引論：我們為您整理了13篇銷售提升方案范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

最佳的營銷方案會巧妙利用各種營銷策略接觸潛在客戶。談到市場營銷，片面思維是很不可取的做法，因為僅靠一種策略不足以在整個經營周期保持對客戶的銷量。

幾乎每個小型企業都有三種類型的潛在顧客：冷淡型、普通型、熱情型。冷淡型的潛在顧客對企業知之甚少，甚至是一無所知。普通型的潛在顧客熟悉您的企業，并即將成為企業客戶。熱情型的潛在顧客是最容易達成購買意向、或近期曾是企業客戶的一類顧客。企業可以通過多種營銷策略和溝通，成功地把潛在客戶發展成客戶，或者潛在客戶也可能通過別人推薦選擇您的企業，此類客戶只需要一些更多信息或銷售服務，就會達成銷售意向和簽署合同。

在制定營銷方案時，應該為接觸每種潛在顧客制定至少一種營銷方法。例如，可以通過報紙廣告、直接郵寄廣告接觸冷淡型的潛在顧客;通過電子郵件營銷接觸普通型的潛在顧客;熱情型的潛在顧客對幻燈片演示反響最好，輔之以面對面銷售，從而可以最終達成銷售意向。

選擇一系列接觸和激發潛在顧客積極性的策略，并使之與公司的營銷預算相適應。無論資金是否充裕，總有一套策略適合您。緊縮的預算有時需要采用更實用的執行策略。例如，雖然有線電視營銷方案將幫助企業接觸到冷淡型的潛在顧客，但是家庭聚會也會達到相同效果，而且花費的資金也較少。

形成書面文件

成功地平衡所有營銷策略的關鍵，在于制定一套書面方案，并制定便于管理的日程表。如此一來，您可以在最后期限之前安排活動和材料，并隨時做好準備，以備不時之需。此外，同時使用多種營銷工具——廣告、宣傳冊、網絡宣傳——您可以節省設計和文案費用。通過同時打印所有新的營銷材料，您還可以降低打印成本。

除非您希望制定用于募集資金的營銷方案(此時您需要更為詳細和具體的文件)，營銷方案的制定和實施可以非常簡單，應包括以下五個主要部分：

1.形勢分析：通常情況下，您只需一頁的篇幅，簡要介紹公司的優勢、劣勢、機遇和面臨的挑戰。這是非常有用的標桿工具，因為當您在數月后評估方案時，就會發現形勢的變化情況。

2.目標受眾：如果您的營銷目標是消費者，則需要根據人口特征概述目標受眾的情況，例如年齡、性別和家庭收入等。如果目標受眾還涉及其他企業，則需要利用一頁或更短的篇幅介紹其具體情況。在衡量某類出版物或媒體是否有助于接觸最有可能的潛在顧客時，目標受眾概況的研究則至關重要。

篇2

1.1產品策略

產品設計堅持分類設計原則，區分增加用戶粘性和盈利產品。

第一階段：電力長期合同、配電網運營。此階段產品策略為降低用戶的使用成本。簽訂電力長期合同。售電公司要認真研究大用戶所在行業的發展狀況，準確預測其電量總需求及分時段需求量。提供綜合能源管理和技術咨詢服務。分析用戶用電特征，用電產品，為用戶提供綜合能源管理服務，優化用能的設計咨詢，制定能源使用發展規劃。提供配電服務。包括配網輸電、及與之相關的用戶抄表、計量、計費、收費、信息服務等基本服務，此時售電公司體現為配電商角色，相關費用可在用戶賬單中體現為配電費。

第二階段：培訓和場景服務，加第一階段提供的產品。此階段產品設計目標為降低用戶使用成本，讓客戶體驗優質服務，樹立品牌形象。為用戶采購電力和其它能源的人員如何規劃本公司的能源采購進行培訓。周邊產品，包括基于場景的支付服務、信息咨詢、代購水、氣、熱、通信服務等。

第三階段：信息服務和金融服務，加第二階段產品。此階段產品設計本著占領市場和樹立差異化產品特性為目標，創新產品種類。銷售數字信息服務產品。基于長期用戶用電及相關行為的數據積累，利用大數據分析方法得出用戶行為特征，脫敏后出售給電器銷售商、制造商等商業客戶。創新產品種類，開拓產業鏈融資產品等。結合用戶上下游企業的運營情況，以電力融資的方式為其提供相金融產品，包括電力賒銷、電力擔保、電力信用等。

1.2競價策略

第一階段：堅持利潤最大化目標，根據市場情況靈活調整競價策略。

省內發電企業較少，形成壟斷競爭局面，優先選用聯合方式控制市場價格。其次，可以選用部分聯合，降低市場競爭態勢。再其次，形成完全競爭的市場格局，以成本加合理利潤形式進行完全競爭。在競爭激烈的情況下，采用邊際成本加不小于零的利潤為底線的逐步降價策略。

第二階段：堅持提供增值服務，此階段根據產品的差異化特征，形成壟斷競爭新格局。競價采用壟斷競爭模式進行。

第三階段：創新產品種類，提高盈利能力，繼續采用壟斷競爭背景下的競價策略。

1.3渠道策略

按照市場化后可能存在的銷售方式有直供、躉售、轉供，分別研究。

第一階段：直接與大客戶面對面接觸，形成直通渠道。

第二階段：大客戶仍舊采用直接銷售渠道，中型客戶通過網絡渠道和柜臺服務進行銷售。

第三階段：大、中型客戶采用前述渠道，小型客戶和居民通過網絡渠道（微博、網站）和柜臺、移動平臺（微信等）、電話、、電商平臺等多種渠道進行銷售。

1.4促銷策略

以高粘性產品為基礎，附加其它產品，形成產品組合，給出優惠價格，進行產品促銷。比如熱、氣、熱水、配網作為具有自然壟斷的產品，在此基礎上，附銷電量等產品。此外，還可以以具有競爭力的電價獲得客戶后，為客戶開發的能源管理服務，形成產品和服務組合。

第一階段：針對大型客戶，專人負責，與對方接口部門和人員建立長久的互信和溝通，并主要以上門服務及定期推送為該客戶特別優化后的產品為主，以此作為促銷產品，定期向客戶推薦。

第二階段：針對中型用戶，建立客戶關系管理數據庫，分類后，定期安排人員進行互訪活動，以傳統媒介加互聯網平臺方式定期推廣為該類型客戶優化后的產品。

第三階段：針對小型客戶和居民用戶，在電視、戶外廣告、互聯網門戶網站、微博、微信、電商等平合推出和宣傳。

1.5外部關系策略

第一階段：主要面向大客戶，以建立互信和產品低價為目的，樹立優質低價的形象。同時針對潛在中型客戶，針對性進行案例宣傳。

第二階段：新增中型客戶，以樹立優質服務和綠色環保為特點的品牌形象為目的，定期與客戶就產品和服務進行建設性溝通，一般以季度為單位，舉行客戶交流會，向客戶介紹自己理念，聽取客戶反饋建議。

第三階段：新增小型客戶和居民用戶，以樹立綠色環保和勇于承擔社會責任、技術先進的品牌內涵為目的，進行宣傳，按半年舉行用戶見面會，拉近與用戶距離。

1.6政府協調策略

第一、二階段：認真執行相關的政策法規，主動接受政府部門的監管，積極承擔社會責任，并積極進行創新，相應政府的電力改革政策呼聲。

第三階段：在政策法規約束下進行產品創新，主動配合監管機構監督。

1.7產品采購策略

第一階段：電力產品采購以長期合同為主。

第二階段：電力產品采購以長期合同加金融合同方式為主，后者主要用于對沖采購風險。

第三階段：電力產品采購以長期合同加金融合同為主，同時可以積極采購非電力產品，以按需預定的方式實現零庫存，降低資金占用和倉庫租賃費用。

2結束語

營銷相關的配套機制要完善和合理。一是在人才方面需要設計針對性的用人機制，把營銷人才和其它人才的管理區別對待，提高營銷人才的激勵力度。二是要對營銷人員及時進行培訓，使其對最新的政策、市場變化和應對機制等相關內容有充分的把握。三是形成由經驗豐富的優秀人員引領，理論儲備充足的新人積極參與，干中學的合理梯隊。參考文獻：

[1]費智.中國區域電力市場發電企業競價策略研究[M].江蘇大學，2011.84-85.

[2]胡嚴炳.6P營銷理論在發電企業營銷策略中的應用分析[J].科學之友（B版）， 2009.136-137.

[3]黃仙， 王占華.基于演化博弈的發電商競價策略仿真分析[J].現代電力，2009.91-94.

[4]李鋒，何洋.大用戶放開后電力營銷策略[J].中國電力，2007.56-60.

篇3

我們根據相關資料研究證明“好的結果＝20%方案+80%的執行”。從這個公式中可以看出：方案是主題、是思想，執行是核心、是關鍵。企業的營銷方案必須要與企業自身的執行力相匹配。

執行力是一個企業能否達到預期目標或完成工作任務關鍵點，眾多企業都在苦惱于自己執行力太差，使最終的結果與初衷相差太遠；許多企業都在試圖建立一種執行文化，使企業的戰略目標和戰術執行相應配。但絕大部分企業都失敗了。如：美國施樂公司CEO理查德 ·C ·托曼在1999年上任后制定了宏偉的規劃，將軟件、硬件和服務結合起來，幫助客戶整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關系，以建立新的系統，但是施樂公司沒有正確的看待自身的執行能力，所以托曼制定的目標也就遠遠超出了該公司的實際能力。當時托曼提出兩個觀點：

第一、將公司的90多家管理中心，合并為4家。

第二、組建一支30000人的銷售大軍，由原來的以地區為單位的銷售模式轉變為以行業為單位。

這兩個提議非常重要，也非常必要。它將大大削減成本，并提高效率。但施樂卻因此而陷入困境，企業在合并的過程中，由于人員調動較大，導致出現了定單遺失，甚至服務電話也無人應答的情況，而銷售代表也被迫花很多時間去適應新的工作方式。由于客戶的對象發生了變化，他們不得不建立一套新的客戶關系，這同時也不可避免的疏遠了以前的許多忠誠客戶的關系。這種現象導致了士氣低落，財務狀況惡化，其結果可想而知。還有，朗訊也出現了類似問題，當公司的一項戰略決策開始執行后，郎訊那種緩慢而富有官僚主義的作風，以及機構的龐大和臃腫，財務控制系統不堪重負，執行官們根本無法得到有關利潤、產品或渠道的信息，這就使得他們無法在資源的問題上做出明智的決策，導致公司的資金嚴重浪費、戰略規劃的徹底失敗。在國內實達也是個例子，我們不能說方案策劃的不好，并且這套方案也是得到實達公司高層認可的，但有誰會想實達的執行能力到底有多強，是否能承受如此大的改組。如果只簡單的認為只要是好的方案就會一定成功，而不考慮企業的實際執行能力，其結果肯定是挫折連連。由此可以看出，一個好的結果必須有兩個條件：20%的方案和80%的執行。作為管理層，在制定一個方案時必須遵循兩個原則：

第一、透徹理解公司的執行能力，使執行力和方案相匹配。

第二、要為方案執行建立一套有效的監控系統，保證方案的執行。

二、業務人員如何有效執行方案，提升銷售業績。

作為一名業務員，為了提升和鞏固市場，經常會接到各種類型的市場促進方案，然后在市場部的督導下執行。然而在很多時候，這種執行卻變成被動和機械的執行。大家想過沒有，如何利用這些促銷活動，提升自己的業績，改善同客戶的關系，增加同客戶討價還價的資本等。當然有的業務人員也許要說，有的促銷方案對我的業績提升并沒有多大用處，沒有必要這么辛苦的去執行。事實上，業績的提升分兩方面，一方面是直接提升業績，另一方面是間接提升，有一些促銷活動或方案未必能起到直接提升業績的作用，但通過對方案的執行，以及在終端和通路的宣導和公司在媒體方面的傳播，會在你所管的渠道和區域起到很好的推動作用，同時由于這種方案的持續操作，會對整個消費者的潛在消費形成推動力，從而使你的區域和渠道的銷量穩步提高。

那么如何有效執行方案，如何合理利用方案優勢，達成良好的業績呢？作為一名業務人員，當你接到一個方案后，必須要做到以下幾點：

1、透徹理解執行方案，包括每一個細節

2、銷售方案的核心目的

例如在快速消費品行業中，有些方案是為了激勵渠道商的，象數量激勵、時間激勵等；有些方案是激勵消費群的，比如買贈、禮品搭贈等，同時要清楚公司在執行方案時的傳播方式，用以掌握更多有利于自己的資源。

3、銷售執行的監控

了解每一次公司在執行方案時的監控體系，使自己掌握應注意的工作細節。

4、了解自己可掌握的資源，用以調動渠道商、終端商或消費者的積極性。

5、執行中的工作計劃

理解自己在方案執行過程中的角色，應考慮到橫向和縱向的銜接。公司營銷中心在制定方案時，通常會考慮三個策略，即產品策略、渠道策略、價格策略。以上三個層面，如何利用好要根據競爭對手情況，交替使用，嚴格掌握節奏。因此作為一名業務員要盡量的掌握這些信息，使自己有備無患，跟著公司的銷售策略有效的執行銷售促進方案。

6、分析執行中可能出現的問題，如：供貨是否充足，形象展示是否到位等因素。

7、安排好客戶拜訪計劃，要隨時解決可能出現的問題

篇4

作為香港著名的個人專業理財策劃服務機構，尚乘財富策劃有限公司（英文簡稱AMTD），是香港長江集團及澳洲聯邦銀行集團的聯屬公司。

公司25%的收入來自電話銷售，所以需采用高效能的電話銷售中心系統。公司高層非常明白，只有提高電話銷售的生產力，才能增加競爭優勢，同時減低工資及租金開支。具體需求表現為：

1．傳統PBX系統使得效率降低，需要新型的支撐系統提高整體效率；

2．剔除未能接通的電話，從而使得相應的服務響應更有效；

3．需要可靠、靈活并具備擴展性的系統，以便支撐不斷增設的新業務。

方案選擇

一、轉用先進的外撥系統

尚乘財富策劃的管理層決定將電話銷售中心的PBX系統轉為先進的智能外撥系統（PDS），以增加電話銷售的效率及命中率。

為此，尚乘財富策劃為電話銷售中心內140名員工安裝全新的系統，大部分的員工負責電話銷售，其余則負責接聽有關財務產品或服務的來電。

二、選適合的電話銷售中心方案

經過嚴格的測試及評估不同供貨商的方案后，尚乘財富策劃決定采用Avaya的方案，主要考慮因素包括：

1． Avaya一直致力于領先的通訊技術，具有優良的信譽，很多跨國的財務機構亦使用Avaya的方案。

2． 整個項目只用了三、四個月，就已完成。

3． 所選的這套IP智能外撥系統操作簡易，工作人員只需一天培訓便可完全掌握。

4． 所選系統的IP架構具擴展性，可支持尚乘財富策劃日后的發展，大大減低與不同電話銷售中心聯系的費用。

所選系統各模塊組成如下表所示。

方案特色

一、所選系統透過搜集并分析不同的話音語氣樣本，并通過一定的算法調校智能外撥系統，提高了剔除電話的準確性。

二、系統的IP架構可由單一據點增至多點，甚至跨地域，同時可將電話客戶中心與辦事處相連，節省成本。

三、通過固網流動融合方案，進一步擴充電話銷售隊伍，提升了電話銷售人員的生產力，讓他們可在電話銷售中心以外進行電話銷售。

四、該方案提供了一套為企業而設的流動通訊方案及高效能智能通訊方案，提高了響應客戶的速度。

系統獲益

一、提升了電話銷售的效益

智能外撥系統的話音辨認功能能剔除高達97.6%的繁忙線路、電話錄音、留言信箱、無人接聽電話、傳呼機、調制解調器及接線生接聽的電話。

二、容易管理

篇5

產品方案呈現 站在企業經營層面，解決方案需要更多關注目標市場的普遍問題而不局限于單筆交易，搭建解決方案平臺（組織架構、業務流程等），整合產品、服務、信息等組件資源，把方案做成產品。開發基于市場細分或行業應用的“集成式”解決方案，是企業在實施解決方案式銷售中應有的戰略高度，從個人“加工”轉型為公司“量產”，從單筆買賣上升至批量交易，大大擴展這一營銷模式的輻射面與效能。

客戶信任建立 在復雜產品的采購中，客戶的決策往往事關重大，這不僅表現在金額上，還在于決策對企業運營可能產生的影響。所以，客戶對采購有顧慮是一種常態。但是，銷售人員必須消除客戶的顧慮，否則銷售就有可能失敗。為此，銷售人員要隨時留意，預期客戶顧慮的征兆；保持警覺，找出客戶顧慮的信號；樂于討論和解答；建立和強化信任關系。

篇6

一、戰略性SP能提升品牌競爭力

品牌競爭力主要指品牌開拓市場、占領市場的能力。由于銷售促進是在短期內提供給顧客一種心情激勵和心理優化，提供給購買者一種購買的沖動。使短期內產品銷量巨增，而戰略性的SP能夠將這個銷售額在到達一個高度之后持續下去。

二、戰略性SP能提升品牌形象和品牌知名度

戰略性SP在提高了品牌競爭力之后能使品牌贏得消費者的信賴，根據“二五零”法則。消費者不僅會重復購買，而且會主動告訴周圍的親戚朋友，形成品牌的口碑傳播，從而達到有效地提升產品的知名度和品牌印象的作用。在這一方面，張藝謀《英雄》上映期間所帶來的促銷熱潮，多普達通訊公司同期推出“手機中的英雄，英雄中的手機”活動。對購買這一款手機獲送《英雄》電影票。強化了人們對品牌的認同感，最終提升了品牌形象及知名度。

三、戰略性SP能提升品牌價值和品牌忠誠度

品牌價值代表消費者對品牌的認可程度，它反映了品牌綜合實力的強弱，隨著戰略性SP對品牌競爭力、品牌形象、品牌知名度的提升，品牌價值自然而然也就得到了提升。品牌價值的提升，有利于擴展該品牌產品的市場領域，也有利于提高品牌的忠誠度。為了避免戰略性SP造成像一般性SP實行所帶來的消極影響，企業在制定銷售促進方案時，應結合品牌自身的戰略性，在實行戰略性SP方案的不同階段分別把握好。（1）戰略性SP方案制定階段。戰略性SP在制定時，要準確地對品牌進行定位，活動主題和品牌核心價值保持一致是SP方案成功前提。而進入方案的創意階段，則需要結合行業環境、促銷時間等各種要素找出讓利給消費者和提升品牌的結合點，要向消費者傳達出清晰連續的品牌形象，提高消費者的偏好度和忠誠度。在中國內地，可口可樂與迪士尼曾經聯合推出一個大規模的可口可樂“金蓋”促銷活動，讓消費者有機會抽中免費去香港迪士尼旅游的大獎。這一促銷活動使可口可樂系列產品在中國市場的銷量出現了雙位數的增長，而伴隨這種增長而來的也是可口可樂品牌形象的進一步強化：很自然地，人們能夠從迪士尼樂園中感受到可口可樂“動感、激情與活力”的品牌元素。（2）戰略性SP方案實施階段。在方案執行層面，企業必須注重計劃的周密可行性，通過自上而下推動，再通過自下而上地快速反饋，運用強有力的整合營銷傳播手段。始終圍繞促銷目的展開，保持一個聲音說話。例如在采取免費SP和競賽SP活動中的贈品、獎品必須要保證質量，質量層次太低的贈品，會使顧客產生上當受騙的感覺。戰略性SP的核心是使品牌資產增值，而所有的贈品、獎品都與品牌資產密切相關，因此，企業在宣傳時不應夸大這些產品的價值，在活動兌現時也應該做到言出必行。否則打擊了消費者的積極性也就必定會降低其認可度和忠誠度。那樣不僅不會提升品牌的價值，反而會影響活動效果，降低品牌價值。（3）戰略性SP方案控制階段。戰略性SP之所以不像普通型SP一樣會帶來諸多影響品牌提升的因素，最主要的就是在進行銷售促進活動時始終保持對它的控制和關注。 因此，企業在開展銷售促進活動時必須對以下幾個方面進行監督和控制。首先，產品和服務的設計、包裝、質量的可靠性是保證SP方案成功的基礎。產品和服務的質量保證是消費者信賴度的保證，品牌的形象和競爭力有嚴重依賴于顧客的忠誠度，品牌的產品及服務是提升品牌品質形象的基礎。企業應當重視產品和服務的質量。就是在促銷活動中的有關贈品也應該信守承諾。其次，SP活動的創新是方案成功的關鍵。當今社會，各個企業的營銷策略和銷售促進活動數不勝數，如何讓自己的策略出奇制勝SP活動的創新成了一個突破點，創新性的促銷往往能帶動銷售、品牌的同步提升。并且這種創新應該結合以下幾點來達到更好的效果：一是SP方案的成功實施離不開其他促銷手段（廣告、公關）的支持。促銷活動創新最令人稱道的一個案例是農夫山泉的“一分錢”促銷活動及養生堂推出“一分錢”廣告：“再小的力量也是一種支持。從現在起，你買一瓶農夫山泉，你就為申奧捐出一分錢。”銷售每一瓶農夫山泉都提取一分錢，以代表消費者來支持北京申奧事業。這一促銷，巧妙轉換常見思維，將通常讓予消費者的利益轉換為社會公益，將單純的市場行為轉換為奧運這一關注度最高的公眾行為，以促銷能夠付出的最低代價——“一分錢”，帶來品牌形象的最大提升。銷售上的收效同樣不菲，在活動實施之后半年多，“農夫山泉奧運裝”在全國銷售近5億瓶，比上一年同期翻一番。二是聯合SP是SP方案創新的一條重要路徑。兩個或兩個以上的廠商（這些廠商可以分處不同的行業）基于相互利益，共同進行廣告及共同推廣產品和服務。這種方法有利于減少營小成本，擴大品牌的影響，在形象一致、優勢互補的基礎上擴大消費群體，獲得規模效應，最終達到互惠互利的目標。例如，中國移動旗下品牌“動感地帶”（M-ZONE）與麥當勞實施聯合促銷。綜合“動感地帶”、“我的地盤聽我的”的口號和麥當勞“我就喜歡”的品牌推廣主題，兩大品牌共同推出“我的地盤，我就喜歡”的促銷主張，每位動感地帶客戶都可以通過短信、彩信、WAP等方式投票來組合自己喜歡的麥當勞“動感套餐”，得票最多的即為當季“動感套餐”。動感地帶客戶憑所發出的身份確認短信，就能在全國各地的麥當勞店內享受獲選“動感套餐”的優惠。這一活動突破了以往表現力比較單一的促銷形式，對于提升兩大品牌在年輕一代消費者當中的影響起到了相當突出的作用。三是文化資源是促銷活動的重要切入點。隨著文化娛樂產業市場化的深入，借用促銷資源的文化元素差異性來進行文化促銷的行為已經越來越普遍。這種促銷最大的好處是在消費者的生活經驗中提供富有誘惑力的線索，直接誘導潛在顧客。最后是SP活動應適當控制和監測。SP活動以及其他的促銷活動應該適度，即使是積極的戰略性的SP方案在創新也會遇到種種阻力，在實施中也會遇到種種困難，在反饋是也會遇到種種問題。因此，為避免其帶來的不利影響，充分發揮其有效性，建立反饋與評價系統是非常必要的。

總之，品牌經營者想在激烈的市場競爭中使品牌保持永遠的活力并擁有與時展同步的品牌內涵，就應該在品牌建立后不斷進行品牌提升，保持品牌的可持續發展。戰略性SP是為品牌提升服務的，企業在實施的時候應該揚長避短、以長補短。充分發揮其積極作用，防御其消極作用對企業形象及品牌價值帶來的負面影響。

參 考 文 獻

[1]鄧勤學.品牌價值如何提升與挖掘[J].經營者.2010（3）

[2]徐瑞平，孫偉.品牌價值的提升與策略[J].名牌戰略.2010（5）

篇7

3、專柜人員招聘方面目前存在較大的難度，很多專柜出現缺編現象。于節前協助做好專柜的人員招聘工作。

4、針對場外臨時專柜較多，合理規劃場外促銷位，挖掘場外特賣的銷售潛力。

5、重點跟進落實春節期間的貨源工作。

6、作好節慶氣氛布置工作。

7、全力做好春節期間的各項銷售工作。

二季度：

1、進一步加大品類銷售提升方案的制定及實施。

2、加強對管理人員銷售分析能力的培養。

3、作好部分專柜的調整更新。例如巴特儂、玩具、精品專柜的空位補充，以及部分較差專柜的更新。

4、標價簽檢查：每月中對各柜標簽（模特磁性標簽）進行檢查。

5、跟進夏裝的新款上貨。

6、制訂端午節銷售計劃并落實。

三季度：

1、對年中銷售進行總結及分析工作。

2、作好暑期童用區的銷售工作，制訂暑期品類提升方案，落實相關工作。

3、提升管理人員的營銷策劃、組織、實施能力。

4、聯合物價部對超范圍經營現象進行清查整頓。

5、加強對銷售數據熟知度，重點關注部分重點品牌。及時了解專柜的經營動態。

6、制訂國慶及中秋節的銷售計劃。

四季度：

1、作好國慶及中秋節的各項銷售工作。

2、跟進秋冬裝的上市工作。

3、重點加強或規范現場管理，提升服務水平。

4、以化妝品作為品類提升區域，推出化妝品護膚月。

5、作好應季商品促銷工作，尤其是化妝品、床用、保暖內衣等。

6、作整年工作總結及下年度工作計劃。

2012春節/元宵工作計劃，從以下幾個方面做工作：

1、貨源：詳細了解專柜庫存及應季貨品、款式新舊占比情況，對存在問題專柜進行跟蹤處理，聯系供應商解決，根據各類別的情況制定各項標準，安排專人負責跟蹤落實，做到庫存充足、款式新穎、碼數齊全。

2、人員：人員方面主要是從兩個方面著手，一方面就是保證人手充足，休假、請假合理安排；另一方面加強培訓，就銷售技巧和安全兩方面進行保證銷售高峰期的正常營運。

3、促銷：了解競爭對手促銷信息，制訂有競爭力的促銷計劃，穩住客流搶占市場份額。并做好促銷活動的宣傳工作，加大宣傳力度是活動成功的關鍵所在。

4、安排好節前市調工作：及時了解競爭對象的經營動態或促銷信息，并作出應對方案。

5、做好商品安全工作：春節期間為商品失竊的高峰期，將與防損部進行溝通，加大百貨區的巡查力度。

6、聯合防損部加大對員工防盜意識的測試，提高員工防盜意，并對員工進行防盜培訓。

篇8

一、國內藥品市場面對的新環境

我國政府在不斷發展的過程中建立的成績在國際上是有目共睹的。傳統意義上的醫療改革工作為之后的醫院發展奠定了良好的基礎，更為我國建立醫療保障系統提供了有效的依據，在完善醫療系統的過程中，也對醫藥市場、企業等提出了更多的要求。新的社會環境促使藥品銷售形式也要進行有效的改善，尤其是自貿區試點的構成，更為外資企業的發展奠定了基礎。這些情況都會影響我國藥品市場的競爭，無論是在藥品的質量還是銷售方案中，國內藥品企業都需要通過多方面的努力，更好的發展未來的藥品銷售工作。

（一）廣義分析

從長時間的發展情況分析，我國自從改革開放之后，國民經濟、人民生活等都出現了一定的改變，從解決基本問題到構建小康社會的過程中，人們對于自身健康問題的關注程度逐漸加深，在經濟基礎不斷增強的情況下，促使人們有能力去支付相應的費用。對于藥品的要求不斷提升，促使我國藥品企業在實際發展的過程中，對質量更加重視。

（二）市場環境

市場主要是包含了買賣雙方，也就是購買者和生產者。社會經濟的不斷發展，社會環境的不斷拓展，加快了我國對外開發的道路，很多跨國藥品企業逐漸融人到我國市場中，并且成為藥品市場中重要的組成部分，增加了市場競爭的力量。其中跨國制藥企業存在以下幾個特點：第一，在不斷發展的過程中，具備完善的資金支持。第二，產品生產技術的不斷提升，使其生產能力也非常強大。第三，研發能力不斷提升，促使高質量的產品不斷增加。第四，銷售經驗非常多。跨國制藥企業存在這些優勢的同時，還存在一些問題，主要分為以下幾點：第一，相關的制度并沒有完全的引用。第二，對于國內相應的政策了解不深。第三銷售過程占據的不完善。國內制藥企業在實際發展的過程中存在的特點和問題與跨國企業正好相反，但是通過不斷發展和創新，國內制藥企業的數量也在不斷的增加，因此更減少了制藥工作獲取的經濟利益。目前醫藥市場的認知也存在一定的問題，其主要分為兩點：第一，醫生用藥不依據療效為依據，總是為患者提供貴的藥單，促使那些便宜又有效的藥品逐漸消失。第二，醫藥代表、醫生職業素質的消失促使消費者對于醫院、機構等存在一定的不信任度。

二、國內藥品企業行業藥品銷售模式的問題

（一）藥品行業面臨著“冷暴力”

依據現階段對藥品市場的研究和分析，發現在各個區域實施的藥品交易工作與同期對比均有所減少，很多藥品企業逐漸意識到營銷工作的重要性，即便是知名度高的品牌也為銷售額犯愁，藥品行業面臨著“冷暴力”，單獨在醫院或藥店銷售的形式逐漸發生了轉變。現階段，營銷環境中買方成為市場的引導者，促使藥品企業一直處于被動地位。企業在實際發展的過程中，需要明確自己的企業定位，為不同需求的消費者提供不一樣的產品和服務，從而在競爭日益激烈的市場環境中占據重要的地位。藥品企業不能只注重拓張自己的企業，更需要改變相關的銷售模式，構建完善的銷售團隊，多與消費者進行信息的溝通，明確其需求，從而創造出更符合消費者需求的產品。另外，企業也可以與其它行業進行合作，共同傳播，有效地做好廣告宣傳工作。

（二）營銷方式的道德風險

既定方案在實施的過程中大都是收取回扣等，其主要原因是銷售方案不完善，導致大部分的醫藥企業在實際銷售的過程中與相關部門和機構逐漸形成合作關系，從而拓展自身的銷售通道，以此嚴重地影響藥品銷售工作的優質競爭。除此之外，部分醫生會根據藥品企業分紅比例，引導患者購買相應產品，購買的藥品效果有時并不理想，并且價格還非常高。這是不道德的市場銷售形式，影響消費者的人身財產安全問題。

（三）營銷層級過于復雜

傳統意義上的藥品銷售形式主要是依據金字塔形式進行的，通過的階段和人都非常多，產品流通需要結合很多分銷商進行，最后達到既定的目的地。這種銷售形式有一些問題，例如時間過長、信息反饋不完善、產品帶來的效益過于小，分銷工作產生的成本融人到產品的價值中等，導致市場競爭不斷提升，更加大了消費者的消M水平。

（四）營銷工作者專業能力較低

國內很多藥品企業的銷售工作者并不具備完善的專業知識，其在銷售的過程中主要是依據認清銷售形式，以此實現自身銷售的目標，這種目標并不單純的銷售團隊，在實際發展的過程中沒有關注銷售的重點，從而導致產品沒有發揮出有效的能力。

三、符合新環境的銷售模式的構成

（一）轉換銷售理念，樹立有效的藥品銷售觀念

銷售水平影響著企業整體發展，并且占據重要的組成部分。一個企業具備完善的產品，若是不能更好地銷售，那么在競爭日益激烈的環境中就無法占據更為有利的地位。另外，在實際醫藥銷售的過程中最根本的目的不能只限制在利益中，還需要具備責任感。醫藥企業的銷售方案也需要圍繞這種責任進行，引導銷售工作者樹立正確的道德觀、人生觀、價值觀以及世界觀，提升患者應用藥品的價值。所以在銷售產品的過程中需要結合患者的健康觀念，而不是只關注企業的發展效率和質量。這樣有助于實現企業自身的社會價值，使企業在患者心智中樹立良好的印象，幫助企業更好地發展下去。

（二）優化工作方案，進行高效銷售

以往的銷售方案在實施的過程中效率較低，但是成本較高。這會使高出的成本融人到實際的藥品價格中，導致藥品的價格提升而價值下降。由此可見，藥企需要構建完善的銷售方案，提高效率，因此可以借鑒DTC的銷售形式，這種銷售形式的特點主要有以下幾點：第一，藥品企業在實際發展的過程中最重要的是掌控消費者的困難和問題，使信息得到有效的流通，結合企業和患者之間的信息，從而為藥品質量的信息提供有效的依據。第二，這種銷售形式有助于減少產品的分銷時間，更好地拓展銷售途徑，降低了銷售成本和產品價格。第三，這種模式主要是面對消費者實施的銷售形式，更多的是結合藥品效果進行分析，藥品效果是消費者選擇的重要組成部分，同時還可以在一定程度上規避了醫生的引導，在消費者充分全面掌控藥品效果的基礎上，更好的對藥品應用效果進行研究和分析，另外還可以防止出現收取回扣等不道德情況。

（三）提升銷售團隊構建

傳統意義上的藥品銷售團隊存在一些問題，其中就包括銷售能力很強而專業能力不完善。同時又受到新時代環境的影響，促使傳統意義上的藥品銷售工作無法滿足現階段的工作需求。銷售工作者對于產品的認識只是停留在產品的說明書上，部分銷售工作者甚至連說明書都不了解。在社會環境不斷轉換的市場中，銷售工作者更關注將那些有高毛利的藥品設備推廣到醫院。雖然銷售業績是不斷提升的，但是銷售藥品的過程卻是失敗的。由此可見，在上述藥品銷售DTC方案中，需要結合專業藥品研究學者的理論作為銷售團隊中的依據和重心，讓專業研究人員依據自身的知識和工作經驗樹立正確的觀念，以及結合專業媒體的信息資源進行有效的交流工作，從而使消費者更好地對藥品療效深入了解。另外，需要對基層的銷售人員進行專業知識的培訓工作，使其更為深刻的了解自己銷售的藥品，并且結合專業研究者的評論更好地進行銷售工作。

（四）城市社區第三終端的六大營銷趨勢

篇9

在本次峰會上，NEC商務機全國銷售總監劉凱就投影機的發展戰略與未來布局進行了詳細介紹。2016年在投影機市場穩步提升的大環境下，NEC投影機銷售大幅提升，整w業績表現十分出色。劉凱表示，2017年NEC將繼續擴大領先優勢，在推出以HLD固態光源為代表的新品迅速搶占市場同時，還將打造更高效的團隊，提供更制度化的管理，全力支持渠道商工作。此外，據劉凱介紹，2017年NEC還將加大對O2O渠道業務的扶持政策，進一步完善投影機的銷售渠道建設，以更多元的銷售渠道實現更優異的銷售成績。

在談及投影機的產品規劃時，NEC商務機產品經理王強就2016年銷售業績顯著提升進行了分析回顧，并對投影機未來增長表示出極大信心。同時，王強還對2017年投影機產品線規劃、新品介紹以及全新的投影機解決方案進行了細致講解。值得一提的是，HLD光源新品商務機的首次推出，體現了2017年新品在技術與性能上的巨大優勢，彰顯了NEC強大企業實力和超強技術能力，同時也增強了渠道商對未來的信心。

2016年是NEC高端商務投影機快速增長的一年，據NEC高端商務機全國銷售總監朱清介紹，2017年NEC將推出一系列市場規劃措施，多角度提升高端商務機的市場競爭力。與此同時，朱清還與各地渠道商分享了2016年，高端商務機在山東重汽博物館、南京奧體新城數字展廳等多個項目上的成功案例。

隨著網絡消費的快速發展，NEC對電商平臺的關注與投入日益增大。在此次峰會上，NEC電商銷售經理阮君針對2016年電商平臺發展情況的回顧，以及對投影機電商行業的解讀，加深了渠道商對電商平臺的理解與認知。據阮君介紹，2017年NEC將加大電商NEC的品牌建設，與商協同合作，提供更多的電商發展規劃策略、文案和設計，力求通過利好政策扶持與渠道商協作共贏，一起達成快速成長的愿景。

商流管理一直是NEC商務機大盤不可或缺的一部分。在此次渠道峰會上，同輝佳視（北京）信息技術股份有限公司 NEC產品管理部經理羅浩明為廣大渠道商伙伴帶來了NEC商流的詳細介紹。

2016年，NEC商務機取得的優異成績離不開合作伙伴的大力支持。為表彰優秀渠道商，NEC高層為商頒發了“最佳進步獎”、“最佳達成獎”、“最佳銷售獎”等多個獎項。值得一提的是，NEC（中國）有限公司副總裁，恩益禧數碼應用產品貿易（上海）有限公司總經理范欣為2016年商務投影機最佳銷售渠道商頒獎，從范總手中接過獎杯的渠道商表示萬分榮幸與感激，并對NEC長期以來的支持與信任表示了感謝。

在對優秀渠道商進行頒獎表彰之后，2016年NEC投影機銷售總量前三名的兩家渠道商，上海渠仁電腦科技有限和深圳市六格瑪科技有限公司分別上臺與大家分享了成功經驗，同時他們還表示未來將繼續努力，爭取創造更好的銷售成績。

篇10

1、 發現問題是什么？

2、 分析問題為什么？

3、 解決問題靠什么？

4、 檢驗方案合理嗎？

例如：你的產品一直難以在市場上難有很大起色，其原因可能有以下四種：

1、市場建設不力

⑴銷售網絡不健全；

⑵經銷商資源有限，造成市場覆蓋、服務、維護能力不足；

⑶經銷商對你的產品沒有價值沒有認同感，不重視你的產品，在通路推力上存在嚴重缺陷

⑷終端網點數量不完善

⑸渠道鏈向心力差、波動性大、穩定性差

2、消費拉力薄弱

產品認知度差、消費者接受度低，雖然客戶主力推銷，但終端產品長時間動銷緩慢，貨物積壓倉庫，挫傷客戶積極性和信心，。

3、銷售執行不到位

對市場的銷售政策執行不力，價格體系混亂，渠道成員無利可圖，客情關系維護不力，市場推廣和消費促銷得不到有效執行，造成產品的鋪市率、陳列質量、形象建設等提升動銷關鍵性因素見不到起色。

抓住問題是什么？分析了問題為什么？我們是很容易找到解決問題的方案了，但是令人頭疼的是解決問題靠什么？

不過，解決問題的方案有多種，但那種方案最適合，或哪幾種方案最適合，才是關鍵。

面對上述原因的分析，產生解決問題的辦法有五種。

1、 強化自身銷售力

派遣銷售骨干或者招聘銷售尖兵，在弱勢市場堵缺補漏，去劣存優進行市場開拓，產品鋪市，協助經銷商做好下游市場，增強經銷商經銷的積極性和認同感。或者協同經銷商組織可控的、專門負責自己產品的隊伍，將影響銷售提升的各項短板補缺起來：鋪市率、上樣率、促銷率、拜訪率、送貨率、培訓率等。把這些影響銷售的短板通過人力素質的提高來提升銷售率，激發上、下游客戶的主推性、積極性。

2、 調整渠道運作局限

打破經銷商壟斷產品的經銷權的局限，根據產品的特性，根據品類的差異，交于不同的經銷商運作，讓不同的經銷商充分發揮自己的特長或自己的渠道優勢，還可以讓他們彼此牽制制衡；或者根據區域大小把市場分成若干不同的小區域，設置多家經銷商，用多家經銷商的競爭性力量來迅速彌補不足，提升銷售。這只是解決問題的方法，至于實戰操作中那些細節性的廠商博弈制衡的技巧，還要看銷售員的掌控把握能力和技巧。

3、 根據產品特性布局終端

根據產品的定位，根據產品適合消費者的需求，來布局自己產品適合的終端，有效的終端，這是產品動銷之本。不要貪得無厭的渴望霸占任何終端：吃著碗里的、看著鍋里的；也不要過分把產品僅僅局限在大賣場、連鎖超市。必須根據自身產品類型、產品檔次、企業實力、資源境況、適合的消費群體和消費習慣，進行終端的合理規劃和定級，這樣才能有條有序對各個終端進行有效性的重點鋪市、出樣、維護，優化資源投入、強化終端建設。

4、強化銷售績效考核

一個市場做的強與弱，除了與企業曾層面上的戰略戰術運作有關，還有該市場的業務人員素質有著重大關系。

增強業務人員素質的關鍵，除了依靠培訓、學習外，更好的辦法就是針對業務員的實戰作業進行過程監督和考核。改變傳統考核方式重結果輕過程的方式，以績效指標為基準，來保證市場能夠均衡、穩定、健康的發展。若對銷售員以結果為標準，來衡量業務員的成績，則難以確保每個階段的產品鋪市、陳列、促銷、維護、費用支持等有效合理的做到位，造成

業務員在銷售過程中產生技能或工作重點的短板現象，這也是影響市場強弱發展趨勢的因素之一。

5、增效終端推廣宣傳

推廣或促銷的目的有三：①宣傳品牌②提升銷售③打擊競品。

面對產品處于弱勢市場，依靠推廣宣傳來提高產品的認知度，增強消費的接受度，擴大品牌的競爭力等，是迅速拉動或推動市場：咸魚大翻身的方法之一。通過合理規劃推廣宣傳的方式，計劃推廣宣傳的步驟，圈定推廣宣傳地點等手段有目的、有計劃逐步進行品牌和產品的宣傳，來增效終端銷售提升，擴展消費購買群范圍，使產品由上到下一路順暢，使通路活躍起來，才是市場真正做起來了。

篇11

日日順物流借鑒國際先進物流技術及運營模式，將用戶需求創新轉化為企業物流標準，引入中國第一輛物流甩廂配送車，實現“一車配多廂廂停車不停”、“冷熱區管理”、“五定配送”等一流的運營模式，實現車輛周轉效率提升30%—40%，區域內4小時、省內24—48小時的配送速度，從“車等貨”轉變為“貨等車”的運營模式，實現了從“以企業為中心”向“以用戶為中心”的跨越。

篇12

回顧商用PC市場發展的歷程，用戶需求的變化已經從簡單的產品發展為集成，再到現在的一個全新的階段——解決方案階段，因而廠商們開始探詢全新的創新行銷模式，以應對用戶的細分需求。一方面，要準確把握用戶需求，在產品設計上要符合特定群體的消費習慣、應用需求、消費水平及其個性化心理等；另一方面，在需求把握的基礎上還應不斷提升自身的創新能力、制造能力與資源整合能力。通過遍布全國、深入各級城市的經銷商和系統集成商，宏碁商祺建立了向下銷售產品、向上傳遞信息均非常順暢的銷售渠道。用戶可將各自的需求傳遞給宏碁商祺，借助原廠產品設計和方案制定方面的優勢，每個用戶均可獲得滿足自身需求的直接定制方案，其效率不言而喻。

堅定行銷模式

篇13

“正祥”消費品公司是成立于1985年的家族企業，擁有自主研發和生產能力。公司負責營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創建“正祥”公司自己的產品品牌，推出甜型紅酒系列產品。投放市場6個月內，各地經銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩步提升，2006年甜型紅酒系列產品的全國年銷售額接近7000萬。

可是進入2007年后，甜型紅酒產品銷量提升進入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費者調研結果，江總在營銷戰略上做出了很多努力――如基于市場反饋推出2款新品、開拓創新的團購禮品渠道、分產品品類設立不同經銷商、提供系統的終端生動化陳列培訓、推出有連續性的全年消費者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預計銷售額可能還不足6300萬。此時，“正祥”公司管理層才逐漸將關注重點從“營銷戰略”轉移到“營銷執行力”上。

江總的執行力很強，通過經銷商訪談、零售商暗訪，發現銷售業績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰略”不正確，也不是銷售隊伍不具備相應的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發期已經結束，此時對銷售隊伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵作用。

于是江總基于調研結果和行業特點，提交了一份針對市場成長期的銷售隊伍的薪資體系，將渠道建設期間的固定工資制調整為基于分銷網絡與銷量等KPI的“底薪+獎金+年功”的銷售人員薪資模式。“底薪”主要用于考核銷售代表的“營銷過程”，相應指標為“單品進店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎金”主要用于考核銷售額目標的達成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領導均認為江總正確地找到提升基層營銷人員執行力的關鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會中，公司董事會將2009年定為“銷售執行力提升年”，并授權江總全權負責新考核制度在全國銷售隊伍中的推廣。會后，江總隨即向銷售部門發出通告，從2009年1月1日起，開始執行新的績效考核與獎金發放政策。

可是新制度推行了不到4個月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執行中出了哪些問題：

首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數據來計算銷售隊伍的工資。而新的薪資體系要執行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財務部門溝通的復雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標準。

其次，是財務部門的抱怨，財務部門需要按新的工資、獎金核算標準做賬目，而這需要改動公司的財務軟件才能完成；在財務結算軟件修改完成之前，需要財務人員手工計算每位銷售人員的獎金，財務核算的員工每天都要加班到很晚。

再次，生產部門和銷售部門發生爭執，新的銷售提成政策調整后，銷售服務部門并沒有與生產部門共同建立相應的銷量預測體系，導致原有生產產能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經銷商的訂單遲遲安排不了生產，經銷商要求退貨，銷售人員認為生產部門不能滿足生產需求不是自己的責任，即使訂單退貨還應該算自己的業績。

又一次，倉儲和運輸部門的現有運力也不能滿足銷量提升，常因為送貨服務質量影響到銷售隊伍業績和經銷商的利潤；供應鏈和原材料采購部門無法應對原材料需求的高低變化，要求生產部門給出原材料使用量的預測。

最后，推行新的銷售獎勵機制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運營資金，而運營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實施多久，全國銷售額增長率穩定于什么數字才算進入下個階段的市場周期……

江總費心費力制訂的新業績考核方案沒有被執行下去，而且遭到諸多質疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。

經朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進行了一次交談。李老師曾經有15年的跨國公司與本土企業的成功營銷經驗，2008年辭去某著名外企全國營銷經理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。

在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個典型的‘衍生變革’問題。”

“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個還真沒聽說過。”

李老師解釋說：“一個公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運營。一項簡單的銷售隊伍激勵機制想要得以執行，需要公司內多個部門，甚至價值鏈層面，一系列‘牽一發而動全身’的關聯變革，來保障新制度的順利實施。這些非首發的關聯性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’。”

江總若有所思地說：“您的意思是，新制度沒能順利執行，可能不是因為我沒有找到問題的關鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們缺乏變革意愿與能力，而可能是因為我們這些變革發起者沒能預見到執行新制度時所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準備工作?”

“不錯”，李老師回答說，“在貴公司的這項變革中，主動發起變革的部門是江總您帶領的銷售部，而財務、人力資源、生產、儲運、市場部等則是相關聯部門。長期以來，相關聯部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運營慣性，習慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動變革部門費時費力地去嘗試新的做事方法。此時，相關部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財務部習慣了舊有崗位工資計算方法，主觀上并不愿意按

新的體制為每個銷售人員計算薪酬；儲運部門更習慣于按舊有的出車頻率、運輸時間送達貨物；生產部門更習慣按原有的班次安排生產進度……在既有運營慣性的前提下，相關聯部門不愿為了銷售隊伍績效考核政策的改變而變革。總的來說，變革相關聯部門的舊有運營慣性是發起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執行效果的重要原因之一。”

江總說：“看來不能只制訂‘實驗室真空’下的解決方案，還需要考慮關聯部門運營慣性，將執行中相關的內、外部力量的運營慣性和‘衍生變革’考慮進來，制訂管理這些變革的計劃，才能更好地保證方案的順利執行。”

李老師點點頭：“管理咨詢公司是否有能力準確預見并協助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實力的體現。”

“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動這次變革呢?”江總認真地問。

李老師說：“具體有如下四個步驟。”

步驟1

列出執行新制度實施涉及“衍生變革”的所有關聯部門，不要忘記價值鏈上下游的合作伙伴。

步驟2

為“衍生變革”關聯方設立共同目標。請貴公司高層管理人員召開變革關聯部門關鍵人參加的跨部門會議，會議中向與會者解釋：貴公司的年度戰略與目標；銷售績效考核制度對實現貴公司上述戰略與目標的重要性；上述目標達成與否，對與會關聯方關鍵人的績效、薪資的影響。

步驟3

由貴公司高層管理者任命，組建臨時“跨部門執行團隊”，直到新制度正常運行，該臨時團隊才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團隊，負責制訂執行時間表、進度更新等細節，對方案執行的時間與效果負全責；任命各關聯方關鍵人為團隊成員，臨時向“總指揮”匯報，負責完成“總指揮”委派的任務，并要對各自任務的完成時間做出承諾。

步驟4

推動“衍生變革”。1)對團隊成員分配任務，確保每項“衍生變革”任務與各自的負責人――對應；2)與團隊成員共同制訂《執行時間表》，并請相關方對完成時間簽字確認；3)定期召開跨部門會議，在會上更新每項任務的完成情況，對進度提前、方法創新的團隊要通報表揚，同時要協助不能按承諾的時間完成任務的團隊找到問題的關鍵與解決方案。每次會議后，都要將“會議紀要”抄送給會議相關者與高層管理者，必要時可邀請高層管理者直接出席跨部門會議。

“太好了，這就是我想要的可操作的方法。”江總興奮地說。