引論：我們?yōu)槟砹?篇成本控制研究論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

成本控制研究論文:現(xiàn)代企業(yè)人資成本控制手段研究論文

論文關鍵詞：企業(yè)人力資源成本管理控制概念現(xiàn)狀措施

論文摘要：隨著社會的發(fā)展,企業(yè)的管理者已經(jīng)把人力資源看作是企業(yè)各種戰(zhàn)略資源中最為重要的一種資源。人力資源成本的使用和管理對企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的意義。企業(yè)應根據(jù)自身的特點及競爭情況，采取科學有效的措施，為企業(yè)管理服務，從而達到提高企業(yè)競爭力的目的。

0引言

人力資源是一種稀缺性資源，取得、開發(fā)和使用人力資源都需要付出很大的代價。正因如此，人力資源成本管理成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內容。對人力資源成本的管理水平如何直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，在現(xiàn)階段加強人力資源成本管理意義重大。

1人力資源成本的概念與分類

1.1人力資源成本的概念人力資源成本是指雇傭勞動者所花費的全部代價。人力資源成本是企業(yè)支付給勞動者的人工費用，其實質就是企業(yè)人力資本的消耗是企業(yè)為生產(chǎn)和銷售一定品種和數(shù)量的產(chǎn)品支付的人工費用的總和?；蛘呖梢哉f，是生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗并且轉移到產(chǎn)品銷售收入中去的那部分人工費用。當然，在企業(yè)人力資源成本的構成中除了產(chǎn)品成本支出，人力資本與人力資源成本都圍繞著“人”這一生產(chǎn)力中最活躍的因素而展開二者有著密不可分的關系，從企業(yè)作為投資主體的角在企業(yè)資本運行過程中，必然度來看發(fā)生人力資本消耗，這種企業(yè)人力資本的消耗就是企業(yè)的人力資源成本在企業(yè)的資本循環(huán)周轉中，為進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)必須將資本分為兩部分，一部分用于購買生產(chǎn)資料，一部分用于支付勞動報酬。

1.2人力資源成本的分類按發(fā)生的時間特性，人力資源成本可分為原始成本和重置成本。原始成本是指為取得和開發(fā)人力資源而招致的犧牲。它通常包括員工的招聘、選拔、錄用、安置及培訓等過程中所需支付的一系列費用。重置成本是指由于置換目前正在使用的人員所必須付出的代價；按是否實際發(fā)生人力資源成本可分為實支成本和機會成本。實支成本是指獲得或重置人力資源而必須發(fā)生的實際現(xiàn)金支出。機會成本是指為獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。由于資金是有限的，所以人力資源的獲得與開發(fā)而進行的每一項投資，必然會帶來其他可能收入的損失；按是否能直接分清歸屬，人力資源成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指能夠直接計入人力資源成本的有關支出如直接用貨幣支出的招聘費用、培訓費用等；間接成本是指不能直接計入人力資源的財務賬目，而以時間、數(shù)量、質量等形式表現(xiàn)的成本；按是否可以控制，人力資源成本可分為可控成本和不可控成本?？煽爻杀臼侵冈诠芾碚叩臋嘞薹秶鷥龋梢钥刂频挠嘘P人力資源費用的支出，如招聘、選拔和培訓等活動中的支出都是人力資源管理部門可以控制的；不可控成本是指在管理者的權限范圍內很難加以控制的那一部分人力資源費用的支出。比如由于市場變動造成的各項費用的上升，由于員工自身的因素而造成的人力資源成本的上升等。

2我國企業(yè)人力資源成本控制現(xiàn)狀

人力資源成本控制是對人力資源的取得、開發(fā)、使用、管理等支出及其效用進行掌握和調控過程。目前，我國企業(yè)對人力資源成本控制沒有足夠重視，致使企業(yè)人力資源成本長期居高不下，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。究其原因主要有：

2.1企業(yè)普遍缺乏與自身發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源的投資和開發(fā)規(guī)劃。目前我國企業(yè)成本管理的主要精力一般放在產(chǎn)品的物耗成本的降低上，對人力資源成本管理還未達成共識，企業(yè)人力資源的投資和開發(fā)缺乏系統(tǒng)、持續(xù)的規(guī)劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大，造成人力資源成本浪費嚴重。

2.2企業(yè)缺乏正確的人才觀。目前企業(yè)在人才的使用上存在兩種誤區(qū)：一是人才高消費誤區(qū)，一些企業(yè)片面追求高學歷，對聘用人員學歷要求過高，如只需職高、中專水平就可勝任的工作，非要聘任本科生，甚至研究生；二是人才湊合使用誤區(qū)，表現(xiàn)在一些需要高素質、高能力人才的工作崗位，采取湊合的方式，降低要求或隨意招聘一些員工，這必然會影響到工作的質量及工作的效率，造成人力資源成本嚴重浪費。

2.3企業(yè)缺乏科學有效的員工績效考評體系。目前我國許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標管理和溝通跟進，形式的東西太多，沒有涉及到管理的深層次。缺乏溝通與目標的績效考核表肯定是不能保障其公平性的。不能保障公平性，員工在“個人發(fā)展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”等方面就會產(chǎn)生不滿情緒，企業(yè)員工流動性異常，不僅帶走企業(yè)的技術、市場及其他資源，甚至還會影響到其他員工的士氣和整個組織的氛圍，企業(yè)人力資源成本嚴重流失。因此，在這種情況下，企業(yè)對人力資源成本進行合理的控制顯得尤為重要。超級秘書網(wǎng)

3現(xiàn)代企業(yè)人力資源成本控制應采取的措施

隨著現(xiàn)在企業(yè)制度的建立，企業(yè)對人力資源成本進行合理的控制就顯得尤為重要。我國企業(yè)如何制定正確的人力資源成本控制策略呢？應從以下幾個方面著手：

3.1強化預算管理，控制總體費用企業(yè)應該嚴格預算制度，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃，在確保企業(yè)安全健康的情況下制定人工成本總額計劃，工資總額計劃，福利計劃，招聘費用計劃、培訓費用計劃和保險福利計劃。并且嚴格按照預算執(zhí)行，對各項人力資源運營費用分項控制，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。

3.2創(chuàng)新人力資源運營模式創(chuàng)新人才招聘模式，降低招聘的直接費用。削減獵頭費用或停止和獵頭的合作，參加免費的人才招聘會，利用網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站、論壇、博客等渠道免費招聘信息等方式降低廣告費用。立足內部培訓，降低培訓費用。充分發(fā)掘內部培訓資源，創(chuàng)新培訓模式，以崗位培訓，工作經(jīng)驗交流，內部案例討論分析為主。通過更加經(jīng)濟的方式開展培訓活動以降低培訓費用。策略性用工，降低使用成本。對短期用工，臨時性崗位進行優(yōu)化，實施簡單輔助業(yè)務整體業(yè)務外包，以便整合資源降低用工成本。

3.3加強工時管理，降低無效成本。推行“滿負荷工作法”提高工作效率，強化監(jiān)督措施，杜絕有效工作時間內無關工作的發(fā)生。提高工作效率，降低運營成本。

3.4合法操作，降低違約成本。在企業(yè)不得不采取裁員的時候，一定要提前策劃，重點關注勞動合同到期的員工是否續(xù)簽，以降低補償成本，對于不得不裁減的人員一定要合法操作，減少違約成本。

3.5提高招聘質量，降低錯選成本。錯誤的甄選將造成新聘人員的低效成本，錄用不合格的人員離職將造成新的補充成本，企業(yè)對重要關鍵的崗位的招聘更要慎之又慎，嚴格招聘程序，進行科學的測評甄選和深入細致的背景調查，提高招聘甄選的有效性，同時結合市場情況確定合理的薪酬待遇，確保人員配置的經(jīng)濟性。

3.6關注員工忠誠度，降低離職成本。為避免企業(yè)核心人才的跳槽到競爭對手那里，在考慮企業(yè)成本上的基礎上，采用適宜的經(jīng)濟激勵，同時，要特別關注核心人才，關鍵崗位人才的思想動態(tài)，降低離職風險和由離職帶來的人力資源成本。

總之，企業(yè)要對人力資源成本進行精細化管理，較大限度的了解、理解、掌握人力資源成本的構成，進行戰(zhàn)略性分類控制，從而有效地降低企業(yè)運營成本。

結語：企業(yè)為獲得人力資源和的人才，就需要很多的投資，這種投資在企業(yè)中就體現(xiàn)為人力資源成本。企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標，創(chuàng)造經(jīng)濟和社會效益，就要建立與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源成本管理控制策略。

成本控制研究論文:淺談企業(yè)成本控制技巧研究論文

日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保障品質產(chǎn)品的同時，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”

那么，一些企業(yè)要做到科學的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現(xiàn)代企業(yè)應有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產(chǎn)品質量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制

要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：

及時步：戰(zhàn)略目標指導成本控制目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業(yè)項目分析

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產(chǎn)生的收益進行估算。

2.進行行業(yè)價值鏈分析

行業(yè)價值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢。

第二步：成本控制四步執(zhí)行法

1.減少目標不明確的項目和任務

在企業(yè)目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現(xiàn)目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.明確各部門的成本任務

實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的較高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。超級秘書網(wǎng)

3.成本核算，精細化管理

沒有數(shù)字進行標準量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技術投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。企業(yè)管理者要轉變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)

成本控制研究論文:工程成本控制中的條件研究論文

論文關鍵詞:工程量清單；項目成本；管理；對策

論文摘要:通過對建筑企業(yè)在清單計價條件下項目成本管理中存在問題的分析，提出加強項目成本管理的途徑。

實行工程量清單計價，是我國工程造價計價方式的一項重大改革，是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，這一方式的實行，加大了工程項目承包方的價格風險，即加大了工程項目實現(xiàn)目標利潤的風險。這就要求我們在工程量清單計價的條件下不僅要研究新的投標策略，增強索賠意識，轉移風險，更根本的是要加強項目成本管理，為適應工程量清單計價方式，合理測定項目成本，提高投標報價的科學性，降低風險奠定基礎。

1對應清單計價的要求，在工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1成本管理意識淡薄，市場應變能力差

隨著清單計價方式的推行，原來一些建筑企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再存在或減弱，建筑市場招投標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)不能適應市場的變化，盲目承攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷人越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，舍近求遠，貸款墊資，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，面臨很大的經(jīng)營風險，危及企業(yè)的生存發(fā)展。成本管理上普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動態(tài);重短期輕長遠;重局部輕全局的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大規(guī)模，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤較大化為目標的經(jīng)濟組織，只注重開源，忽視了節(jié)流。

1.2成本考核手段陳舊，成本管理的方法落后

目前，一些建筑企業(yè)在經(jīng)濟責任制的考核兌現(xiàn)中，不進行項目成本分析考核，不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在哪里，虧在何處。這在客觀上降低了經(jīng)營者對項目成本管理的重視程度，不愿意在成本管理上花費精力和投人人力，這種離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理初放、效率低、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。

有不少施工企業(yè)成本管理上仍然存在著工程成本事前沒預測，事中無控制，事后無分析的狀況，即使有，大部分也只是流于形式:沒有對工程的成本作合理的預測，只有工程干完后成本才被反映出來;沒有切實可行的成本控制制度及措施，使得成本的過程控制明有實無;沒有彈性的工程施工預算，使得預算與實際成本失去可比性，造成成本分析無從談起。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，更不能歸集、處理這些信息，導致項目成本信息失真，不能及時的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本間題及原因，難以對癥下藥，不能采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。

2加強項目成本管理的主要途徑

2.1必須樹立新的成本管理理念

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理，特別是推行清單計價后對項目成本管理的要求，使得項目成本管理有了新的內涵，即項目成本管理要緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉變;由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預測決策領域滲透;向技術質量管理等方面擴展;成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測;既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報表，又有以方案、工期、質量、安全、技術等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

2.2必須搞好項目成本的測算評估，推行目標成本責任管理

建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)有條件下施工企業(yè)成本管理的又一特征。測評的主要內容:(1)測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查，企業(yè)內部成本數(shù)據(jù)庫不斷完善以及現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益(見表1)。

(2)合理測定目標成本。針對中標項目，通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用、項目部間接管理費、上級機關管理費以及合理的利潤額進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標?，F(xiàn)舉例說明:假設有一工程項目，中標價為2400萬元，實物量20000耐，測定項目部間接費用為中標價的4%(2400x4%=%萬元)，上繳管理費為中標價的7%(2400x7%=168萬元)，合理的利潤額為合同價的4%(2,400x4%=96萬元)測算(見圖1)。

(3)建立目標責任制管理。根據(jù)上表測算出的承包項目成本指標，對項目工期、質量、安全、成本利潤等按項目階段、部位、工期等進行分解，建立縱向到低、橫向到位的目標成本管理體系，實行成本價承包，責任群體的風險抵押，嚴格承包兌現(xiàn)審計，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。

2.3必須加強對項目成本管理的過程控制

成本管理的核心就是成本控制。根據(jù)項目承包的管理方案，將總目標分解到月，質量控制以工序控制為主，進度控制以日進為主，成本控制以分部分項為主。為保障目標能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調事前控制和反饋控制，按照計劃一跟蹤一反饋一控制一回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調整計劃以保障成本目標的實現(xiàn)。

加強成本過程控制管理，首先要加強各項基礎管理，每個工程項目都要單獨核算成本，計算盈虧，不能串號。例如某建設公司，有時一個工程項目是有多個工程處聯(lián)合完成，只要有一個工程處對此項工程的成本歸集發(fā)生串號，就會造成此項工程匯總后的總成本失真。項目的成本管理要以成本核算為中心，做到干前有預算，干中有核算，干后有決算，項目開工前應通過成本預測，編制成本計劃，在項目實踐過程中，要做好各項基礎工作，包括實施各種消耗定額，嚴格計量，建立健全原始記錄和各種單位工程的費用臺賬資料，要定期進行成本分析，正確劃分各種費用界限，保障項目施工過程中成本的性和真實性。超級秘書網(wǎng)

2.4培養(yǎng)復合型人才，掌握項目成本管理的系統(tǒng)優(yōu)化方法

推行工程量清單計價后，對項目成本管理人員的素質及其管理方式提出了更高的要求。以往經(jīng)驗式管理已經(jīng)沒有出路，要想進一步提高項目成本管理水平，必須培養(yǎng)懂施工、懂預算、懂經(jīng)營管理的復合型人才，使他們學習掌握先進的現(xiàn)代管理技術及方法，如:經(jīng)濟責任制、質量管理、經(jīng)濟核算、市場預測、流動預算、財務決策量本利分析法及電子計算機技術等等。在新形式下要在實踐中廣泛運用這些和方法，進行優(yōu)化管理。

3重視項目成本管理，實現(xiàn)利潤較大化

建筑企業(yè)對施工項目的日常經(jīng)營管理中，成本管理是重點，但由于它的效益不是立竿見影，而且還要進行長期的、大量的繁瑣而細致的基礎工作，所以在實踐中有些管理者寧愿把精力和時間花費在找任務、報產(chǎn)量、批索賠等方面，而忽視了工程的成本管理，從以上分析可知這種做法已不能適應新形勢下的項目管理，而且隨著建筑市場的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)的項目成本管理還將面臨新的問題，我們要不斷探索和尋求與之相適宜的成本管理方法，只有這樣才能使項目管理更具計劃性、性和科學性，才能推動項目成本管理的效益和水平的提高，最終取得項目管理整體效益的實現(xiàn)。

成本控制研究論文:電力工程造價上漲中成本控制的研究論文

[摘要]對于中國電力施工企業(yè)來說,只有轉變觀念,積極創(chuàng)造條件,搞好工程造價管理,才能適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,在電力行業(yè)的投資體制、企業(yè)經(jīng)營機制等方面的改革浪潮中,立于不敗之地,從而進一步把我國電力工程造價管理推上一個更高的臺階。

[關鍵詞]電力工程；造價；控制

近年來,電力工程造價普遍上漲過快,嚴重影響電力行業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。從1995年國家計委提出對建設項目控制工程造價以來,我國電力建設項目的工程造價控制工作取得了一定的成績。但就目前的體制和現(xiàn)實而言,要想有效地控制建設項目的工程造價,提高工程建設的投資效果,必須進行事先、主動且貫穿于項目建設全過程的工程造價控制。目前在中國的電力施工企業(yè)中,部分管理者存在著對工程造價管理重視不夠、概念模糊、造價確定和控制不夠科學合理、管理松散等問題,不能適應加入世界貿(mào)易組織(WTO)后日益激烈的市場競爭,從而嚴重影響了企業(yè)效益和生存發(fā)展。本文就如何有效地控制工程造價作一些探討。

一、加強電力工程造價管理與控制的重要性

建設工程項目造價控制,就是在滿足項目合理的質量標準的前提下在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段和建設項目實施階段,把建設工程項目造價的發(fā)生控制在批準的限額以內,隨時糾正發(fā)生的偏差,以保障項目管理目標的實現(xiàn),力求在各個建設項目中合理使用人力、物力、財力,取得較好的投資效益和社會效益。工程造價管理的基本內容就是合理確定和有效控制工程造價。電力工業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè),電力工程建設是一項復雜的系統(tǒng)工程,如何在確保建設工期和工程質量的前提下,合理控制工程造價,是電力基本建設一個永恒的主題。近年來,電力工程造價上漲較快,資金籌措難度很大,工程造價水平已成為影響電力建設健康發(fā)展的關鍵。為適應市場經(jīng)濟的發(fā)展,需要建立一套科學、合理的工程造價管理體系,并對電力工程項目的立項策劃、資金籌措、設計實施、生產(chǎn)經(jīng)營、貸款償還和資產(chǎn)保值增值實行全過程負責,加強項目在各個階段的管理與控制,才能有效地控制和降低工程造價。

二、電力工程造價管理中存在的問題

工程造價管理的關鍵是合理確定和有效控制造價。目前,電力施工企業(yè)的工程造價管理主要存在三個方面的問題。一是在投標階段,制定投標戰(zhàn)略定位不準,不能把握造價的合理性,惡性競標,或為追求高利潤報價過高,最終在激烈的競爭不能中標;或為了中標而一味地壓低報價,致使施工企業(yè)低于成本價中標,造成嚴重虧損。二是在合同簽訂過程中,對合同價款調整的范圍、程序、計算依據(jù)和設計變更、現(xiàn)場簽證及材料價格的簽發(fā)、確認等約定不明確。對于合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風險分析不足,不能事先提出解決的措施,合理規(guī)避風險。三是在項目實施過程中,不能對工程項目成本進行事前預測,實現(xiàn)被動控制為主動控制;不注意造價的動態(tài)管理,抓不住成本控制的關鍵,造成企業(yè)入不敷出,使經(jīng)營管理面臨困境。

三、加強電力工程造價管理與控制的對策

1.科學確定工程造價。一方面,認真分析標書,合理確定工程報價。承包工程總價包括人工費、材料費(扣除甲供材料)、施工機械臺班費、一般設備費、設備材料進出廠的裝卸運輸保管費、水電費、臨時設施費、施工管理費、利潤和稅金,企業(yè)應對這些費用掌握比較的價格資料,并結合自身情況,確定比較合乎實際的承包總價,從而做到心中有數(shù)。另一方面,制定投標思想策略。在對某項工程投標活動中要做好調查研究,分析當?shù)仉娏ㄔO市場的競爭形勢,了解競爭對手的狀況,摸清業(yè)主的發(fā)包工程,從而確定本公司投標思想和策略,如果本公司對某項工程在資質、技術、裝備方面有能力承擔,而發(fā)包的條件在利潤或業(yè)績方面都有利可圖,則應決心奪標并中標。

2.認真簽訂施工合同。一要明確專門的合同管理機構。施工合同談判之前,承包人應明確專門的合同管理機構,負責審查發(fā)包人資質等級及信用情況,負責組織公司施工計劃、安全質量、財務、物資、審計等相關專業(yè)人員和本部門對口專業(yè)管理人員進行合同評審,根據(jù)發(fā)包人提出的要求,逐條進行研究,實施監(jiān)督、管理與控制。同時項目經(jīng)理應直接參與合同的談判,以更有利于日后合同的履行。二要細心研究合同條款,進行合同分析。訂立工程合同前,要細心研究合同條款,要結合項目特點和當事人自身情況,進行合同風險分析,設想在履行中可能出現(xiàn)的問題,事先提出解決的措施。合同條款用詞要,發(fā)包人和承包人的義務、責任、權利要寫清楚,切不要因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞,給合同履行帶來困難,使施工單位合法權益蒙受損失。三要明確工期、質量標準和造價。由于在施工過程中不可避免地要出現(xiàn)設計變更、現(xiàn)場簽證和材料差價等現(xiàn)象,所以合同中必須對價款調整的范圍、程序、計算依據(jù)和設計變更、現(xiàn)場簽證、材料價格的簽發(fā)、確認作出明確規(guī)定,以規(guī)避風險,爭取較大利潤。超級秘書網(wǎng)

3.嚴格控制工程施工成本。一方面,加強工程項目成本管理,構建項目管理體系。工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經(jīng)營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實現(xiàn)目標利潤,創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見,加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力,增強企業(yè)競爭力的必由之路。另一方面,做好工程材料價格的控制。材料費用是施工成本的重要部分,其價格的合理性對工程造價的合理性影響很大。把好工程材料關,首先,要堅持品質原則,在確保質量的前提下,選擇價格相對低廉的品質合格品。其次,要科學選擇供貨渠道。不同種類的材料有固定的生產(chǎn)廠家和銷售市場,大宗材料的采購好從主渠道直接購進。因為規(guī)模較大的專業(yè)生產(chǎn)廠家,其技術、設備先進,材質優(yōu)良,產(chǎn)品質量有保障,并且規(guī)格齊全,定價合理,既可以保障價格,也能夠集中購貨從而節(jié)省運輸成本。同時,在采購材料時,要嚴格按施工預算控制和審核材料量,盡量進行批量采購。

4.做好工程竣工結算。工程竣工結算是一項細致具體的工作,計算時要認真、細致、不少算、不漏算;同時要尊重實際,不多算,不高估冒算,在以上基礎上保障“量”與“價”的性。建設單位的預算人員,不但要熟練掌握工程量計算規(guī)則、定額子目的組成內容和套用規(guī)定、工程造價的計算程序而且還要掌握三者的編制原理、內在聯(lián)系并在應用中融會貫通、得心應手。此外,技經(jīng)人員還應有一定的工程技術知識,既能對現(xiàn)場施工提出合理化建議,又可對簽證中的不合理因素提出質疑。

成本控制研究論文:物流價值的認識及其成本控制研究論文

【摘要】本文在分析我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀的基礎上,結合價值鏈理論,針對基于價值鏈的物流成本控制方法提出了一些觀點和看法。

【關鍵詞】物流成本控制;價值鏈;物流價值鏈分解

物流是把消費品從生產(chǎn)線的終點有效地移動到消費者的廣泛活動,也包括將原材料從供給源有效地移動到生產(chǎn)線始點的活動。在物流過程中,為了提供有關的服務要占用、耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn),即稱之為物流成本。以往人們更多的是局限于企業(yè)自身組織物流活動,而較少站在全局的角度來規(guī)劃整個價值鏈上的物流活動。根據(jù)“木桶原理”,價值鏈上任何一個成員企業(yè)物流效率的降低和成本的升高,都會影響整個價值鏈的競爭力,最終損害價值鏈中每個企業(yè)的利益。

一、我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀

根據(jù)中國物流機構的計算,全國物流成本每降低一個百分點,就可以新增1300億元的社會經(jīng)濟效益,因此,如何降低企業(yè)巨額物流成本,挖掘第三利潤源泉對我國企業(yè)有著重要的意義。從我國企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀看,主要存在以下問題。

(一)物流成本總量偏高

從國家統(tǒng)計局等國家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來看,1991年我國社會物流總成本相當于GDP的24%,2003年這一比例縮小到21.4%,2006年為18.3%。與我國相比,美國等發(fā)達國家物流比重約占GDP的10%,一些中等發(fā)達國家如韓國也僅為GDP的16%?？梢姀目偭可峡?盡管近年來我國物流總費用占GDP的比重在不斷縮小,但是,與國外相比,我國物流水平仍然明顯整體落后。

(二)物流成本壓縮空間巨大

企業(yè)物流作為一個系統(tǒng),主要由包裝、運輸、裝卸搬運、儲存、流通加工及信息處理等環(huán)節(jié)構成,這就為企業(yè)加強物流系統(tǒng)管理,降低各環(huán)節(jié)成本,從而增強企業(yè)競爭力,提高效益提供了巨大空間。據(jù)統(tǒng)計,直接的產(chǎn)品成本在我國企業(yè)的總成本中只占據(jù)10%,而物流成本占總成本的40%。因此,企業(yè)經(jīng)營過程中物流成本的降低很大程度上決定企業(yè)的成本優(yōu)勢與核心競爭力的強弱,是企業(yè)面對激烈市場競爭提高效益的潛能較大的利潤源。

(三)物流總成本控制的觀念淡薄

由于物流成本的各要素之間存在著“效益背反效應”,所以物流管理必須考慮整體成本,但我國企業(yè)往往只關心直接的倉儲和運輸成本,而不考慮存貨持有成本的其它部分和物流行政管理成本,這就影響了物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化。

(四)企業(yè)物流成本控制手段落后

目前來看,各企業(yè)分散進行物流成本的計算和控制。這樣就帶來了管理上的問題:一方面,物流在企業(yè)財務會計制度中沒有單獨的項目,所有成本都列在費用一欄中,因而,較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出明確、的計算與分析。在一般的物流成本中,物流部門無法掌握的成本很多,由此增加了物流成本管理的難度。另一方面,企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析,也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值。由于缺乏相互比較的基礎,因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

二、價值鏈理論和物流價值鏈分解

(一)價值鏈理論

1985年MichaelE.Porter在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認為,企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯(lián)連續(xù)完成的增值活動,這些活動構成了“價值鏈”。企業(yè)的經(jīng)營活動實質上是使產(chǎn)品價值逐漸增加的過程,企業(yè)的業(yè)務流程組成了一個價值增加的鏈條。

價值鏈理論是強調以價值鏈上的價值活動為管理對象,以價值增值較大化為管理目標,以信息技術為管理手段的一種先進管理理論,在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展,并應用于企業(yè)的管理實踐。價值鏈管理的實質是一種集成的管理思想和方法,它注重價值鏈上企業(yè)間的合作,把不同企業(yè)的人、財、物和市場等要素集成起來以使整個價值鏈的價值得到提升。它是戰(zhàn)略性管理與戰(zhàn)術性管理的結合體。企業(yè)不再僅僅關心企業(yè)自身,還要包括其所置身其中的整個價值鏈的集成利益和發(fā)展能力。

(二)企業(yè)物流價值鏈分解

企業(yè)物流價值鏈可分解為與物資轉移及服務直接相關的基本價值活動和其他有關職能部門的輔助價值活動。企業(yè)通過物流運作把供應商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結在一起,同時也將各自的價值鏈聯(lián)結在一起,形成價值鏈體系。企業(yè)采用電子商務,通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流時,則構建出相應的虛擬價值鏈。此外,將企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結合,通過統(tǒng)一的物流基礎設施的開發(fā),則能夠形成以客戶價值鏈為導向的價值網(wǎng)。

三、基于價值鏈的物流成本控制

物流成本控制實際上就是物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程,要達到較大的市場價值,就必須保障物流各環(huán)節(jié)的配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng),要對其進行縱向優(yōu)化,提高企業(yè)整體價值。為實現(xiàn)經(jīng)營目標,必須站在整體的、戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的價值鏈進行分析。適應這種需要,奠基于“企業(yè)是一個為最終顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體”這個新企業(yè)觀的物流成本控制成為必然。

(一)采購供應過程中的物流成本控制

在采購供應過程中,所發(fā)生的物流成本主要包括訂貨處理成本,原材料等的驗收、質檢成本,搬運成本,運輸成本,倉儲成本和人工成本等。采購過程中,既要考慮企業(yè)內部的成本控制,也需要與供應商就成本產(chǎn)生的各項作業(yè)達成共識,以期形成共贏的格局。從價值鏈的角度出發(fā),供應商是商品或原料的提供者,在整個價值鏈中處于物流的初始階段。選擇不同的供應商所發(fā)生的作業(yè)也不盡相同。根據(jù)庫鉑和卡普蘭對所有權總成本的定義,計算選擇供應商所發(fā)生的總成本的數(shù)學模型為:

S=PQ+∑CiDij+F

公式中,S表示選擇供應商的總成本;P表示該供應商的單位銷售價格;Q表示采購的數(shù)量;Ci表示發(fā)生的第i項作業(yè)的成本動因率;Dij表示第j項作業(yè)消耗的成本動因數(shù)量i;F表示固定成本總額。

通過綜合分析各供應商引起的總成本、折扣條件以及運送時間等方面的信息,便可以確定供應商。采用上述公式計算供應商總成本的步驟如下:首先初步選定供應商,確定購買數(shù)量和供應商提供的單位銷售價格;然后確定企業(yè)針對供應商發(fā)生的作業(yè),計算成本動因率和成本動因數(shù)量;接下來計算供應商引起的總成本;綜合分析各因素,選定供應商。

具體來說,在選擇供應商以及相關業(yè)務的時候,應重點考慮以下問題:以減少運輸和搬運為目的,進行大批量訂貨供應;采購地點距離工廠盡可能近;采購供應原材料,零部件標準化,方便技術處理;為減少人工,采用供應自動化管理;給供應任務的承擔者盡可能多的任務;強化對采購供應活動的基礎工作(記錄)控制。

(二)生產(chǎn)過程中的物流成本控制

在生產(chǎn)過程中,所發(fā)生的物流成本主要包括:人工費用(工作日、人數(shù)、工時),投產(chǎn)準備費用;原料、半成品和包裝物品的丟失;車間內和跨車間的轉運費;搬運、倉儲費和生產(chǎn)設備維護費,燃料動力費,備件備品成本。從價值鏈的角度來看,生產(chǎn)過程中的物流成本控制受到很多環(huán)節(jié)的控制,比如說設計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。要提高整個價值鏈的價值,應針對所有影響成本的作業(yè)進行相應的分析,并作出相應的改進。

1.從設計角度進行物流成本控制

傳統(tǒng)上,產(chǎn)品設計中考慮物流的需求,僅限于為保護產(chǎn)品進行的包裝設計。而在實際產(chǎn)品運送過程中,常?？梢月牭竭@樣的抱怨:如果產(chǎn)品體積再小一點,就可以裝滿整個集裝箱;大箱的包裝數(shù)量如果增加為125件,在立體倉庫中就能多容納10%等。以前,三九胃泰膠囊和感冒靈膠囊的包裝盒上有一左一右兩項內容,左邊是條碼,右邊是生產(chǎn)日期和產(chǎn)品批號,后來,設計人員將他們的印刷位置互換了一下。表面看來,這個小的變化似乎沒什么意義,但在藥廠生產(chǎn)車間的工人看來,這個變化太好了,不僅可以提高給盒子打碼的速度,而且大大降低了報廢率。

從設計的角度進行物流成本控制,意味著在不影響客戶需求或只有細微影響的前提下,調整產(chǎn)品的物理屬性,從而提高物流階段的效率,降低物流成本。當然,要做到這一點,需要設計人員和物流人員之間有效的溝通機制。

2.從生產(chǎn)角度進行物流成本控制

毫無疑問,產(chǎn)品制造的方式?jīng)Q定著采購的頻率、庫存的多少,從而決定物流費用的支出。例如在生產(chǎn)管理中,是以小批量多頻度生產(chǎn),還是以大批量集中生產(chǎn),所對應的物流及成本有很大不同。實際上很多物流成本的發(fā)生就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)內部,沒有良好的物流支持,生產(chǎn)效率就會受到嚴重影響。筆者認為,從以下三方面改變生產(chǎn)管理,可以在不降低生產(chǎn)效率的前提下縮減物流成本。

一是改善工序。改善工序不僅意味著去掉流程中不必要的、太復雜的或費時的操作過程,也要求管理人員配合物流的需要變換生產(chǎn)工序,如果由此帶來的物流成本縮減大于相應生產(chǎn)成本上升,則總的一個來看是值得的。二是零部件標準化。零部件標準化是老生常談,而它確實能有效縮減物流成本。某打印機制造商在把其產(chǎn)品零部件從105個減少為46個以后,不僅各種型號的產(chǎn)品可使用相同的零部件,提高了產(chǎn)品質量和維修的便利,也減少了原材料和半成品的庫存。三是生產(chǎn)速度與銷售保持步調一致。平均而言,庫存成本要占到庫存總金額的20%~30%,因此保持低水平的庫存非常重要。如果能使生產(chǎn)水平同銷售量保持同步增減,則庫存將減少至低并具有穩(wěn)定性,這對庫存管理人員來說無疑是個好消息。

總的來說,生產(chǎn)過程中的物流成本控制基本策略除了上述兩點以外還包括:生產(chǎn)手段自動化,經(jīng)常性進行生產(chǎn)投資,提高勞動生產(chǎn)率;以人工費用低為標定廠址;確定生產(chǎn)的規(guī)模、批量;依靠工藝開發(fā)、技術革新,較大限度提高各道工序的效果;建立健全及時反映生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的會計分析活動和物流成本控制體系。

(三)銷售過程中的物流成本控制

銷售過程中主要發(fā)生的物流成本包括:運輸成本;倉儲保管成本;訂貨處理成本;退貨成本;計算機信息處理費用;人工的直接間接費用。從銷售部門的角度來說,往往為了贏得客戶的忠誠,而竭盡所能地為其提供各種便利服務,然而眾所周知的是物流成本與物流服務存在背反效應,要提高服務水平,必然會相應增加物流成本。

由于相關費用發(fā)生在物流部門,銷售部門具有無限制提供物流服務的傾向,很少考慮由此帶來的成本增加。因此銷售過程中的物流成本控制意味著企業(yè)對客戶提供的物流服務應有限制,也意味著銷售部門要有意識地影響和塑造客戶。客戶購買企業(yè)的不同產(chǎn)品,消耗企業(yè)不同的資源。

一般來說,大客戶通常會在許多方面提出較高的要求,如折扣率、賒賬、送貨等,因此,往往服務成本較高,導致毛利率較低;較小的客戶,其購買量少,物流成本總額較低,但利潤也較低;而中間客戶,服務成本要求不太高,又能有較多的購買能力,總體物流成本可控制在一個較合適的范圍。超級秘書網(wǎng)

銷售過程中的物流成本控制,除了上述關于經(jīng)銷商或客戶的選擇與控制以外,還包括以下基本控制策略:選擇運輸設備、庫存的規(guī)模和空間布置,以便較大限度降低運輸成本;合理確定倉儲,選擇物流手段使其功能配套互補;減少交貨點,并且與用戶協(xié)商簡化交易約束條件;鼓勵用戶盡可能大批量進貨;合理擴大運輸和倉儲規(guī)模;以勞動生產(chǎn)率為中心制定人事政策,簽訂定額承包合同等。

(四)售后服務過程中的物流成本控制

售后服務過程中的物流成本主要包括:維修人員費用;維修的網(wǎng)點和實施費;備品備件、工具的庫存費;技術文件編印費;使用操作者培訓費;維修工程師培訓費;售后服務信息系統(tǒng)運作費等。

為了更有效地進行售后服務過程中的物流成本控制,基本策略主要包括以下幾點:調整售后服務網(wǎng)點的數(shù)量和布局;調整售后服務工作的范圍和水平;在產(chǎn)品設計定型時,引進售后服務預測成本的概念;集中多項商品,同時提供服務,以便形成售后服務經(jīng)濟規(guī)模;建立自動診斷、排除故障的電話、電傳等客服系統(tǒng);發(fā)展維修中的組建快速替換,把維修工集中為批量后處理。

成本控制研究論文:企業(yè)文化成本控制約束文化滲透研究論文

摘要:企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得一席之位,必須具備有自己企業(yè)的特色,而企業(yè)文化是衡量企業(yè)價值的一個重要指標,它能夠在各方面改善企業(yè)的狀況,包括成本控制方面。但是現(xiàn)階段中小企業(yè)的企業(yè)文化還不成熟,通過對中小企業(yè)文化的討論,明確了其在成本控制方面的作用。

關鍵詞:企業(yè)文化;成本控制;凝聚力

一、我國中小企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀

目前,我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,對社會的發(fā)展做出了一定的貢獻。但是,許多中小企業(yè)偏重于眼前利益,不注重提高產(chǎn)品的質量和服務,在企業(yè)文化方面缺乏主動性,這也是一部分中小型企業(yè)不能做大做強的重要原因。企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的組成部分,是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保障。在現(xiàn)階段,中小企業(yè)文化的建設主要存在以下幾個問題:

1.我國中小企業(yè)缺乏一個較好的經(jīng)營理念。

一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往決定一個企業(yè)的發(fā)展前景,經(jīng)營理念不健全導致管理機構分散,員工的斗志力不強,很多企業(yè)在主營業(yè)務尚不具備較強的競爭力的情況下,就實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,這樣由于資源分散,管理上困難,最終得不到較好的發(fā)展。

2.我國中小企業(yè)職工與企業(yè)本身分離嚴重。

企業(yè)文化不僅要把職工看成是“經(jīng)濟人”,認同其物質、金錢方面的需要,而且還要看成社會人,認為其有感情、心理方面的需求。因而企業(yè)文化主要強調理解人、尊重人、愛護人。然而,在實際生活中,很多中小企業(yè)把職工看成是“干活機器”,嚴重背離了這一原則。職工應該是企業(yè)的主體,與企業(yè)是息息相關的命運共同體。

3.我國中小企業(yè)對企業(yè)文化建設的定位不夠。

中小企業(yè)應該根據(jù)中小企業(yè)文化建設和發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,構建支持中小企業(yè)發(fā)展的完善的企業(yè)文化建設目標與模式。在企業(yè)文化建設的過程中,中小企業(yè)不能把企業(yè)文化建設看成是產(chǎn)品推銷,也不能誤以為企業(yè)文化建設一定會提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,提升企業(yè)的競爭力。

二、加大對中小企業(yè)文化的建設

正是由于我國中小企業(yè)文化建設遇到了重重阻礙,嚴重影響了中小企業(yè)的發(fā)展。調查表明,我國中小企業(yè)平均壽命僅為5年左右,而影響中小企業(yè)存活的一個重要因素即企業(yè)文化的建設。因此,怎樣加強中小企業(yè)文化建設是中小企業(yè)必須關注的問題?，F(xiàn)主要從以下幾方面進行討論:

1.提高職工素質,塑造良好的企業(yè)形象。

企業(yè)文化建設的基本目標是構建優(yōu)良的企業(yè)形象。很多中小型企業(yè)開展“客戶滿意工程”,“質量保障服務”等活動,通過品質的產(chǎn)品和服務來贏得市場,為企業(yè)塑造良好的形象。

2.加強文化活動的多樣化發(fā)展,贏造良好的文化風貌。

中小企業(yè)開展各種各樣的文化活動,可以從一定程度上提高職工的積極性,增強企業(yè)的凝聚力和向心力,形成良好的企業(yè)文化氛圍。具體可根據(jù)不同企業(yè)所處的地理環(huán)境開展多種多樣的活動,并結合職工的生活習慣與民族風格等。

3.在企業(yè)內部樹立正確的核心價值觀。

企業(yè)文化的本質體現(xiàn)在其核心價值上,企業(yè)成長的可持續(xù)性關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認,接班人又具有自我批評的能力。核心價值觀可以判斷一個人的思想狀態(tài),同時也可以帶動整個企業(yè)的發(fā)展。

4.提升企業(yè)的凝聚力和融合度。

凝聚力使職工追求與企業(yè)追求目標趨于一致,使分散的力量團結為一個整體力量,這樣就能夠把職工的能動性,集體主義精神充分調動起來,自覺地珍惜企業(yè)的榮譽,熱愛企業(yè)的工作,關心企業(yè)的發(fā)展,從而使企業(yè)充滿活力。由于企業(yè)人員構成復雜,思想、性格、閱歷、情趣、愛好千差萬別,提高企業(yè)的融合度就是較大限度的縮小職工之間的差別,把個人融合到企業(yè)集體之中。

三、企業(yè)文化在成本控制方面的影響

1.企業(yè)文化能夠降低采購成本。

一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成,其信譽將會得到很大程度的提高。沃爾瑪為什么能夠在全球商業(yè)中處于經(jīng)驗豐富地位?最初的沃爾瑪僅僅只是一個小小的零售機構,到如今已發(fā)展為一個巨大的零售體系。

2.企業(yè)文化能激勵員工,提高員工的工作效率。

企業(yè)文化就像黏合劑,從各方面把企業(yè)成員聚合起來,從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力,用精神約束,完成企業(yè)與員工的融合,使員工的成長與企業(yè)的發(fā)展同步。我國中小企業(yè)很多是“家族經(jīng)營、合作經(jīng)營”,內部管理比較松散,辦事效率較低。從生產(chǎn)效率上講,低效率將導致高成本。因此,在成本控制方面,企業(yè)職工的凝聚力、向心力起到重要的作用。公務員之家

3.企業(yè)文化能有效的控制人力資源成本。

未來的企業(yè)之間人才的競爭將會是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個重要組成部分。我們從人力資源管理戰(zhàn)略層面分析,人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出,包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。

4.企業(yè)文化能降低營銷成本。

企業(yè)文化對塑造產(chǎn)品的品牌起到了重要的作用。企業(yè)文化滲透在企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)中,影響著企業(yè)的價值理念、行為作風和管理模式。企業(yè)文化與品牌塑造緊密相連,影響著品牌的風格的形成,使品牌具有深厚的文化內涵。當一個企業(yè)的品牌塑造到一定的程度時,其在營銷方面的成本會有所降低。

5.企業(yè)文化能降低產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新成本。

在產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新的過程中,都是在一定的企業(yè)文化的影響下進行的。研發(fā)創(chuàng)新應在全體員工中形成一種創(chuàng)新的文化,豐富深厚的企業(yè)文化價值理念規(guī)定和影響著技術創(chuàng)新的價值取向和創(chuàng)新目標。

企業(yè)文化作為企業(yè)價值的一項重要指標,已作用于企業(yè)管理的各個方面,在中國加入世貿(mào)組織后,跨國公司紛紛看好中國市場的發(fā)展?jié)摿?。在這種競爭的情況下,“最重要的已經(jīng)不是金錢,而是企業(yè)文化?！币粋€好的企業(yè)能在很大程度上增強職工的歸屬感,從各方面降低企業(yè)的成本。

成本控制研究論文:施工單位開展項目成本控制研究論文

[摘要]本文針對工程項目施工成本管理,分析了工程項目成本管理中存在的主要問題,有針對性地提出了加強項目成本控制的措施研究,對于指導施工企業(yè)開展項目成本控制與管理具有重要的指導意義。

[關鍵詞]工程成本控制問題研究

1前言

隨著我國投資結構的調整和建設行業(yè)的市場化,施工企業(yè)的競爭愈演愈烈。目前,有些施工企業(yè)因底子薄,冗員多,面臨著舉步維艱的境地。由于承接任務后施工組織、施工方式、資金運用和經(jīng)營管理等方面發(fā)生一系列變化,給成本控制帶來了許多新課題。一個施工企業(yè)只有通過充分發(fā)揮自身在資金、人才、設備等方面的優(yōu)勢,從技術、經(jīng)濟、管理等方面做好施工組織工作,科學有效地配置施工企業(yè)的資金、人才、設備等資源,降低工程成本,以提高施工企業(yè)的競爭力,為企業(yè)的生存和發(fā)展創(chuàng)造廣闊的空間。

2工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

(1)沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制

任何管理活動,都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權力,其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系和相應的成本管理制度。

(2)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”是指為保障和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達到質量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！捌鎻娬{工程質量,而對工程成本關心不夠,增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質量,會產(chǎn)生因未達到質量標準而付出的額外質量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

(3)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

所謂“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。有些項目施工前期忽視工程進度,雖然工程進度不緊湊,但并不意味著工程成本就少發(fā)生,前期施工設備進場沒有完成計劃任務,造成機械設備的浪費及勞動力工作效率不高等情況,真正等到業(yè)主要求工期的時候,又不得不出現(xiàn)大干的情況。后期由于受到業(yè)主的硬性規(guī)定,又要采取特別措施趕工期,施工成本往往多于或倍于常規(guī)施工成本。

3加強項目成本控制的措施研究

(1)優(yōu)化施工工期降低工程成本

在合理工期下,項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。由的施工方案來計算的工程項目的工期以及各單位工程施工所持續(xù)的時間就是工程項目的合理工期。在安排工期時,要注意處理工期與質量、成本的辯證統(tǒng)一關系,應按合理的工時、工期進行勞動力的安排、材料的供應和機械設備的合理配置。施工組織實施時應該做到材料齊備,人員、機械到位時再施工,嚴格按照施工組織設計要求進行施工,避免不顧工程質量而盲目加快進度的現(xiàn)象。

(2)科學控制材料費用降低工程成本

材料的費用在建設中占的比重很大,約占建筑安裝費的40%～50%,有的高達70%左右。所以,材料價格對工程成本的影響是舉足輕重的。材料價格受材料的產(chǎn)地、運輸方式、運距長短、運價高低等因素影響,因此,選用材料時應采用招標的辦法,經(jīng)過廣泛的市場調查,根據(jù)材料不同產(chǎn)地的價格、運輸方式、運價計算出不同供應方式的材料價格,再參考當?shù)氐氖袌鰞r格貨比三家,選用最實際、最經(jīng)濟的方案。

4施工方案的優(yōu)化降低工程成本

施工方案的優(yōu)化選擇是降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅直接關系到施工質量,也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照方案施工可以降低成本、加快進度、保障質量和安全,實現(xiàn)工程項目投入少產(chǎn)出較大、提高經(jīng)濟效益。

在工程實施過程中,除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外,還應對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選,應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經(jīng)濟比較分析,努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力,從而達到控制工程成本,獲取更高經(jīng)濟效益的目的。比如,每個工程項目建點初期,都要涉及臨時設施搭建問題,對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案,每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目,一般以自建為主,對工期較短、人力很少的項目,則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上,更需要有一個方案比選問題,機械費用比例很大,購買或租賃要經(jīng)過充分論證。

5加強工程竣工結算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的階段,工程項目經(jīng)濟效益的好壞與階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關,特別是完整性。一般來說,由中標價加上各種變更及簽證費用(包括索賠)形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當成支票、現(xiàn)金那樣重點保管,有些分包的決算應與專業(yè)分包單位核對后,再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前,項目部應組織有關人員進行一次成本分析,決算數(shù)是否大于財務成本,決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。公務員之家

6作好成本預測和成本計劃

制定落實責任成本,搞好施工前的成本預測。工程簽約后,首先應開展編制施工預算、成本計劃、再結合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價,測算出工程總成本。然后根據(jù)實際情況正確合理地界定項目部的責任成本范圍,把可控制成本作為項目班子的項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié),在測算過程中必須慎重合理,考慮影響成本的多種因素,例如工程價款、工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力,以及主要材料的市場情況和工程合同的有關條款等。公司與項目部在項目承包合同中,應對項目承包基數(shù)、質量、工期、安全、文明施工、獎懲等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和企業(yè)總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保障項目施工順利完成,在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有效化。

項目部對成本指標進行合理分解。項目部簽訂承包合同后,可根據(jù)目標成本計劃,按照工程項目部、工種及成本內容,對目標成本進行指標分解,將目標成本分解到人,確保目標成本的歸口管理。

成本控制研究論文:成本控制的有效途徑研究論文

摘要：在以往的工作中，項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理，而忽視工程成本和利潤；企業(yè)也是以施工進度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。而在企業(yè)的項目管理中，成本是核心。實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現(xiàn)了責、權、利的統(tǒng)一。筆者結合項目管理的經(jīng)驗和當前的實際情況，對實現(xiàn)項目的成本控制進行了闡述。

1、施工項目成本控制的原則[1]

眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

（1）控制原則

控制包括全員和全過程控制：

①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

②全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經(jīng)濟相結合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

（2）開源與節(jié)流相結合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

（3）目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。

（4）責、權、利相結合的原則

它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保障。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。

（5）節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

（6）中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

（7）例外管理原則

例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施進行糾正。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

2.1工程投標階段

在此階段應根據(jù)工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。

2.2在施工準備階段

應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質等因素，科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保障以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保障目標的實現(xiàn)。

2.3施工階段

以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制

（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規(guī)定責任部門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內分期、分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.3.2人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制：及時，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

2.3.3機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養(yǎng)，保障機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協(xié)調配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調動職工節(jié)約的積極性，落實技術組織措施，及時做好工程變更，加強質量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

企業(yè)應從市場經(jīng)濟的需要出發(fā)，嚴格按設計和施工規(guī)范要求進行施工，加強質量管理，控制不必要的浪費，以品質的工程質量贏得市場。

2.4竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目的總結評價階段，應汲取經(jīng)驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。公務員之家

3、結束語

在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，較大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

成本控制研究論文:行政成本控制研究論文

摘要：本文分析了政府行政成本中的非對稱信息問題，運用委托理論探討了存在道德風險的情況下，作為委托人的上級政府或部門如何激勵作為人的下級政府或部門降低行政成本。通過對問題的假設與抽象，構建了行政成本控制的委托模型。運用遺傳算法進行仿真求解，得出合同激勵因子。仿真結果表明該模型較有效地節(jié)約了行政成本。

關鍵詞：非對稱信息；委托；行政成本；遺傳算法

0引言

加快建設節(jié)約型、可持續(xù)發(fā)展社會已經(jīng)成為人們的普遍共識。在這個過程中，政府應該以建設節(jié)約型政府為目標，成為建設節(jié)約型社會的榜樣。建設節(jié)約型政府以節(jié)約行政成本作為微觀基礎[1]。因此，研究如何有效節(jié)約行政成本具有現(xiàn)實意義。

一直以來許多專家學者對政府行政成本進行了研究，對降低成本的方法做了多方面探討，主要集中在對政治架構、制度建設、法律建設等方面的宏觀討論[2]，很少站在委托的角度來審視政府上下級之間關系并對行政成本進行分析。本文立足于政府各層級之間的委托關系，通過定量建模研究如何減少行政成本。

1行政成本中的委托關系

從宏觀的視角剖析政治領域的委托關系，它可以分解為兩個層次：及時層是人民和政府之間形成的委托關系，這是基礎關系，稱之為“一級委托關系”；第二層的委托關系是基礎委托關系的派生關系，它存在于政府各層級之間，稱之為“二級委托關系”[3][4]，在二級委托關系中，上級政府委托下級政府從事活動，上級政府為委托人，下級政府成為人。假定行政系統(tǒng)由中央政府，地方政府，各級行政部門領導組成。

那么，每一層次相對上一層次是人，相對下一層是委托人。因此該委托關系在上下級政府或上下級行政部門間同樣成立[6]。這種關系不僅繼承了一般委托關系的共性，而且還有著自身的特殊性，即委托人地位的特殊性與人地位的特殊性。因此，相對于其他的委托關系，人的道德風險將會更頻繁、更嚴重地出現(xiàn)[5]，政治領域道德風險的具體表現(xiàn)就是政府官員對行政成本的普遍浪費。

本文主要研究“二級委托關系”，將降低行政成本問題抽象為數(shù)學模型，分析行政過程中資源浪費的原因，探討在行政成本管理方面產(chǎn)生道德風險的情況下，委托人（上級政府或部門）如何設計一種有效的激勵和控制措施，促使人（下級政府或部門）努力降低行政成本，使委托人效用較大化。

2模型的假設及說明

1)政府的運行是有效的，上級政府期望效用以社會福利較大化為目的，一直致力于降低行政成本。本文討論的降低行政成本是指在保障政府正常運作水平的情況下，減少行政過程中所產(chǎn)生的浪費和各種不必要支出。

2)降低行政成本給政府和社會帶來多方面的效益和影響，這里只考慮降低成本帶來的直接收益，而不考慮間接效益。

3)下級政府在進行每期行政預算時，根據(jù)經(jīng)驗確定該期行政成本C1，上級政府確定行政成本的合理值C2，再根據(jù)預先給定的權數(shù)確定行政成本基數(shù)C，C是C1和C2兩項指標的綜合評價值。將多個指標變換為一個指標的數(shù)學方法很多。文獻[8]研究了一種線性聯(lián)合確定基數(shù)法的合同機制。根據(jù)文獻[7]，考慮成本指標的特殊性及將C1和C2作用擴大化的要求，將線性和非線性兩種方法確定的聯(lián)合基數(shù)的平均值作為行政成本的基數(shù)，即其中，β是上級政府根據(jù)其對1C和2C的傾向而確定的權數(shù)。

a.當人實際行政成本aC小于基數(shù)C時，委托人將節(jié)約部分()aC<C以1b比例分給人作為獎勵，即1*()abC<C。

b.當實際行政成本aC>C時，則人需要承擔超額部分1b的數(shù)額，即1*()abC<C。

同時，故意高報成本1C有利于使人獲得更多獎勵或承擔更低超額費用，因此當1aC>C時，委托人對高報部分處以比例為2b的處罰，即11*()abC<C。顯然，12b,b≥0。

4)假設0C為未實施激勵控制措施前幾期的行政成本的移動平均數(shù)，對應于實施激勵控制措施后的實際成本的節(jié)約額，作為委托人的收益，即0()aC<C。

5)行政成本的減少取決于人的努力程度，也受到外界的環(huán)境噪音(隨機因素)的影響。不失一般性，假設a0C=C<ta+θ。t是努力對成本的影響系數(shù)，可以通過歷史數(shù)據(jù)的均值來確定(t>0)。θ表示外界的環(huán)境噪音或不確定性，服從均值為零、方差為σ2的隨機分布，即θ<N(0,σ2)。aC的意義是人付出努力后的實際行政成本，''''()0aCa<，即aC隨人努力的增加而減少。

6)人的努力成本V(a)可用貨幣衡量，且努力成本V''''(a)<0,V''''''''(a)<0，即人的努力成本V(a)隨其努力程度的增加而遞增的增加。進一步假設V(a)=na2。n為成本系數(shù)，n越大，努力產(chǎn)生的成本越大。

3模型的建立

委托人與人之間存在信息非對稱是產(chǎn)生道德風險的根源。委托理論認為，無論委托人采取何種措施，人總會選擇使自己期望效用較大的努力程度。由于私有信息的存在，委托人無法通過強制合同迫使人付出符合委托人期望的較大努力。因此，存在道德風險的情況下，委托人只能通過激勵合同機制誘使人采取委托人希望的行動，在激勵人的同時使委托人期望效用較大化。建立委托關系模型如下：

4仿真求解

4.1遺傳算法

遺傳算法(GA)，是由JohnHolland教授于1975年提出，借鑒生物界自然選擇和自然遺傳機制的搜索算法。其主要特點是采用群體搜索策略和充分利用群體中個體間的信息交換，其搜索不依賴于梯度信息，具有全局搜索、搜索空間維數(shù)較大以及效率高等優(yōu)點，尤其適用于處理傳統(tǒng)搜索方法難于解決的復雜非線性問題。

遺傳算法運算過程如下：

1)編碼：將解空間的解表示成遺傳空間的基因型串結構數(shù)據(jù)本文采用二進制編碼方式。

2)生成初始種群：隨機產(chǎn)生N個初始串結構數(shù)據(jù)，每個串結構數(shù)據(jù)稱為個體，N個個體構成一個群體，以該初始群體為初始點開始迭代。設置進化代數(shù)計數(shù)器t0；設置較大進化代數(shù)T=100；隨機生成N個個體作初始種群P(0)。

3)適應度值評價：適應度函數(shù)反映了個體對環(huán)境適應能力的強弱，根據(jù)適應度值，可以控制個體生存的機會，體現(xiàn)適者生存的自然法則。適應度函數(shù)的定義方式有很多。

4)選擇：根據(jù)個體適應度值，按一定規(guī)則從上一代群體中選擇優(yōu)良個體遺傳到下一代群體。適應性強的個體為下代貢獻后代的概率大。這里采用StochasticTournament選擇算子。

5)交叉：將群體內各個個體搭配成對，對每個個體以一定交叉概率交換其部分染色體。本文采用Scattered交叉方式。

6)變異：對群體中每一個個體，以某一變異概率改變某些基因座上的基因值為其他等位基因。這里采用Gaussian變異函數(shù)。

7)終止條件判斷：若t≤T，則tt+1，轉步驟(2)；若t>T，輸出進化過程中得到的具有較大適應度的個體作為解，終止運算。

4.2仿真求解及分析

假定0C=5000，t=5，w=1500，n=0.6ρ=0.5，β=0.6，0U=1000，實施激勵措施后，人自報成本1C=3500，委托人報成本2C=3000，將參數(shù)代入模型進行仿真計算，搜尋的決策變量1b和2b。遺傳算法中，產(chǎn)生規(guī)模為20的初始種群，迭代終止代數(shù)為100代，優(yōu)良計數(shù)為2，交叉概率為0.8，適應度函數(shù)為1210210ta(1<b+b)<b(c<c)+b(c<c)。

仿真計算使用Matlab語言。仿真結果顯示使委托人期望效用較大的1b=0.7398，2b=0.5027，此時委托人期望效用穩(wěn)定為504.0191，人期望效用穩(wěn)定為1000.3。顯然，如果不采取激勵，則委托人直接效用為零，人效用大于其基本收入。公務員之家

由計算結果可得：

(1)12b>b，一方面滿足了人付出的努力為正的條件，另一方面也說明在前面設定的費用基數(shù)確定方式下，人通過高報行政成本來提高費用基數(shù)的做法不會為其帶來較多收益，且能使委托人的期望效用獲得較大值。為了激勵人降低成本，需要設定適當?shù)莫剟詈蛻土P系數(shù)，過小的獎勵和懲罰系數(shù)起不到激勵的效果，過大的獎勵和懲罰系數(shù)又會導致委托人和人的期望效用小于零，使委托人失去制定激勵控制措施的動力，人也不會有意愿參與激勵計劃。在上述設定的模型參數(shù)的情況下，仿真結果b1和b2值可以達到激勵效果。

(2)當有關參數(shù)變量發(fā)生變化時，獎勵和懲罰系數(shù)也會發(fā)生變化。通過仿真比較，__權數(shù)值β的減小對委托人和人的期望效用沒有顯著影響，但卻使b1和b2明顯減少。這是因為委托人降低了對人自報行政成本依賴的結果。委托人掌握較多的信息量，主動減少了對人自報成本的依賴程度(即調低β值)，從而增加了委托人期望效用。ρ值的變化對獎勵懲罰系數(shù)影響不大，主要影響人確定性等價收入中的風險成本。

5總結

本文以委托的視角研究了政府各層級間的關系，對行政成本控制問題進行了建模與仿真。通過仿真計算可以得到使委托人期望效用較大的獎勵因子和懲罰因子。從仿真結果可以看出，采取了激勵措施后委托人期望效用非負且顯著改善，有效節(jié)約了行政成本。

模型參數(shù)值的設定會影響到獎勵和懲罰因子，因此如何合理設定模型參數(shù)仍值得進一步研究。實際應用時可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗來設定，并在實踐中不斷修正。

成本控制研究論文:成本控制對施工企業(yè)的作用研究論文

摘要：在激烈的市場競爭中，做到成本、質量、進度相統(tǒng)一；求得經(jīng)濟效益和好的社會信譽，為以后建筑工程管理起到借鑒作用，來提高我們的工程管理水平。

關鍵詞：項目管理；管理制度；獎罰制度；市場競爭；經(jīng)濟效益

當前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，而且市場競爭的全球化對建設施工企業(yè)的管理水平提出了更高、更新的要求，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。

要想達到以上的目的，就必須從成本、質量、進度三方面加強管理從而實現(xiàn)企業(yè)成本低、效益好、贏得市場。

所以項目管理的水平與能力已經(jīng)成為衡量現(xiàn)代施工企業(yè)核心競爭關鍵因素，項目管理的成敗將直接決定了企業(yè)的命運。而成本控制又是項目管理水平與能力的直接體現(xiàn)。

項目成本控制

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正準備要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項發(fā)生費用控制在計劃成本的范圍之內，保障成本目標的實現(xiàn)，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

1.1項目成本控制原則

建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起指導作用。施工項目成本控制原則是企業(yè)的成本管理的基礎和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制是應遵循以下基本原則：

1.1.1成本低化原則

施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)低的目標成本的要求。在實行成本低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主管努力可能達到合理的低成本水平。

1.1.2成本控制原則

成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

1.1.3動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制：因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備。

1.1.4責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

1.2項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。

1.2.1組織措施。

項目經(jīng)理是項目成本管理的及時責任人，組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況例，并迅速采取有效措施：工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保障質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和個同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。

1.2.2技術措施

制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期，提高質量，降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施，嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。1.2.3經(jīng)濟措施

1.2.3.1人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。

1.2.3.2材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

1.2.3.3機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量，降低機械使用費。

1.2.3.4間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。我項目管理人員一兼多職，工資又比一職時多，故管理人員工作積極性、效率極高，而公司又節(jié)約了工資。

1.2.4在工程建設中成本控制的內容：

1.2.4.1合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細的編制好施工組織設計；以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入，減少支出。

1.2.4.2技術方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術優(yōu)勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動；盡可能的擴大成本控制的范圍和深度。

1.2.4.3質量和安全方面：嚴格按照工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到低限度。

1.2.4.4機械管理方面：根據(jù)工程的需要科學，合理的選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保障。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底。

1.2.4.5材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，根據(jù)施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生，材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時腿長，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。

1.2.4.6行政管理方面：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，控制業(yè)務費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量，行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

1.2.4.7財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行多方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

1.2.5總結以上分析，應從以下幾個方面搞好成本控制：

1.2.5.1首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。

1.2.5.2制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

1.2.5.3掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行多方位動態(tài)控制。施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。

成本控制研究論文:試論成本控制研究論文

成本控制是指生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照預定的成本標準，對成本的形成進行有效的限制和監(jiān)督。及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，防止超支、浪費和損失的發(fā)生，以保障達到降低產(chǎn)品成本的目標。

產(chǎn)品成本作為社會主義經(jīng)濟中一個較為重要的指標之一，它是一個綜合性強的指標，勞動生產(chǎn)率的高低，設備利用程度的好壞，原材料消耗的升降，產(chǎn)品質量的優(yōu)劣，以及資金周轉的快慢，最終都會直接或間接地在產(chǎn)品成本中反映出來。產(chǎn)品的成本高低直接影響到國家和企業(yè)的經(jīng)濟效益，為此必須加強成本的控制工作。

一、成本控制的意義

實行成本控制，可以及時發(fā)現(xiàn)和揭示存在的問題，及時予以糾正，這對于較大限度地挖掘降低成本、費用的潛力，合理利用企業(yè)的人力、物力和財力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要的意義。

成本控制有利于促進管理水平的提高，在日常生產(chǎn)中，在規(guī)定范圍之內，對技術、生產(chǎn)、物資管理等方面的管理活動，就必然提出更高的要求，從而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要對各種核算工作提出了更多的要求，客觀上推動核算質量的提高，有利于計劃的完成，有利于促進管理工作的改進;由于成本控制工作采用的標準成本，并在日常的生產(chǎn)量和正常的生產(chǎn)水平下制定出來的，這樣計算出來的標準比較合理、可信，它既不過高，又不偏低，便于進行切合實際的分析，分清各部門的經(jīng)濟責任，找出管理上的不足，制定出改進的辦法，提高有關部門的成本管理意識，從而促進管理工作的改進。

二、成本控制目標的確定

(1)配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內，引導企業(yè)走向成本低化。成本經(jīng)驗豐富戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭對手的高額利潤。

(2)在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質量、價格、銷量等因素這之間的聯(lián)運關系，促使企業(yè)較大限度地獲得利潤。單純以成本低為標準容易形成誤區(qū)。對“廣種薄收”與“精耕細作”優(yōu)劣的判斷要因條件而異?！氨±噤N”不僅代表一種價格與市場策略，有時也代表一種成本策略。通過降低成本提高報酬只是成本控制的一個方面;通過改變成本的構成、規(guī)模等提高報酬則是成本控制的另一方面。

(3)在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業(yè)不能無限制地取得所需的經(jīng)濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價值，達到“增產(chǎn)節(jié)約”的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品也是一種現(xiàn)實的選擇。要使總體邊際收益較大化，企業(yè)必須先使受限制資源的邊際收益較大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本(資源)的使用。

三、成本控制的方法

生產(chǎn)成本的控制主要是對生產(chǎn)的直接材料、直接人工、制造費用進行控制。

(一)直接材料是指構成產(chǎn)品實體或組成產(chǎn)品主要部分的材料成本，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際消耗的原材料、輔助材料、備用品，這中間會產(chǎn)生直接材料數(shù)量差異。直接材料數(shù)量差異，反映了生產(chǎn)制造部門的成本控制業(yè)績，它形成的具體原因很多，除了產(chǎn)量變動外，還有材料質量變化、材料加工方法的改變，工人操作熟練程度，加工設備技術水平等。

要控制直接材料數(shù)量差異，就要制定嚴格的采購程序和實行比質量、比價格、貨比三家的辦法，無論價格高低，必須堅持以質為首、以質為本的原則進行材料采購，而比價則是在原有的質量上，比價錢，選擇低的價格進行材料采購。貨比三家，是在有價、有質的情況下，考慮各種因素，選擇加工后無廢廢料的材料。利用以上辦法，控制物資采購成本，可以使材料成本降下來。我公司采取了以上措施，針對此問題還在公司管理機構中成立了物價部，在材料采購上，比價、比質。使公司的實際成本比標準成本上降了3%。由此可見，直接材料的節(jié)約工作在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，占有重要的作用。

(二)直接人工是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，直接改變加工對象性質和實物形態(tài)的人工成本(生產(chǎn)人員的工資、獎金和各種津貼)。在直接人工中，會產(chǎn)生直接人工差異。直接人工差異是直接工人實際成本與標準成本之間的差異。直接人工差異又分量差和價差，量差是由于實際使用的人工工時脫離標準而形成的差異，也稱為人工效率差異。價差是指由于實際小時工資率脫離標準而形成的差異，也稱人工工資差異。

如果一個企業(yè)想取得較高的效益，也必須從職工素質著手，我們以我公司近年的做法可以看出，公司從嚴格內部管理著手，建立健全和完善各項規(guī)章制度，在公司經(jīng)營中他們把各項技術指標和管理目標進行層層分解，分解到部門和每個職工頭上，視指標的完成情況進行重獎、重罰，對生產(chǎn)人員規(guī)定，收入要同產(chǎn)品、產(chǎn)量、消耗掛起鉤來。為了提高效益公司開展了減員增效一人多崗的辦法，使原來的職工減少了20%，有效地降低了人工成本。

在提高職工的素質上，我公司把創(chuàng)建職工隊伍作為重中之重，并以思想教育為先導，進行職工道德教育和業(yè)務技能教育，促進職工綜合素質的不斷提高;在抓思想教育上，在職工中廣泛開展了“攻關、創(chuàng)新、創(chuàng)效、獻禮”的勞動競賽活動，確定攻關項目36項，參加競賽活動職工達800多人次，增強了企業(yè)職工的責任感、任勞任怨感和無比的榮譽感。

(三)制造費用是指在生產(chǎn)過程中車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的除直接材料、直接人工以外的全部費用，包括如不能認定某一產(chǎn)品的間接材料成本，間接人工成本和諸如固定資產(chǎn)折舊、維修費等其他制造費用。我公司自1997年以來，認真學習邯鋼經(jīng)驗，教育職工，樹立起“產(chǎn)品質量、效益”新觀念，加大成本控制力度，按照先謀后算、先算后干、按照定額干的原則，理出辦法，干出效益，并與個人收益等緊密結合起來，做到人人頭上有指標，個個肩上有壓力，一級保一級全力壓縮制造費用。

(四)差異分析。制造費用中，項目很多，有機物料消耗、工資及福利費、折舊費、修理費、租賃費、保險費、水電費、取暖費等。在這些費用發(fā)生過程中，會產(chǎn)生不同的差異。

如耗費差異是實際制造費用與實際工時彈性預算的差額。耗費差異屬于部門經(jīng)理的責任，其有責任將費用控制在彈性預算之內。該項差異既可能是變動費用變動造成的，也可能是固定費用變動造成的，但和工時的利用狀況無關，反映費用支出控制的業(yè)績。

閑置能量差異，是高層經(jīng)理人員的職責，它由固定費用的差異構成，反映企業(yè)對于生產(chǎn)能力的運用程度。

因此，要控制制造成本的費用，就必須要控制耗費差異、閑置差異和效率差異。

綜上所述，成本控制，它包括三個層次:及時，通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，以獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢;第二，利用資源、成本、質量、數(shù)量、價格之間的聯(lián)運關系，配合企業(yè)盡可能獲取較大利潤;第三，降低成本。在成本控制目標的三個層次中，都貫穿著成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性，在其他變量不發(fā)生變化的情況下，降低成本始終是一種理性追求而受到推崇。本文在這里所強調的是，成本控制需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎，考察成本控制與成本控制目標，不應該將考慮問題的范圍僅僅局限于成本本身，也不應該僅僅局限于成本的發(fā)生過程。同時，由于成本與諸多變量因素之間關系的復雜性，在許多情況下，單純強調低成本不一定能代表經(jīng)濟上的合理性，因而需要將成本和成本相關的變量因素聯(lián)系起來加以考察。

成本控制研究論文:石油企業(yè)成本控制模式研究論文

編者按：本論文主要從我國石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的主要問題；影響我國石油企業(yè)成本的因素分析；我國石油企業(yè)成本控制的方法思考等進行講述，包括了成本管理的理論研究觀念、方法滯后、企業(yè)內部成本管理主體的定位失誤、成本管理信息失真、過分細化分工,導致成本過高、資源狀況、勘探開發(fā)所處階段等，具體資料請見:

一、我國石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

(一)成本管理的理論研究觀念、方法滯后

我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步,但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性較差。此外,很多石油企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括生產(chǎn)過程,而忽略了對其他相關企業(yè)及相關領域成本行為的管理。而且,我國雖然有一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還是很陳舊。

(二)企業(yè)內部成本管理主體的定位失誤

長期以來,人們存在一種偏差:把成本管理作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者,導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務,廣大職工對于哪些成本應該控制,怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調動起來,浪費現(xiàn)象嚴重。

(三)成本管理信息失真

在我國,有相當多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動,任意調整、編造成本資料,從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴重。

(四)過分細化分工,導致成本過高

企業(yè)內部的分工越來越精細,這就要求企業(yè)進行高度的協(xié)作管理,由此導致企業(yè)管理的協(xié)調體成本過高;另外由于過細的分工導致企業(yè)管理復雜化,不利于企業(yè)管理效率的提高,從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本,并造成直接經(jīng)濟損失和人力資源的嚴重浪費。

二、影響我國石油企業(yè)成本的因素分析

(一)資源狀況

油田企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟效益的好壞,主要來自勘探、開發(fā)、油氣生產(chǎn)的級差地租,而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。

(二)勘探開發(fā)所處階段

油田所處油藏類型不同,所處勘探開發(fā)階段不同,表現(xiàn)在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產(chǎn)費用等不盡相同。如在油田生產(chǎn)初期,由于地下能量較高,原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口,因此,這一時期的成本在總的生產(chǎn)成本中所占比例很小,而探井、開發(fā)井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產(chǎn)中后期,地層能量逐漸下降,為保持油田產(chǎn)量,必須采取許多穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)措施。這些措施的相應費用在石油成本中所占比例越來越大,從而會明顯改變生產(chǎn)初期的成本構成情況。

(三)科技水平

科技水平的高低和不同方法的應用,影響著勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等各階段的成本。另一方面,采用高新技術會提高局部成本,但由于投入、產(chǎn)出的結構變化,有可能會引起整個油田成本水平的下降。

(四)企業(yè)組織形式和管理水平

目前我國的油田內部各單位管理機構較臃腫,管理層次較多,“大而全、小而全”的現(xiàn)象較嚴重。因此,石油成本中的非生產(chǎn)性因素太多,出現(xiàn)了成本不實現(xiàn)象,從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。

(五)財務費用的高低

從企業(yè)總成本的角度而言,負債成本(利息)已成為石油企業(yè)的固定負擔。特別在低油價、企業(yè)營業(yè)毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下,這種固定的負擔就顯得尤為沉重,再加上匯率變化帶來的損失,更加大了石油企業(yè)的資金平衡壓力。

(六)國家政策

不同的國家產(chǎn)業(yè)政策和稅賦比例,對石油企業(yè)投入、產(chǎn)出的影響和未來發(fā)展影響很大。

三、我國石油企業(yè)成本控制的方法思考

(一)目標成本法

目標成本是根據(jù)預計可實現(xiàn)的銷售收入,扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開始,逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執(zhí)行人自己參與,專業(yè)人員協(xié)助,以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標成本管理法強調授權,給下級一定自主權,減少干預,在統(tǒng)一的目標下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。

(二)成本否決法

為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,使成本指標在獎金分配中起決定性作用,并嚴格考核,實行成本否決制?；緝热菔?如果成本指標完不成,其他經(jīng)濟指標完成得再好,也不能得獎。在考核中,成本考核不僅與獎金掛鉤,而且與職工晉級掛鉤,成本指標完不成,不僅不能得獎,同時也不能晉升。

(三)檔次成本法

檔次成本法是將產(chǎn)品的目標成本分為3個檔次:較高目標、較高目標和低目標。然后再將各種檔次的目標成本進行分解,制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額,并以各車間、管理部門為責任中心,核定各責任中心的考核標準,進行嚴格考核,以達到成本低,經(jīng)濟效益的目的。

(四)標準成本法

標準成本是指在較高效益下預計產(chǎn)品所耗費的原料、人工及制造費用發(fā)生的成本。標準成本是通過詳細的調查、認真分析和計算來制定的,用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。

四、油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施

1.推行目標成本管理。

(1)成立預算委員會。

成立以油田主要領導為主任,各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會,通過考察、研究和討論,決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統(tǒng)一“砍一刀”的預算方法相比,有了很大的科學性和先進性。

(2)目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”。

油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分,把目標責任落實到每一個單位,做到“橫向到邊”。同時,要求下級單位在進行內部單位管理中,把成本進一步細分,使每個崗位、每個人都有一定的責任,實現(xiàn)“縱向到底”。

(3)在成本控制過程中發(fā)揮激勵、約束機制的作用。

在成本控制過程中應充分發(fā)揮激勵、約束機制的作用,如為約束下級單位領導的行為,實行風險抵押金制度;為防止下屬單位的短期行為,實行專項資金制度;為調動職工積極性,實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。

2.按成本類別實施控制。

按照責任與權力對等的原則,將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。

(1)將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門,再由勘探部門落實到各油氣田企業(yè),重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。

(2)將開發(fā)成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)將單位開發(fā)成本落實到開發(fā)部門。重點考核單位開發(fā)成本,同時考核折舊折耗與攤銷。

(3)將現(xiàn)金操作成本落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)落實到各采油(氣)廠。

(4)將管理費用與財務費用分別落實到油田總部和各油氣田企業(yè)的財務管理部門,然后再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。

3.控制老區(qū)油氣成本,實現(xiàn)老區(qū)的持續(xù)發(fā)展。

目前國內主力區(qū)塊大多已進入“三高”階段,呈現(xiàn)出原油產(chǎn)量下降,單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施,控制老區(qū)油氣成本,是降低油氣成本的關鍵和重要舉措。

(1)改變生產(chǎn)方式,變低效無效為高效有效。

目前全國已有多個油田改變生產(chǎn)方式,通過撈油生產(chǎn)、低效井轉注、生產(chǎn)井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產(chǎn)方式,可使許多按常規(guī)方式無法開采的油井實現(xiàn)經(jīng)濟有效開采。

(2)健全和強化財務管理功能。

財務管理是企業(yè)管理的核心工作,要重點發(fā)揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經(jīng)營中心等四大功能。

(3)依靠科技進步,努力降低成本。

國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上,我國只有40%多。因此,借鑒國外成熟的技術和經(jīng)驗降低成本的空間還很大。

(4)減員增效,提高勞動生產(chǎn)率,降低人工成本。

目前,我國一般石油企業(yè)人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4.5倍,人工成本過高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問題之一,通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。

(5)處置高成本區(qū)塊,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結構。

處于開發(fā)后期和特殊類型油田,勘探開發(fā)及油氣操作成本相對較高。應依據(jù)經(jīng)濟產(chǎn)量原則,將這些高成本的油田(區(qū)塊),通過出售、出租、委托開采及人員與資產(chǎn)整體分離等各種方式予以處置,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結構,降低油氣成本的總體水平。

4.實行油氣并舉戰(zhàn)略,優(yōu)化油氣產(chǎn)量結構。

天然氣成本遠低于原油成本。國外石油公司的天然氣產(chǎn)量占油氣總產(chǎn)量的比重一般在30%以上,BP、埃克森美孚和殼牌等公司的天然氣產(chǎn)量甚至接近油氣總產(chǎn)量的一半,而中國石化目前只有8.3%。因此,加大天然氣的勘探開發(fā)力度、提高天然氣在油氣產(chǎn)量中的比例是降低油氣成本的一條重要途徑。

成本控制研究論文:企業(yè)完善成本控制研究論文

一、中小企業(yè)進行成本控制創(chuàng)新的重要意義

（一）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于企業(yè)進一步降低產(chǎn)品成本、實現(xiàn)企業(yè)利潤較大化目標

利潤較大化是企業(yè)永遠追求的目標。許多中小企業(yè)片面地強調生產(chǎn)過程的成本控制，通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，然而存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨，雖然提高了短期利潤，但不利于長期利潤目標的實現(xiàn)。只有從企業(yè)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等基本活動以及對產(chǎn)品起輔助作用的輔助活動等等多方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實現(xiàn)企業(yè)利潤較大化。

（二）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

成本控制是企業(yè)管理的一個重要方面，成本控制水平的高低也直接影響到企業(yè)管理水平的高低。因此，不斷引進先進的成本控制理念和方法是提高企業(yè)管理者管理水平的重要途徑之一。

（三）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于中小企業(yè)更好地適應市場的變化

市場經(jīng)濟使得企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟個體，要適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不僅要關注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益，關心市場上競爭對手的一切變化。適應瞬息萬變的環(huán)境，以求得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。因此，企業(yè)只有不斷進行成本控制創(chuàng)新，依靠合理科學的新產(chǎn)品開發(fā)與完善的售后服務，降低產(chǎn)品開發(fā)和售后服務的成本，才能夠取得競爭優(yōu)勢，更好地適應市場發(fā)展的變化。

（四）中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新有利于進一步提高中小企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益

現(xiàn)代企業(yè)已進入微利時代，許多企業(yè)為了取得較高的利潤，片面地強調產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的降低，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本；通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負擔固定成本等，目前這種制造成本已經(jīng)降到了盡可能低的程度。過度成本控制使得產(chǎn)品質量降低、服務質量弱化，如果僅依靠這種成本控制理念，不僅不能取得較好的經(jīng)濟效益，而且還會影響產(chǎn)品的社會效益，企業(yè)發(fā)展會受到巨大限制。成本控制的創(chuàng)新可以改變這一陳舊落后的觀念，通過成本控制的創(chuàng)新來引進并應用先進的成本管理理念和科學合理的核算方法，能尋求更好更多的降低成本的途徑，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，取得更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

二、中小企業(yè)成本控制中存在的問題和缺陷

（一）管理者的成本管理理念落后、員工的素質不高、成本控制意識薄弱

企業(yè)管理者的素質及管理理念會直接影響到企業(yè)的運行和發(fā)展。據(jù)調查，大部分中小企業(yè)管理者只有中專以下學歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴重缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗，更多的中小企業(yè)管理者還缺乏財務會計知識，所以，在企業(yè)成本控制方面，這些管理者的管理理念無法滿足現(xiàn)代企業(yè)對成本多方位控制的要求。在員工素質方面，中小企業(yè)的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業(yè)經(jīng)營者受短期經(jīng)營行為或獲取廉價勞動力利益的驅使，往往不注重員工素質的后期培訓，致使員工素質得不到提高。由于員工的素質不高，就無法使企業(yè)采用先進的生產(chǎn)工藝，提高工業(yè)生產(chǎn)技術，也無法貫徹執(zhí)行先進的管理方法，造成企業(yè)始終停留在資源浪費大、管理落后的生產(chǎn)經(jīng)營局面。因此，企業(yè)管理者的管理理念落后、員工的素質低下、成本控制意識薄弱嚴重制約了現(xiàn)代中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低。

（二）成本控制目標的制定不夠科學合理、缺乏長遠意識

現(xiàn)在許多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本控制階段，而傳統(tǒng)的成本控制則立足于短期效益，局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程控制，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營的考慮。因此制定成本目標時主要依據(jù)企業(yè)內現(xiàn)有生產(chǎn)條件和技術標準，很少考慮到外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等因素，往往也只是有個別部門負責制定。這種成本控制目標具有一定片面性，缺乏長遠的戰(zhàn)略意識，在復雜多變、高度競爭的市場環(huán)境中顯得有些力不從心，不利于企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)和長期發(fā)展，不符合現(xiàn)代成本控制的宗旨。

（三）成本控制模式和方法過于落后

許多企業(yè)的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目標成本，再將目標成本訂立為標準成本，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中執(zhí)行標準成本，揭示實際成本與標準成本之間的差異，并借助于財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)實施控制、分析和評價，制訂改善措施，考核獎勵有關責任方，其重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，著眼于成本的事中、事后控制。這種成本控制模式忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)其他環(huán)節(jié)上的成本控制，不能正確地反映企業(yè)的成本信息，誤導企業(yè)管理決策者的決策，已不能適應現(xiàn)代成本控制的需要，從而制約企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。

（四）成本控制手段落后

現(xiàn)在已進入信息經(jīng)濟時代，雖然許多企業(yè)在會計核算上廣泛使用計算機操作，但僅限于對會計憑證的錄入，賬簿的登記以及會計報表的編制，其功能主要體現(xiàn)在記賬、算賬、報賬、存取數(shù)據(jù)和計提折舊、存貨計價和成本計算等方面的計算工作上，還沒有真正體現(xiàn)出其在會計控制、會計分析、會計預測和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會計電算化無法滿足現(xiàn)代成本控制對信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現(xiàn)代化。

三、現(xiàn)代中小企業(yè)成本控制創(chuàng)新思路

（一）成本控制觀念創(chuàng)新——引入戰(zhàn)略成本控制理念

現(xiàn)代成本控制的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生產(chǎn)和發(fā)展。戰(zhàn)略成本控制理念符合現(xiàn)代成本控制的需要。所謂戰(zhàn)略成本控制是指管理會計人員提供并充分分析企業(yè)本身及競爭對手的資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢達到企業(yè)有效地適應外部環(huán)境持續(xù)變化為出發(fā)點來制定具有長期性、外延性、性和動態(tài)性的成本控制目標，并通過對企業(yè)成本結構、成本行為的了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢的一種新的成本控制系統(tǒng)。這種成本控制理念不僅考慮了保持企業(yè)在市場激烈競爭中取得長期、持久的競爭優(yōu)勢地位和效益，而且擴大了成本控制視野，將企業(yè)的外部環(huán)境即采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設計環(huán)節(jié)和售后服務環(huán)節(jié)納入成本控制之內，使得成本控制能更好地根據(jù)內外環(huán)境變化作出戰(zhàn)略目標的相應調整。（二）成本控制目標創(chuàng)新——制定具有長期性、外延性、性和動態(tài)性的成本控制目標

成本控制目標的長期性是指成本控制以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為管理基礎，制定為取得長期、持久的競爭優(yōu)勢而實施的目標；外延性要求把企業(yè)成本控制納入整個市場環(huán)境中予以考察，通過正確分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境，依據(jù)企業(yè)自身的特點確定和實施正確適當?shù)某杀究刂颇繕?；性是指調動廣大員工參與到成本控制目標的制定中來，減少不同方面之間的利益沖突，促進企業(yè)目標與個人目標的融合，使個人目標和企業(yè)目標趨于一致，為完成成本控制目標創(chuàng)造條件；動態(tài)性是依據(jù)不同成長階段的企業(yè)成本管理上的差異制定一個彈性的成本控制目標，即成本控制目標需保持動態(tài)變化特征。現(xiàn)代企業(yè)成本控制目標不應該只考慮成本本身，也不應該僅僅局限于成本的發(fā)生過程，需要將成本和與成本相關的因素聯(lián)系起來加以考慮，這樣才能制定出一個有利于降低成本、符合企業(yè)長期發(fā)展的成本控制目標。

（三）成本控制主體創(chuàng)新——抓好人的素質培養(yǎng)和工作態(tài)度的教育，建立一個全員成本控制體系

成本控制實質上是有人參與控制的一種管理活動，人的素質和態(tài)度決定了成本控制的成敗。所以一方面要不斷提高中小企業(yè)管理者和員工的素質，要求企業(yè)管理者主動通過學習和鍛煉，來掌握先進的管理知識，如在計劃、組織、協(xié)調、控制等基礎管理方面的先進知識；市場營銷、采購、研究開發(fā)、服務、生產(chǎn)、質量、財務、人力資源、信息化建設等業(yè)務管理方面的先進知識以及產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和其他相關科學方面的先進知識等等。要求員工也應該主動參加學習和培訓，掌握先進工藝和技術，減少在生產(chǎn)中的浪費。另一方面要求每個人都要以積極主動的態(tài)度投入到企業(yè)成本控制中去，實行全員成本控制。成本的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。因此，企業(yè)在進行成本控制時，全體員工，特別是與成本的發(fā)生密切相關的諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員都應視自己為成本控制的主體，充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性，積極主動參與到成本控制中來，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。

（四）成本控制模式和方法創(chuàng)新——采用作業(yè)成本法

傳統(tǒng)的成本控制法如標準成本法、變動成本法等在企業(yè)中得到了廣泛的應用。然而，隨著產(chǎn)品需求多樣化、個性化，世界經(jīng)濟一體化，技術不斷革新，使得傳統(tǒng)的成本會計技術與方法所計算的成本扭曲了信息，無法解決現(xiàn)實問題。也就是說，企業(yè)面對新制造環(huán)境的沖擊，使傳統(tǒng)的成本模式和控制方法受到挑戰(zhàn)。作業(yè)成本控制思想的提出，為細化成本控制提供了有效途徑。作業(yè)成本控制是以作業(yè)為基礎的科學信息系統(tǒng)，它從以“產(chǎn)品”為中心轉移到以作業(yè)為中心上來，通過對作業(yè)成本的確認、計量，盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”，改進“可增加價值的作業(yè)”，及時提供有用信息，從而把有關的損失、浪費減少到低限度。這是深挖降低成本的潛力，實現(xiàn)成本降低的基本源泉。作業(yè)成本法最為重要的還在于，它不是就成本論成本，而是把著眼點與著重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進行有效控制。

（五）成本控制手段創(chuàng)新——以先進的信息處理平臺為依托

現(xiàn)代的成本控制活動已經(jīng)滲透到企業(yè)的研究、開發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務等一系列活動中，以價值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大，對成本數(shù)據(jù)信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時、、安全、有效地進行傳遞并處理成本控制信息成了現(xiàn)代成本控制理念和方法能否實施所必需考慮的問題。先進的計算機信息處理技術為其提供了可能。以計算機及其軟件構建的交互式信息處理平臺，不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數(shù)據(jù)信息，而且提高了成本信息的性、規(guī)范性，這就大大提高了成本控制的工作效率，保障了現(xiàn)代成本管理工作順利、地展開。

總之，在企業(yè)管理中，成本控制是現(xiàn)代中小企業(yè)生存發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，成本控制只有不斷創(chuàng)新，成本才能持續(xù)降低，企業(yè)也才能不斷獲得市場競爭優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展。

成本控制研究論文:郵政企業(yè)成本控制研究論文

一、對郵政企業(yè)成本管理的認識

企業(yè)成本的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與活動共同作用的結果，因此企業(yè)在新時期進行成本管理與控制時，應將全體員工視為成本控制主體，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本意識，讓各級管理人員和每個職工認識到主觀能動性和創(chuàng)造性對成本降低的重要作用。成本管理應該是全員行為和全員關注的焦點。企業(yè)應著力塑造一種注重細節(jié)、精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理的成本意識，使其成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應體現(xiàn)這個核心。

二、如何有效控制郵政企業(yè)的成本費用

有效管理和控制企業(yè)成本費用，是任何企業(yè)在面臨日益激烈的競爭中取得優(yōu)勢的根本前提和關鍵因素。郵政企業(yè)從98年郵電分營后，一直致力于成本管理與控制，探索發(fā)展之路。

1.制定措施，壓縮開支，源頭避免

制定行之有效的成本費用管理措施，是成本費用管理的基礎。近年來，郵政企業(yè)成本費用管理措施主要有如下方面：及時，劃清責任單位，明確責任人。第二，制定管理辦法，明確開支范圍和標準及審批權限。注重審批控制，避免浪費、挪用。第三，實行年度財務預算，對預算外費用要上報審批方可開支。第四，實行收支兩條線管理。第五，加強成本費用構成情況分析，查找異動項目原因。

成本管理不應簡單地等同于降低成本，應立足于預防，從源頭上控制成本的發(fā)生，集中消除無效作業(yè)和任務，能不發(fā)生的就不發(fā)生，能用更經(jīng)濟方式的就取代原來的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學合理，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向效益觀念轉變。成本費用的控制關鍵在于“成本避免”。

2.注重短期成本，也要注重長期成本

短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長期成本降低為代價。因此成本控制涉及長期成本和短期成本之間的關系問題。比如在設備技術性能的選擇上，設備性能影響到長期成本與短期成本之間的抉擇，設備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長期分攤的成本高，但設備使用期間的變動成本會顯著降低。因此，企業(yè)需要在綜合考慮資金實力、營業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力利用率和變動成本的降低幅度等因素之后，在長期成本和短期成本之間做出適當?shù)臋嗪夂瓦x擇。

3.控制作業(yè)成本是突破口

郵政長期以來形成“全程全網(wǎng)”的運作和結算模式，當前競爭壓力要求郵政企業(yè)分產(chǎn)品提供比較合理的成本數(shù)據(jù)，而郵政產(chǎn)品大量的共同費用難以分配，使企業(yè)無法得到真實的單項產(chǎn)品成本信息，進而無法對競爭性業(yè)務進行定價，難以實現(xiàn)對郵政產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，從而錯過商業(yè)機會。

依據(jù)“誰受益、誰分擔”的原則，郵政企業(yè)也在著力于共同費用在每個單項產(chǎn)品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計入對應的產(chǎn)品成本，對不能直接計入的，主要是資產(chǎn)的折舊與攤銷、人工成本、管理費用等項目，先按單位(部門)歸集，之后再按照各單位測定的費用分配比例在各期、對各個單項產(chǎn)品進行分配。但這些費用的分配不僅僅是算術問題，還是管理問題。從管理層面看，間接費用的分配隱含著效益評價與激勵的問題，哪個單項業(yè)務分配的間接費用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關乎市場的定位與導向。主要存在問題如下：

1.單一成本分配標準不合理。如在郵件處理環(huán)節(jié)，目前主要是按業(yè)務量對該環(huán)節(jié)的成本進行分配，這會造成業(yè)務量大、低復雜程度的產(chǎn)品分配成本高，業(yè)務量小、高復雜程度產(chǎn)品分配成本低。

2.成本分配無法體現(xiàn)區(qū)域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎設施落后的區(qū)域，承擔的實際成本遠大于按標準測算分配的平均成本。這也會給企業(yè)決策帶來失誤，使高估成本的產(chǎn)品失去競爭機會，使低估成本的產(chǎn)品產(chǎn)生潛在損失。

3.原有資源配置不合理，導致產(chǎn)品成本信息失真。郵政企業(yè)成本費用是先按部門層層歸集，之后再按比例分配到單項產(chǎn)品，而各個單位(部門)所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費用分攤到各個產(chǎn)品之上，也造成產(chǎn)品成本信息失真。

針對這種狀況，應引入作業(yè)成本計算的方法來加以改進。郵政單項產(chǎn)品成本就是這項產(chǎn)品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶簽收反饋”所需要的全部作業(yè)的成本總和。作業(yè)成本管理在企業(yè)管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業(yè)的資源投入，提高作業(yè)效率，降低固定成本的作用。主要表現(xiàn)在一定的作業(yè)量消耗的資源費用越少，提供的產(chǎn)出功能越多，作業(yè)效率越高，產(chǎn)出價值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優(yōu)化資源配置的作用。主要表現(xiàn)在通過相對的成本對產(chǎn)品重新定價，根據(jù)成熟產(chǎn)品的實際成本采取降價策略提高獲利產(chǎn)品的銷量，從而使產(chǎn)品結構得以調整。

三、把握戰(zhàn)略成本

戰(zhàn)略成本尋求并創(chuàng)造企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結果及成本行為進行了解控制和改善，其目標是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰(zhàn)略成本角度考慮郵政企業(yè)成本費用控制和管理，筆者認為主要有如下著手點。

1.加大郵政企業(yè)資產(chǎn)盤活力度，對閑置資產(chǎn)進行出租出售，降低這部分資產(chǎn)占用成本對產(chǎn)品成本的影響，使企業(yè)更具競爭力。

2.合理調度，優(yōu)化郵政網(wǎng)路結構。郵運網(wǎng)路整體結構的調整，和與之相匹配的車輛裝載量的調整，能從根本上使整個“郵件流”網(wǎng)路更有效率。

3.優(yōu)化城鄉(xiāng)營業(yè)網(wǎng)點布局，把有限的資源投入到最有效益的地方，實現(xiàn)企業(yè)利益較大化。

4.業(yè)務重組，管理流程再造。建立以關注客戶需求為導向的業(yè)務流程體系，打通部門墻，使組織管理扁平化，從而降低企業(yè)管理和運營成本。

5.推行郵政企業(yè)用工制度改革，采取多樣的用工形式，如對部分季節(jié)性明顯的崗位采用季節(jié)工、鐘點工，節(jié)約企業(yè)人工成本。

戰(zhàn)略成本把以往不可控的成本變?yōu)榭煽爻杀荆妥鳂I(yè)成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著的效果。

四、抓內部成本，也要抓外部成本，注重整體控制

傳統(tǒng)的成本管理與控制，較多關注企業(yè)自身的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)。筆者認為，更需要通過整合上游供應商和下游客戶環(huán)節(jié)，多方位控制企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，使最終產(chǎn)品的價值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達到整個價值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的新依據(jù)。

由此可見，企業(yè)應注重短期成本與長期成本相結合；控制作業(yè)成本，把握戰(zhàn)略成本；內部成本與外部成本并重；

以提高企業(yè)核心競爭力為目標來實施成本管理問題。

成本控制研究論文:施工項目成本控制研究論文

1，施工準備階段的成本控制

項目經(jīng)理部首先以中標“標書”為依據(jù)確定項目的目標成本。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。其次根據(jù)目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。編制現(xiàn)場經(jīng)費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

2，施工實施期間的成本控制

強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。

經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理結算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。

3，竣工驗收階段的成本控制

重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。有些按實結算的經(jīng)濟業(yè)務，往往在工程結算時容易遺漏。

因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行的核對。

指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據(jù)。

3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種

3，1，1

以施工圖預算控制支出

在施工項目的成本控制中，按施工圖預算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：

(1)人工費的控制。項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規(guī)定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。

(2)材料費的控制。按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領料單”控制。

(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費一攤銷數(shù)量×市場價格，而實際發(fā)生的周轉設備使用費一使用數(shù)×企業(yè)內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。

(4)施工機械使用費的控制。采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。

3，1，2建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制

材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保障有所節(jié)約。

3，1，3應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進度相對應的計劃成本；實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進度相對應的實際成本。

通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保障項目成本目標的實現(xiàn)。

3，1，4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。

3，1，5堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞

3，2項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。

3，2，1認真會審圖紙，積極提出修改意見

在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保障工程質量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。

3，2，2加強合同預算管理，及時辦理“簽證”

一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。

3，2，3組織均衡施工，加快施工進度

凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。

因此，在簽訂合同時，應根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由業(yè)主在施工中臨時提出的趕工要求，則應請業(yè)主簽證，費用按實結算。

總結：項目成本控制能否取得預期目標的關鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施正確性和合理性。項目經(jīng)理部的專職人員要具備綜合知識與專業(yè)素養(yǎng)，要學會綜合整體地觀察問題，要結合工程特點、技術要求、地理條件等因素進行捉漏補缺，避免錯算漏算，不能簡單的確定一個成本率或成本額。否則，有可能造成企業(yè)應得的利潤流失，使項目部不能完成目標。從而導致犧牲其它利益來片面地滿足效益，使工程質量、安全與文明施工等各方面產(chǎn)生問題，甚至會對企業(yè)今后的生存產(chǎn)生較大的影響。

摘要強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

關鍵詞施工項目；成本控制