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明代朱柏盧治家的格言是“一粥一飯當思來處不易,半絲半縷恒念物力維艱”。精益化管理不僅要求成本控制的到位，而且要求成本的持續降低，通過在日常成本管理中對費用合理性和有效性的審核，管理層要適度增加合理有效的費用開支，減少無效支出。這樣使得企業的成本費用支出都是為企業效益增加服務，為企業經濟效益的穩步提高提供條件。目前，電力市場競爭激烈，在保證工程安全、質量的基礎上，抓內部管理，降低工程成本消耗。節約資金，增強企業效益，是每一個施工企業的目的。電力企業成本控制應是按照責任部門逐級分解的，成本費用的分解要真正落實到人，這種分解過程不僅僅是成本控制逐步分解過程，更重要的是對整個成本驅動因素分析的過程，才能夠為企業的成本控制和成本的持續降低提供準備。要將成本控制落實到位，必要的獎懲措施是不可少的，要加強對業務部門執行制度的檢查，對執行不好的部門，個人要進行批評教育，甚至處罰，必要是要堅決撤換有關人員，要努力提高業務人員的政治素質和專業水平，指導和監督他們做好各項工作，將管理責任落實到位，做到管理責任具體化、明確化，使每一個管理者都能按照預定目標實現工作到位、保證成本控制的質量。同時，強化電力企業全員、全范圍、全過程“過緊日子”意識，建立“三節約”活動長效機制，實施從緊的資金管理辦法，堅決杜絕鋪張浪費。作為一個電力部門，應該從各個方面考慮是否可以節省成本增加公司的利潤。目前在電力行業中存在著很嚴重的資源浪費的問題。對于此，我們應該加強電網的建設，優化電網資源，加強中低壓配電網絡的改造，節約配電成本。電網的互聯可以優化資源配置，要積極推進電網的全國互聯，加強統一管理和各級調度工作的協調配合，充分發揮大電網優勢。減少各項開支。

三、強化執行意識

《管子•立政》中有“令則行，禁則止，憲之所及，俗之所破。如百體之從心，政之所期也。”治理公司就好像治理國家一樣應該在管理上嚴抓。要讓公司的全體員工能夠對公司的政策進行執行。而實施精益化管理的重點是對執行的管理，發力點在于抓落實，做到事事有人管，人人都管事，事事有標準，事事有考核。推行精益化管理要從“精細”上下功夫，通過“效益”看結果。古人就提倡“天下大事、必做于細；天下難事、必做于易”。一方面要把工作細化，細節決定成敗；另一方面要把工作做到位，把工作做精。要把執行力建設作為精益化管理的重要內容來抓，班長要帶頭做好表率，避免管理和實際工作脫節的現象，確保精益化管理在工作中發揮實實在在的作用。許多由電源項目開發增多帶來的問題例如。例如網輸電受阻的問題依然存在，網架存在一些薄弱環節,隨著省內電源項目陸續建設，電網接入系統建設任務加重。電網建設資金嚴重不足，影響黑龍江省電網發展。這些如果上層的政策不能很好的執行，將會帶來一系列嚴重的后果。電力市場中的環境污染一直是一個嚴重的問題，對于此我們應該嚴格的執行相關政策，減少有害氣體的排放。對于那些小型的火電企業應該立即關停，建設新的高參數機組。在這一過程中會遇到很多的抵制，會為執行代來很大的困難。在實現的精益化管理的時候執行意識的強化就顯得很重要了。

四、強化管理意識

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FSSL公司通過“三下兩上”的程序實現精益化預算編制。管理層首先進行預算準備（A步驟），然后進行預算啟動（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個“下”。職能部門首先進行部門業績預期與初步預算（C步驟），然后上報業績預期與初步預算，這是“三下兩上”程序的第一個“上”。管理層與職能部門討論初步預算（D步驟），批示并下發詳細預算，這是“三下兩上”程序的第二個“下”。部門編制詳細計劃與預算（E步驟），上報詳細工作計劃與預算，這是“三下兩上”程序的第二個“上”。財務部匯總編制預算（F步驟），審批并下發預算，這是“三下兩上”程序的第三個“下”。通過“三下兩上”的程序，企業管理層和職能部門不斷溝通與細化企業預算，最終實現預算編制精益化的目的。

三、企業精益化預算實施的過程

FSSL公司精益化預算實施的過程與四個內容緊密聯系，這四個內容是預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測。預算實施要通過具體的執行步驟來實現，要隨時關注企業實際運行中的問題，運用預算加以控制。同時，預算回顧可量化分析預算實施中的差異，預算預測為今后的預算提供定量化的反饋。預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測之間也相互關聯和銜接，共同構成了精益化預算實施的過程。預算的執行過程需要預算控制，預算的控制過程有利于預算回顧，預算的回顧為預算的預測提供直接依據，預算的預測也為下一步（次）預算的執行提供支持。

四、精益化生產預算管理的具體實施例子

（一）背景介紹

FSSL公司是一家全球500強企業在華的獨資控股公司，其母公司具有悠久的歷史，是全球該行業的龍頭企業。企業提倡互信和人文的文化理念，以追求品質作為企業的經營思想。近年來，FSSL公司在中國的年營業額在人民幣100億元以上，且每年以25%的比率增長。FSSL公司實施企業全面的精益化預算，其全面精益化預算重點內容之一就是生產的精益化預算。由于其實施精益化生產預算，使得理想的生產作業模式成為可能。

（二）企業理想的生產作業模式

通常情況下，企業的生產作業模式有兩種：按訂單生產和按產能生產。按訂單生產的作業模式的優點是：企業能夠實現產銷的無縫對接，使得企業組織生產的效率達到了最高。但按訂單生產的作業模式存在先天的缺點，客戶訂單的及時性和時間性直接影響企業組織的生產，企業受外部的影響極大；同時，如果訂單不足會造成產能閑置，而超過企業產能的訂單不能滿足，失去了客戶和收益。按產能生產的作業模式優點是：企業組織生產的效率較高，企業能較好地滿足客戶的需求。但按產能生產的作業模式的缺點是企業的產品積壓時間變長，生產資金和資源被占用，企業運營效率變低。企業理想的生產模式作業應該是按訂單生產的作業模式和按產能生產的作業模式的結合，這種模式結合了兩種不同模式的優點，最大程度地減少了這兩種模式的缺點，生產的精益化預算是實現這種生產作業模式的重要前提之一。

（三）生產精益化預算和理想生產作業模式的實現

在事先無法得知客戶訂貨需求的情況下，生產精益化預算可以通過預測客戶訂單量的過程來實現。FSSL公司某年上半年客戶訂單量的預測。客戶訂單量（黑色矩形框）在當年上半年的1、2、4、6月份將低于企業生產能力水平，形成閑置量；而在3、5月份則高于企業生產能力水平，形成超荷量。企業在1和2月份生產超過訂單量的產量，即生產量=訂單量+追加量，以彌補3月份超出生產能力水平的訂單量。4月份也生產超過訂單量的產量以彌補5月份超出生產能力水平的訂單量，6月份如此進行下去，如此的安排。通過精細化的生產預算，可以實現理想的生產作業模式。

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首先，醫院在運營中實行精細化管理能較好地迎合現代企事業單位的管理模式，在為醫院管理注入了新活力的同時，也帶來了全新的管理方法。醫院后勤部門是醫院的主要管理部門之一，精細化的管理方式必然使醫院后勤工作拋棄原有的粗放式管理，同時促進其工作不斷細化，繼而提高后勤部門工作質量。其次，后勤工作具有極強的服務性，因此后勤人員必須具備較強的服務意識，擁有良好的服務品質，要做到這點不僅需要良好的職業道德，同樣也需要正確后勤文化的督促。而精細化管理的準則在于“精、準、細、嚴”四個字，這無形之中就為醫院的后勤文化建設制定了目標，在四字準則的督導下后勤部門必然形成良好的工作與文化氛圍，使后勤人員時刻本著“天下大事、必作于細”的工作態度，精確、細致、嚴格、高效地完成自身任務，促進后勤工作與文化建設工作的同步提高。

3精細化管理下醫院后勤文化建設的方法

3.1引入“以人為本”理念

精細化管理工作與后勤文化建設工作的主體都是人，要使兩項工作有效地結合在一起，達到共同提高，就必須充分利用二者的共通之處，引入“以人為本”的概念。具體而言，就是要充分掌握后勤部門的人員成分以及人員素質程度，然后根據實際的用工情況有針對性地加強工作力度，提高工作質量，并逐步推行正確的工作觀念。從我國醫院后勤部門目前的普遍情況來看，醫院后勤工作人員仍然存在著“正式工”與“勞務工”的區分，這在一定程度上直接影響了一部分人的工作積極性，“勞務工”由于長期處于編外位置，工作上難免出現懈怠，而“正式工”也因缺乏危機感而放松了自身的繼續學習。這就直接導致了后勤部門工作人員綜合素質較低、人員流動性大以及自主學習意識差等問題的產生。而“以人為本”的管理理念就是要將兩種雇傭體制下的人員“平等化”，在部門內部實行人員“滾動制”，并定期對在編人員進行考核，讓積極進取、工作能力顯著的“勞務工”能夠有升級為“正式工”的機會，而“正式工”如果無法通過考核則進入“考察期”，工作在一段時間內沒有進步就被取消編制，成為編外人員。這種方法極大地弘揚了公平的用人機制，能夠有效地調動部門內部員工的工作積極性，強化工作效率和質量。部門員工為了各自的發展會不斷進行自我學習以求完成自我能力素質的提高，同時也因為公平的用人機制使得員工能夠更為認真地做好本職工作。這樣隨著員工個人工作能力與工作質量的不斷提升，后勤部門的文化建設必然得到良好的推進，而精細化管理也會在實際工作中顯露出應有的作用。

3.2確立后勤文化建設核心

文化的建設需要圍繞某種精神或價值觀念進行，并以此作為文化建設的核心，而醫院后勤工作文化建設的核心就是“團隊精神”。醫院的后勤部門員工共同構成了一個協作團體，為了使團體的力量得到最大限度的發揮，就必須使員工的主要思想、價值觀乃至智慧相互統一并融合到一起，讓員工們在共同的工作中形成良好的協作精神和服務精神，徹底摒棄“個人主義”，建立團體榮譽感。同時，醫院后勤工作同時也是一項具有較高專業性和技術性的工作，所以推進后勤文化建設的工作必須建立在精細化管理之上。只有當工作人員掌握了先進的工作技術和管理手段，才能提高后勤工作的針對性，繼而提升整個后勤部門的運營能力，并使文化建設工作落到實處，發揮后勤文化建設的作用。所以，后勤文化建設不單單是員工思想以及部門內部積極良好工作氛圍的打造，該項工作還必須立足于精細化管理的基礎之上，切實地提高人員的業務水平和部門的服務質量。這樣才能真正提高后勤部門在整個醫院營運中的地位，建立良好的部門形象，同時促進文化建設工作的有效開展。

3.3創建良好的后勤工作制度

制度的構建是精細化管理的主要任務目標。因為任何工作的開展都需要有相應的制度作為保障，科學合理的制度不僅能夠始終對各項工作的發展方向作出有效監督，同時還能夠切實地反映出單位的實際需求，使各部門的工作能夠落到實處。由此可見，醫院后勤制度必須始終與醫院的實際發展要求保持一致，并在實踐中不斷進行更新和改進。只有這樣才能對后勤工作起到監督與促進作用，使部門的文化建設與精細化管理相呼應。醫院的后勤部門直接為醫院的臨床工作提供支持，并為患者提供良好的服務，因此后勤工作的順利進行對醫院的整體運作能夠起到直接的推動作用。在長期的后勤工作實踐當中，后勤部門為了更好地服務于醫院就必須在以往經驗的基礎上不斷改善工作流程、細化工作內容，不斷適應新的發展環境、解決新問題。而為了做到這一點，后勤工作人員就必須養成“勇于創新、積極思考、主動作為、樂于服務”的工作態度，并以此建立起合理的后勤制度。由此，后勤工作便進入了一個良性循環，制度的完善促進了文化建設的進程，而文化建設的推進又促進了制度的不斷改革。這也是精細化管理與后勤文化建設和諧發展的最好例證。

3.4構建良好的培訓機制

良好培訓機制的構建是鞏固后勤部門文化構建成果，確保在精細化管理基礎上建立起的后勤文化始終保持活力、為醫院后勤部門的實際工作提供支持的關鍵所在。隨著醫療事業的發展，醫院的需求以及后勤部門的工作決不會一成不變，因而后勤工作在確保技術手段能夠始終跟上醫院發展的同時，文化建設也要隨時更新，只有這樣才能為具體的工作實踐提供正確的思想指導和精神動力。基于此，后勤部門就必須根據醫院發展需求制定出合理的培訓計劃，對后勤工作人員實行上崗培訓與崗內再培訓，定期考核員工的業務能力，讓員工的業務水平乃至思想境界得到更新和升級，這也是確保后勤部門工作活力的關鍵所在。

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3.管理運營不順暢。精細化管理的中心在于將所有的管理規章制度與相應的政策落實到每一個部門及每一個醫務人員的肩上。在實施的過程中帶著約束性與強制性，所以執行難度較大，甚至在個別科室無法順利的進行。

4.管理力度較弱。在精細化管理中，較多的管理者是從基層科提升到管理層的，管理者和同事共處多年，礙于情面不能進行深度的管理，對于出現細小的問題不及時進行追究，從而累積成大的問題，不僅損害了管理者的威嚴，還使被管理者養成了在“寵”中工作的不良習慣。

二、精細化管理的對策

1.醫院文化。在進行精細化管理中，需要建立起好的醫院文化。例如：培養每一位醫務人員做事情要做好、做細、做精。對于醫療人員的管理情況，不僅要培養其成才，還要更多的關注醫療人員的日常生活，制定相關的員工計劃表，使醫務人員能夠在緊張的工作中釋放排解出自身的壓力，在繁雜的工作中感受到醫院的溫暖。為了將醫院文化傳輸給廣大患者，我們可以通過發放優惠卡、義診、召開醫患關系溝通座談會、到基層幫扶等形式進行。

2.精通管理。管理者不僅要有管理協調能力，還要有市場的敏銳性。所以管理者要不斷地學習，吸取大量的知識，例如：加大我院中低層管理者的知識培訓，并在醫院內開展相關管理講座，發放一些管理書籍。為加強各科主任的管理水平，組織院內的中層干部到外地學習進修。

3.制度精準。在進行精細化管理模式時，需要建立一套較為完整的基本制度，在制定之前要對以往傳統制度中存在的不足之處進行分析，并且向醫務人員及患者收集相應的意見，結合醫院相應的情況制定具有針對性的制度。針對崗位、操作、服務、職責等進行詳細的規劃，將制度表發放給每位醫護人員并按其嚴格執行。

4.細分科室。在中醫醫院中有很多患者出現掛號亂的情況，很多患者對各科室了解很少，因此我院必須對科室進行細分。醫院掛號處要有明確的標記，做到讓患者一目了然。同時在交費高峰期的時候，可以將掛號窗口臨時變更成交費窗口，這種靈活變更不僅減少了患者的排隊時間，而且也提高了我院的工作速率。

5.細分疾病。疾病的種類繁多，臨床癥狀相同的疾病也有很多，雖然有著相同的病癥，但其治療方法與原則有著很大的差別。一旦出現了誤診情況，嚴重威脅著患者的生命健康。中醫辯證診斷中也有著細致的分類，例如對于感冒中的風寒與風熱是大不相同的，因此對于疾病管理我院需要做到細分。待醫生對其疾病有了精準的確診后，在根據差異的不同進行治療，防止出現醫療糾紛問題。

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1.有效把握導向，對全員認知予以引導

引入和實施精益管理是系統工程，其包括再造流程與整合系統。在此過程中，認知與學習特別關鍵。要引領和鼓勵職工了解精益價值觀和思想，運用宣傳教育的模式，讓所有職工認同精益理念、精益精神、精益價值觀。只有全面的理解，才能有效的化成執行力，才能將企業戰略規劃細劃成一步步的行動。職工要對自身崗位予以明確，將企業目標與自己崗位連接起來，在精益企業管理中運用全新的理念指導行動。

2.提高理念認同感，體現出凝聚功能

企業要建立起以精益思想為核心的企業文化，能夠讓所有職工認同的核心價值觀要體現出凝聚效用。在改革流程與整合系統時，一些職工因為精益思想影響到自身利益而有意見，這是比較正常的。要善于緩解和排除出現的問題與矛盾，要重視員工間的交流與溝通，運用溝通方式，可以集思廣益、群策群力。在執行過程中對管理目標予以明確，并在各部門間形成合力，提高執行的流暢度。采取精益管理可以更好的聯系企業與職工之間關系，讓所有職工具有歸屬感，進而有效的提高企業凝聚力。

3.建立起激勵機制，提高執行力

開展精益管理，需要全體職工的參與，在制度戰略與再造流程等方面，都有要調動起所有職工的積極性。所以，根據精益管理規則，建立起明確的目標，此目標必須可檢查、可衡量，切忌模棱兩可。在確定管理方法、模式、目標的前提下，細化并層層落實目標激勵，將其滲透、融入到每一個管理環節中。強化執行力，就是重視細節，并對跟進所有的細節，應該從能力、態度、行為、業績等方面對個人執行力進行考核與評價，調動員工工作主動性，讓企業管理實現轉型，推動企業企業持續、協調、全面發展。

4.完善制度，強化約束力

運用精益價值觀與思想做為引導，構建起完善的組織和扁平化架構。這既是精益管理涵蓋的內容，也是有效的轉變創新性與系統性思維，并要求企業對制度進行全方位創新。所以開展精益管理，也是對企業制度和精神進行創新，運用規則對職工行動進行約束，其能保證組織執行力。精益管理是讓績效、檢查、執行與制定制度形成互動關系，對職工的行為準則和思維模式具有較強的影響。

5.建立起精益文化，增強企業總體形象

企業形象是企業建立在群眾和客戶心中的大致印象，是企業最具價值的無形資產，也體現出企業文化的精髓。企業在實施精益管理過程中逐步形成企業文化，既能夠對管理和業務流程予以優化，也可以增強組織效率、減少經營成本、增強企業利潤與競爭力。另外精益文化是企業文化的一部分，其能夠建立起企業的形像，增強企業知名度，提高企業影響力，并最終提高企業競爭力。就此層面而言，企業文化也是企業生產力，其在企業經營過程中提供的輔助與推動力是穩定和持續的。大量實踐表明，只有在經營中孕育出的企業文化，才是靈動而鮮活的，其感召力和說服力更強。運用精益思想與理念對企業管理予以指導，逐步建立與更新企業文化。

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如圖，兩國經濟一體化后，需求由D1移動到D2，供給由S1移動到S2,此時價格由P0上升到P1，接著隨著資源的優化配置，使生產力逐步提高，需求也不斷增加，因此需求曲線又由D2增加到D3，但幅度減少，供給由S2增加到S3，幅度增大，此時，價格上升到P2，幅度減少，隨著經濟的發展，最終D與S趨于穩定，價格通脹率逐步減小直至穩定，社會總福利水平穩定提高。

二．發達國家之間經濟一體化

發達國家之間技術水平、經濟發展水平比較相近，資源互補性也較相近，因此兩國經濟一體化后，會促進生產力的快速發展，同時會刺激需求的快速增加。需求與供給的同步性增長使價格基本上保持不變，同時，社會福利水平是不斷提高的，并且增長幅度大于發達國家與發展中國家經濟一體化的增長幅度。

如圖，兩國經濟一體化后，需求會由D1增加到D2，供給由S1增加到S2，兩者增加幅度相近，隨著資源的優化配置，生產力進一步發展，需求不斷提高，會由D2增加到D3，供給由S2增加到S3，在此過程中，價格增幅較小，社會福利水平大幅度增加。

通過以上兩種情況的分析，得到一些結論：

1.兩國經濟發展水平相差越大，價格線越高，即通脹率越高。

2.社會福利水平不僅來源于價格優勢，隨著經濟的深入發展，更取決于均衡量的不斷增加以及商品多樣性的精神滿足。

3.兩國經濟發展水平越相近，社會福利水平增長越快。

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1．2規范質量體系建設的需要

精細化管理，就是為了規范醫院的后勤質量體系建設，在動態和實踐中，不斷補充、調整、完善。消控中心推行精細化管理，還需規范激勵與約束機制，對開展管理后取得成效的做法和經驗及時進行總結、交流，向后勤其他科室、班組推廣。

1．3提高執行力和效率的需要

實施消控中心精細化管理的最終目的，就是為了提高執行率和效率。在實施過程中，首先要把握好管理的落腳點，從班組做起，從小事做起，只有對基礎管理進行長期的細化，使其滲透到日常工作之中，才能發揮管理的作用和效益;其次是強化服務意識，科學優化流程，嚴格落實考核并實行相應的獎懲，這樣才能提高執行力和效率，精細化才能得到持續的改進和發展。

2精細化管理在醫院消控中心的具體應用

2013年10月起，我院對消控中心實施精細化管理，1年來，消控中心日常管理到位，應急處置能力得到進一步提高，實現持續、高效運轉，為醫院后勤管理全面實現精細化管理帶了好頭，

2．1成立精細化管理管理結構

醫院建立院后勤→科室→班組三級組織體系，實施三級管理。(1)后勤質量管理委員會:醫院建立后勤質量管理委員會，委員會下設辦公室和后勤各職能部門質量管理小組、品質管理促導小組，實施一級品質管理。(2)保衛處質量管理小組、品質管理促導小組:醫院后勤三級品質管理中的第二級，主要負責制訂消控中心精細化管理的方針、目標、制度、標準、流程，對消控中心的精細化管理進行指導、計劃、協調、監督、評價。(3)班組精細化管理小組:醫院后勤三級品質管理中的第三級，以品管圈(QCC)、戴明循環(PD-CA)、五常法(5S)等常用的管理工具，落實精細化管理的各項內容和要求。

2．2堅持精細化管理專業技能培訓

消控中心是設有火災自動報警控制設備和消防控制設備、用于接收、顯示、處理火災報警信號，控制相關消防設施的專門場所，專業性很強，專業要求很高。所以，堅持專業技能培訓的目的，就是讓消控中心所有人員掌握崗位所必須要求的理論知識和操作技能，一句話，讓專業的人做專業的事情。

2．2．1崗前培訓。

我院消控中心現有人員大多數從社會招聘而來，要求為大專以上，35周歲以下，起點較高。招錄通過后，首先參加了醫院的入職培訓，接受醫院的文化和理念，然后參加省消防局安排的長達45天的消控中心基礎理論、基本知識、基本技能的全脫產培訓，并通過省消防局組織的考試，取得全國統一的消控操作資格證后才能上崗實習。通過系統的崗前培訓，人人都能掌握消控中心工作的基本技能。

2．2．2崗中培訓。

在日常工作中，當班人員發現疑難問題時，會立即向班組長請教，班組長也會經常下命令，及時糾正當班人員的偏差，并告知正確處理的方法。我院的消防設備委托給大型的專業維保公司維保，當承保單位人員進行設施設備維修保養時，規定當班人員必須跟臺學習，不懂不了解的問題立即向維修工程師請教，得到確定的答案后作好記錄。

2．2．3崗后培訓。

一是在日常管理中或某個階段性工作結束后(如1個月，或1個專項工作)，召開班務會，由班長進行點評，誰做的好，請他跟大家分享一下經驗，誰做的不好，就大家一起找出問題所在，并提出改善的方法，這樣的溝通交流，會使整個工作越來越完善。二是加強業余時間的學習。班組里有個每月“安全小課堂”。保衛處也會經常邀請消防部門專業教官和設備維保工程師來院進行講座講課。平時，大家都有機會參加行業內的繼續教育或培訓，汲取好的經驗或教訓。此外，院部也常常定期安排員工的學習和培訓等等，這些都有利于精細化管理的深入開展。

2．3推動消控中心精細化管理走向深入

2．3．1工作人員職業化。

精細化管理能否貫徹與執行，既取決于管理者的能力與素質，也取決于員工的執行能力和素質高低。消控中心是個要求具有特殊技能的班組，工作人員不宜輪崗流動，而能否有效推動消控中心精細化管理，班組長是關鍵。所以，我們首先固定班組人員，并實現班組長管理職業化，員工執行能力職業化，團隊整體能力職業化。工作人員崗位穩定后，能夠安心本職工作，使各級人員一開始就做正確的事并正確地做事。

2．3．2質量管理科學化。

根據質量規范，我們制訂了科學的管理方法，在實施精細化管理的過程中，盡量把復雜的問題簡單化，簡單的東西量化，量化的東西流程化。然后，把成熟的流程化的東西歸納、總結，制訂成相關的規章制度與操作流程(執行手冊)，如防火應急預案、報警處置流程、故障維修流程等等，人人熟記，并能嚴格按照流程操作，要求當天的工作當天完成，大家都清楚自己的職責，自己每天要做什么，做完以后交給誰，怎么交接等等。我們一共建立質量管理規章制度流程共26項，相關基礎臺賬7本，質量管理口號6條。

2．3．3現場管理精細化。

首先是整理工作環境，從辦公桌開始。哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是一般的，把熟悉的東西分出一二三來，分好類貼好標簽，固定在相應的位置上;其次，是做好信息資料管理，保守秘密，如監控點分布位置，錄音錄像的資料，查看視頻監控的權限等等;第三是保持工作環境的整潔干凈，現場清掃標準化，物品放置合理化;第四是待人接物要得體，掛牌上崗，文明禮貌用語，儀表著裝規范，體現良好的素養;第五是養成，持之以恒，形成良好的管理習慣，體現良好的班組文化。

2．3．4應急管理經常化。

我院實施消控中心精細化管理的目的，除了讓班組人員熟練掌握日常專業技能外，還要提升大家突發火災事件時的應急響應能力。實施精細化管理后，班組每月進行1次應急模擬演練，對當班人員的響應流程，班組長的處置程序，報火警的相關注意事項，啟動滅火應急預案的要求等等現場打分、點評，確保所有人員在發生應急情況下能夠迅速、有條不紊地按預案要求上報火情和操作設備，真正做到了應急事件處置演練經常化。

2．3．5檢查考核常態化。

院后勤質量管理委員會和保衛處質量管理小組、品質管理促導小組按照層級做好對消控中心精細化管理活動的監管和考核工作，對培訓成果、日常管理、應急處置能力等多方面建立年、季、月考核管理，并對考核結果在當月績效中予以兌現，消控中心人員根據常態化考核結果，總結糾正評價，持續改進質量與安全工作。

3消控中心應用精細化管理的主要成效

3．1精細化理念進一步鞏固

通過全員參加品質管理培訓，班組人員對精細化管理的理念有了比較深刻的理解，對實施精細化管理的要求有了廣泛的認同，通過一期、二期、三期的階段性培訓和主題、成果匯報，班組成員普遍感覺到工作壓力增大，學標準、干標準的思想意識普遍形成，職工的覺悟和能力逐步提高，班組在日常管理中，也把品質管理的理念上墻，讓精益求精的理念深入到每個員工的內心，養成持續改進的態度，讓每個員工都積極參與，達到以人為本，相信員工，發動員工，依靠員工，成就員工的目的。

3．2專業技能進一步強化

實施精細化管理1年來，從科室到班組長到班組全體人員，緊緊圍繞“質量就是生命”的主題，從實戰出發，以日常培訓與應急培訓相結合，以操作培訓與業務理論學習相結合，以單人培訓與班組培訓相結合，在多方面進行崗位練兵、專項練兵，在每一個環節上力都爭最佳，在每一個細節上都精益求精，促進了消控中心管理從粗放式向科學化、規范化、專業化、精細化方向發展。通過實施精細化管理，班組人員素質進一步提升，專業技能進一步強化，應急處理能力進一步提高，班組多次在省、市檢查組檢查中取得優異成績，被無錫市消防支隊樹為行業標兵。

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由目前的情況上看來，計算機信息系統的科技與技術不斷純熟，并且在各個領域中都得到了廣泛的應用。因此，在醫院的各方面管理中，計算機信息化系統占據著相對比較重要的位置，有著不可估計的作用。信息系統的組成條件為首先要符合醫院的管理制度和管理要求，然后要符合醫院的醫療信息系統要求，最后要符合醫院信息系統的整體要求。在對于醫院的相關業務活動中，會產生大量的數據，我們就要針對這些不同類型的業務活動，完成對其產生的數據的收集、傳遞和儲存。在傳統的數據收集模式里，對于這些龐大的數據分析是需要眾多的人力物力，但是由于信息化技術的更新和應用，使得醫院在對于數據的分析工作上減少了大量的工作量，并且確保在錄入數據時不出錯就可以保證數據的有效性和正確性。在對于醫院的財務會計管理工作上，我們只要保證信息的傳輸正確，就可以在計算機的信息管理系統上出現相應的反應，就能自動生成實時記賬憑證。這樣也可以大大地減少工作人員的工作量，并且可以對醫院內部的業務狀況和財政狀況相互連接，便于相應的工作人員及時查看并分析。

三、信息化系統在醫院經濟管理上的相關應用

時代的發展決定了技術的更新，醫院在其管理模式上也隨著時代的發展而不斷地進步、不斷地更新。經濟的管理系統是決定著醫院的運營，因此，在對于醫院的經濟管理上，更換好的管理模式是至關重要的。信息系統是醫院經濟管理的方式和載體，為了使得醫院在經濟管理上更為高效快捷，就要合理適當地應用信息化系統。以下將簡述信息系統在醫院經濟管理中的相關應用：

3.1、對于醫院管理系統的模式

醫院本身就是一個系統，其內部的功能相對完整且開放。醫院的內部的各個部門都存在著一定的管理模式。醫院系統內部是有著各個不同的部門，而這些部門的職能和作用也都是不同的，但是不可避免的是它們在工作上又有著不可分割的關聯。因此這就對于醫院在管理系統的模式上的要求就高了。從目前的情況上看來，大部分的醫院都采用了信息化技術的管理模式，對于一些必要的信息數據都會錄入電腦。明顯的，傳統的管理方式不在符合這個時代的要求。因為信息化的科技與技術不僅可以收集數據的工作人員的工作量，還可以使得各部門的管理能有機結合。

3.2在醫院中的經濟決策

醫院對于設備和藥品等的購買必須是要非常謹慎的，因此對于醫院內部的經濟管理上就要更加小心謹慎，以免出現不必要的醫療事故。在醫院中有大量的經濟決策，對于這些決策我們需要收集一定的信息數據，然后再給以反饋，這樣才能決策出最優的實施應用。例如在對于醫療設備的購買、藥品的購買費用、各種成本的建設所需費用等等，都是需要信息的錄入，對比后才能得出最準確的信息數據。由此可見，信息化技術在醫院的經濟管理方面上的應用還是非常有必要的。

3.3醫院內部經濟的管理過程

在醫院，對于其經濟上的管理一般情況下分為以下幾點：第一、醫院每年都應該設定自身的期望目標，同時讓相關的財務管理部門對于醫院目前的情況做出定論，并且對未來的發展進行評估，然后再結合醫院的期望目標制定一個合理的經濟方案交由上級領導審閱，領導討論后再決定一個醫院內部未來發展的經濟目標。第二、要盡可能地應用高科技技術，例如把醫院的有關經濟數據全部錄入電腦，使得醫院內部的經濟管理上都應用計算機信息化技術，這樣可以快捷有效地得到相關的經濟數據，進而可以有效地分析并做出相應的決策方案。第三、要針對相關部門所提出的經濟決策為依據，然后再結合醫院目前的財政狀況和未來發展計劃，對醫院內部的相關財政的支出和收入做一個詳細的預算和計劃。第四、對于醫院內部的財政預算和計劃要在實際中實施起來，并且要有一個監督機構，督促相關的財政人員和財務管理部門在對于醫院的經濟實施過程中，要一直處在預想的范圍內。并且監督相關的財務工作人員在對于經濟上的管理工作和個人工作操守。第五、要在醫院的運營過程中，不斷地總結歸納相關的數據，然后再在計算機信息系統上進行一定的數據分析和對比，從而找出問題并找出解決方案。要定期地對于醫院的經濟數據進行收集，把信息系統上分析出來的內容和結論為相關依據，然后交由上層領導，讓其作出相應的修正措施并給與一定的參考數據。

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這里涉及的第二個重要判斷是關于創意的。創意可不可以用企業的方式來組織？長期以來，企業只是用來運作有形資產的組織；運作創意這類無形資產的最佳組織形式，還是企業嗎；如果不是，那又是什么；網絡是否具有市場或企業那種獨立的組織特征？……。種種疑惑，在拷問財富。

組織變革更重要

我們首先要認識變革，特別是識別出那些曾作為“不變要素”長期被當作理論前提的生產要素，在新的歷史條件下發生的變化。顯然，信息和知識，正取代有形資產，成為信息經濟、知識經濟的基礎；而創意，作為創造性的信息和知識，或信息和知識的創造本身，又在編碼化、網絡化的技術條件下，呈現出不同于一般信息和知識生產的規律。這正是我們在討論組織變革時，十分關心的現實問題和理論問題。

創意，是一種典型的知識。這里說的典型，是相對于有形資產而言的。“不典型”的知識，如知識產權保護的知識，必須先“有形化”—取得專利許可、品牌標識、軟件形式等“看得見”的形式—才能進入經濟范圍，也就是說，先得把自己無形的特性，轉變成有形的形式，才可能在制度上，得到與有形資產的平等對待。創意卻不是這樣，它在“無形”這一點上的典型性表現在，它是“活”的，是由“信息與知識”加“創造過程”構成的。創意所特有的默會知識、個人知識，只能存在于創造過程中。一旦“有形”，就不存在“創造過程”這個要件了；就成為一般的信息和知識了。

公司只適合運作前一種知識，即“脫水”后將創造過程過濾掉后的知識（顯性知識、公共知識）；而不適合運作后一種知識，即處于創新過程中的知識（默會知識、個人知識）。之所以如此，因為公司的基礎，是產權，即權力分割。市場的基礎，是契約，即權利分割。而創意本身是不可通過契約和產權分割的對象（可分割的，只是創意的結果）。

網絡作為組織形式，與公司和市場的最大不同在于，公司和市場是圍繞節點分割而建立的，網絡是圍繞節點連接而建立的。公司和市場適合對付死的東西，網絡適合對付活的東西。所有活的東西，有生命性的東西，都是在最根本之處不可分割的。

當權利不可分割、權力也不可分割時，組織就要創新，就要設計另一種制度來處理類似創意這樣的典型無形資產和社會財富。今天我們在網絡經濟中遇到的種種組織變革的實質，都與此有關。

流程比功能重要

當網絡比公司和市場重要時，流程就比功能重要。功能是指節點的作用，流程是指網絡的作用。用契約切割權利，用產權切割權力的結果，是強化節點的專業化效果；用流程重組權利，用網絡融合權力的結果，是強化網絡的整合化效果。

圍繞流程再造經濟過程，使組織出現從機械化向有機化的轉型。這樣一種組織變化，特別適合于創意經濟中，當生命性的、異質性的、原始性的獨特成份成為組織核心價值的情況。

為此我們預言，新創意經濟中，組織將發生以下的轉變：

1、創意“企業”的邊界日益模糊，依托網絡的虛擬企業成為組織的主要形式。互聯網上各種臨時性的創意組合，將日益取代正式組織成為文化產業的主體。創意組合的生命周期比企業更短，聚散也將比企業更為頻繁。創意組織通過這種方式旨在快速靈活地進行創意資源的最佳配置。

2、創意組織日益扁平化。創意組織內部的關系日益平等化，權力日益復歸權利。利用有形資產和精英威權建立金字塔形結構的文化組織，競爭力越來越不如扁平化的項目小組和各種“草臺班子”。創意組織的權力向著話語權（話語正當性）的方向轉變。

3、創意組織的管理，向著治理（善治）、參與、公平的目標演進，向著以人為本和社會責任的方向發展。以知本（勞動與資本一體化）為核心的知識管理將成為管理的核心主題。

4、創意組織對知識產權的依賴將逐步減弱。隨著社會創意競爭的加劇，創意周期急劇縮短，知識產權對創意的保護作用越來越弱；相反，正反饋機制將全面取代知識產權制度，成為創意經濟的資本制度的基礎。

框架比制度重要

在工業化條件下，人們對于經濟組織設計，關注的主要是結構方面的問題。對網絡經濟來說，更為關注的將是結構本身的重構問題，考慮的是以組織的不斷變化，適應環境的不斷變化。在網絡經濟中，框架比（正式）制度重要。

組織結構中一個最大的變化，就是組織重心的轉移。組織設計的重點，從理性的“結構”（制度）轉向有限理性的“框架”（習得制序）。框架與制度的主要區別在于：第一，在價值上，制度是理性的承載體（組織形式）；框架是有限理性的承載體（組織形式）。第二，在方法上，制度設計以最優為終點；框架設計認為“最優”不如“滿意”。第三，在認識論上，制度把普遍真理，作為決策依據；框架強調通過學習來形成組織記憶，并隨時通過當下經驗與組織記憶的比對形成決策。第四，在利益機制上，制度追求無限重復博弈的結果；框架強調通過有限重復博弈過程，在自發演進中形成規范，并與時俱進調整。

框架存在（或者說寄存）于網絡中，是網絡的組織精髓所在。

第一，框架存在于聯系經驗的回憶中。框架是網絡中自發形成的群體智慧。對“企業”來說，框架就存在于企業文化中，未來將逐步移到獨立于企業的網絡“知識管理”系統中。至于這種知識管理系統，是搜索引擎、博客、社區還是其它什么形式，那只有看人工智能的發展了。

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2．邀請招標采購模式

醫療物資邀請招標是指醫療衛生機構依法從符合相應資格條件的供應商中隨機邀請三家以上供應商，并以投標邀請書的方式邀請其參加投標。招標采購模式在很大程度上規范了所需采購的醫療物資的質量標準，同時降低了采購成本，但采購周期較長，采購過程中招標所需的各項費用在采購成本中占比較大。因此，現階段我國省市級醫院、大型醫療機構通常采用招標模式進行醫療物資的采購工作。

二、我國醫療衛生機構采購醫療物資過程中存在的問題

（一）采購審批程序繁雜，采購周期長

對于傳統的分散采購模式，從科室提交醫療物資采購需求，一般情況下需要經過該科室分管領導審批，醫療物資管理部門或采購部門審批，采購入庫后科室領取使用還需要醫療機構倉儲部門的審批登記。而對于招標采購模式，在采購初期需要對醫療物資整體需求進行預算，制定采購招標公告和招標文件，同時采購單位需在省級以上人民政府財政部門指定的采購信息媒體招標公告，期限不少于7個工作日。繁瑣的采購審批流程和較長的采購周期造成醫療物資的供給嚴重滯后，影響到醫療衛生機構正常持續的經營活動。

（二）采購成本及費用難以控制

對于傳統的分散采購模式，由于受到單次采購量的限制，采購成本通常比集中招標采購方式高，且受到醫療物資市場價格波動因素的影響較大。對于招標采購模式，醫療衛生機構前期需要對醫療物資供應市場進行充分的調研，并需要較為準確地預測一個周期對醫療物資的使用及消耗量。與此同時，還需要打通和維護政府及媒體關系。在采購過程中將消耗大量的人力、物力，造成醫療衛生機構難以控制和核算自身采購成本，而采購成本的提高往往會變向轉嫁給病人，這極大地影響了醫療衛生機構和病人的利益。

（三）醫療物資專業性強，采購質量難把關

無論是傳統的分散采購模式，還是招標采購模式，醫療物資的采購專業性較強，而醫療衛生機構負責采購的部門和人員專業素質參差不齊，對醫療設備、藥品及醫療器具的質量好壞、品質優劣難以把握，很容易因為采購醫療物資的質量問題造成醫療事故，不但危害到病人的生命安全，還損害了醫療機構的聲譽。

（四）醫療物資采購制度不健全對于現階段我國衛生機構醫療物資的采購模式，采購活動通常牽扯到多個部門的利益。在采購制度不健全的情況下，一方面醫療衛生機構對采購活動及采購費用的管理和控制難度很大；另一方面很容易造成采購人員勾結醫療物資供應商，進行暗箱操作，騙取醫療衛生機構的采購經費。

三、國外先進醫療物資采購模式分析

對于醫學發展十分成熟的發達國家，高效、低成本、精細化的醫療物資采購模式極大地促進了其醫療服務行業的日益進步。例如，美國醫療物資專業化的集團采購模式存續了近百年，每年為美國醫療機構節約近30%的醫療物資采購成本。下面就對這種先進的、專業化的采購模式進行分析。醫療物資集團采購模式是指由一家大型醫療機構或多家中小型醫院成立集團采購組織（簡稱“GPO”），醫療機構通過集團采購組織購買其所需的醫療設備、藥品等醫療用品。集團采購組織通過集中一定數量醫療機構的采購需求與醫療物資供應商談判采購價格，確定采購價格后，集團采購組織根據其集合的醫療機構購買量和已經確定的價格同供應商簽訂采購協議。之后，通過該集團采購組織進行采購的醫院將會根據協議價格直接向供應商購買其所需的醫療物資，同時由專門的商業組織承擔物流配送服務。專業化的集團采購組織承擔了醫療物資采購活動的交易管理職責。一方面，集團采購組織通過為醫療物資供應商提供穩定的銷貨渠道和銷售價格來收取管理費用；另一方面，醫療機構通過集團采購組織同供應商簽訂大批量的采購協議，提高了自身的議價能力，有效地降低了采購成本，穩定了醫療物資采購市場的價格和交易量，減小了整個市場的價格波動風險。

四、實現醫療物資采購精細化管理的建議

（一）成立專業化的采購團隊

構建專業化的醫療物資采購團隊是實現醫療物資采購精細化管理的重要基礎。采購團隊在采購工作中的主要職責包括：在醫療物資采購初期，對供應商資質、信譽及規模進行充分調查；對所需采購醫療物資的行業價格、供應量進行全面分析；對醫療衛生機構歷史采購量、使用量及庫存量進行數據分析，并對醫療衛生機構下一個采購年度醫療物資的需求量進行合理預測；結合醫療物資市場情況及自身需求制訂采購計劃及方案。

（二）發掘高效集中的采購模式

高效集中的采購模式是降低醫療物資采購成本的重要途徑。對于大型醫院成立的采購團隊或是中小醫療機構自發形成的行業采購協會，集合該醫院或該地區醫療機構對醫療物資的采購需求，采用詢價招標的方式，同中標的多家供應商簽訂總采購合同，并同各醫療機構簽訂提貨協議。采購團隊或采購協會通過集合采購提高自身議價談判能力，并聯合銀行等金融機構為醫療物資使用機構提供采購融資服務，達到物品使用效率和資金應用效率共同最大化。

（三）建立完善的采購審計和監督體系

建立完善的醫療物資采購審計和監督體系是維持醫療衛生機構采購工作持續穩定開展的重要決定因素。首先，要成立采購團隊相對應的采購監督部門，監督部門中應設立采購價格審核、醫療物資質量審核及招標流程監督等專職崗位，培養相關崗位專業技術人才。其次，建立和完善采購組織的相關工作制度，其中包括招標會議制度、物流監管制度及資質認證制度等，充分發揮審計監督機構對醫療物資采購的監管審查職責。最后，開放及擴大醫療機構民主監督的渠道及范圍，積極推行公開化的采購群眾監督制度，形成專職部門、群眾監督、輿論監督相結合的監督管理機制，使得醫療衛生機構的采購活動更加規范、專業和高效。

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支點一：相對成熟的受眾市場是頻道專業化的基礎

電視媒體的直接對象是受眾，受眾越多，受眾市場就越大。傳統的傳播理念和傳播方式，使受眾總是被動地接受媒體傳遞的信息，充其量也只能在你提供的有限的信息范圍內進行有限的選擇，即“你燒啥我吃啥”。就是在這樣的情況下，媒體還是培育了受眾市場，滿足了相當一部分受眾的精神文化和心理需求。可是，隨著時間的推移，受眾市場在不斷壯大的同時，有一部分受眾卻從這個市場開始分離出來，他們不再滿足于過去“你燒啥我吃啥”的現狀，而是“我要吃啥你得燒啥”，這些就是開始成熟或正在走向成熟的受眾。作為媒體，當然不能失去他們，只能是盡可能地滿足他們的需求。頻道專業化正是為了適應這種受眾逐步成熟、受眾市場逐步細分的客觀要求。一些電視業發達的國家的實踐已證明了這一點。也就是說，頻道專業化是電視媒體本身生存發展的根本出路，是不以人的意志為轉移的。

當然，頻道專業化是由一個國家的社會經濟發展水平決定的，是應在受眾市場處于相對成熟階段方能真正實現的。盡管我國的電視臺擁有量居世界第一，電視受眾也均超過發達國家，但跟發達國家比，我國的電視業起步較晚，進入較快發展階段也不過一二十年時間。我們可以撇開眾多電視臺的出現和布局是否科學合理不說，但不能不對電視受眾市場作個較為符合實際的分析。一個13億人口的國家，80％左右在農村，其中相當一部分地處窮鄉僻壤、高山海島，他們對電視傳媒還處于渴望解決或剛剛解決“溫飽”的狀態。國家投入大量錢財搞廣播電視的“村村通”，取得了前所未有的效果，但這也只是“村村通”而已。這些剛知道“電視長得啥個樣”的受眾，可以說在相當長時間內也只是受眾，很難冠之以“成熟”。就是在城市，由于職業、年齡、文化素養、生活習慣、工作環境等的不同，受眾對電視傳媒的心理需求也是五花八門，各不相同。就多數受眾而言，處于有待成熟的階段。我們在作頻道專業化嘗試、培育成熟的受眾市場時，千萬不能操之過急(急也沒用)，而應腳踏實地，多一點科學的態度。

支點二：高素質的頻道建設者是頻道專業化的保證

頻道建設者包括管理者和全體從業人員。這些人都必須具有理念新、政治強、業務精等基本素質。由于分工不同，對他們的素質要求也不同。

1.管理者，即頻道總監。他不僅是“辦臺”的“政治家”，而且是與時俱進、有開拓創新理念的“思想家”；頻道是資源，靠人去開發、去經營，因此頻道總監同時又應是有綜合協調能力、善于經營、勇于擔險的經營者。他對頻道負有全責，他的10次嘗試應有6次以上是成功的。

因此，理想的頻道總監應該是高素質的，應該是在眾多參與競爭的佼佼者中脫穎而出的“這一個”，而不是其他。

2.全體從業人員，包括制片人、主持人(播音員)、編輯、記者和其他人員。這些人首先應是電視人。根據頻道的專業化定位，他們應具有定位的專業知識和技能，同時又有與之相關的其他知識、技能，既是“專”的，又是“雜”的。就整個頻道而言，這些人的知識結構、年齡結構、生活閱歷、工作經驗等應呈階梯形，且是互補和能互動的。

專業化的頻道由若干檔專業化的欄目構成，欄目對頻道負責，欄目的定位直接影響頻道的定位。所以，欄目制片人有著舉足輕重的特殊作用，他對欄目負責，就是對總監負責，對整個頻道負責。

專業化的頻道要創出專業特色，一定要打造若干個具有品牌效應的欄目。要創出品牌欄目，必須有品牌效應的主持人。主持人在定位準確、用新理念設計的欄目里孕育、成長，成為品牌，同時，品牌主持人又不斷地為欄目的品牌化增色添彩，兩者可以相得益彰。就像人們一說起《實話實說》就會想到崔永元，一說起崔永元就會想到《實話實說》一樣。所以，品牌主持人培養的成功與否直接影響到欄目乃至整個專業頻道的生存和發展空間，培養成功了，就是一塊搶占受眾市場含金量很高的“王牌”。

編輯、記者、攝像、后期制作人員等等，他們也同樣重要。如果說頻道是一臺機器，他們都是組成機器的零部件。任何一個地方出了故障，都會影響機器的正常運轉。

這是頻道專業化對從業人員提出的應具有的基本要求。可是，現實告訴我們：專業頻道的管理水平、運作機制以至從業人員的整體素質還遠遠不能適應不斷變化著的市場不斷提出的新要求。管理者還是按照傳統的思維定勢和模式在“運籌帷幄”，習慣于過去的運作機制，并沒有把頻道當作豐富的資源去開發、去經營，也沒有在欄目經營、人才培養等方面花多少心思。具體的欄目采編制做人員也還是日復一日地忙于“熱運轉”，以保證每天有欄目播出，很難有時間去作理性的“冷思考”，以至于不少欄目無法出彩，有些欄目昔日生氣勃勃，如今日子久了，卻變得暮氣沉沉。

頻道專業化不等于頻道名稱、欄目名稱的專業化，而是在傳播內容上有特定意義和富有鮮明個性特色的專業化，具有質的規定性。專業特色需要靠人的智慧去創造。因此，擁有一支理念新、素質高的頻道建設者隊伍是頻道保持長盛不衰、不斷向“專”邁進的根本保證。

支點三：不斷積累的經濟實力是頻道專業化的后盾

目前，我國電視進行了有線、無線的整合，有的歸屬總臺，有的歸屬集團，但大多還是基本核算單位。正因為如此，頻道都十分重視并會花大力氣去抓創收。在一些經濟較發達的省份，省級專業頻道每年廣告收入可超億元，市級頻道創收也可達幾千萬元，收入相當可觀。一定的經濟實力，保證了技術、設備的不斷更新，也保證了在節目制作上的經濟投入，同時贏得了較高的收視率和受眾緣，形成節目創新、創優與經濟創收增長的良性循環。

但是，我們應當看到：頻道創收主要依靠廣告，而廣告又主要依靠電視劇的播放。如果按照專業化定位的要求，絕大多數頻道將不再播放電視劇，在目前受眾市場還不成熟，尤其是與大多數廣告客戶期望得到的“立竿見影”的廣告投入效果心理差距甚大的情況下，頻道不播電視劇，其主要經濟來源勢必受到極大影響。因此，到目前為止，很少有專業頻道敢于為“專”而拒電視劇于頻道大門之外的。現實畢竟是嚴酷的。

頻道創收的另一個途徑是要重視節目資源的再度開發和增值，使之成為商品。有些頻道經過多年的努力，創出了一些在全省乃至全國也有一定影響的品牌欄目，但也基本處于“自給自足”狀態。有的甚至花了很大的經濟投入創制的節目，也沒有進行合理的深度開發和推銷。如某市級頻道，國慶50周年時搞了一次航拍，租飛機每小時2萬元，花去幾十萬元。建黨80周年時，差不多的內容又搞航拍，又花了幾十萬元。這些內容經過幾次播出，一直沉睡在磁帶庫里無人問津了。要是能將這些投入大、內容好、又有較高參考價值的節目資源進行深度開發，制成光碟、像帶等作為商品推銷，可以使節目制作成本大大降低，還可能賺一筆不小的錢。

在努力增加創收的同時，積極推進成本核算，也是使頻道資源效益最大化的重要一環。長期以來，我們的電視節目制作不計成本或是忽視隱性成本似乎是個通病。所謂節目制作成本，其實應包括顯性和隱性兩部分。比如制作一檔欄目，除了攝制人員的差旅費、住宿費和工資、補貼等顯性成本外，還有后期制作中的設備折舊、電費、磁帶等消耗以及辦公用房的折舊等隱性成本。不計成本或忽視隱性成本很大程度上是管理體制造成的。過去，開辦頻道除少數靠銀行貸款外，基本上依靠政府撥款，造房子、購設備等并非頻道自己的錢，所以，怎么用也疼不到心里，不將此計入成本似在情理之中。

在現階段頻道專業化進程中，總臺或集團對各頻道宏觀的調控還無力實現或處于不完善的情況下，設備、技術不斷更新需要錢，高素質人才培養需要錢，制作或引進大量高質量的與頻道定位相吻合的節目需要錢，等等，這些錢都需要靠頻道本身的創收。因此，千方百計增加頻道創收，壯大頻道實力是當務之急，因為一定的經濟實力是頻道生存的物質基礎，也是頻道可持續發展，真正進入專業化的堅實后盾。

支點四：競爭會給頻道專業化的推進注入新的活力

在電視業日趨成熟、不斷地以更加開放的姿態進入市場的同時，競爭也將隨之而來，并趨于加劇。競爭的本質是對受眾市場新的分割和占有。這種競爭有內部的，也有外部的。

內部的競爭主要表現是：各上星臺之間的競爭；省級臺與市級臺之間的競爭；省級臺各頻道間的競爭；市級臺各頻道間的競爭；等等。這種競爭必然導致按區域范圍(以省或市的區域管轄)的重組或聯合，如組建集團公司、頻道整合組建總臺等，其目的是形成合力、壯大實力、增強活力，形成與區域以外電視媒體的競爭實力。但由于各地的社會經濟發展水平的不平衡，管理模式和運作機制等也存在較大差距，這種以區域管轄為特征的重組或聯合，并不能改變它原先在市場分割中所占的份額，也就是說，原先強的依然強，原先弱的并非因為聯合而變強或能戰勝原先的強勁對手，它依然存有深深的憂慮和試圖變強的強烈愿望。優勝劣汰的市場法則在我國電視媒體的內部競爭中、在現有管理體制基本維持的狀況下，并不十分靈驗。優勝可以做到，而劣汰談何容易?至少在相當長一段時間內是如此。

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2.適用低稅率的籌劃

醫院在運行過程中和應納稅額直接相關的還有稅率。稅率的基本形式類型比較多，常見的有：比例稅、定額稅、超額稅等。而適用低稅率則是籌劃的又一個基本的技術。目前，我國適用低稅率主要有以下兩種情況，具體如下：(1)享受優惠政策。(2)和收入額關系密切。如：職工在工作過程中個人所得稅的工資薪金收入采用超額累進稅率，職工收入越高，適用的稅率也就越高。

3.延期籌劃

對于醫院而言，如果不能少納稅，晚納稅也是好的。這種做法從大的角度來說好比醫院無償占用一筆稅款，或者說醫院取得無息貸款。但是，延期籌劃也應該建立在符合我國稅收政策基礎上呢，對于不具備條件而延期申報納稅，將會加收滯納金，必要時給予罰款等處罰。醫院應該根據本院情況評定本院是否符合延期籌劃要求，且最長期限為3個月。

二、如何運用會計政策籌劃醫院稅收

1.選擇存貨計價方式

對于醫院來說，存貨計價可供選擇的方案相對比較多，在實行比率稅制的情況下，對存貨計稅方式進行選擇時必須充分考慮市場物價因素對價格可能產生的影響。對于一些藥品和衛生器材而言在藥品的原材料等進價出現上漲時，可以選擇后進先出法計價，使得期末存貨成本得到下降而本期存貨賣出成本得到提高，這樣能夠保證醫院繳納額相對比較低，既能夠保證醫院的順利運行，同時還能夠減輕醫院的稅負擔，增加醫院利潤。

2.合理選擇費用列支方式

對于一個醫院而言，其運行中要使損耗的費用得到補償，醫院應該將國家允許列支的費用足額列支，包括按照相關規定提足折舊費、福利費等。同時，醫院在預計可能發生的損失和費用，對于一些預計的損失和費用等應該提前計入，如：醫院設備的維修費用等。對于醫院固定資產它的折舊額時產品成本的組成部分，而每年折舊額的大小和企業采取的折舊方法有關。目前，醫院使用的固定資產折舊的方法主要有：直線法、工作量法以及加速折舊法等。不同的折舊方法表現為固定資產的使用期限內，總的折舊額是相等的，但是計入納稅期的折舊額卻存在差異。因此，醫院應該根據設備使用年限等選擇合適的折舊方式，降低交稅金額，達到醫院稅收籌劃的目的。

三、規定的優惠政策

1.優惠政策的時效性

醫院是我國一項公共服務企業，醫院享受著國家多種優惠政策。但是，許多稅收優惠政策都規定了政策的執行時間。醫院在稅收籌劃時如果未注意到文件規定的時間，盲目的進行籌劃，其籌劃風險也是可想而知的。

2.稅收優惠政策的方向性

隨著我國醫療技術的飛速發展，各行業、各地區以及不同的醫院之間也有了很大的差別，國家對一些城鎮醫院給予了較大的稅收優惠政策。醫院可以利用這些機會來選擇醫院的新投資方向，及時抓住機遇，及時、充分的利用這些優惠政策，給醫院帶來較大的稅收收益，從而達到稅收籌劃的目的。

四、醫院稅收籌劃

1.組織形式的選擇

醫院在運行過程中在設立時都會涉及組織形式的選擇問題等，在日趨激烈的市場經濟條件下，供醫院選擇的組織形式也越來越多，不同的組織形式稅收負擔不盡相同。醫院應該本院實際情況、規模等盡可能選擇稅收負擔比較輕的組織形式。

篇13

各病區按20張床位1名護士長和8名護士配備，其中護士長從事護理專業時間較長，職稱為護師及以上；護士均為工作5年內護理人員，職稱在護師以下。

1.1.2規范管理制度

我院是一所一級醫院，護理人員薄弱，設備簡陋，為做到安全有效的護理，制定了適合基層醫院使用的一系列管理制度，包括護理質量控制制度、督察反饋制度、流程化工作制度、培訓考核制度、突發事件預案等，使醫院護理管理工作規范高效、有章可循。

1.2方法

1.2.1制訂各種制度、預案和工作流程

護理部根據醫院實際情況制訂出各個崗位職責、核心制度和應急預案。各科室根據各專業實際情況制訂出各班工作職責和工作流程，并交由護理部集中審核，統一格式，簽字確認后下發執行。

1.2.2提高護理人員思想認識

組織護士集中培訓，學習精細化管理的相關知識，提高護士對精細化管理在保證護理質量和護理安全重要性的認識。精細化管理具有全員性、全面性和全過程性，務必使護士從內心思想上接受認同這種管理方式，明確精細化管理的核心是患者，是先進的護理管理理念，是保證質量、提高經濟效益和社會效益的重要方法。

1.2.3制度實施，保證效果

推行精細化管理，就是要做到護理工作合理分工，各班工作制度和流程落實到人，工作定量，工作重點及難點及時反饋。①對科室內物品的管理：定品種數量、定放置位置，定人管理登記，定期保養、核對、補充，建立《物品保養維修登記本》、《倉庫物資出入庫登記本》，既要保證物資充足，滿足需要，又要避免一次性滅菌物品過期、器械損壞等造成浪費，并且各種物資非經批準不可擅自外借或挪用。②對護理人員的管理：要求護士熟背、熟記核心制度和應急預案及流程，不定期組織應急演練，促進護士學以致用。制度實施中要根據病區存在的問題如：發生患者猝死時，護士手忙腳亂，不知如何應對；交接班時，未能將需要交接的患者進行合理有效的交班；靜脈輸液時沒有核對治療單，只核對輸液卡，造成患者漏輸或錯輸液體；護理人員水平參差不齊，安全防范意識薄弱等，有重點地健全《護理質量考評制度》、《護理績效考核制度》、《應急預案和流程》等核心制度。

1.2.4監督反饋，修訂提高

以病區為基本單位成立精細化管理自查整改小組，以護士長為組長，成員為科室全體護士，并設專職責任護士2人，護士長每日4次查房，每次查房均做好登記，記錄不合格項，每周召開1次小組專題會議，分析出現問題的原因，研究制訂整改措施，并將整改方法條款化以后添加到《制度》內，待上報護理部審定后執行。護理部不定期督查檢查，加強護理質量的監督，定期召開護理整改小組組長會議，進一步督促制度落實，審定各科上報制度修訂方案。經過如此往復多次，待執行中已無需繼續修訂制度時，即將制度固定下來，作為正式文件下發貫徹執行。

2結果

實施精細化管理后，經過對基礎（危重患者）護理，病區管理、整體護理、體溫單書寫、護理記錄單書寫、消毒隔離、急救物品、各種登統計本、規章制度執行、護士長管理、基礎技術操作等護理質量檢查綜合評分，護理缺陷發生率下降0.3%，達標率上升4.4%；每月隨機發放的住院患者滿意度調查問卷，統計結果表明患者滿意率上升7.7%；患者壓瘡發生率、跌倒和墜床發生率、藥品錯誤使用等不良事件發生率明顯下降0.1%；護士工作效率提高4.3%，不再拖班。