選擇面并不寬，因而很難有機會尋求到真正優秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應工程項目的施工資質，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰”，以低價格來加大被選擇的機會[4]。如此一來，在工程項目的施工環節，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現象。當這些情況發生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應的管理與控制，那么將會對施工進度、施工質量以及施工安全產生一定的負面影響。
3.2分包隊伍內部缺乏穩定性
分包隊伍內部缺乏穩定性，將會對分包項目的持續進行、穩定進行產生不利的影響。對于外協隊伍而言，承包工程是其生存和發展的主要工作，然而隊伍人員的素質普遍偏低，甚至出現這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀律性以及約束性存在嚴重的缺陷，在工程施工環節，受季節因素或者農忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續進行，還有穩定進行造成了十分不利的影響[5]。
3.3特殊關系隊伍問題
在諸多協作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術人員或者現場管理的指導或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調動，如此一來，在一個特定的小環境制造了相當嚴重的負面影響，繼而引發了一系列本可避免的糾紛事件。
4.分包合同的實施對策
在水利水電建設施工中，為實現對勞務分包合同的科學管理、有效管理，建議采取如下措施。
4.1對分包隊伍的資質進行嚴格審查，把好合同簽定關
在選擇分包協作隊伍的過程中，應對其資質進行嚴格審查，對分包隊伍的整體素質和規模大小進行有效控制，從而解決現階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關系的平衡，從而徹底地將資質不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應對前來投標的分包隊伍進行嚴格考查，考查內容包括資質、實力以及信譽等軟硬性條件，并從中擇優錄用。
在簽訂合同的之前，作為施工單位應對相關法律法規進行深入研究，并以相關合同范本為參考制定符合自身需要的勞務分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環節的效率與質量，同時有效規避那些不必要的合同風險。
現階段，絕大部分的勞務分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環節及簽訂環節，合同雙方都有可能出現考慮不周，過于草率的問題，通常表現在以下幾個方面：一、對工程未來發展走向沒有給出合理的預判；二、沒有保證合同的嚴密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強。受上述不良因素的影響，一旦出現糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據，無法判定違約方，也無法判定違約責任的大小。為解決上述問題，合同雙方應對勞務分包合同給予絕對的重視，并嚴格履行所應承擔責任和義務，同時正確行使自身的權力，如此一來，才能保證合同中一系列內容得以有效落實，最終保證水利水電建設施工得以保質保量的完成[6]。
4.2對已經簽訂的勞務分包合同展開嚴格的、定期的監督與管理
總承包商應關注勞務分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進行全天候的監督及控制，以此確保各勞務分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環節，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進行診斷。合同診斷工作涉及諸多內容，主要包括三點，一是對合同執行差異的具體原因展開細致而深入地分析，二是對合同差異責任展開認真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發現偏差，應立即采取相應的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術措施；三、經濟措施；四、合同措施等。針對合同展開相應的跟蹤工作時，應重點查看工程質量、工程造價以及工程進度有無變化，是否需要調整，另外，還應對水利水電建設的整體施工秩序進行嚴格控制。
與此同時，項目部應重視并落實對分包隊伍的監督工作及管理工作，一旦發現違規行為，應立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設環境，如此一來，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數的提高。
4.3按合同落實結算及支付工作
總包單位應按合同落實結算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴格管理指的是，項目部建立健全相應的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責，而且要列出詳細的結算程序，以保證結款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結算、超價結算或者超前結算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結算工作。結算過程中，應根據勞務分包合同上的有關規定，及時支付、足額支付[7]。
5.結束語
對勞務分包合同進行科學管理、有效管理，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工進度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設施工中，應將勞務分包合同的管理工作落到實處，為優質工程的打造奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]李娟,,伏洲.淺談水利施工企業勞務分包管理[J].江蘇水利.2010(10).
[2]陳芬平,何永昌.工程勞務分包管理[J].水科學與工程技術.2008(04).
[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設施工合同管理[J].科技信息.2009(17).
[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術[J].科技與企業.2013(14).
篇11
甲方：公司
乙方：公司
根據公司確定，經雙方協商，在“定點定向、專業配套、雙向選擇、擇優劣汰、平等互利、相對穩定”原則基礎上簽訂本協議。
第一條本協議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認建立勞務基地企業合作關系。
第二條雙方在勞務基地合作工作中，服從北京市城鄉建設委員會的統一管理。
第三條甲方的權利和義務：
一、甲方勞務管理部門具體負責勞務基地合作企業的考察確認和管理工作，包括制訂勞務基地發展規劃及有關基地開發管理規章制度，審核基地企業隊伍規模和綜合素質，并對基地企業實施動態管理。
二、甲方勞務管理部門根據國內外工程中所需分包工程情況，優先從基地企業中選擇入圍隊伍投標。
三、甲方在選用所需勞務分包隊伍的招投標工作中，在競爭條件相同時，優先選用勞務基地合作企業隊伍。
四、甲方勞務管理部門與基地企業密切配合，共同建立通暢有序、合法規范的合作渠道，積極引進成建制施工力量強，專業特點明顯，管理素質高，人員穩定性強的基地隊伍，推動勞務基地隊伍規模逐步提高。
五、積極協助基地企業制訂發展規劃，根據首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導基地企業所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發展，并積極協助基地企業培訓隊伍各類人員，提高隊伍素質。
六、對基地企業隊伍和人員，根據北京市建筑業人力資源協會《關于施工作業隊伍市場準入標準暨施工作業資格考核評定的暫行辦法》，進行作業資格等級考評，并向基地企業反饋考評結果和有關管理建議，幫助基地企業加強管理。
七、在基地企業隊伍中，開展評選“優秀專業施工隊伍”工作。對評選出的“優秀專業施工隊伍”，積極引導參與公司大型公建項目、重點工程專業、勞務招投標。
八、積極維護基地企業在公司的各項合法權益，妥善處理勞動爭議和糾紛。
九、對基地企業在人工費結算過程中提供優良服務，并做到優先保證基地企業工程款結算、兌付。
第四條乙方的權利和義務
一、基地企業應優先保證甲方國內外分包工程所需的勞務作業人員，確保人員的素質和數量。每年向甲方輸出勞務作業人員總數不低于500人。
二、加強與甲方及其所屬施工單位的溝通聯系，及時解決合作中出現的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務分包合同，保障履行合同中規定的有關質量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質。同時做好本企業所屬隊伍及人員的遵紀守法，保證首都穩定的宣傳教育工作。
三、負責組織安排勞務作業人員的進京、返鄉工作;對進京施工人員加強勞動法規培訓教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發放管理工作。積極配合甲方辦理有關各項合法用工手續和勞務工程款結算工作以及勞務人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。
四、建立和完善勞務作業人員培訓系統，負責對所屬施工隊伍的管理人員、技術工人作業等級和特種作業人員進行各種相關培訓和取證上崗工作，達到北京市建委和甲方規定要求的標準。
五、加強對勞務作業隊伍的管理和監察力度，保證勞務隊伍相對穩定，跨年度人員調整率小于30%，其中：中級以上技工調整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產能夠正常進行，做到“兩收”期間人員返鄉率小于20%。
六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業資格等級考核、優秀專業施工隊伍評選以及勞務招投標等工作。
第五條勞務基地合作企業雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎上，簽訂本協議。如發生下列情況，本協議將自動終止：
一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協議條款，另一方認為合作關系無存在意義的。
二、基地企業因違反北京市政府有關規定，被清退出京的。
三、其他不具備基地合作條件的情況。
第六條本協議一式兩份，甲乙雙方各執一份。
第七條本協議自簽訂之日起生效。
篇12
第一條本協議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認建立勞務基地企業合作關系。
第二條雙方在勞務基地合作工作中，服從北京市城鄉建設委員會的統一管理。
第三條甲方的權利和義務：
一、甲方勞務管理部門具體負責勞務基地合作企業的考察確認和管理工作，包括制訂勞務基地發展規劃及有關基地開發管理規章制度，審核基地企業隊伍規模和綜合素質，并對基地企業實施動態管理。
二、甲方勞務管理部門根據國內外工程中所需分包工程情況，優先從基地企業中選擇入圍隊伍投標。
三、甲方在選用所需勞務分包隊伍的招投標工作中，在競爭條件相同時，優先選用勞務基地合作企業隊伍。
四、甲方勞務管理部門與基地企業密切配合，共同建立通暢有序、合法規范的合作渠道，積極引進成建制施工力量強，專業特點明顯，管理素質高，人員穩定性強的基地隊伍，推動勞務基地隊伍規模逐步提高。
五、積極協助基地企業制訂發展規劃，根據首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導基地企業所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發展，并積極協助基地企業培訓隊伍各類人員，提高隊伍素質。
六、對基地企業隊伍和人員，根據北京市建筑業人力資源協會《關于施工作業隊伍市場準入標準暨施工作業資格考核評定的暫行辦法》，進行作業資格等級考評，并向基地企業反饋考評結果和有關管理建議，幫助基地企業加強管理。
七、在基地企業隊伍中，開展評選“優秀專業施工隊伍”工作。對評選出的“優秀專業施工隊伍”，積極引導參與公司大型公建項目、重點工程專業、勞務招投標。
八、積極維護基地企業在公司的各項合法權益，妥善處理勞動爭議和糾紛。
九、對基地企業在人工費結算過程中提供優良服務，并做到優先保證基地企業工程款結算、兌付。
第四條乙方的權利和義務
一、基地企業應優先保證甲方國內外分包工程所需的勞務作業人員，確保人員的素質和數量。每年向甲方輸出勞務作業人員總數不低于500人。
二、加強與甲方及其所屬施工單位的溝通聯系，及時解決合作中出現的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務分包合同，保障履行合同中規定的有關質量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質。同時做好本企業所屬隊伍及人員的遵紀守法，保證首都穩定的宣傳教育工作。
三、負責組織安排勞務作業人員的進京、返鄉工作;對進京施工人員加強勞動法規培訓教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發放管理工作。積極配合甲方辦理有關各項合法用工手續和勞務工程款結算工作以及勞務人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。
四、建立和完善勞務作業人員培訓系統，負責對所屬施工隊伍的管理人員、技術工人作業等級和特種作業人員進行各種相關培訓和取證上崗工作，達到北京市建委和甲方規定要求的標準。
五、加強對勞務作業隊伍的管理和監察力度，保證勞務隊伍相對穩定，跨年度人員調整率小于30%，其中：中級以上技工調整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產能夠正常進行，做到“兩收”期間人員返鄉率小于20%。
六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業資格等級考核、優秀專業施工隊伍評選以及勞務招投標等工作。
第五條勞務基地合作企業雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎上，簽訂本協議。如發生下列情況，本協議將自動終止：
一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協議條款，另一方認為合作關系無存在意義的。
二、基地企業因違反北京市政府有關規定，被清退出京的。
三、其他不具備基地合作條件的情況。
第六條本協議一式兩份，甲乙雙方各執一份。
第七條本協議自簽訂之日起生效。
篇13
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現問題的依據。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
4.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
4.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
5結語
綜上所述，目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
參考文獻：
[1]施永華.論建筑企業分包管理[J]. 上海企業. 2008(06)