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0引言
近年我國油氣消費增長快速，2017年和2018年雙雙一躍成為世界最大原油和天然氣進口國。據2020年3月30日最新公布的《中國油氣產業發展分析與展望報告藍皮書(2019—2020)》(下簡稱《藍皮書》)顯示，2019年我國進口原油達50572萬噸，同比增長9.5%，對外依存度高達70.8%；進口天然氣達9660萬噸，同比增長6.9%，對外依存度高達43%。2019年我國油企海外權益油、氣產量分別達1.67億噸和540億立方米，權益產量達2.1億噸油當量，同比增長3.6%[1]。該《藍皮書》也指出，隨著我國“一帶一路”油氣領域合作的持續深化，我國油企的全球資源配置能力持續增強，國內和國際兩個市場漸漸成為一個不可分割、相互影響的有機體。為提升我國國際油氣市場話語權，海外油氣資源開發的重要性日漸凸顯[1]。我國油企海外油氣開發項目的管理多為PMC服務合同，本文結合筆者常規海外油氣開發項目實施質量管理的實踐，以典型的“業主+PMC+EPC”模式海外油氣開發項目為例，介紹PMC和監理一體化質量管理積累的成功經驗，為“一帶一路”我國相關行業企業及工程建設從業者開展海外類似項目建設提供借鑒。
1PMC和監理一體化質量管理
1.1PMC和監理一體化服務模式PMC和監理一體化服務模式，即在項目實施過程中，組建代表業主方的項目管理與監理服務綜合團隊，既承擔工程的項目管理，又承擔工程的監理服務。本文所指海外典型油氣開發項目的PMC服務模式實質上類似于國際上PMC與我國石油監理模式的結合，是PMC和監理一體化服務高度融合的模式。
1.2項目各參與方的管理關系業主、PMC管理團隊和EPC總承包商三方是海外油氣開發項目決策、管理和執行的三大主體，三方共同組織實施項目建設。業主招標選擇最具競爭力的PMC承包商和EPC總承包商，并分別簽訂承包合同。業主負責對項目執行計劃和最終結果的確認，并對項目施行全過程的監督管理。PMC管理團隊在合同及授權范圍內，負責提供相關技術咨詢服務，并對項目實施階段的設計、采購、施工、試運、竣工驗收等相關工作進行協調、監督和過程控制，并按規定報送相關報表和報告給業主。EPC總承包商接受業主和PMC管理團隊的管理、協調和監督，負責全程按照承包合同的約定向業主提供符合合同要求的產品，同時承擔其HSE、質量、進度、成本控制等責任。EPC總承包商還有責任和義務對其分包商的HSE、進度、質量以及成本控制負責。
2海外典型油氣開發項目一體化質量管理
我國油企海外油氣開發項目通常由國內EPC總承包商和PMC項目管理承包商負責實施，項目設計階段工作主要在EPC總承包商自己的辦公室執行，現場施工則在項目所在地進行。因此，PMC管理團隊設計階段工作重心在EPC總承包商設計辦公室，施工階段工作重心轉為項目所在地施工現場，采購工作則貫穿在這兩個階段在不同地點交替進行。
2.1典型PMC管理團隊的組織結構典型PMC和監理一體化模式PMC管理團隊的組織結構如圖1所示。
2.2項目的質量管理目標PMC和監理一體化模式下，項目的質量管理目標包括設計的質量、材料和設備的質量、施工機具設備的質量、施工的質量等，如：設計文件交付質量合格率、采購物資交付質量合格率、焊接無損檢測合格率、性能考核合格率、竣工一次交驗合格率等。
2.3PMC管理團隊質量管理的職責和工作內容
2.3.1設計階段設計階段PMC團隊質量管理的主要任務是負責項目設計和技術文件有關質量方面內容的監督和審查。其主要職責和工作內容是：(1)對基礎設計(或FEED)，主要負責基礎設計程序文件、計算書、數據表、設計圖紙、技術方案、作業文件、3D模型的評審，參與HAZOP、SIL等的評估和驗證，及時反饋審查意見給設計單位，以修正基礎設計中，與業主方的建設意圖和經論證選定的技術路線方案要求有偏差和不符合處，以及進一步完善和優化較大、重要的設計方案。盡量消除設計專業技術方面的質量缺陷和瑕疵，使其達到項目承包合同中對基礎設計文件的完整性、符合性、總圖布置科學性、選材合理性以及設計深度滿足開展詳細設計等。(2)對詳細設計，主要負責詳細設計程序文件、計算書、數據表、設計圖紙、技術規格書、作業文件、請購書及制造廠家圖紙文件、3D模型、試運手冊、操作手冊等的審查。參與HAZOP、SIL等的評估和驗證，及時反饋審查意見給設計單位，以修正詳細設計中與業主批準的基礎設計要求有偏差和不符合處，以及進一步完善和優化設計方案，盡量消除設計專業技術方面的質量缺陷和瑕疵，使其達到項目總承包合同中對詳細設計文件的完整性、符合性、總圖和設備布置科學性、選材合理性以及設計深度，滿足現場施工和試運要求，并盡可能減少現場設計變更等。
2.3.2采購階段按PMC合同工作范圍約定，采購團隊質量管理方面的主要職責和工作內容是：(1)負責全程監督項目承包商的材料和設備采購活動，對供應商進行評估、認證、管理及考核。如承包商駐廠監造和第三方檢測的履行與協調，組織PMC工程師參與出廠驗收，確認出廠產品數量質量和裝運條件。制定承包商現場物資的報驗程序和要求，組織項目各方共同參與承包商采購物資的現場驗收，監督承包商對質量不符合物資的處理，及時向業主報送物資采購信息。(2)由業主負責供應的物資，可為業主提供采購技術支持，協助編制業主供應材料和設備的現場培訓和服務計劃，制定報驗程序和要求，協調接收和搬運存儲，并代表業主與EPC總承包商共同對業主供應的材料和設備進行現場驗收。2.3.3施工階段在施工階段，PMC現場管理團隊質量管理方面的工作性質類似于我國的石油監理，其主要職責和工作內容是：(1)在開工前，編制PMC施工質量管理體系文件，經業主審批通過后用于項目執行，如：編制PMC質量管理手冊；承包商質量體系文件報審；質量問題及質量事故處理；不合格品管理；施工質量檢驗檢查管理；施工關鍵質量控制點等程序和規定[2]。(2)審查EPC總承包商是否具備開工條件，如分包商資質條件，特殊崗位人員的資格證、試驗室、施工檢測儀器儀表和設備的合格證以及料場和倉庫等，對不符合項要求承包商限期整改。(3)審查EPC總承包商編制的質量管理體系文件，定期組織EPC總承包商質量管理相關部門進行質量分析并提出保證質量的控制措施，以周報和月報的形式定期向業主匯報施工中存在的質量問題分析及建議，并追蹤整改完成情況直至關閉。(4)參加EPC總承包商組織的設計交底和圖紙會審，監督檢查EPC總承包商按圖施工，控制設計變更，做到事前預測和提醒，事中嚴格過程控制，事后積極總結和反饋，確保整個工程質量一直處于受控和可控的狀態[3]。重點審查EPC總承包商報批的施工方案和專項方案以及安全技術措施。(5)組織各專業工程的質量驗收，審查EPC總承包商提交的調試、投產和試運方案，配合試運，負責試運結果的確認。(6)負責工程竣工資料的管理、組卷、歸檔和移交。
3PMC和監理一體化質量管理分析
3.1特點和優勢(1)PMC和監理一體化可以將整個項目的質量管理活動貫穿于項目實施的全過程，保持業主方項目管理團隊的穩定性和高質量、高效率，符合“全過程工程咨詢”和“全過程質量管理”的理念。(2)業主可節省時間和管理成本，將主要精力放在決策方案、目標確定、招標投標及自身的核心業務上，借助PMC和監理一體化管理團隊的管理經驗、專業知識和工具，投入少數量的管理人員就可保證對項目的質量目標控制，達到項目實施全過程的最優效果，為項目建設增值。(3)PMC和監理一體化質量管理進一步優化了項目管理人員的配置，使項目管理體系扁平化，項目組織的工作效率因此大大提高。與此同時，在質量管理工作上可形成無縫銜接，避免了工作崗位重復設置和工作內容的相互重疊，減少了工作流程的不必要重復。
3.2制約因素PMC和監理一體化對PMC管理團隊的人員素質和業務水平要求高，而國內同時具備這種綜合素質的高端人才嚴重不足。我國傳統PMC管理團隊人員的業務知識面或偏于設計或偏于施工等，業務水平相差明顯，制約了這一模式的發展，導致未能充分發揮PMC和監理一體化模式的優點。業主方項目管理人員缺乏系統的項目管理鍛煉，專業功底欠缺，職責和權限不清晰，易造成監管錯位或缺位。一些EPC總承包商人員配置參差不齊，管理過于粗放，相互結合不緊密等，也影響了EPC總承包商執行項目的能力。這兩方面都增加了PMC團隊質量管理工作的難度，對PMC和監理一體化的實施提出了新的挑戰。
4結語
我國在近30年的海外油氣開發項目PMC和監理一體化質量管理實踐中不斷發展完善和創新，探索積累了豐富寶貴的經驗，已然成為我國海外油氣開發項目建設的主流模式，為保障項目順利實施和建設“海外油田”戰略以及我國海外油氣事業的發展作出了巨大貢獻。隨著新技術的不斷發展，智能建造、智能油田等新課題必然成為未來油氣行業建設發展的新趨勢，而PMC和監理一體化的深度融合作為先進的管理模式，也將為海外油氣開發項目和“一帶一路”類似項目建設的質量管理帶來新的變革。
參考文獻:
[1]中國石油企業協會,對外經濟貿易大學“一帶一路”能源貿易與發展研究中心.中國油氣產業發展分析與展望報告藍皮書(2019—2020)[R].北京:中國石油企業協會,對外經濟貿易大學“一帶一路”能源貿易與發展研究中心,2020.
[2]王志翔.PMC模式在海外項目中的管理實踐與推廣建議[J].科學管理,2020(3):96-97.
[3]高軍寶.尼日爾原油管道工程[J].石油天然氣學報,2014,36(4):231-232.
作者:李軍喜 單位:中國寰球工程公司中東分公司
