引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司管理獎罰制度范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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2．主要問題產(chǎn)生的原因

因公司是由設計院轉(zhuǎn)型的工程公司，從事epc業(yè)務年限較短，相關(guān)管理制度不完善，考核機制形同虛設，項目管理人員管理水平參差不齊，部分管理人員思維還未從工程設計轉(zhuǎn)換到工程項目管理上，導致現(xiàn)場簽證及設計變更得不到有效控制，許多可向業(yè)主索賠或向分包單位反索賠的資料不能及時搜集，致使epc項目合同外施工成本激增。

二、epc項目中影響成本的主要因素

1．公司管理制度

因公司epc業(yè)務是從設計院轉(zhuǎn)型而來，幾十年來養(yǎng)成的固有思維模式很難在短時間予以轉(zhuǎn)變，部分現(xiàn)行管理制度是延續(xù)原有的，個別延續(xù)制度存在著不適應總承包業(yè)務開展的現(xiàn)象。同時，管理制度的宣貫和學習機制缺失，對業(yè)務部門培訓學習重視程度不足，絕大多數(shù)管理制度都是制定后即束之高閣，造成眾多的員工得不到系統(tǒng)的管理制度培訓，許多工作未按規(guī)章制度實施，嚴重影響工作效率，進而導致epc項目成本的增加。

2．epc項目管理團隊建設

epc項目施工成本控制與項目團隊建設成正相關(guān)關(guān)系，epc項目管理團隊建設水平高，則成本控制力就強，反之則弱。epc項目管理團隊對施工成本控制認識不統(tǒng)一，“重進度、重質(zhì)量，輕成本”是大多數(shù)epc項目管理團隊的通病，個別管理人員為了自己的工作能夠順利進行而無限制地增大富余系數(shù)，從不考慮如何在保證項目順利開展的前提下盡可能地節(jié)約施工成本，認為施工成本控制只是管控人員的事。致使施工成本無法得到有效控制，出現(xiàn)施工成本控制停留在口頭上、落實在文件上的局面。

3．公司監(jiān)管機制

由于公司現(xiàn)行的監(jiān)管機制不健全、審計監(jiān)察力量薄弱、工程審計頻率低等原因。造成公司對各epc項目監(jiān)管力度不夠，個別epc項目成本控制存在不合規(guī)的現(xiàn)象。同時，epc項目具有周期長、資金多、與分包單位聯(lián)系密切等特點，epc項目管理人員長時間與分包單位接觸，難免有些分包單位為了自身利益最大化，通過引誘epc項目管理人員為其謀取不當利益，導致施工成本增加、公司利益受損的情況未被杜絕。

4．epc項目成本考核機制

在公司已有epc項目中，因受多方面原因的影響，至今未能形成嚴格的成本考核機制，導致各epc項目成本發(fā)生的隨意性較大。epc項目管理人員對項目成本的態(tài)度，直接決定著epc項目的盈利與否，而公司的現(xiàn)狀是epc項目是否盈利與epc項目管理人員個人的利益無關(guān)。因此，造成了epc項目施工成本控制的極大不確定性。

5．epc項目獎罰體系

雖然公司已建立了較為完善的獎罰制度，但是因受體制等因素的制約，公司現(xiàn)有的獎罰制度尚未起到最大限度地激發(fā)各epc項目管理團隊潛力的作用。現(xiàn)實中，往往是epc項目開始時下達的施工成本控制指標，隨著epc項目的推進，由于受到種種因素的制約，導致epc項目不能完成既定指標，而公司亦無專人對指標的完成情況進行考核。久而久之，造成施工成本控制指標的考核只是一句空話，再無任何epc項目管理團隊重視施工成本控制的考核。

6．epc項目風險分析

項目成本控制的風險因素主要來自企業(yè)外部，具有突發(fā)性和隨意性，因而對企業(yè)的成本控制的影響是很大的。例如：epc合同中的一些霸王條款，部分大宗材料的漲價，沙塵、陰雨、大風等天氣的變化，以及工程所在地村民的阻工等極易對施工造成的影響。針對此類問題往往都是風險因素預測不足，未能制定相應應急預案，一旦發(fā)生，通常導致epc項目中工程施工成本失效。

三、epc項目中影響成本因素的管控措施

1．完善公司管理制度

完善公司管理制度，建立制度宣貫機制。在項目運行中發(fā)現(xiàn)凡是不適應epc業(yè)務開展的管理制度，及時組織人力進行修改，鼓勵大家多對現(xiàn)行管理制度提出切實可行的修改意見，完善公司管理制度，提高員工對管理制度的認知性。建立管理制度宣貫機制，鼓勵員工學習與自身工作相關(guān)的管理制度；建立可行的管理制度學習考核機制，督促大家按制度辦事，杜絕不按制度辦事的現(xiàn)象。

2．加強epc項目管理團隊建設

對epc項目管理團隊進行系統(tǒng)的業(yè)務知識培訓，增強團隊的成本控制意識，將固有思維模式從設計院轉(zhuǎn)換到工程公司，變被動的施工成本控制為主動。在保證工程質(zhì)量合格、進度符合業(yè)主要求的前提下，盡可能地節(jié)約施工成本，實現(xiàn)項目的利潤最大化，嚴禁隨意地提高設計標準、壓縮工期，造成施工成本大幅度增加的現(xiàn)象存在。

3．強化公司監(jiān)管機制

健全公司現(xiàn)行的監(jiān)管機制、加強審計監(jiān)察力量，變階段性的工程審計為經(jīng)常性工作，加大公司對各epc項目監(jiān)管力度，杜絕epc項目成本控制存在不合規(guī)的現(xiàn)象。同時，加強對epc項目管理人員的思想教育和法律知識培訓，增強epc項目管理人員的思想防線，規(guī)范epc項目操作流程，保護epc項目管理人員不受侵蝕。

4．實施epc項目成本考核機制

對任何類型的epc項目均建立起成本考核機制，嚴格實施成本考核機制，強化成本考核機制在epc項目中的作用。同時，將epc項目管理人員的績效收入與考核結(jié)果密切關(guān)聯(lián)在一起，只有考核關(guān)系到自己的切身利益，才能促使大家認真地對待考核，使考核達到預期的效果。

5．推行epc項目獎罰體系

建立完善、可行的epc項目獎罰體系，借助獎罰體系激發(fā)各epc項目管理團隊潛力，進而加強epc項目的施工成本控制，增強epc項目的盈利能力。嚴格執(zhí)行公司的epc項目考核機制，做到有功必獎、有過必罰，嚴防不考核、不獎罰的情況發(fā)生，杜絕獎罰不落實的現(xiàn)象。

6．重視epc項目風險分析

結(jié)合epc項目的特殊性，建立起從epc項目跟蹤、投標、合同簽定、合同履行、合同結(jié)算等全過程的風險分析體系，按階段匯總常見風險分析清單，針對風險分析清單制定相應的應急措施。爭取將風險消滅于無形中，當無法避免風險事項發(fā)生時，及時應對風險所造成的不良后果，做到風險受控，增強epc項目中工程施工成本的可控性。

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0.引言

安全生產(chǎn)的重要性，不言而喻，且從各個方面、各個角度都有過多的闡述，本文在這里就不再贅述。本文是根據(jù)作者的建筑施工安全的多年管理經(jīng)驗，結(jié)合項目部安全生產(chǎn)的實際情況，從如何提高安全績效和減少安全隱患著手，完善和創(chuàng)新安全生產(chǎn)責任制考核獎罰，來達到安全生產(chǎn)的目的。該項制度是嘗試性的，肯定有很多不足之處，但在目前建筑施工安全生產(chǎn)管理中是值得嘗試的。并經(jīng)過實際操作和不斷完善后，應該會產(chǎn)生良好的效果。

1.安全管理績效的內(nèi)涵

“職業(yè)健康安全績效是指組織對其職業(yè)健康安全風險進行管理取得的可測量的結(jié)果。”摘自《職業(yè)健康安全管理體系》（GB/T28001-2011）。安全管理的目的是控制職業(yè)健康安全風險并改進其績效。

2.安全生產(chǎn)責任制考核

安全管理目前有一個誤區(qū)，就是重結(jié)果輕過程，發(fā)生安全事故是一個概率性的事件，有的項目一條安全隱患就可導致一個安全事故，有的項目多條隱患也未必最終發(fā)生安全事故，這其中存在偶然性的因素，因為發(fā)生安全事故由許多因素綜合作用的結(jié)果，但是從長遠和概率大小來說，隱患多的項目必然發(fā)生安全事故的概率就高，偶然中又有必然。由于存在偶然性，個別項目領導和項目管理人員存在僥幸心理，這也是安全工作不好開展的原因。

國家安監(jiān)總局多次開會發(fā)文件強度要落實安全生產(chǎn)責任制。各企業(yè)、項目的安全生產(chǎn)責任制度基本是健全的，但如何落實安全生產(chǎn)責任制并考核，這是一個全國性的難題，只有做好安全管理過程控制，安全目標才可能實現(xiàn)，否則靠運氣不現(xiàn)實。

3. 安全生產(chǎn)責任制考核打分獎罰制度的設計

安全績效很難精確測定。現(xiàn)就以公司在建項目每次檢查出的平均安全隱患數(shù)為指標，大致可以衡量各在建項目日常的安全管理水平。因為每個月項目的檢查次數(shù)和檢查單位基本上固定，而同一些檢查單位對項目安全隱患的關(guān)注點是基本相同。為了進一步強化各級管理人員履責，提高安全生產(chǎn)責任制考核打分的可操作性，明確相關(guān)事宜如下：

3.1考核對象：項目領導、部門負責人。 鐵路項目可增加架子隊長和架子隊技術(shù)負責人。考核部門負責人是考核他負責的整個部門的履責情況。

3.2崗位獎勵標準最高不超過200元。項目經(jīng)理定為200元，項目其他領導定為160元，部門負責人定為120元。架子隊長和架子隊技術(shù)負責人定為120元。有兼職的按最高職務確定。

3.3規(guī)模系數(shù)以公司平均每月每個項目能完成的產(chǎn)值700萬為1做基準，每增加或減少70萬調(diào)整系數(shù)0.05，最高不超過2。如某項目月產(chǎn)值1100萬，則規(guī)模系數(shù)增加（1100-700）/70=5.71（取5），則則規(guī)模系數(shù)=1+5×0.05=1.25 。

3.4項目安全業(yè)績以1為基準，除獲得安全文明工地、被上級單位通報表彰按要求上浮外，其余不得調(diào)整。

3.5各單位按照提高幅度高低排序，獎勵靠前的人員。獎勵人數(shù)不得超過考核人數(shù)的50%。當月較上月提高幅度為0（說明當月安全績效沒有提高）原則上不獎勵。

3.6本月錄入的檢查次數(shù)不少于3次，包括周檢、月檢、上級檢查等，原則上要錄入當月項目所有檢查。確保錄入信息真實準確。每發(fā)現(xiàn)一條問題，若整改責任人已按要求整改扣1分，若責任人未按要求整改則扣2分；若為重大安全隱患被上級單位、外部單位通報則扣4分。

3.7崗位獎勵金額=崗位獎勵標準*規(guī)模系數(shù)*單位安全業(yè)績。每月進行考核，每季度進行考核獎罰審批。各單位要按照該補充說明進行考核獎勵申報，公司將對符合規(guī)定的單位通過審批后，即可發(fā)放獎金。

4. 安全生產(chǎn)責任制考核打分獎罰制度的內(nèi)涵

該安全生產(chǎn)責任制考核打分獎罰制度的目的是為了逐步減少施工現(xiàn)場的安全隱患，加大安全隱患的整改力度。它是以檢查出的隱患數(shù)來量化打分，以本月比上一月安全績效提高分數(shù)作為評判標準來進行考核獎罰的。因為每個部門與安全工作相關(guān)性不同，財務、合同部門安全相關(guān)性就少，檢查出來的隱患肯定也少；工程、設備、安保等部門與安全相關(guān)性大，檢查出來的問題就多。部門之間無法比較，項目部之間也無法比較，比如房建、市政、公路、鐵路存在的隱患各不相同。該制度給我們提出了一個思路，就是自己跟自己比，自己這個月與上個月相比，安全績效有沒有提高，安全隱患有沒有減少。為了提高制度的可操作性和可執(zhí)行性，部門的考核只考核部長，由部長來監(jiān)督本部門人員的履責。因為安全隱患根據(jù)安全職責可以很容易歸口到部門，但要分解到具體的人就顯得復雜了。無法具體考核到每一個人每一個崗位的履責情況，這是該制度需進一步完善的地方。

5. 安全生產(chǎn)責任制考核打分獎罰制度的落實情況及效果。

公司選定10個項目進行了試點推廣，項目基本能按照制度考核打分。

序號 項目名稱 制度執(zhí)行前平均每次檢查隱患數(shù)（條） 制度執(zhí)行后平均每次檢查隱患數(shù)（條） 平均每次檢查隱患減少數(shù)量

1 項目部1 8.3 5.5 2.8

2 項目部2 6 4.8 1.2

3 項目部3 12.8 8 4.8

4 項目部4 5 4.7 0.3

5 項目部5 7 8 -1

6 項目部6 5.3 4.7 0.6

7 項目部7 6.2 5.5 0.7

8 項目部8 8.7 8 0.7

9 項目部9 14.3 13 1.3

10 項目部10 21.7 14.5 7.2

合計 9.2 7.7 1.5

安全管理績效效果檢查圖

該制度實行后，當月在建項目月平均每次檢查隱患數(shù)為9.2條下降到7.7條，且月重大安全隱患由20條降為15條，實現(xiàn)了預定的目標，控制了安全隱患和確保了安全生產(chǎn)。

【參考文獻】

《職業(yè)健康安全管理體系》（GB/T28001-2011）

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2、無較大機械設備損壞、盜竊事故等其它一般工程建設事故發(fā)生。

二、雙方責任：

（一）甲方責任：

1、項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，負責工程質(zhì)量和安全的全面管理。

2、認真貫徹執(zhí)行國家和工程所在政府部門制定折勞動保護和安全生產(chǎn)政策、法令和規(guī)章制度。

3、制定安全生產(chǎn)工作規(guī)劃和安全生產(chǎn)責任制，擬定安全生產(chǎn)的獎罰辦法，建立和不斷完善安全生產(chǎn)管理制度。

4、對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，文明施工，努力提高經(jīng)濟效益。

5、組織項目管理班子，處理好與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系。

6、指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，認真落實施工組織方案，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素。

7、定期組織安全檢查，積極開展安全競賽活動。

（二）乙方責任：

1、對所領導的生產(chǎn)班組安全生產(chǎn)負直接責任，不違章指揮，制止違章冒險作業(yè)。

2、對所管的施工現(xiàn)場、環(huán)境、安全和一切安全防護設施（機、電、架、四口）等的完整、齊全、有效、符合要求負責。

3、認真貫徹執(zhí)行國家安全生產(chǎn)方針、政策、法令、規(guī)程制度和上級批準的施工組織設計、施工方案。

4、在計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比安全生產(chǎn)的活動中有關(guān)部門限期整改。

5、發(fā)生傷亡事故，要協(xié)助[！]保護好現(xiàn)場，及時填表上報，認真負責參與工傷事故的調(diào)查，不隱瞞事故情節(jié)，真實地向有關(guān)領導匯報情況。

三、工作措施：

1、各項安全防護措施應可靠，現(xiàn)場配備各種必需的藥品，以便急救。

2、班組安全員接受工地安全員的監(jiān)督和指導，協(xié)助各班組長做好班前三上崗和班后下崗檢查工作。

3、安全技術(shù)交底要到位、全面，各名職工能夠正確理解和掌握。

4、根據(jù)甲、乙雙方各自的職責，發(fā)生事故應分清責任，并根據(jù)事故的大小，損失數(shù)額和危害，臨時確定處罰數(shù)額，以增強甲、乙雙方的責任心。

5、按有關(guān)規(guī)定提取 %的安全措施費，實行專款專用。所有安全罰款充做公司安全生產(chǎn)獎勵基金，由安全部門按有關(guān)規(guī)定報請公司批準獎勵金額。

四、獎罰方法：

甲方對乙方的獎懲辦法參照總公司對與項目部所簽訂的安全生產(chǎn)目標責任書中的獎懲辦法執(zhí)行，所獎罰的金額為總公司對項目部獎罰金額的 %。

甲方： 乙方：

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（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點是財務管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務政策，能夠較好地控制分公司的財務行為，降低公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于整合資源、集團作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實現(xiàn)資源共享，調(diào)動內(nèi)部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自，不利于調(diào)動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體來管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營承包費外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務風險和經(jīng)營風險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管理

（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經(jīng)濟主體，應當保有自己的資金。具體作法：分公司的財務人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對外市場開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財務人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對分公司的管理權(quán)，但應當保持對總公司負責原則，接受總公司的管理。在職責上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應當在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，決策上，總公司的職責不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認為，第三種管理方式更為科學和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。

二、總公司實施財務控制的重要手段實施財務控制應著重運用以下手段：

(一)分公司財務管理上實行委派制

會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益，二是有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計人員的工作相對獨立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財務人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報，互相制約。

(二)實行預算管理

體系預算是財務控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預算經(jīng)營目標的主要指標分解并切實的安排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進行評價監(jiān)督。

(三)實行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設置收款專戶和費用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費用專戶，不得互相串用。

(四)加大對分公司財務管理的審計

審計對于規(guī)范財務管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風險，相應也規(guī)避總公司的風險。具體作法每年定期與不定期到分公司進行財務審計。

(五)建立獎罰并重管理機制

為達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標，強有力的獎罰管理機制必不可少。通過獎罰機制的實施，可以使公司員工的個人追求與公司業(yè)績目標有機結(jié)合，特別是對促使分公司管理者和財務人員依法守規(guī)履職，拓展市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，并自覺為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而努力工作。建立獎罰管理機制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對獎罰機制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標達成所記錄的分數(shù)，對比出分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進行獎勵或懲罰。同時，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應計入到分公司管理者績效考核制度之中。

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第二條：公司獎罰制度本著“獎懲結(jié)合，有功必獎，有過必罰”的原則，與員工崗位職責掛鉤，與公司經(jīng)濟效益相結(jié)合。

第三條：適用范圍：本獎罰制度，貫穿于公司的各項規(guī)章制度中，公司所有員工須自覺遵守并相互進行監(jiān)督。

第四條：獎勵或處罰方式：

1、處罰方式：現(xiàn)金處罰（從當月工資中扣除并通報）

2、獎勵方式：公司實行紅包獎勵制度，根據(jù)各部門的階段工作考核情況，隨時、月底或年底發(fā)放。

第五條：員工獎勵主要有通報表揚和獎金獎勵，程序如下：

1、員工推薦、本人自薦或部門提名；

2、辦公室、本部門審核；

3、總經(jīng)理辦公會議會審；

4、總經(jīng)理批準；

第六條：處罰辦法，員工如果損害公司利益 ，視情節(jié)輕重，分別給予以下處罰：

1、通報批評；

2、經(jīng)濟處罰;

3、降級；

4、辭退；

第七條：有下列表現(xiàn)的員工應給予獎勵

1、完成本部門工作計劃指標，創(chuàng)造較大經(jīng)濟效益獎200元；

2、向公司提出合理化建設，被公司采納，并取得一定效益的獎勵200元；

3、節(jié)假日經(jīng)常加班，并取得顯著效果者獎勵   元；

4、維護財經(jīng)紀律，抵制歪風邪氣，事跡突出者獎勵100元；

5、工作認真，責任心強、工作成績突出者獎勵100元；

6、堵住公司經(jīng)濟漏洞，并為公司挽回經(jīng)濟損失者獎勵200元；

7、當月全勤，無請假、曠工、遲到者獎勵60元；

8、其他對公司做出貢獻者，總經(jīng)理認為應當給予獎勵的按成績大小予以獎勵100元至200元；

第八條：員工有下列行為的應給予通報批評并作處罰。

1、遲到、早退一次罰款100元；

2、值班睡崗一次罰款200元；

3、在工作時間嬉戲、擅離工作崗位或從事與工作無關(guān)的事情罰款100元；

4、工作時間串崗，妨礙他人工作罰款100元；

5、不按要求打掃衛(wèi)生罰款100元；

6、對同事惡意攻擊或誣告、中傷他人、制造事端者罰款200元；

7、遺失經(jīng)營管理之重要文件、物品或工具罰款100元；

8、不按時參加公司的會議培訓罰款100元；

9、不配合各部門工作，不服從分配的罰款200元；

10、部門經(jīng)理及主管責任人對本部門制度的宣傳貫徹、執(zhí)行和監(jiān)督負直接責任，對部門人員獎勵或處罰承擔200%責任，即同時按對員工獎勵、處罰數(shù)的200%的比列獎勵、處罰本部門經(jīng)理及主管負責人；

11、若被處罰員工屢教不改，重復同樣錯誤，或不聽勸阻，或不服從管理者，則制度執(zhí)行部門有權(quán)對其進行加倍處罰直至停職處理，造成后果的，由被處罰當事人承擔后果與損失；

12、凡是部門經(jīng)理或主管發(fā)現(xiàn)問題不及時糾正，或包庇下屬、隱瞞事實者，與責任當事人處以同等處罰；

13、各員工之間相互監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)隱瞞、包庇問題或知情不報，并造成損失的罰款200元；

14、完不成領導交辦的各項臨時任務，罰款100元；

15、參照員工管理制度，違反制度的罰款200元；

第九條 員工有以下行為者，給予降級、辭退或開除處分，對處以辭退、開除處分的員工，公司不予任何經(jīng)濟補償，并按其給公司造成的損失情況酌情賠償公司。

損失：

1、于受聘時虛報資料，使公司誤信而遭受損害；

2、違反《勞動合同》或工作要求情節(jié)嚴重；

3、蓄意損害公司或他人財物；

4、故意泄漏公司機密，把公司客戶介紹給他人或向客戶索取回扣介紹費，致使公司蒙受損害；

5、拒不執(zhí)行總經(jīng)理或部門領導決定，干擾他人工作的；

6、濫用職權(quán)，違反財經(jīng)紀律，揮霍浪費公司資財，損公肥私，造成經(jīng)濟損失的；

7、財務人員不堅持財經(jīng)制度，喪失原則，造成經(jīng)濟損失的；

8、貪污、盜竊、行賄受賄、敲詐勒索、賭博、流氓、斗毆，尚未達到刑事處罰的；

9、挑動是非，破壞團結(jié)，損害他人名譽或領導威信，影響惡劣的；

10、利用職權(quán)對員工打擊報復或包庇員工違法亂紀行為的；

11、曠工或從事其他兼職的；

12、散布謠言，損害公司聲譽，組織、煽動怠工，或采取不正當手段要挾領導，擾亂公司秩序的；

13、違反公司規(guī)定屢教不改的；

14、因工作需要調(diào)派工作，無故拒絕接受的；

15、因行為不當，失信于公司的；

16、其它重大過失或不當行為，導致嚴重后果的；

第十條：員工有上述行為，情節(jié)嚴重，觸犯刑律的，提交司法部門依法處理。

第十一條：員工行為造成公司經(jīng)濟損失的，責任人除按上條規(guī)定承擔應負的責任外，按實際損失情況賠償公司損失；

第十二條：公司領導職工發(fā)現(xiàn)員工犯有各項《制度》規(guī)定的行為時，應及時向辦公室報告；員工也可檢舉、揭發(fā)任何人的違紀違章行為，要求處理。

第十三條：辦公室接到報告、檢舉、揭發(fā)，立即報總經(jīng)理進行調(diào)查處理。調(diào)查完畢，辦公室提出《處理意見書》呈報總經(jīng)理批準，交有關(guān)部門執(zhí)行并通知受處分人。

第十四條：給予員工處罰，應當慎重決定。必須弄清事實，取得證據(jù)，經(jīng)過一定會議討論，征求有關(guān)部門意見，并允許受處罰人進行申辯。

第十五條：調(diào)查、審批員工處罰時間，從證實員工犯錯之日起，開除處罰不得超過30天，其他處罰不得超過15天。

篇6

二、質(zhì)量體系運行情況

（一）業(yè)主、監(jiān)理檢查整改情況

項目自開工以來業(yè)主檢查33次、監(jiān)理總站檢查132次、監(jiān)理分站檢查多次，下發(fā)監(jiān)理通知單4份、工作聯(lián)系單4份、監(jiān)理核查報告4份、監(jiān)理專項檢查通報1份、業(yè)主檢查通報1份，其中提到問題現(xiàn)場均已按要求整改回復。

（二）項目工作開展情況

1.編制完成了質(zhì)量自控體系文件及質(zhì)量考核獎罰辦法等；

2.組織召開十四期質(zhì)量周會，三期質(zhì)量月例會，專題質(zhì)量分析會八次。組織質(zhì)量培訓教育34場次，參加人數(shù)1170人次 ，培訓內(nèi)容涉及國家法律法規(guī)、質(zhì)量驗收標準、業(yè)主管理規(guī)定質(zhì)量部分、質(zhì)量病害分析及預防措施、質(zhì)量卡控要點、班組長質(zhì)量責任書簽訂活動等。

3.對各工區(qū)不定期檢查約170次，組織各工區(qū)互檢3批次，共發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患220余條、質(zhì)量問題13條，組織召開質(zhì)量分析會9次，目前現(xiàn)場存在問題大部份已整改完成。下發(fā)質(zhì)量問題整改通知單15份，目前已整改回復14份，1份正在整改中；

4.組織開展了質(zhì)量月活動并按要求進行資料上報工作。

5.對上級單位重要安全質(zhì)量文件的落實情況

①按照公司（2015）203號要求，及時編制項目經(jīng)理部質(zhì)量月活動實施方案和活動實施細化表，并按細化表逐項落實質(zhì)量月活動。

②按照公司工（2015）14號文要求，部門內(nèi)部組織學習。

③按照業(yè)主“關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)建指“關(guān)于學習兩法一規(guī)四條例的通知”的通知”文件要求，組織召開四期全員培訓教育。

三、工作存在的主要問題

（一）質(zhì)量管理的體系運行不順暢，主要表現(xiàn)在各級管理人員的職責分工在存在交叉的部分，出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，各層級人員對自己的職責分工存在不很清楚的現(xiàn)象，對安排工作的執(zhí)行力就大打折扣，工作中漠視存在的問題，從而各項工作看似人人在管，實際人人未管，工作始終落不到實處，從而導致體系運行不暢，工作安排落實不到位。

主要原因是：各層級管理人員對職責分工的熟悉程度不夠，理解不到位；工作的積極主動性比較差，認知上未正確看待工作本身，部分年輕同志工作經(jīng)驗不足，學習不夠，現(xiàn)場管理畏手畏腳，多一事不如少一事心態(tài)，怕事，不擔當心態(tài)嚴重，工作習慣性推諉，個別老同志工作打太極，拖拉現(xiàn)象明顯，無為而治，對項目部質(zhì)量管理造成極大負面影響。部分職能部門對交叉職責缺乏溝通，各自為政，最終造成交叉職責任務滯后。

（二）質(zhì)量責任制度落實不到位，相關(guān)考核獎罰激勵機制不健全。如少部分管理人員不清楚自身質(zhì)量責任或一知半解，大部分作業(yè)層人員不清楚自身質(zhì)量責任，施工作業(yè)隨意性較大；考核獎罰覆蓋率不夠，執(zhí)行力度不足，工程質(zhì)量好壞未進行嚴格考核獎罰。

主要原因是：質(zhì)量責任制度質(zhì)量教育培訓程度不夠，有關(guān)人員未準確掌握各自責任分工，實際工作中不能完全盡責；個別質(zhì)量監(jiān)管人員未找準工作定位，工作中扮演“老好人”角色，監(jiān)管缺失。質(zhì)量考核獎罰未做到公平公正，一碗水端平，造成質(zhì)量管理工作相關(guān)人員積極性的打擊。

四、整改措施

（一）采用集中學習、個人學習，召開專題會等多種方式進行質(zhì)量體系教育宣傳，使各級管理人員了解職責分工，從而盡責。溝通方面，相關(guān)方多換位思考，少說多做，確保溝通實效。同時，各級管理人員加強個人學習，提高業(yè)務水平能力。

（二）重新對質(zhì)量責任制度進行教育培訓學習，使有關(guān)人員清楚自身責任，健全考核獎罰監(jiān)督機制，將考核一把尺子量到底，做到公平公正。

（三）簽訂班組長、工段長質(zhì)量責任書，制定完善作業(yè)層質(zhì)量管理制度，嚴格執(zhí)行落實，陽光考核。

五、質(zhì)量部2016年工作計劃

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[文秘站網(wǎng)-]2、交換站嚴格按供暖曲線±2℃運行，每超±1℃扣1分。

3、供水壓力控制在0.35～0.55MPa，回水壓力控制在0.25～0.35MPa，超出范圍運行，每次扣1分。

4、每周不少于一次檢查取暖用戶室溫，保證用戶室溫保持在16～18℃，每降低1℃扣2分。

5、承諾服務及時率100，報修及時率100（緊急報修30分鐘到現(xiàn)場、一般報修2日內(nèi)到現(xiàn)場）、合格率100，因服務不到位、修理不及時造成用戶投訴的，每次扣2分。

6、換熱站發(fā)生事故停止供暖4小時內(nèi)，每次扣1分；4～8小時，每次扣2分；8小時以上，每次扣5分；超過24小時，每次扣10分。

7、加強供暖巡查，對查出私接用熱的人員，按追回價值的20予以獎勵（此項獎勵范圍包括公司所有員工和社會人員）。

8、每月2日前，銷售部將各交換站水、電、汽耗用量報企管部，不按時上報或數(shù)據(jù)不準確，每次扣0.5分。

9、水、汽消耗指標（附后）

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單機（單車）核算是以單臺設備、單臺車輛為單位進行的成本核算，它通過將單機在施工生產(chǎn)中所發(fā)生的基本折舊費、保養(yǎng)費、維修費、耗材費及燃油費等控制在一定范圍內(nèi)，以提高設備生產(chǎn)率和利用率為目的，使企業(yè)在完成生產(chǎn)任務的同時獲取最佳的經(jīng)濟效益。

做好單機核算工作對施工企業(yè)具有顯著的經(jīng)濟效益。一個工程項目，機械設備少則幾十臺多則上百臺，價值多達上千萬元。提高機械設備的完好率和利用率，不但關(guān)乎能否按期保質(zhì)保量地完成施工任務，而且關(guān)乎能否創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，因此做好單機核算工作顯得非常重要。

二、建立單機核算的基礎制度

第一，領導重視，全員參與是做好單機核算的組織制度。施工企業(yè)應至少建立公司層和項目經(jīng)理部兩級機構(gòu)的領導責任制度。把單機核算考核結(jié)果與兩級領導班子工資、獎金及年終獎掛鉤。特別是在項目部應建立以項目經(jīng)理為第一責任人的領導小組。

第二，實施機械設備定人、定機制度，這是單機核算必須遵循的最基本原則。對于重要設備比如塔吊、吊車、推土機、裝載機、挖掘機、振動碾、平地機、龍門吊、砼拌和站等實行機長負責制和風險抵押金制度。對于一般設備比如自卸汽車、砼攪拌車、灑水車等實現(xiàn)定人定機。真正做到每臺設備都能責任到人，取得量化指標。

第三，定期考核制度是實現(xiàn)單機核算的保證。有條件的實行設備監(jiān)理制度，無條件的實行設備監(jiān)督責任人制度。

第四，經(jīng)濟獎罰措施是最易被人們所接受的最有效的激勵制度，此項費用應計入當期設備管理費用。

三、設備單機核算的基本程序

第一，公司設備管理部門負責制定修改單機成本核算辦法；檢查、指導項目單機成本核算的實施；匯總分析各類設備單機油耗、消耗指標，積累形成公司各種單機定額。

第二，項目部設備管理部門負責單機成本核算制度的實施工作，包括各種核算數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、計算、分析及上報。負責制定各種消耗成本的考核細則并實施考核。

第三，項目部機械操作人員或機長應及時、準確記錄設備在使用、維修、保養(yǎng)等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。記錄應一機一本，要求必須當班詳細記錄作業(yè)時間，作業(yè)量（如有），加油時間，加油數(shù)量，油料消耗量，保養(yǎng)時間，配件更換等及當班發(fā)生的任何與本機有關(guān)情況。本機記錄既是單機核算的重要依據(jù)，也是設備維修時重要的參考資料，要求必須真實可靠、不得造假，不得事后補記。如在檢查中發(fā)現(xiàn)有偽造數(shù)據(jù)者，項目部設備管理部門有權(quán)對當班操作人員進行處罰。

第四，項目部設備管理部門應定期（每周）將每臺機械上的運轉(zhuǎn)記錄收集并匯總，填寫《設備費用消耗及完好情況統(tǒng)計臺賬》，此臺賬應一機一帳。臺賬所列項目要與財務部門所列名稱一致，保證歸結(jié)的費用符合設備費用消耗的分類。

第五，項目設備管理部門按期（每月）對《設備費用消耗及完好情況統(tǒng)計臺賬》進行分析并匯總上報給公司設備物資部門。應重點分析本機消耗指標的歷次對比分析，與本項目同類型（不同型號和廠家）設備的對比分析、不同時間段的對比分析和綜合分析。主要分析對象為工作量，工作時間，油料消耗，配件消耗和操作過程中的異常情況。

第六，公司設備管理部負責匯總項目上報的單機核算資料，并形成核算月報表，形成公司單機核算匯總表。通過單機油耗分析，形成公司各種設備單機油耗定額，指導項目合理控制設備成本消耗。并定期（至少每季度一次）組織對項目部進行考核，考核的重點為單機核算制度運行情況，資料真?zhèn)危僮魅藛T，領導重視等情況。考核結(jié)果作為對項目部領導班子和操作人員獎罰的依據(jù)之一。

四、設備單機成本核算的內(nèi)容

（一）固定費用

基本折舊費：一般按平均年限法按月計提折舊費。計提數(shù)額由公司設備管理部門核定，除非設備報停，否則該費用必須按月足額計提，從工程結(jié)算款中直接扣除。這就要求項目部在安排生產(chǎn)的時候，最大限度地發(fā)揮該機械的作用，盡量不使設備在項目上停滯，如果發(fā)現(xiàn)該設備利用率較低產(chǎn)出已經(jīng)不抵折舊費時，可以考慮及時與設備管理部門協(xié)商進行報停手續(xù)。

（二）可變費用

第一，燃油（電）費：指設備消耗的燃油費和電費，部分設備既消耗燃油又使用電力驅(qū)動的，應合并計算其費用。按實際發(fā)生額每月計算此項費用。

第二，油費：按實際發(fā)生額每月計算。

第三，維修費（含替換材料）：指因發(fā)生設備故障進行恢復性修理所發(fā)生的配件更換、修理發(fā)生的費用等。

第四，保養(yǎng)費：指按照設備操作規(guī)程按期進行常規(guī)保養(yǎng)發(fā)生的費用。

第五，耗材費：指設備使用中正常消耗的材料和配件費用，如輪式機械的輪胎、鑿巖機的鉆具等磨耗件費用。

上述可變費用的控制是單機核算的重點。

五、單機成本考核

按兩部分內(nèi)容進行考核，一部分是機械設備本身的單機成本核算，按照上述費用明細，列出每月該設備發(fā)生的固定費用和可變費用，結(jié)合其工作時間或工作量，計算出該設備的生產(chǎn)率。分析該生產(chǎn)率是否與公司層下達的指標有偏差及偏差原因。還可以通過本月與歷月的對比分析，發(fā)現(xiàn)該設備在成本控制過程中的趨勢。及時發(fā)現(xiàn)一些效率低下，費用過高的設備，為有關(guān)部門淘汰舊設備提供資料。并且為公司的單機定額提供數(shù)據(jù)支持。

另一部分是對機駕人員的考核，通過本機歷次各項費用指標的對比分析，綜合評價機駕人員的工作積極性和責任心，為努力控制和降低可變費用打下基礎。

六、注意事項

第一，避免只核算不分析現(xiàn)象：施工企業(yè)內(nèi)部要定期進行分析，只有進行有針對性的分析判斷，才能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗，提高管理水平，提高生產(chǎn)效率。

第二，避免只核算不兌現(xiàn)獎罰：只要嚴格落實獎罰制度，才能最大程度提高操作人員的積極性和主觀能動性，把個人利益與和成本控制聯(lián)系起來，不斷提高管理水平。

篇9

公司印發(fā)了《關(guān)于開展管理提升活動工作方案的通知》，成立了以總經(jīng)理、黨委書記為組長的管理提升活動領導小組，明確提出力爭用兩年時間將管理方式由粗放型向集約型、精細型轉(zhuǎn)變，努力使基礎管理明顯加強、管理現(xiàn)代化水平明顯提升、管理創(chuàng)新機制明顯改善、綜合績效明顯提高。

公司從2012年5月下旬開始從四個方面落實行動。一是加強領導，精心組織，主管領導親自抓落實，明確分工，協(xié)調(diào)推進。二是結(jié)合實際，全面提升，從項目決策管理、全面預算管理、全面風險管理等13個方面提升管理薄弱環(huán)節(jié)。三是活動分步實施，突出重點，步調(diào)一致，扎實推進，尋求突破。四是狠抓落實，務求實效，細化工作目標和措施，集中力量抓整改。

找問題 善整改

公司積極開展自我診斷工作，深入查找管理中的制度漏洞和管控漏洞。

在經(jīng)營開發(fā)方面，公司總結(jié)了經(jīng)營基礎薄弱、經(jīng)營領域單一、任務區(qū)域狹窄、經(jīng)營方法簡單四個方面的問題，提出了強化片區(qū)經(jīng)營、實施“八化戰(zhàn)略”、開拓市政、地鐵、水電水利等領域、加強經(jīng)營人才選拔培養(yǎng)四項措施。

在全面預算管理方面，公司查找出制度不夠完善、管控力度不強、操作水平不高等方面的問題，提出了完善預算編制內(nèi)容、暢通信息渠道和監(jiān)督機制、提高財務人員培訓力度等措施。

通過找問題、分析原因、“點對點”改問題，公司在13個領域自查、診斷問題達45項。

為了切實解決存在的問題，公司對每項問題指定了專人負責，并與責任人簽訂責任狀，明確獎罰措施，防止推諉、被動情況發(fā)生。此外，公司對每項問題明確了整改期限，整改期限結(jié)束后統(tǒng)一進行檢查和考核，兌現(xiàn)問題所屬單位及個人的獎罰。

目前，公司45項問題有25項得到了徹底改善，其他問題正在逐步解決之中。

抓現(xiàn)場 重落實

為了抓落實，從2012年8月23日起，公司總經(jīng)理龍禹就率領生產(chǎn)口、成本口、財經(jīng)口、技術(shù)口分管領導和6個專業(yè)化公司、9個部門負責人共20多人奔赴甘肅、青海、四川、廣西、河北等地區(qū)的14個新開項目和在建項目的施工管理和集約化管理開展“平推”工作，總行程達15 000余公里。

此次“平推”，著重為項目部解決了十大問題：一是項目組織機構(gòu)編制及人員配備方案；二是項目設備配置及調(diào)轉(zhuǎn)、新購、租賃方案；三是項目物資材料的采供、結(jié)算、管理方案；四是項目施工組織編排及重難點工程施工方案；五是項目風險識別、評估及責任制落實和防范措施；六是項目架子隊、工班構(gòu)建、制度體系、用工手續(xù)、勞務派遣、傷害保險等方案；七是項目架子隊、工班費用測算、合同簽訂、承包考核、標后經(jīng)營及合同驗工計量支付規(guī)范管理方案；八是項目財務預算、控制及資金上交、集中管控等方案；九是項目與專業(yè)化公司內(nèi)部市場承包、結(jié)算、支付及管理方案；十是項目成本測算及班子承包考核實施方案。

降成本 增效益

主要措施是：

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就四個工種分別編寫下發(fā)了《危險點預控及安全措施卡制度》；危險點預控措施是預防事故發(fā)生的重要手段，是防止人為責任事故發(fā)生的重要舉措，此措施要求在各單位在各項工作前對作業(yè)中可能存在的危險點進行分析、判斷，制定可靠的安全措施并加以落實，變被動防范為主動控制，確保生產(chǎn)現(xiàn)場工作安全。安全措施卡是根據(jù)公司安全生產(chǎn)發(fā)展的趨勢而建立的新的監(jiān)督與約束制度。使生產(chǎn)運行在安全措施卡的約束下安全作業(yè)，是實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場不發(fā)生人為責任事故可控、在控的重要途徑。從而起到控制危險點和控制違章作業(yè)目的。

與公司六個基層單位簽訂了年安全責任書；年消防責任書；；與施工單位簽定《安全施工協(xié)議》；使安全安全責任、消防責切實落實到位；人人身上有責任。

下發(fā)變電一、二種，線路一、二種，檢修一、二種工作票簽發(fā)人、工作負責人名單；安全領導小組名單的調(diào)整通知。

年，我們針對新設備、新技術(shù)、新的“兩票”標準，加強了“兩票”執(zhí)行的管理力度。在每次的安全檢查中，我們都對“兩票”的執(zhí)行情況進行重點檢查。對“兩票”的執(zhí)行進行嚴格考核；全年共執(zhí)行變電工作票張，操作票張，合格率均達到.％，千次操作（僅個KV變電站）共計次；線路一、二種工作票張，合格率%未發(fā)生誤操作事故。確保了生產(chǎn)經(jīng)營正常安全運轉(zhuǎn)。

開展冬季百日安全行車無事故競賽活動；開展車輛超載、超期、帶病上路的治理，保障車輛交通安全，開展各種集體場所消防檢查整治工作，確保集體場所消防安全，加強了安全生產(chǎn)整治，落實了安全責任制、日常監(jiān)督管理，建立了安全生產(chǎn)長效機制，確保整治工作取得成效。

在全國安全生產(chǎn)月活動期間，圍繞安全生產(chǎn)我們訂購了班組學習材料，并督促組織學習。開展了“安全月”板報比賽活動及張貼標語、橫幅、電教等宣傳工作。將安全警句、標語、橫幅就張貼到在變電檢修現(xiàn)場、線路施工改造現(xiàn)場。在“消防日”做了宣傳圖板，開展了消防演習工作。努力構(gòu)建公司安全工作的良好氛圍。

開展安全知識講座，監(jiān)督并參與兩期工作票簽發(fā)人、工作負責人、班（站長）學習班授課；舉辦安全知識、消防知識培訓班一期及消防演習工作；提高了全體員工交通、消防、觸電急救方面的知識和防災能力，通過廣泛深入的安全宣傳教育，不斷增強了職工自我安全保護意識。

協(xié)助綜合辦完成操作權(quán)、安規(guī)考試工作；變電運行上崗考試改卷工作。加強員工安全教育，保證運行人員、檢修人員持證上崗。月份組織了《安規(guī)》考試，考試合格率均為%。

我們還著力抓了班站的安全活動和現(xiàn)場練兵。參加變電安全活動及事故演習；全年，三個變電運行單位共組織安全活動次，組織技術(shù)問答人／次。線路工區(qū)組織安全活動次、事故預想和反事故演習活動開展了人.次）、班組組織事故預想和反事故演習活動開展了人.次。如今，職工群眾“安全第一”的意識加強了，安全意識也已深入人心了。

進行節(jié)前保電、防火、冬季防鼠、防寒、防凍及春秋季消防大檢查；每季度安全大檢查；配網(wǎng)線路農(nóng)機井進行專項普查口井；技改、大修現(xiàn)場安全措施監(jiān)督檢查、變電檢修現(xiàn)場、線路施工改造現(xiàn)場的安全檢查并下發(fā)隱患整改通知書份。用電安全普查戶，發(fā)出整改通知書份，查出違章用戶戶、竊電行為起。為防止事故監(jiān)督砍伐樹木多棵。做到安全工作防患于未然；安全工作落實到實處。

開展標準化活動,根據(jù)國家標準制定出公司以技術(shù)標準為主要內(nèi)容的各工種專業(yè)規(guī)范和工作標準,淘汰了部分繁瑣、浪費的裝備和不規(guī)范標識；使線路標識、變電所標示牌、公共場所標識規(guī)范化和標準化。建立各崗位安全質(zhì)量責任制。完成了變電運行、線路工區(qū)、車隊、用電營銷單位安全用器具、消防用器具登記、匯總工作。對部分輸電線路同桿（同塔）架設編號確認并購置；對缺損的、不規(guī)范的標示牌、警示牌、設備編號進行了補充、拆除、更換。確保安全警示標志的正確完整。對破損、失效的安全用器具、消防器具進行了淘汰購置；保證設備人身安全。

參與變電所、線路增容、技改、大修驗收。確實把好工程質(zhì)量關(guān)，把“三同時”落實到實處。

進行日常事故調(diào)查；本著“四不放過”的原則；使事故處理公平、公正。安全生產(chǎn)控制指標完成情況安監(jiān)部門通過安全生產(chǎn)例會、簡報等形式每季度公布一次。

為防老鼠造成設備短路事故，購買子鼠藥并制定《鼠藥發(fā)放保管、處置管理辦法》與防鼠藥一道下發(fā)。

安排交叉跨越線路交叉點相對距離、對地距離排查并對安全距離不夠的線路隱患下發(fā)整改通知書；監(jiān)督整改處。

篇11

（一）組織保證

控制必然涉及控制主體和被控制對象。就控制主體而言，應圍繞財務控制建立有效的組織保證。如為了確定財務預算，應建立相應的決策和預算編制機構(gòu)；為了組織和實施日常財務控制應建立相應的監(jiān)督、協(xié)調(diào)仲裁機構(gòu)；為了便于與評預算的執(zhí)行結(jié)果應建立相應的考評機構(gòu)等等。就被控制的對象而言，應本著有利于將財務預算分解落實到企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次和各崗位的原則，建立各種執(zhí)行預算的責任中心，使各責任中心對分解的預算指標既能控制，又能承擔完成責任。

（二）制度保證

健全、完善企業(yè)財務和會計制度是企業(yè)財務活動能夠正常進行的基本保證，企業(yè)的資金只有在各個運行環(huán)節(jié)上得到合理控制，才能防止被惡意占用或無意濫用，從而為資金的有效使用提供制度條件。所以，建立健全企業(yè)的財務會計制度是進行財務控制的首要工作。一個合理的財務、會計制度體系應該包括以下內(nèi)容：（1）貨幣資金及相關(guān)業(yè)務的控制制度；（2）企業(yè)資產(chǎn)管理和處置的控制制度；（3）投融資風險控制制度；（4）企業(yè)績效考評制度；（5）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控制度等。

內(nèi)部控制制度包括組織機構(gòu)的設計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查企業(yè)會計信息的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

（三）預算目標

財務控制應以建立健全的財務預算為依據(jù)，面向各個企業(yè)的財務預算是控制企業(yè)經(jīng)濟活動的依據(jù)。財務預算應分解落實到各責任中心，使之成為控制各責任中心經(jīng)濟活動的依據(jù)。若財務預算所確定的財務嚴重偏離實際，財務控制就無法達到預算的目的。企業(yè)的財務預算和財務計劃不僅為企業(yè)經(jīng)營者提供依據(jù)，而且還為企業(yè)資金的獲取和配置提供導向。

（四）會計信息

無論什么控制都離不開真實、準確的信息，財務控制也必須以會計信息為前提。它包括兩個方面的內(nèi)容：

①財務預算總目標的執(zhí)行情況必須通過企業(yè)的匯總會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解分析企業(yè)財務預算總目標的執(zhí)行情況，存在的差異及其原因，并提出相應的糾正措施。

②各責任中心以及各崗位的預算目標的執(zhí)行情況必須通過各自的會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解、分析各責任中心以至各崗位預算目標的完成情況，將其作為各責任以及各崗位改進工作的依據(jù)和考核工作業(yè)績的依據(jù)。

（五）信息反饋系統(tǒng)

財務控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務預算的貫徹實施，必須對各責任中心執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差。這就需要建立一個信息反饋系統(tǒng)。

（六）獎罰制度

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行這一制度，否則，即使有符合實際的財務預算，也會因為財務控制的軟化而得不到貫徹落實。

二、財務控制的方法和技巧

（一）健全和完善內(nèi)部控制制度，有效控制財務風險。

建立組織機構(gòu)，明確責任主體和責任人，其目的是為了進行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人制來實現(xiàn)的，必須依靠法制來完成。就企業(yè)的財務控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機構(gòu)的設計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業(yè)的財產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計信息的準確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎上進行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性，才能發(fā)揮應有的效能。

（二）創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境，強調(diào)“軟控制”的重要性。

即強調(diào)企業(yè)文化對員工的誠信、價值觀等的無形影響。企業(yè)文化在內(nèi)部控制中的作用越來越顯著，表現(xiàn)出來的有企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。

建立有效的內(nèi)控制度，還必須要創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控環(huán)境。因為控制環(huán)境是推動控制工作的發(fā)動機，是所有內(nèi)控組成部分的基礎。它奠定組織的風紀和結(jié)構(gòu)，并且涉及到所有活動的核心人，特別是人的控制覺悟。

控制環(huán)境中的要素有價值觀，激勵與誘導機制，精神指導，個人能力，管理哲學與組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度和人事政策等等。

欲創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次高級管理層進行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動；第三，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。

（三）建立反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

財務控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務預算的貫徹落實，就必須對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)應具備以下特征：

①它不僅能自下而上反饋財務預算的執(zhí)行情況，也能自上而下傳遞調(diào)整預算偏差的要求。

②它既要求信息傳遞及時、快捷，也要求確保查管的信息真實、可靠，并配備相應的信息審查機構(gòu)，制定相應的責任制。

（四）制定獎罰制度并嚴格執(zhí)行。

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行獎罰制度。獎罰制度的制定必須結(jié)合責任中心的預算責任目標，充分體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。

獎罰制度的執(zhí)行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執(zhí)行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果等一系列事務。獎罰的目的是為了實現(xiàn)有效的財務控制，財務控制是一個動態(tài)的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結(jié)合。

及時獎罰就是在財務控制過程中隨時考核責任目標完成情況，并根據(jù)考核結(jié)果當即獎罰；而期間獎罰則是在一個時期終了時（如一個季度，一個年度），全面考核評比，并根據(jù)考核結(jié)果進行相應的獎罰。

（五）正確處理好各責任中心之間的關(guān)系。

財務控制不僅僅是企業(yè)財務部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級組織機構(gòu)，只是由于各自承擔的責任不同，所盡的義務也就存在著一定的差異。也正是因為這一點，在涉及到某一具體責任的承擔問題時，各組織機構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。因此，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。

財務部門是財務控制工作的主導和核心，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系，責無旁貸。首先應廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能夠深刻領會預算目標，充分明確各自的職責、任務，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時，財務部門應積極主動地進行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務部門要想真正擔當起控制與協(xié)調(diào)的重任，財會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵。控制主要是做人的工作，矯正人的行為，需要有相應的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財務人員進一步更新知識，提高操作能力。

總的來說，財務控制的方法和技巧可以有很多，但無論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實財務預算，實現(xiàn)預算目標。這些方法和技巧可以在實踐中不斷地完善，不斷探索和創(chuàng)新。

篇12

1　內(nèi)部財務控制的含義及目標

通常財務控制是指與保護財產(chǎn)物資的安全性，會計信息的客觀性、真實性和完整性以及財務活動的合法性、有效性有關(guān)的控制。它是內(nèi)部控制的重要組成部分，對加強會計監(jiān)督、提高會計信息質(zhì)量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志。然而財務控制決不僅僅只是財務部門的事情，也不僅僅是經(jīng)營者的職責，而是整個管理體系內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)共同參與的一項管理活動。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。財務控制可分為出資者財務控制、經(jīng)營者財務控制和財務部門財務控制；從控制的對象來看，財務控制則可分為各責任中心財務控制；財務控制的目標是財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一。

2　我國內(nèi)部財務控制的現(xiàn)狀

(1)內(nèi)部財務控制環(huán)境不完善。

目前大部分企業(yè)的內(nèi)部財務控制的觀念比較落后。我國有些企業(yè)的管理層缺乏正確的經(jīng)營理念。對職能部門尤其是財務部門的作用不夠明確，有的高層把會計的職能理解為記賬、算賬和報賬。沒有把財務工作納入企業(yè)的管理活動中，沒有將其視為企業(yè)經(jīng)營決策的參謀。

沒有良好的現(xiàn)代企業(yè)治理機制。在多極關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境下，我國很多上市公司雖然形式上設立了董事會、監(jiān)事會、審計委員會等，但在實際工作中，因國有股和法人股較大，一票制勝，中小股東的權(quán)益得不到切實保護；同時企業(yè)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象較為普遍。

內(nèi)部財務控制的信息化程度落后。我國企業(yè)信息化管理的時間較短，信息化程度偏低。多數(shù)企業(yè)雖然能夠進行簡單的軟件開發(fā)和運行，但能夠?qū)嵤㎝RP、ERP等管理系統(tǒng)的企業(yè)為數(shù)不多。

(2)內(nèi)部財務控制系統(tǒng)較薄弱而且不受重視。

我國現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部財務控制的各項規(guī)章也都是近幾年出臺的，內(nèi)部財務控制系統(tǒng)的建立起步較晚，且企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)濟業(yè)務變化較快，給財務控制系統(tǒng)本身的設計建立帶來一定的困難，出現(xiàn)的問題比較多。

首先，我國企業(yè)內(nèi)部會計控制的基礎薄弱，甚至有部分企業(yè)根本沒建立有效的內(nèi)部控制制度，有部分企業(yè)內(nèi)部財務控制制度不完善，沒有形成完整的財務控制體系。這種現(xiàn)象形成的真正原因是由于企業(yè)的管理層還未意識到企業(yè)內(nèi)部財務控制的重要性，或是對內(nèi)部控制制度有誤解。認為內(nèi)部控制只是企業(yè)成本控制、會計資料完整性控制、資產(chǎn)性控制，導致企業(yè)內(nèi)部財務控制制度流于形式。

其次，內(nèi)部財務控制制度的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全。良好的內(nèi)部財務控制不但要求制度化，而且還應配有相應的檢查與考核制度。目前，我國有些企業(yè)內(nèi)部財務控制制度的執(zhí)行與檢查流于形式，沒有建立完整配套的考核制度，獎懲制度也沒有制度化。內(nèi)部財務控制的監(jiān)督體系也不健全，各部門、各崗位之間缺乏協(xié)調(diào)與交流，各自為政，致使會計信息難以迅速有效的傳遞和交流，對企業(yè)內(nèi)部控制制度帶來不利的影響。

(3)內(nèi)部財務控制效率低下且易受主觀因素的影響。

現(xiàn)有企業(yè)財務控制還存在著控制效率低下。在相互牽制，相互核對、檢查監(jiān)督等重要的內(nèi)容措施實施過程中，包含大量的信息提取、傳遞和校驗等工作，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境復雜、經(jīng)營廣泛、地理分布遼闊，信息處理工作量非常大。制度能否得到有效執(zhí)行的一個關(guān)鍵因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及經(jīng)濟效率低下可能造成企業(yè)的內(nèi)部財務控制制度流于形式。同時現(xiàn)代企業(yè)提倡以人為本的管理理念，因此在制度的制定和執(zhí)行過程中不能忽視人性的弱點。在我國特別是國企，內(nèi)部財務控制難以避免人情障礙，我國社會有重視人情關(guān)系的文化傳統(tǒng)，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制中，難免發(fā)生由于控制人抹不開面子、邁不開人情而失去原則，使得內(nèi)部財務控制形同虛設。

3　如何完善企業(yè)內(nèi)部財務控制制度

(1)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立應符合以下原則。

①整體性原則。企業(yè)的內(nèi)部財務控制制度必須充分考慮到企業(yè)財務工作的各個方面的控制，它既要符合企業(yè)的長期規(guī)劃，又要注重企業(yè)的短期目標，還要和企業(yè)的其它內(nèi)部控制制度相互協(xié)調(diào)。

②針對性原則。企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立要根據(jù)企業(yè)的實際情況，針對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，對企業(yè)容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，制定行之有效的制度，將各個環(huán)節(jié)和細節(jié)加以有效控制，以提高企業(yè)的財務會計工作水平。

③一貫性原則。企業(yè)的內(nèi)部財務控制制度必須具有連續(xù)性和一致性，不能隨時變動，否則就無法貫徹執(zhí)行。

④適應性原則。企業(yè)的內(nèi)部財務控制制度應根據(jù)企業(yè)變化的情況及財務會計專業(yè)的發(fā)展發(fā)展及社會發(fā)展狀況及時調(diào)整企業(yè)財務內(nèi)部控制制度。適應性應包括對企業(yè)外部的適應性，同時還應包括對企業(yè)內(nèi)部的適應。

⑤經(jīng)濟性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財務控制制度要考慮成本效益原則在運用過程中，從經(jīng)濟角度看必須是合理的，一項制度的制定是為控制企業(yè)的一些環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點，并最終落實到提高企業(yè)管理水平及增加效益上，如果內(nèi)部控制制度的制定違背了這項原則，就變的得不償失了。

⑥適用性原則。企業(yè)建立內(nèi)部財務控制制度應便于各部門實際運用，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的可操作性要強，要切實可行。

(2)應建立有效的組織機構(gòu)。

建立有效的組織機構(gòu)是保證財務控制的首要條件，沒有有效的組織機構(gòu)協(xié)調(diào)，財務控制工作就無從下手，從而導致控制失效。就被控制對象而言，最有效的控制方式就是建立能夠?qū)⒇攧疹A算層層分解，層層落實的責任中心，其目的是為了實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，將預算自上而下逐級分解，使企業(yè)的每個職工能夠明確自己的職責和任務，這樣才能實現(xiàn)最有效的財務控制。

(3)健全和完善內(nèi)部控制制度。

企業(yè)的財務控制必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機構(gòu)的設置和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業(yè)的財產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計信息的準確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性。

(4)建立良好的內(nèi)控環(huán)境。

建立有效的內(nèi)控制度還必須有一個良好的內(nèi)控環(huán)境。因為控制環(huán)境是直接關(guān)系到控制工作有效與否，是所有內(nèi)拉組成部分的基礎。創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次高級管理層進行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動；此外，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。

(5)建立靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

財務控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務預算的貫徹落實，就必須對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

(6)制定獎罰制度并嚴格執(zhí)行。

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行獎罰制度。獎罰制度的執(zhí)行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執(zhí)行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果等一系列事項。獎罰的目的是為了實現(xiàn)有效的財務控制，財務控制是一個動態(tài)的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結(jié)合。

篇13

（一）明確目標

明確目標是內(nèi)部控制得以運行的首要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制運行同企業(yè)生產(chǎn)運營一樣，只有明確應該達到的目標，才有開展的必要性。在COSO內(nèi)部控制報告中提到了三個目標：營運的效率和效果、財務報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性，其中第一個是為了企業(yè)本身服務，后兩個是為了投資者和政府服務。從企業(yè)本身而言，第一個目標的重要性遠大于后兩個目標，企業(yè)設立的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而營運效率和效果的提高更可以促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

隨著市場經(jīng)濟體制的建立以及內(nèi)部控制理論不斷成熟完善，內(nèi)部控制的目標已經(jīng)由查錯防弊，確保會計信息的準確、真實、完整和資產(chǎn)的有效保護轉(zhuǎn)變發(fā)展到經(jīng)濟業(yè)務的正常運作、管理方針的順利實現(xiàn)、提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。因此，企業(yè)內(nèi)部控制運行機制目標的設計應與企業(yè)整體目標相聯(lián)系，內(nèi)部控制是企業(yè)運營系統(tǒng)中的控制要素，只有從企業(yè)的整體利益出發(fā)，建立起直接與企業(yè)整體目標相關(guān)的內(nèi)部控制目標，才能使內(nèi)部控制具備不斷加強與改善的動力。

（二）確定標準

內(nèi)部控制標準是內(nèi)部控制運行所要遵循的各類規(guī)定和制度。在確定了內(nèi)部控制所要達到的目標后，就應該根據(jù)目標確立一系列與企業(yè)實際相適應的、科學的控制流程、控制制度和控制措施，其具體表現(xiàn)為企業(yè)的業(yè)務制度、規(guī)范、程序和計劃指標或技術(shù)定額等，作為衡量實際控制效果的標準和尺度。

目前，政府部門及其監(jiān)管部門都了相關(guān)的內(nèi)部控制標準。對于企業(yè)而言，內(nèi)部控制標準就是在法律法規(guī)的框架內(nèi)結(jié)合自身的實際情況，設計出本企業(yè)適用的、以內(nèi)部控制指引為基礎的制度、流程和措施。企業(yè)的控制標準設計應關(guān)注兩點：其一，要保證控制標準的合理性和科學性。由于控制標準是進行內(nèi)部控制評估的基礎，直接關(guān)系到內(nèi)部控制評估的具體結(jié)果，而且在內(nèi)部控制評估與績效考核相掛鉤的情況下，更關(guān)系到對相關(guān)責任人的獎罰；其二，要保證控制標準與時俱進、不斷創(chuàng)新。由于外部環(huán)境及企業(yè)自身條件都在不斷的變化中，因此企業(yè)的控制標準也不是一成不變的，而是要不斷創(chuàng)新，更好地適應企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，以達到為企業(yè)目標更好服務的目的。

中國人壽保險集團公司根據(jù)集團公司各部門的工作制度、工作流程以及措施制定出《中國人壽保險（集團）公司內(nèi)部控制指引》，該指引實現(xiàn)了風險控制目標、風險控制點、控制制度、控制流程和控制措施的統(tǒng)一，并計劃對其定期進行修改完善，不斷改進。

（三）強化執(zhí)行

強化執(zhí)行是內(nèi)部控制運行的第三個環(huán)節(jié)。在根據(jù)企業(yè)目標制定了內(nèi)部控制標準之后，最為關(guān)鍵的是采取相應措施將內(nèi)部控制標準融入到企業(yè)的運營過程中，使內(nèi)部控制標準得到嚴格遵循以得出真實的內(nèi)部控制效果，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。相應措施主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、要提高認識。董事會和管理層應堅持把內(nèi)部控制置于戰(zhàn)略高度，并努力提高普通員工對內(nèi)部控制重要性、迫切性的認識。通過內(nèi)部控制標準確定一系列制度、程序和方法，把內(nèi)部控制落實到每一個部門、每一位員工，并滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。保證內(nèi)部控制的全員參與、全過程控制以及全方位管理，達到對風險的事前防范、事中控制、事后監(jiān)督。

2、要全員參與。COSO的內(nèi)部控制概念中強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他員工共同實施的，可見企業(yè)內(nèi)的任何一名員工都應參與到內(nèi)部控制管理中，也應被納入到內(nèi)部控制運行過程中，實現(xiàn)內(nèi)部控制運行過程中的全員參與。明確個人在事前、事中、事后不同的風險控制責任，明確各部門、各崗位的具體職責。只有從上至下的全員重視，并嚴格按照內(nèi)部控制指引的規(guī)定進行操作，才有可能避免風險事件的發(fā)生。

3、與績效考核相掛鉤。根據(jù)行為科學理論，為了最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，只有根據(jù)行為效果進行獎罰才能實現(xiàn)人的行為效果的最大化，因此必須要把激勵和約束機制引入到內(nèi)部控制運行機制中來，完善管理層上下級之間的委托關(guān)系。把內(nèi)部控制的相關(guān)工作明確責任，落實到人，按照管理層次進行層層分解落實，并且和公司的經(jīng)營目標、崗位責任聯(lián)系起來，進行必要的獎罰和考核。通過內(nèi)部控制運行效掛鉤，達到進一步強化內(nèi)部控制執(zhí)行的目的。

（四）監(jiān)督檢查

監(jiān)督檢查是作用于內(nèi)部控制運行機制的控制手段，是保證內(nèi)部控制有效運行的根本措施。內(nèi)部控制運行機制通過融入企業(yè)運營過程中的大量制度及活動予以實現(xiàn)，要確定既定政策和程序是否切實執(zhí)行且效果良好，建立的標準是否遵循資源的優(yōu)化配置、是否合理有效，以及組織目標是否達到，就必須持續(xù)不斷、定期地對內(nèi)部控制運行進行檢查和評估。同時，由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理的變化，或者員工疏忽大意、舞弊等情況的出現(xiàn)，可能會導致某些內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的失效，也只有不斷監(jiān)督檢查內(nèi)部控制的運行情況，才能及時發(fā)現(xiàn)問題和加以解決。因此，只有通過在一個組織內(nèi)部對內(nèi)部控制進行獨立監(jiān)督檢查，才能不斷提高內(nèi)部控制運行的有效性和可靠性。

監(jiān)督檢查是指由特定主體對內(nèi)部控制設計的健全性與合理性，以及實施的有效性進行的檢查、測試與評價。其基本職能是通過定期的監(jiān)督、檢查和評估，促使企業(yè)內(nèi)部控制運行機制持續(xù)而有效地運轉(zhuǎn)。內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的作業(yè)方式有當事人自查自評和接受他人監(jiān)督檢查與評估兩種方式。監(jiān)督檢查與評估的依據(jù)應是企業(yè)章程和各類內(nèi)部管理與控制規(guī)定，即控制標準。作業(yè)對象可以是整個企業(yè)，也可以根據(jù)情況選定某些部門、某些業(yè)務或某些流程。

對于企業(yè)而言，對內(nèi)部控制進行監(jiān)督檢查的目的不僅僅在于獨立評價，它應在幫助管理層實現(xiàn)企業(yè)最終目標的過程中發(fā)揮更大的作用。通過對內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，針對內(nèi)部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切實可行的、富有建設性的建議和措施，促進管理層進一步改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)綜合能力。因此，在開展內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的過程中，企業(yè)需要不斷探索適合自身的內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的方式。

中國人壽保險集團公司已經(jīng)開始試點內(nèi)部控制檢查，在各部門自查的基礎上，再由集團公司審計部牽頭組成聯(lián)合檢查小組，對內(nèi)部控制運行情況進行評價。內(nèi)部控制試點檢查工作依據(jù)《中國人壽保險（集團）公司內(nèi)部控制指引》進行，并根據(jù)《中國人壽保險（集團）公司內(nèi)部控制評級辦法》進行評價，在對評價結(jié)果進行量化的基礎上，確保評價的客觀、公正。

（五）完善提高

內(nèi)部控制的根本目的是保證單位既定目標的實現(xiàn)，而內(nèi)部控制在運行過程中由于各種因素的影響常會出現(xiàn)偏差。如果這種偏差是由于執(zhí)行不力造成的，要消除偏差就必須對內(nèi)部控制執(zhí)行措施進行完善提高；如果這種偏差是由于內(nèi)部控制標準本身制定不嚴謹、不完善造成的，就必須對內(nèi)部控制標準進行完善提高。

根據(jù)控制論的原理，內(nèi)部控制運行采取的是平衡偏差調(diào)節(jié)的閉環(huán)控制方式。閉環(huán)控制方式表明內(nèi)部控制運行機制是通過明確目標、確定標準、強化執(zhí)行、監(jiān)督檢查、完善提高五個環(huán)節(jié)的循環(huán)往復得以實現(xiàn)。如果沒有完善提高環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制運行就是簡單的周而復始、循環(huán)往復，正是由于完善提高環(huán)節(jié)的存在，才確保了內(nèi)部控制運行是一個持續(xù)前進、不斷上升的過程。

完善提高是內(nèi)部控制運行機制的最終環(huán)節(jié)。通過監(jiān)督檢查得出的結(jié)論為內(nèi)部控制的完善提高提供了實踐依據(jù)，對已有內(nèi)部控制所存在的缺陷做出修正與調(diào)整，對新的經(jīng)濟業(yè)務活動根據(jù)其特點和經(jīng)營管理目標設計相應的內(nèi)部控制制度，使得內(nèi)部控制的局限性控制在可接受范圍之內(nèi)，內(nèi)部控制運行得到整體優(yōu)化與規(guī)范，通過內(nèi)部控制運行的完整、合理與有效來確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。

二、完善內(nèi)部控制運行機制的措施

在內(nèi)部控制運行過程中，為了促進內(nèi)部控制運行機制發(fā)揮更大的作用，企業(yè)需要在組織文化、治理結(jié)構(gòu)、人力資源、信息技術(shù)方面采取一定的措施，進一步完善內(nèi)部控制運行機制，提高內(nèi)部控制運行的效率和效果。

（一）組織文化方面

在內(nèi)部控制機制有效運行的同時，企業(yè)必須促進積極的、良好的內(nèi)部控制文化的形成和建立，并轉(zhuǎn)化為員工的職業(yè)道德和工作習慣，從而進一步促使良好的控制環(huán)境的形成，加強企業(yè)的凝聚力。

從內(nèi)部控制運行來看，企業(yè)需要建立能促使企業(yè)最終目標實現(xiàn)的文化氛圍，員工在這種文化氛圍中會以積極的態(tài)度、較強的責任感明確自身的職責及應完成的工作。通過促進員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，將內(nèi)部控制理念滲透到每個崗位和每個操作環(huán)節(jié)，促使員工熟悉工作流程，嚴格按照控制標準進行操作，強化控制措施，確保內(nèi)部控制機制有效運行，最終使之為組織目標的實現(xiàn)提供合理保證。

（二）公司治理方面

公司治理是最根本的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制系統(tǒng)割舍掉公司治理結(jié)構(gòu)如同摩天大樓沒有了地基。完善公司治理有利于從源頭上防范風險，從而有效加強內(nèi) 控制，促進公司健康發(fā)展。

從內(nèi)部控制機制運行來看，正是這種機制實現(xiàn)了溝通、激勵、協(xié)調(diào)和監(jiān)督公司上下級之間的委托關(guān)系，降低了風險和成本，提高了效益。對于大型集團公司而言，治理結(jié)構(gòu)更為重要。其一需要建立董事會下的內(nèi)部控制委員會來對內(nèi)部控制機制運行進行專門管理；其二需要健全各所屬公司的內(nèi)部控制部門，分別對各自公司的內(nèi)部控制機制運行情況進行管理和監(jiān)督，以達到整個集團公司在內(nèi)部控制與風險管理上的一致性和可協(xié)調(diào)性，確保集團公司目標的實現(xiàn)。

（三）人力資源方面

一個企業(yè)的人力資源政策不僅影響著企業(yè)的業(yè)績，也關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制的強弱。人力資源政策決定員工的風險意識，風險意識的強弱直接影響到企業(yè)的行為和各項業(yè)務處理的質(zhì)量，進而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。

內(nèi)部控制運行機制中提到要將激勵和約束機制引入到內(nèi)部控制機制運行中來，就是指要在內(nèi)部控制監(jiān)督檢查后，根據(jù)檢查結(jié)果對相關(guān)責任人進行獎罰。因此，人力資源政策中與內(nèi)部控制相關(guān)的獎罰政策極為重要。如果獎罰政策制定得過高，可能導致罰多獎少，影響員工積極性；如果獎罰政策制定得過低，可能會致使員工忽略內(nèi)部控制建設，進一步導致風險控制能力減弱。對于企業(yè)而言，不僅要制定出科學合理的獎罰政策，而且隨著內(nèi)部控制的不斷改進，獎罰政策的標準也要不斷改進，以達到激勵和約束的目的，完善內(nèi)部控制機制的運行。