引論：我們?yōu)槟砹?3篇人力資源部財務(wù)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
Z高校是一所綜合性大學(xué)，目前已有19個學(xué)科領(lǐng)域進(jìn)入ESI世界前1%。近十年來，科研經(jīng)費(fèi)不斷增加，現(xiàn)在已超過29億元科研經(jīng)費(fèi)。針對學(xué)校規(guī)模不斷壯大、科研經(jīng)費(fèi)不斷提高、財務(wù)事務(wù)日益復(fù)雜的狀況，Z高校財務(wù)處主要職責(zé)有以下幾點。（1）根據(jù)國家法律法規(guī)，制定、完善及實施各項校內(nèi)財經(jīng)財會制度，確保財務(wù)運(yùn)作安全及合理。（2）負(fù)責(zé)學(xué)校所屬單位經(jīng)濟(jì)行為監(jiān)督管理、價值管理、權(quán)屬管理、國有資產(chǎn)管理、財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)以及學(xué)校附屬單位財務(wù)人員的日常管理.（3）完善學(xué)校經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)部控制建設(shè)體系，規(guī)范學(xué)校內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序，防范財務(wù)風(fēng)險，保障資金合法、合理、安全及有效使用。
二、人力資源管理制度改革實施方案
1.Z高校財務(wù)人力資源管理基本措施為確保
Z高校財務(wù)處各項事務(wù)能順利進(jìn)行，目前主要采取以下措施。（1）定期開展財務(wù)類人才招聘，補(bǔ)充人才資源短板。目前學(xué)校職工及學(xué)生共已超過5萬人，而財務(wù)處人員數(shù)量不足120名，人才資源急缺。（2）更新網(wǎng)絡(luò)報賬系統(tǒng)功能，完善網(wǎng)絡(luò)報賬能力，在人手不足情況下提高財務(wù)處理效果。（3）對人力資源進(jìn)行合理分配，切實履行定崗定編制度，根據(jù)職能將部門細(xì)分，令工作人員各司其職，提高財務(wù)工作效率。（4）定期開展人力資源培訓(xùn)，提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力。（5）實施績效認(rèn)定制度，保障財務(wù)人員待遇問題，提高工作積極性。
2.Z高校財務(wù)人力資源管理制度改革舉措
（1）提高人才招聘的水準(zhǔn)。隨著學(xué)校發(fā)展目標(biāo)逐漸清晰，該單位用人標(biāo)準(zhǔn)也進(jìn)行了相應(yīng)的變革。專業(yè)性逐漸清晰，相比10年前，對于財務(wù)人員專業(yè)要求由原先的金融、財會等專業(yè)的人員轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨毦邆湄敃嚓P(guān)專業(yè)；人才學(xué)歷要求逐漸提高，由原先的具備大專以上學(xué)歷改變?yōu)榫邆鋰页姓J(rèn)的碩士以上雙證學(xué)歷；人才業(yè)務(wù)能力及年齡需求年輕化，由原先的40歲以內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆鋾嫵跫壱陨下毞Q可放寬到40歲以內(nèi)，否則35歲以內(nèi)。（2）網(wǎng)絡(luò)報賬系統(tǒng)(簡稱網(wǎng)報系統(tǒng))的智能化程度日趨提高。表面上，網(wǎng)報系統(tǒng)看似簡化了報賬的負(fù)責(zé)程度、減輕了財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，事實上對財會人員提出了新的要求。員工要熟悉網(wǎng)絡(luò)報賬系統(tǒng)的操作流程，基本了解網(wǎng)報系統(tǒng)架構(gòu)，并能熟練運(yùn)用網(wǎng)報系統(tǒng)執(zhí)行各種報賬規(guī)程；在網(wǎng)報系統(tǒng)基本架構(gòu)及操作流程熟練的基礎(chǔ)上、滿足現(xiàn)實條件以及財務(wù)政策規(guī)范的前提下，能人性化地處理各式各樣的網(wǎng)報單據(jù)，如開設(shè)綠色報賬通道處理加急網(wǎng)報單據(jù)等，提高各種加急報賬的效率，滿足廣大報賬人員的合理需求。這種情況要求財務(wù)人員能系統(tǒng)化地掌握網(wǎng)報系統(tǒng)的工作原理及操作規(guī)范。（3）細(xì)分部門職能，將原有財務(wù)與國資管理處更名為會計核算處，并細(xì)分會計科、核算科、薪酬科、資金科、計劃科、科研科、綜合科等各部門；推行系列人力資源管理制度改革，重組人力資源，切實做好定崗定編規(guī)則，保障財務(wù)人員能各司其職；建立不定期輪崗制度，一方面避免財務(wù)風(fēng)險，另一方面培訓(xùn)在職人員的綜合業(yè)務(wù)能力。（4）根據(jù)國家財務(wù)制度的相關(guān)要求，不斷完善各項財務(wù)制度，同時開展相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一方面規(guī)范財務(wù)人員工作規(guī)程，另一方面加強(qiáng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能和預(yù)防財務(wù)風(fēng)險能力。（5）為提高財務(wù)人員的工作積極性，推行一系列人力資源管理制度，如鼓勵在職人員參加各類專業(yè)繼續(xù)教育，規(guī)范職稱評審制度；尤其重要的是，參照在編系列人員薪酬及補(bǔ)貼，提高合同系列工作人員待遇，并推進(jìn)解決合同系列工作人員子女入學(xué)措施，有計劃地實現(xiàn)同工同酬，提高合同系列人員工作積極性。
三、人力資源管理制度改革成效及建議
在改革前后，Z高校財務(wù)工作人員有所增加，但增加數(shù)量不足以解決人才急缺情況；網(wǎng)報系統(tǒng)的推行及完善有利于提高財務(wù)工作效率，但存在淡旺季現(xiàn)象；人力資源改革可提高工作效率，但需通過定期的人力資源培訓(xùn)保障工作人員綜合能力的提高；執(zhí)行績效認(rèn)定制度能提高工作積極性，但考慮單位財政情況，有計劃、合理地處理好同工同酬問題。為進(jìn)一步考察系列人力資源管理制度改革效果，本論文設(shè)計了一份調(diào)研報告，向Z高校財務(wù)處發(fā)送了82份，并回收82份報告，有效報告為77份。根據(jù)調(diào)研可知，對于系列人力資源管理制度改革反應(yīng)較好的是人力資源培訓(xùn)，主要原因為系列培訓(xùn)緊跟國家財務(wù)制度步伐，并切合實際結(jié)合網(wǎng)報系統(tǒng)開展系列財務(wù)能力的培養(yǎng)，財務(wù)人員在培訓(xùn)過程能學(xué)到更多的經(jīng)驗以及借助更先進(jìn)的財務(wù)管理系統(tǒng)提高各項財務(wù)處理事項。而反應(yīng)較差的主要集中在人力資源招聘制度以及績效認(rèn)定制度，其原因主要有以下幾點：其一，人力資源招聘要求過高，但相比大企業(yè)，其薪酬較少，導(dǎo)致更多優(yōu)秀人才選擇大企業(yè)，近年來新增財務(wù)人員數(shù)量較少。其二，績效制度雖然在很大程度上提高了合同系列人員的待遇，但相比在編系列人員，其享受的福利仍存在一定的差距，同時，合同系列人員與在編系列人員實現(xiàn)同工統(tǒng)籌需滿足一系列條件，部分所在員工認(rèn)為應(yīng)恰當(dāng)考慮工作年限而不過分強(qiáng)調(diào)上述條件的體現(xiàn)。針對上述調(diào)研的結(jié)果，本文對Z高校財務(wù)處人力資源管理制度改革提出幾點建議如下。（1）針對人力資源招聘制度，可考慮以能力、學(xué)歷為基礎(chǔ)，采用分級、分待遇地招聘制度，一方面擴(kuò)大求職人員范圍；另一方面避免一刀切，鼓勵求職人員再教育、再深造，進(jìn)而提高工作積極性。（2）針對網(wǎng)報系統(tǒng)，可根據(jù)財務(wù)報賬規(guī)律，添加單據(jù)處理量預(yù)測模塊，針對在現(xiàn)有經(jīng)費(fèi)不同時間下的單據(jù)預(yù)測量，財務(wù)管理人員提前進(jìn)行人力資源分配，執(zhí)行淡季薄、旺季厚的人力資源動態(tài)調(diào)整，以應(yīng)對不同時間段下不同工作崗位的需求量不同的狀況。（3）績效改革制度可進(jìn)一步優(yōu)化。考慮用人單位人力資源薪酬總量，同工同酬步驟得有計劃，分階段進(jìn)行，另一方面定期召開績效制度解讀會議，使工作人員理解各項績效制度改革的合理性和現(xiàn)實性，避免分配矛盾。
四、結(jié)語
高校財務(wù)部門的工作效率直接影響高校各方面事務(wù)的進(jìn)度。本文針對Z高校會計與核算處，對其人力資源管理制度改革進(jìn)行了討論，并從人才招聘、網(wǎng)報系統(tǒng)建設(shè)、人力資源配置、人力資源培訓(xùn)以及績效認(rèn)定等五方面進(jìn)行調(diào)研，分析人力資源管理制度改革前后的效果，并通過部門內(nèi)部調(diào)查的形式，統(tǒng)計了工作人員的系列人力資源管理制度改革的評價。針對目前Z高校人力資源管理制度存在的問題，提出了幾點建議可為后續(xù)人力資源管理制度完善提供一定的借鑒。
參考文獻(xiàn)
篇2
平衡計分卡在現(xiàn)代績效考核領(lǐng)域中占有重要地位，它克服了傳統(tǒng)績效考核體系短期性、平面性以及滯后性的缺點，因此，成為企業(yè)人力資源管理部門關(guān)注的熱點問題。
一、人力資源部門平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計
人力資源部門平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計時需關(guān)注的內(nèi)容較多，下面對設(shè)計過程中應(yīng)注意的重點內(nèi)容進(jìn)行探討。
（一）對財務(wù)的貢獻(xiàn)
人力資源部門對財務(wù)貢獻(xiàn)的評定主要體現(xiàn)在HR項目投資收益率和人力資本投資收益率兩個方面，其中HR項目投資收益率=項目凈收益/支出成本×100%。
實際工作中，為了提高人力資源管理水平和效率，人力資源部門需要不斷探索新的管理理念和方法，導(dǎo)致人力資源管理投入成本增加。當(dāng)然，通過人力資源管理部門的創(chuàng)新研究可提高HR項目的收益。從項目收益中扣除項目投入成本即為項目凈收益，該收益值應(yīng)超過投資收益率最低要求。通過調(diào)查，比較常見的投資回報率為25%。
HR項目投資收益率是針對人力資源部門某個具體項目而言的，缺乏像團(tuán)隊協(xié)作、服務(wù)態(tài)度等隱性因素的評定，而這些隱性因素往往會給企業(yè)業(yè)績造成一定的影響，因此，還應(yīng)注重人力資本投資方面的考慮，其包含較多內(nèi)容，例如，員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、福利、薪酬等，由人力資源部門負(fù)責(zé)實施，因此，一定程度上受管理思想的影響。而人力資本收益率是人均利潤與人均人力資本投資的比值，這里提到的人力資本包含能夠為企業(yè)創(chuàng)造效益的所有間接和直接員工，而人均利潤=當(dāng)期利潤/當(dāng)期員工。該項指標(biāo)能夠反映出人力資源部門協(xié)調(diào)配合以及隱形努力對企業(yè)收益作出的貢獻(xiàn)，是企業(yè)較為重視的方面。
（二）對財務(wù)節(jié)約貢獻(xiàn)
人力資源部門對財務(wù)節(jié)約作出的貢獻(xiàn)，通過節(jié)約成本比進(jìn)行評定：節(jié)約成本比=（實際發(fā)生費(fèi)用-預(yù)算）/預(yù)算，之所以采用比值計算節(jié)約成本比，是充分考慮了HR專家中心、HR服務(wù)中心、HR客戶中心節(jié)約成本之間的差距。另外，該指標(biāo)的運(yùn)用應(yīng)建立在人力資源各中心制定可行且合理的財務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)之上，并保證預(yù)算具備一定彈性。通過該指標(biāo)能夠有效控制人力資源各中心不合理開支。
（三）股東與高層管理者滿意度
股東與高層管理者是保證人力資源各項工作順利開展的重要基礎(chǔ)，因此，應(yīng)采用合理指標(biāo)評定其對人力資源管理的滿意程度。
1.股東與高管投訴率
由于股東與高管對人力資源部門工作不滿意可提出批評或反對意見，因此投訴率能夠反映股東與高管對人力資源管理部門的滿意程度，其值等于股東與高管批評文件數(shù)與周期天數(shù)之比。
2.股東與高管給人力資源部門的支持
人力資源部門工作的順利開展需要股東和高管提供資源支持，如股東和高管對人力資源部門有不滿意之處，則給人力資源部門提供資源的周期會延長。評定股東和高管資源支持情況通常以從人力資源部門提出資源請求至股東和高管具體落實這段時間的長短。
3.股東和高管對信息的敏感度
通過人力資源部門提供的人力需求信息，股東和高管能夠及時了解企業(yè)運(yùn)營狀況，從而進(jìn)行戰(zhàn)略分析并制定重大決策。因此，其對信息敏感度一定程度上反映出對人力資源管理工作的重視和滿意度。
另外，與股東和高管相對應(yīng)的是員工滿意度，員工滿意度可以從員工的流動率、對企業(yè)信息的關(guān)注度和敏感度等方面體現(xiàn)出來。
4.企業(yè)戰(zhàn)略分析和執(zhí)行能力
人力資源部門重要工作應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面上，評定人力資源管理部門這方面的能力可從提出有關(guān)戰(zhàn)略決策改進(jìn)、建議條數(shù)以及向人力戰(zhàn)略管理投入度兩個指標(biāo)考慮，其中提出戰(zhàn)略決策改進(jìn)、建議條數(shù)應(yīng)首先考慮其可行性。而人力戰(zhàn)略管理方面的投入應(yīng)增加突出戰(zhàn)略角色方面的投入，例如，增加HR客戶和專家中心投入等。
5.人力資源部門業(yè)務(wù)能力
人力資源部門業(yè)務(wù)能力可從工作差錯率和工作效率提升度兩個方面進(jìn)行評定，其中差錯率是工作中出現(xiàn)錯誤次數(shù)與總計算次數(shù)之比，在督促人力資源部門提高計算準(zhǔn)確度具有重要意義；部門工作效率提升度是實際工作進(jìn)度與時間實際規(guī)劃比之間的差值，通過該指標(biāo)能夠督促人力資源管理部門提高管理效率，保證工作質(zhì)量。
二、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)置
平衡卡計分指標(biāo)體系設(shè)計除了對人力資源部門相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確判定外，還應(yīng)給不同的指標(biāo)賦予一定的權(quán)重，這是體現(xiàn)平衡計分卡管理功能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，倘若權(quán)重設(shè)置不準(zhǔn)確就無法準(zhǔn)確判斷人力資源管理績效狀況。
為了保證人力資源管理評定指標(biāo)分配的權(quán)重更加貼近實際，本文準(zhǔn)備運(yùn)用層次分析法進(jìn)行探討。該種方法融合了定量和定性分析，尤其其定量分析通過準(zhǔn)確、科學(xué)的計算有效克服了傳統(tǒng)分析法的缺點，使各指標(biāo)權(quán)重的分配更加科學(xué)、合理，是一種針對多目標(biāo)、多準(zhǔn)則問題的決策分析工具。利用層次分析法確定各因素的權(quán)重需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)：首先，明確系統(tǒng)內(nèi)各個因素之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)。其次，構(gòu)造模型中不同層次的判斷矩陣，參考標(biāo)度表（如表1）中的內(nèi)容確定平衡計分卡中指標(biāo)間存在的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上建立判斷矩陣（如表2）。再次，計算該準(zhǔn)則下用于比較因素的相對權(quán)重。最后，計算不同層次元素在系統(tǒng)目標(biāo)中的合成權(quán)重。
上式中RI是從表3查到的修正值，標(biāo)度行代表建立矩陣的階數(shù)，而且對于不同矩陣的階數(shù)其RI并不相同。另外，如果CR
確定人力資源部門績效考核指標(biāo)權(quán)重可按下列步驟進(jìn)行。首先，構(gòu)建有關(guān)人力資源部門遞階層次結(jié)構(gòu)模型，即平衡計分卡評價指標(biāo)體系遞階層次結(jié)構(gòu)模型。其次，可通過打分方式對調(diào)查人力資源部門績效進(jìn)行考核打分，然后兩兩進(jìn)行對比，在綜合分析各種因素的基礎(chǔ)上，利用加權(quán)平均方法建立考核指標(biāo)判斷矩陣。再次，按照下列方法計算判斷矩陣中的數(shù)據(jù)。最后，通過計算平衡計分卡中不同指標(biāo)的最終權(quán)重，并列出人力資源管理部門權(quán)重計算表格。
三、構(gòu)建平衡計分卡績效考核體系的準(zhǔn)備
構(gòu)建人力資源部門平衡計分卡績效考核體系前，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作。應(yīng)從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行構(gòu)建。該項工作是實施平衡積分卡績效考核體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)應(yīng)明確發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略愿景，應(yīng)具備科學(xué)、合理、高質(zhì)量的管理信息系統(tǒng)，只有這樣，才能保證平衡計分卡績效考核體系的及時性與客觀性，轉(zhuǎn)變股東對人力資源部門職責(zé)的認(rèn)識。為此，人力資源部門應(yīng)能使股東轉(zhuǎn)變認(rèn)識，提高對人力資源部門工作的重視，從而在工作上獲得股東的支持和贊同；明確人力資源部門相關(guān)職責(zé)，并進(jìn)行清晰的分工。在股東與高層支持人力資源部門工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)儲備足夠的專業(yè)性人才，并根據(jù)人才擅長內(nèi)容將其分配到HR服務(wù)中心、HR專家中心以及客戶中心，這樣以來，不但提高人力資源部門工作質(zhì)量和效率，而且還能為有效考核戰(zhàn)略性績效奠定良好的基礎(chǔ)。
篇3
二、對象：所有競聘人員
三、流程
㈠競聘公告（包括競聘崗位、職務(wù)、待遇、競聘條件、競聘范圍、時間和地點安排等）
⒈時 間：5月17日
⒉地 點：公司內(nèi)部宣傳欄
⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部
㈡競聘宣傳
⒈時 間：5月17日至6月15日
⒉范 圍：公司內(nèi)部
⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部、總經(jīng)辦
㈢接受報名：
⒈時 間：5月17日至6月1日
⒉地 點：人力資源部
⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒋流 程:領(lǐng)取報名表格填寫后連同資格證書的復(fù)印件一起交人力資源部。
㈣資格審查：
⒈時 間：6月1日以前
⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒊目 的：根據(jù)競聘條件，對報名者進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者。
㈤競聘人公示
⒈時間：6月2日-6月15日
⒉地點：公司內(nèi)部宣傳欄
⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒋目的：征集員工對符合競聘資格的競聘者的意見
㈥設(shè)置競聘意見箱，征集員工對競聘者的評價。
⒈時 間：5月17日至6月15日
⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒊流 程：在公司和一分廠設(shè)立人事意見箱，由人力資源部匯集員工意見，交公司領(lǐng)導(dǎo)和面試考官參考。
㈦接受報名者工作計劃書
⒈時 間：5月17日至6月10日
⒉地 點：人力資源部
⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部
㈧成立評聘小組：
⒈時 間：6月10日至6月14日
⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒊要 求：⑴評聘小組的組成：評聘小組由5—9人組成為宜，應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)、競聘部門主要成員和人力資源部成員等組成。
⑵面試主考官應(yīng)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理或其授權(quán)人擔(dān)任，或聘請閱歷較深、知識域?qū)拸V、經(jīng)驗豐富、公正正直、精通人力資源管理的專家擔(dān)任。
⑶面試主考官必須具備的素質(zhì)：有洞察力、愛才惜才、善于把握人們的情緒和宏觀駕馭面試考場環(huán)境的能力。
㈨評聘
⒉地 點：技術(shù)中心展廳
⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒋評 聘 人：評聘小組成員
⒌目 的：測試競聘者履行競聘職位所必備的基本知識、運(yùn)用這些知識解決實際問題的能力和水平、履行競聘職位職責(zé)所必備的基本素質(zhì)和能力。
⒍評聘形式：采用多對一的面試方式，以抽“面試順序號”的方式，按順序面試。
⒎評聘內(nèi)容：由人力資源部協(xié)助評聘小組確定。
⒏面試時間：每人面試時間為30分鐘。
⒐評聘流程：
時 間
面試內(nèi)容安排
2:30-2:40
人力資源部介紹競聘條件和競聘人員情況
2:40-2:45
競聘人員抽簽決定面試順序, 并到休息區(qū)候試
2:45-3:15
1號競聘者競聘（競聘者作10分鐘競聘演講，評聘小組與競聘者進(jìn)行15問答式面試，面試小組對競聘者作5分鐘會商評價）
3:15-3:45
2號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)
3:45-4:15
3號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)
中場休息
4:25-4:55
4號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)
4:55-5:20
評聘小組對競聘者進(jìn)行綜合會商并按德、才、能、識、體進(jìn)行全面衡量，并對競聘者作出綜合評價。
⒑旁 聽：公司員工自愿參加或由部門選派代表參加
㈩競聘結(jié)果競猜
⒈時 間：6月16日
⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒊流 程：員工自愿到人事意見箱旁取選票，并對競聘勝出者記名投票競猜，猜中者參與抽獎（未記名的不參與抽獎）。
（十一）公布競聘結(jié)果
⒈時 間：6月17日
⒉地 點：技術(shù)中心展廳
⒊公布形式：中層干部擴(kuò)大會議
⒋公 布 人：總經(jīng)理或其授權(quán)人
（十二）競猜抽獎
⒉地 點：技術(shù)中心展廳
⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部
⒋抽 獎 人：總經(jīng)理或其授權(quán)人
篇4
什么讓CFO不安?
Employers推出了一份名為《與您的首席執(zhí)行官談人力資源》的白皮書，在“什么讓首席財務(wù)官徹夜難眠”一節(jié)中，列出了五大要點，而這些問題在今天仍然振聾發(fā)聵。這五點分別為：薪酬和獎金、管理成本、招聘／留住優(yōu)秀員工、提高效率和有效報告。
制定薪酬和獎金必須精確，每一次都要精確無誤。另外對于參與薪酬處理的第三方，信息必須準(zhǔn)確、高效地傳遞，無論什么時候都應(yīng)如此。人力資源工作人員管理復(fù)雜事務(wù)性工作的能力如何?如何知道沒有向保險公司過高投保?在協(xié)調(diào)問題上花了多少時間?問題如何得到反饋?
事務(wù)性人力資源工作的成本日益攀升，如果在公司內(nèi)部完成此項工作，那么維護(hù)網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)IT員工、升級等都需要耗費(fèi)大量資金。在硬件成本之外，還有不小的咨詢和法律支出，這些軟性投資不容忽視，這點將促使你思考對人力資源管理的投資是否獲得了最大價值。而隨著人才爭奪戰(zhàn)的不斷加劇，公司能否能夠以低成本招聘到合適的員工?如果成功吸引到這些員工，又該如何開展培訓(xùn)和留任計劃?隨著嬰兒潮出生的人士逐漸老齡化，人才庫逐漸萎縮，是否掌握足夠的信息應(yīng)對艱巨的挑戰(zhàn)性?
一個高效的工作環(huán)境不僅與高效率的勞動力相關(guān)，還與能否最大限度地提高企業(yè)資源回報率有關(guān)。如果員工能自行獲取所需的基本信息，那么他們就可以立即著手核心業(yè)務(wù)。思考一下你的人力資源部門是否被行政性的工作淹沒?對于數(shù)據(jù)，獲取的便捷性如何?如何使用這些信息去精確預(yù)測公司的短期和長期需求?只有數(shù)據(jù)高度準(zhǔn)確，報告才能完整、精確。是否覺得每次向領(lǐng)導(dǎo)提交的報告都沒有新意?
無論怎樣，最終在企業(yè)里起決定作用的仍然是配合默契的核心團(tuán)隊。因此如何吸引并留住關(guān)鍵人才，已成為首席財務(wù)官們必須直面的課題。
照顧好你的員工
一些專家認(rèn)為，在企業(yè)不景氣時削減員工不是最好的經(jīng)營策略。裁員可能產(chǎn)生短期效果，但從長遠(yuǎn)來說損失可能更大。一般來說，企業(yè)很少考慮和認(rèn)識到解聘和重新雇傭所需的真實成本，傾向于只關(guān)注薪酬和福利成本削減(除掉遣散費(fèi))之后節(jié)約的資金。但是積累的制度性知識損失，聲譽(yù)的損害，離職、新進(jìn)員工對生產(chǎn)力的影響，可能讓節(jié)約相形見絀。而這往往導(dǎo)致“幸存者綜合癥”，即剩下的員工士氣較低，生產(chǎn)力不高，不愿意承擔(dān)風(fēng)險。事實上，裁員往往導(dǎo)致業(yè)績最好的、最有價值的員工尋找新機(jī)會。
裁員一般是雇主的最后手段。如果無法避免裁員，應(yīng)說明裁員將在哪里發(fā)生，表明關(guān)鍵領(lǐng)域不會有裁員，在整個過程中秉持誠實、正直和尊重。開展裁員工作的管理人員本身可能需要接受心理輔導(dǎo)，盡量減少雇員之間仍然存在的焦慮和恐懼。從法律的角度而言，要確保企業(yè)在裁員時滿足最新的、適用的勞動法和就業(yè)法。同時應(yīng)在規(guī)劃裁員時制定步驟清單。
為了留住優(yōu)秀員工，不少公司正在尋求裁員的替代方法。如減少工作的周數(shù)、無薪假期和自愿活動，或強(qiáng)迫休假、凍結(jié)工資和雇用、引入勞動力管理解決方案，實現(xiàn)靈活調(diào)度和工作共享、提供買斷工齡和提前退休的選擇、減少或取消福利計劃或者退休金繳納等。另外管理員工壓力的良好策略就是定期溝通。最后企業(yè)要積極尋求改造薪酬組合的方法。
戰(zhàn)略性人力資源管理
人力資源部門不僅僅被視為管理部門，而且還被視為提供創(chuàng)意和解決方案的部門，能為公司當(dāng)前面臨的一些問題，如吸引和留住雇員提供切實可行的解決之道。今天人力資源部門更多被視為戰(zhàn)略性的合作伙伴，更多參與第一線的工作，如并購，而不單單在并購后才開始工作。人力資源部門也被視為信息的可靠來源――確保信息的真實、可靠、有用等等，而這些都已經(jīng)超出了“人力資源行政管理”的職能。現(xiàn)在人們看待人力資源部門的視角已經(jīng)發(fā)生了變化，所以人力資源部門的改變勢在必行。現(xiàn)在管理層已經(jīng)看到了人力資源的價值，人力資源部門在留住優(yōu)秀人才上具有強(qiáng)大優(yōu)勢。同時人力資源部門需要定期為財務(wù)部門、首席財務(wù)官、首席執(zhí)行官提供大量信息。
由于人力資源部為公司內(nèi)的每名雇員提供支持，所以這個部門最能反映整個企業(yè)的現(xiàn)狀。無論企業(yè)規(guī)模大小，人力資源部都是按照各自企業(yè)的需求進(jìn)行配置的――無論公司是剛剛起步，或在經(jīng)歷快速成長，還是正在應(yīng)對競爭的變化。現(xiàn)在，“戰(zhàn)略性人力資源管理”越來越被重視。人力資源部單單處理員工的事務(wù)性工作是不夠的，各種規(guī)模的人力資源部都在探索如何更好地管理紛繁復(fù)雜的工作，這包括為完成適當(dāng)?shù)墓ぷ鞑捎米詣踊鞒蹋瑢W(xué)習(xí)如何成為戰(zhàn)略性的人力資源部，最大限度地發(fā)揮人力資源團(tuán)隊的資源優(yōu)勢，幫助企業(yè)在日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)中勝出。
在最近的《ADP中端市場人力資源業(yè)務(wù)流程外包研究》最終報告中，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源部門在行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)或一流企業(yè)中更加普遍，而這個部門往往能提高企業(yè)收入，增加優(yōu)秀員工人數(shù)。此外，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源部通常被高層管理者認(rèn)為更具戰(zhàn)略性。
在企業(yè)利潤和有效的人力資本戰(zhàn)略之間存在正相關(guān)的關(guān)系。人力資源部門管理是否有效，關(guān)鍵取決于人力資源部的員工能否將其主要精力投入到戰(zhàn)略性的工作上，是否能為企業(yè)的員工團(tuán)隊提供支持，是否能加強(qiáng)員工團(tuán)隊的建設(shè)。不少公司也發(fā)現(xiàn)，通過運(yùn)用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)可以減少復(fù)雜的行政性工作，讓人力資源部門的工作回歸到本質(zhì)：成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。現(xiàn)在各種規(guī)模的企業(yè)都在想方設(shè)法在其人力資源投資上獲得最大回報。企業(yè)高層管理人員認(rèn)為企業(yè)需要的是戰(zhàn)略性人力資源管理，而如何才能打造戰(zhàn)略性的人力資源，除了時間和預(yù)算，還需要企業(yè)高層的大力支持。
明智的企業(yè)正在創(chuàng)建一個新的環(huán)境，由企業(yè)高層管理者牽頭，最后形成戰(zhàn)略性人力資源管理。要將人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，除了需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，還需要相應(yīng)的工具、基礎(chǔ)架構(gòu)和時間。高效的、戰(zhàn)略性人力資源管理可為業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持，甚至推動目標(biāo)實現(xiàn)，即使在商業(yè)環(huán)境持續(xù)變化的情況下也能提高企業(yè)的盈利能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
篇5
起草人：曹慶偉
時間：2013年3月9日
目 錄
一、 目 的………………………………………………………1
二、 人才配置……………………………………………………1
三、 制度完善及崗位職責(zé)確定…………………………………3
四、 人才招聘……………………………………………………4
五、 員工培訓(xùn)……………………………………………………6
六、 建立持續(xù)激勵的管理方案…………………………………8
七、 相關(guān)薪資福利制度…………………………………………11
八、 人動管理………………………………………………14
九、 企業(yè)文化與員工精神面貌…………………………………14
十、 人事檔案管理………………………………………………15
十一、 人力資源成本的分析……………………………………15
第一章 目 的
為規(guī)范公司人力資源工作流程，吸引、留住、培養(yǎng)、激勵和鍛煉更多優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，提升人力資源管理效率，節(jié)約人力資源成本。
第二章 人才配置
根據(jù)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖、公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展及發(fā)展需要，修整公司人事編制，部門工作流程、人員隸屬關(guān)系及分工細(xì)則。（由公司領(lǐng)導(dǎo)層決議起草，正式審批形成制度文件生效，下發(fā)至各部門正式實施，人力資源負(fù)責(zé)監(jiān)督實施情況及信息反饋。）
現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖如下：
人員配備及崗位職責(zé)（待進(jìn)一步完善、落實）
序號 部門 崗位職能要求 負(fù)責(zé)人 分管領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)
1 行政部 溝通與協(xié)調(diào)上下級關(guān)系、協(xié)助與配合各部門工作、傳遞與信息、文案管理、修訂與實施管理制度、后勤保障、組織活動、公關(guān)接待、會議安排、網(wǎng)絡(luò)管理與宣傳、辦公設(shè)備與用品管理、安全衛(wèi)生管理
全衛(wèi)生
2 人力資源部 編制和完善人力資源管理制度、編制和擬定人力資源規(guī)劃方案、內(nèi)部人員調(diào)配、招聘與面試、人員培訓(xùn)、員工考勤、績效考核、薪酬和福利、人事服務(wù)（聘用、勞動合同簽定、調(diào)動、離職、解聘、技術(shù)等級評定、檔案管理等）、企業(yè)文化建設(shè)
3 財務(wù)部 制定財務(wù)制度、日常財務(wù)核算、費(fèi)用支付審核及賬務(wù)管理、組織編制財務(wù)收支計劃和年度預(yù)算、公司財產(chǎn)登記和核對、參與對經(jīng)濟(jì)合同的簽訂、原物料進(jìn)出賬務(wù)及成本處理、成本預(yù)算及損益決算、編制經(jīng)營報告資料、處理銀行事務(wù)、報稅等
4 管控部 組織編寫公司各項規(guī)章制度并監(jiān)督檢查落實執(zhí)行情況、組織編制各部門工作職責(zé)及各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、對各部門進(jìn)行日常工作考核、提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)立和調(diào)整的建議方案。文化建設(shè)及綜合管理 、成本控制體系建設(shè)與執(zhí)行、獎懲制度的檢查與落實。
第三章、人力資源管理制度的完善及崗位職責(zé)的確定
1、合理的規(guī)范公司管理制度，是企業(yè)留人用人管人的起碼前提條件，建立健全的人力資源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪資福利制度》、《績效考核制度》、《員工培訓(xùn)管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《勞動合同管理規(guī)定》《工傷保險申報程序》、《調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和主流程通知》等等。人力資源部按照文件的程序進(jìn)行操作，對員工提供盡可能的個性化、人性化服務(wù)，希望能達(dá)到各項工作的合法性、嚴(yán)肅性，能夠使員工處處、事事透過與切身利益相關(guān)的活動來感受公司的“以人為本”的關(guān)心以及制度的嚴(yán)肅氛圍。（具體實施情況根據(jù)現(xiàn)有的公司制度基礎(chǔ)整理、完善、執(zhí)行、督察）
2、明確每個員工的崗位職責(zé)，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報與負(fù)責(zé)關(guān)系等，使每位員工更好的開展崗位工作。由人力資源部負(fù)責(zé)起草、撰寫、擬定各崗位職責(zé)呈報公司領(lǐng)導(dǎo)層審批后，形成文件下發(fā)執(zhí)行并存檔。
3、公司制度文件、崗位職責(zé)及崗位說明書的發(fā)放與存檔。發(fā)放公司領(lǐng)導(dǎo)審批生效的公司制度文件由企管部或人力資源部（具體部門后續(xù)再確定）必需有文件簽收記錄，舊文件回收作廢，發(fā)放至各部門，各部門應(yīng)建立一本公司制度文件夾，便于及時了解查閱公司相關(guān)制度，使員工的管理有章可循。
第四章、人才招聘
1、 招聘計劃；
1）公司各部門根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃新增或補(bǔ)充人員，由部門主管填制《用人申請表》，先報部門經(jīng)理審批后，再提交人力資源部審核。招聘程序：普通員工招聘由部門經(jīng)理審批，由人力資源部審核后執(zhí)行；主管及以上的崗位人員招聘，報總經(jīng)理或董事長批準(zhǔn)后，由人力資源部負(fù)責(zé)信息、實施招聘。
2、 招聘流程：
人力資源部在招聘員工時，必須按下列招聘流程進(jìn)行。
招聘流程圖
公司員工離職補(bǔ)充
3． 招聘渠道及方式
招聘渠道 費(fèi)用 效果
內(nèi)部選拔 0 待評估
推薦、自薦 0 待評估
內(nèi)部員工介紹，以老帶新 30-50元/人，因崗位而定 后續(xù)分析至人力成本中
公司周圍及附近張貼招聘公告 0
58同城網(wǎng)站招聘信息 免費(fèi) 待評估
趕集網(wǎng)招聘信息 免費(fèi) 待評估
百姓網(wǎng)招聘信息 免費(fèi) 待評估
高校畢業(yè)生就業(yè)現(xiàn)場招聘會 免費(fèi) 待評估
智聯(lián)人才網(wǎng)信息 費(fèi)用待調(diào)查、確認(rèn) 后續(xù)分析至人力成本中
前程無憂人才網(wǎng)招聘 費(fèi)用待調(diào)查、確認(rèn) 后續(xù)分析至人力成本中
公司網(wǎng)站招聘 免費(fèi) 待評估
4、 招聘、錄用要求條件及程序
1）按公司內(nèi)部招聘要求進(jìn)行篩選，（由部門負(fù)責(zé)人寫用人申請一并注明招聘員工的要求及條件報人力資源部核對后按招聘條件進(jìn)行篩選，人力部負(fù)責(zé)面試人員的把關(guān)，基本面試條件；身體健康、品德好、責(zé)任心強(qiáng)、有敬業(yè)精神、工作穩(wěn)定性、工作經(jīng)驗、工作和實踐能力、相關(guān)崗位專業(yè)技術(shù)知識、文化水平及社會實踐能力、對公司文化的認(rèn)可等。）
2）應(yīng)聘者先填寫“應(yīng)聘人員登記表”，由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行初試。初試時，主要審查其相關(guān)證件資料，了解個人基本情況、工作簡歷、及性格特點等。初試合適者，進(jìn)入復(fù)試，復(fù)試包括面試、筆試和上機(jī)操作等，復(fù)試由所應(yīng)聘崗位的部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行，并簽署復(fù)試意見。復(fù)試合格者，主管級以上人員報總經(jīng)理或董事長確認(rèn)同意后后，由人力資源部負(fù)責(zé)通知其上崗。復(fù)試未被錄用人員由人力資源部建立人才庫，歸檔，做人才儲備。
3）應(yīng)聘人員在接到人力資源部的錄用通知后，按規(guī)定要求攜帶齊全的相關(guān)資料到公司人力資源部報到，由人力資源部為其辦理入職手續(xù)，建立個人檔案。所有新入職人員都必須和公司簽訂臨時用工協(xié)議和試用期協(xié)議（具體試用期、薪資見公司人事管理制度中規(guī)定）考勤計算日以辦理完入職手續(xù)之日計算以指紋考勤為依據(jù)。
5、公司人員管理
公司的所有人力資源管理統(tǒng)一由人力資源部進(jìn)行，公司的人員招聘、錄用等，統(tǒng)一由公司人力資源部負(fù)責(zé)組織。公司招聘的新員工，需經(jīng)人力部負(fù)責(zé)人及總經(jīng)理（董事長）批準(zhǔn)后，方可辦理入職手續(xù)，進(jìn)行錄指紋、計算考勤。（具體見入職規(guī)定）
第五章、員工培訓(xùn)
培訓(xùn)是企業(yè)不可缺少的項目，也是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)激勵員工頗為有效的手段。給員工成長的空間和發(fā)展的機(jī)會，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現(xiàn)，更是企業(yè)“以人為本”方針的體現(xiàn)。通過培訓(xùn)提升員工各種知識水平，從而提高工作效率，更好地為企業(yè)服務(wù)。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)從實際出發(fā)，不斷更新培內(nèi)容、增長員工的專業(yè)知識、提升員工的個人素質(zhì)。培訓(xùn)按不同的工種、崗位結(jié)合實際進(jìn)行培訓(xùn)，以實戰(zhàn)為手段、以實效為目的。
1、 培訓(xùn)流程：
配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門負(fù)責(zé)人擬定部門年度培訓(xùn)計劃交于人力資源部，人力資源負(fù)責(zé)公司整理制作月度、年度員工培訓(xùn)計劃及費(fèi)用的預(yù)算，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后實施，培訓(xùn)計劃下發(fā)至相關(guān)部門，人力資源部負(fù)責(zé)督察培訓(xùn)落實到位情況，檢查《培訓(xùn)簽到表》《培訓(xùn)評估表》《培訓(xùn)考核表》未到位部門根據(jù)公司獎懲條例對相關(guān)人進(jìn)行處罰并計入績絞考核內(nèi)。
2、 培訓(xùn)內(nèi)容：
員工培訓(xùn)主要根據(jù)其所從事的實際工作需要，以崗位培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)為主。管理人員以學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代管理理論和技術(shù)為主；各專業(yè)技術(shù)人員按各自的專業(yè)技術(shù)要求進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高其專業(yè)技能和業(yè)務(wù)操作能力；管理層人員培訓(xùn)以學(xué)習(xí)公司和各項規(guī)章制度，掌握各自崗位責(zé)任和要求為主，新入職的員工必須參加入職崗前培訓(xùn)（公司歷史、公司文化、組織架構(gòu)、公司制度等）。
3、 培訓(xùn)方法及形式：
培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)和委外培訓(xùn)，各專業(yè)和業(yè)務(wù)理論知識培訓(xùn)以外聘老師或委外培訓(xùn)為主；各專業(yè)技能培訓(xùn)以培養(yǎng)相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干人員，定期為公司其他員工進(jìn)行培訓(xùn)；制度培訓(xùn)等主要為內(nèi)部培訓(xùn)。外出培訓(xùn)的管理:員工需要外出參加培訓(xùn)時，應(yīng)先提出書面申請，經(jīng)本部門經(jīng)理簽字后交人力資源部審核，并由總經(jīng)理審批后方可參加培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)向人力資源部提供培訓(xùn)證書由公司保管，進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)，經(jīng)人力資源部分階段考核后方可辦理費(fèi)用報銷手續(xù)，否則，財務(wù)部有權(quán)不予報銷相關(guān)費(fèi)用。具體見《公司年度培訓(xùn)計劃及實施方案》、《新員工培訓(xùn)計劃》、《培訓(xùn)考核辦法》。
培訓(xùn)形式：現(xiàn)場授課、現(xiàn)場技能操作、光碟多媒體培訓(xùn)、委外培訓(xùn)等。
初步培訓(xùn)形式內(nèi)容如下：
1、 培訓(xùn)考核及結(jié)果應(yīng)用：
所有培訓(xùn)都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的考核，具體考核由人力資源部結(jié)合培訓(xùn)的情況采用書面或其他形式進(jìn)行。公司安排的培訓(xùn)及培訓(xùn)考核結(jié)果將計入個人檔案、效績考核中，并作為個人加薪、升職的依據(jù)之一。相關(guān)表單有《培訓(xùn)簽到表》《培訓(xùn)評估表》《培訓(xùn)考核表》
2、 培訓(xùn)期間的考勤管理：
公司舉行培訓(xùn)期間，員工不得無故缺席，違者以曠工處理；如確實不能參加培訓(xùn)的，應(yīng)提前向人力資源部請假并說明。
第六章、建立持續(xù)激勵的管理制度
管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵，只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，使公司充滿活力與激情，也是用人留人的重要環(huán)節(jié)。從員工層面，隨著員工素質(zhì)、員工水平的不斷提高，員工的需求也不斷提高，隨之配套的激勵水準(zhǔn)也需要相應(yīng)提高。從公司層面，持續(xù)激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。激勵機(jī)制如下：
具體激勵形式有以下幾種：
1、 “月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進(jìn)步員工獎”
月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據(jù)部門員工的工作績效情況、工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結(jié)果等推薦/評選1至多名月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工
月度進(jìn)步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進(jìn)步很快的員工作為部門月度進(jìn)步員工，主要從工作業(yè)績、工作技能、工作態(tài)度等各方面的進(jìn)步綜合考慮
人力資源部提供“月度優(yōu)秀員工”和“月度進(jìn)步員工”的評比標(biāo)準(zhǔn)及范例表格給各部門，各部門在每個月的5號前，將提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進(jìn)步員工”進(jìn)行復(fù)核認(rèn)定，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后給每個獲獎人員頒發(fā)證書并贈送一份禮品，然后照相在公司內(nèi)部刊物和公告欄上進(jìn)行張貼表彰。
2、 月度員工生日祝福、生日券的發(fā)放和生日加餐
公司給每個月過生日的員工發(fā)放生日券統(tǒng)一放每月30日中午加餐，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡。
3、 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件。比較好的創(chuàng)新意見將發(fā)表在公司內(nèi)刊上，讓員工享有一種成就感。
通過此種方式，讓員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強(qiáng)同事之間的情感溝通，在學(xué)習(xí)中得到成長，在成長中得到快樂、在快樂中得到分享。
4、 定期\不定期的團(tuán)隊小活動
日常小范圍的團(tuán)隊活動，將能夠使員工在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
1） 每個月各小組在工作上取得明顯進(jìn)展或完成了工作目標(biāo)或被評比為月先進(jìn)團(tuán)隊，部門負(fù)責(zé)人能申請一定的部門經(jīng)費(fèi)，組織部門員工聚餐，共敘情感
2） 每季度，公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進(jìn)行學(xué)習(xí)、拓展活動等，以加強(qiáng)溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
3） 每半年度，全體員工利用周末時間，組織一次青島市范圍內(nèi)的小型戶外活動或比賽。
5、工齡激勵
此項激勵將在后續(xù)編寫的“薪酬體系”方案中也會提到，具體數(shù)可根據(jù)本公司實際情況而定，服務(wù)年數(shù)越長工齡工資隨之增長。
6、 企業(yè)文化的激勵
企業(yè)文化一般包括4個層面即物質(zhì)層、行為層、制度層、核心層。
1）物質(zhì)層（表象的），比如公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設(shè)計工作。
2）行為層，在公司內(nèi)部倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)、管理者表率作用，以身作則，在工作態(tài)度、工作方式、工作理念上 ，積極進(jìn)取，不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，積極影響我們每一個團(tuán)隊成員，成為大家學(xué)習(xí)的榜樣
3）制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規(guī)的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業(yè)之間系起一個相互信賴相互制約的良好關(guān)系紐帶
4）核心層，公司高層領(lǐng)導(dǎo)在員工大會上和年終總結(jié)上，要著重說明公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并說明清晰的執(zhí)行計劃，鼓勵全體員工，為了目標(biāo)的實現(xiàn)，共同努力
7、 創(chuàng)新激勵
任何企業(yè)都需要不斷創(chuàng)新，特別是服務(wù)業(yè)和銷售業(yè)，所以我們要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工發(fā)揮自己的才智多多思考，多為公司出謀化策，特別是技術(shù)研發(fā)、工作流程等方面，只要是創(chuàng)新的并且經(jīng)過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負(fù)責(zé)人要積極上報到人力資源部，對員工進(jìn)行通報表揚(yáng)和獎勵。
8、績效激勵
績效考核機(jī)制，具體的激勵方案，屆時請參閱公司“人事管理制度”“獎罰制度”“績效考核方案和薪酬體系方案”
（以上八條激勵措施根據(jù)公司實行情況及現(xiàn)有的基礎(chǔ)實施。費(fèi)用預(yù)算再做入人力資源成本可行性分析中。）
第七章、薪資福利制度
規(guī)范公司薪資福利管理，融洽勞資關(guān)系，激勵員工士氣，有利于調(diào)動全體員工的積極性，配合公司經(jīng)營管理和發(fā)展需要，具體可參照國家勞動法規(guī)和相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
1、薪資形式大可分為：計時工資、計件工資、月標(biāo)準(zhǔn)工資、崗位績效工資、加班工資、銷售提成工資、工齡工資、職務(wù)工資等。
2、相關(guān)福利：五險、法定節(jié)假日、年休假、婦女節(jié)、產(chǎn)假、婚喪假、工傷假、節(jié)假日福利及其它福利補(bǔ)貼等。
（具體薪資福利標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)則參照公司原有的標(biāo)準(zhǔn)、國家勞動法規(guī)及本地區(qū)相關(guān)行業(yè)與消費(fèi)水平等）
第八章、 人動管理
1、晉升
1）晉升標(biāo)準(zhǔn)：是否愛公司、愛崗、有責(zé)任心、敬業(yè)、遵守紀(jì)律；是否具備優(yōu)秀獨(dú)立工作能力和優(yōu)秀協(xié)作能力；是否創(chuàng)造突出工作業(yè)績；是否具有優(yōu)秀創(chuàng)新能力。
2）晉升程序：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工工作效果進(jìn)行客觀、公正的考核評估，提交調(diào)級或晉升申請給人力資源部。人力資源部依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獨(dú)立考核，提出考評意見，并經(jīng)人力經(jīng)理審批后，將部門調(diào)級或晉升申請一并提交總經(jīng)理審批。總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)部門及人力資源部的考核結(jié)果審批普通員工的晉升，部門經(jīng)理以上人員晉升須通過總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)層會議后由董事長決定。批準(zhǔn)后的晉升執(zhí)行從人力資源部簽發(fā)文件之日起生效。
晉升流程如下：
2、崗位調(diào)動：
員工在公司內(nèi)部可優(yōu)先再上崗，實行內(nèi)部調(diào)動；需要崗位調(diào)動的員工須經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)報人力資源部審核；總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)部門和人力資源部負(fù)責(zé)人考核結(jié)果審批；人力資源部崗位調(diào)動書之日起生效；崗位調(diào)動人員應(yīng)在接到公司調(diào)動書三日內(nèi)做好工作交接，并經(jīng)相關(guān)人員及直接領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可后方可到新崗位任職。
崗位調(diào)動流程如下：
3、降職
1）降職原因 沒有完成工作任務(wù)且無充分理由；崗位變動原因可能需要的降職；違反公司有關(guān)管理制度；損失公司聲譽(yù)或資產(chǎn)等。
2）降職程序 普通員工的降職由部門負(fù)責(zé)人提出申請；人力資源部審核并提出意見并經(jīng)人力經(jīng)理審核報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。部門經(jīng)理以上人員須經(jīng)董事會決議后由董事長決定；董事長批準(zhǔn)后，由人力資源部下發(fā)文件執(zhí)行并計入人事檔案。
4、解聘
1、辭職：員工轉(zhuǎn)正后辭職,必須以書面形式《辭職報告》通知所屬部門領(lǐng)導(dǎo)，已簽定正式合同的員工在合同期內(nèi)辭職須提前一個月以書面形式向直接上級遞交辭職報告，由直接上級簽字同意后（注明離職原因）報人力資源部，人力資源部接到部門審批的辭職報告后找辭職員工面談，實無法挽留的方可辦理相關(guān)離職手續(xù)。未提前一個月書面提出者，根據(jù)公司離職管理制度扣除相應(yīng)的工資作為違約補(bǔ)償。
2、辭退：員工不能勝任本職工作，由本部門經(jīng)理提出辭退申請，報送人力資源部審核，情況屬實后匯同部門負(fù)責(zé)人出面辭退該員工。經(jīng)理級以上人員辭退必須由董事長決定。公司提出辭退通知后，被辭退人員應(yīng)該在接到被辭退通知起三日內(nèi)，辦理完離職手續(xù)。
3、離職程序：部門負(fù)責(zé)人或員工提交辭退或辭職申請；試用期內(nèi)須提前七天申請，合同期內(nèi)辭職，須提前一個月向直接上級遞交辭職報告并由直接上級簽字同意并以書面形式通知人力資源部；人力資源部審核；離職員工提交主管書面交接報告，并經(jīng)主管經(jīng)理確認(rèn)，相關(guān)人員簽字認(rèn)可后，到人力資源部領(lǐng)取《離職審批表》，按離職規(guī)定辦理最后離職手續(xù)。未按照以上程序辦理離職的員工，人力資源部和財務(wù)部可拒絕計算相應(yīng)的工資等相關(guān)款項。
具體流程如下：
未果
同意
第九章、公司文化與員工工作面貌
1、做好公司文化建設(shè)：公司獨(dú)有的企業(yè)文化是企業(yè)向心力的源泉。建立了“以人為本，服務(wù)為先”的企業(yè)文化，結(jié)合優(yōu)越的工作環(huán)境，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情，形成公平向上的企業(yè)精神。人力資源部應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳與滲透，（內(nèi)部宣傳及外部宣傳），對公司簡介、公司宣傳畫冊，公司宣傳圖片、公司宣傳廣告及公司網(wǎng)站的推廣等事項進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助。
2、不斷改善員工的工作面貌：要在員工著裝、工作狀態(tài)、工作作鳳、處事姿態(tài)、禮儀禮節(jié)等方面形成良好的工作面貌。
3、定期組織各種集體活動，比如：歌舞比賽、蘭球、乒乓球比賽、撥河比賽、車技比賽、外出游玩、生日聚會、演講比賽等，以活躍員工生活、改善員工精神面貌、增強(qiáng)公司凝聚力。
第十章 人事檔案管理
1、公司所有員工都必須建一份完整的人事檔案（除公司董事長總經(jīng)理之外），人事檔案由專人負(fù)責(zé)管理，員工的晉升加薪、處分降職、獎罰、人動都應(yīng)在人事檔案里存檔。
2、人員檔案、工資檔案和考核檔案為公司特級檔案，按保密要求：特級檔案應(yīng)在封閉的專門的保管柜內(nèi)保存；以上檔案的借閱、復(fù)印和銷毀應(yīng)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并登記造冊。其中員工人事檔案限部門經(jīng)理以上人員借閱，工資、考核檔案借閱由副總經(jīng)理以上人員批準(zhǔn)。查閱密級檔案，應(yīng)注意保密，不得將內(nèi)容傳播、泄露。人員檔案及勞動合同在人員離職后即可撤出檔案庫，并按要求保存人離職人員檔案庫。人員檔案保管期限：一般員工保存期限為一至兩年，經(jīng)理以上人員保存期限為三年，副總經(jīng)理以上級人員保存期限為長期。
注：人員檔案：包括員工進(jìn)入公司后的全部情況記錄，分為以下項目：
1、 求職申請表:本人填寫內(nèi)容全面、真實、詳細(xì)，各級考核意見完備。
2、 證件：身份證、學(xué)歷證、職稱證等復(fù)印件。
3、 試工合同、試用期員工總結(jié)、轉(zhuǎn)正考核表。
4、 考試記錄 5、獎懲記錄 6、調(diào)配記錄
7、人事任免記錄 8、離職手續(xù)表
9、勞動合同：簽字生效的勞動合同手續(xù)簽定協(xié)議。
10、培訓(xùn)檔案：技能和素質(zhì)、企業(yè)文化培訓(xùn)的記錄。
第十一章、 人力資源成本分析
1、直接成本：員工的直接所得
如：工資、獎金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼等
2、間接成本：企業(yè)付出但員工未必能直接得到
如：社會保險、商業(yè)保險、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼等
3、開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本
薪酬費(fèi)用 消耗費(fèi)用
每月支付費(fèi)用 其它支付
工作薪資 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘費(fèi)用 培訓(xùn)費(fèi)用 其它費(fèi)用
工資 補(bǔ)貼 臨時補(bǔ)貼 各種獎金
職位工資 績效工資 住房補(bǔ)貼 交通補(bǔ)貼 伙食補(bǔ)貼
篇6
一、國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀
Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA評價指標(biāo)模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設(shè)置評價指標(biāo)，從而對人力資源部門績效進(jìn)行評價。Nancy M. Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進(jìn)行評價。這八個方面主要包括員工培訓(xùn)，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補(bǔ)償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補(bǔ)助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應(yīng)等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）認(rèn)為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強(qiáng)企業(yè)績效而做出的貢獻(xiàn)：一是人力資源部門的一系列活動影響領(lǐng)導(dǎo)者和組織內(nèi)成員的價值觀等，從而增強(qiáng)組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費(fèi)問答和培訓(xùn)等活動，從而增強(qiáng)顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。
國內(nèi)學(xué)者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，并據(jù)此提出了一個以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標(biāo)，認(rèn)為應(yīng)從財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評價指標(biāo)設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績效三方面建立了3個一級指標(biāo)，8個二級指標(biāo)和18個三級指標(biāo)。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認(rèn)為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學(xué)習(xí)，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設(shè)計指標(biāo)。
二、因素提取和框架建立
人力資源部門的主要績效應(yīng)從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質(zhì)是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績效實現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務(wù)的完成。
1、人力資源部門員工的素質(zhì)
（1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質(zhì)包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作分析、招聘和培訓(xùn)體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設(shè)計、勞動關(guān)系等，相關(guān)領(lǐng)域的知識包括統(tǒng)計學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律、財務(wù)管理和計算機(jī)基礎(chǔ)等知識。
（2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負(fù)責(zé)和主動。
（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾方面來考核。
（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
2、內(nèi)部員工滿意度
客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、使命感、忠誠感和獻(xiàn)身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。
內(nèi)部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調(diào)查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調(diào)查或面談內(nèi)容參見表2。從客觀上看，可以包括如下六個指標(biāo)：勞動爭議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性; 試用期留住率，借以反映招聘的質(zhì)量；員工投訴解決率；員工建議回應(yīng)率。
三、人力資源部門績效考核量表設(shè)計
根據(jù)以上分析，在相關(guān)文獻(xiàn)調(diào)研和企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)的重要性和可得性，設(shè)計了人力資源部門績效考核的量標(biāo)。指標(biāo)體系包括三級指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重根據(jù)專家賦權(quán)法進(jìn)行了設(shè)定和分解，具體見表1和表2。
四、人力資源部門績效考核中應(yīng)注意的問題
在人力資源部門績效考核中，應(yīng)該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應(yīng)有人力資源部門來進(jìn)行統(tǒng)計、匯總，而應(yīng)當(dāng)臨時成立一個專門的考核小組來進(jìn)行統(tǒng)計、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應(yīng)參與職業(yè)化素質(zhì)、對員工的激勵機(jī)制、對員工的績效評價機(jī)制、對員工的培訓(xùn)機(jī)制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標(biāo)可由考核小組分析、統(tǒng)計得出。最后，每個指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分?jǐn)?shù)得出后，與本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進(jìn)。
【參考文獻(xiàn)】
[1] Tom E Lawson，Regina L Hepp. Measuring the Performance Impact of Human Resource Initiatives [J]. HR. Human Resource Planning，2001，24（2）：36-44.
[2] Nancy M. Sorensen. Measuring HR for Success [C]. Training and Development Steps. 1995.P：49-51.
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[4] K Yeung，Bob Berman.ADDING VALUE THROUGH HUMAN.RESOURCES：REORIENTING HUMAN RESOURCE MEASUREMENT[J].Human Resource Management（1986-1998），F(xiàn)all 1997，36（3）.
[5] 田志鋒：人力資源部門績效指標(biāo)體系及科學(xué)計量探析[J].科學(xué)管理研究，2005（5）.
篇7
不了解人力資源情況的董事們
當(dāng)公司評估人力資本時，董事會需要得到專家經(jīng)驗和必要的信息來了解組織各個層級的人才問題。因此，董事會應(yīng)有至少一名成員對人力資源管理、組織效率、繼任計劃以及學(xué)習(xí)和開發(fā)相關(guān)的研究有著準(zhǔn)確、全面、深刻的理解，這是公司進(jìn)行有效人力資本管理的基礎(chǔ)。
董事會成員還應(yīng)該定期接收關(guān)于本公司人才狀況以及如何開發(fā)和配置人才的信息。而且，董事會在人力資本上投入的時間至少應(yīng)該和其在財務(wù)資本以及實物資本上投入的一樣多。董事會應(yīng)該在高管職位繼任計劃上多花些時間，因為對于組織的未來，沒有什么比組織內(nèi)是否擁有最高領(lǐng)導(dǎo)者的繼任者更重要的了。
當(dāng)我問及董事會成員依靠誰來獲得人力資源方面的專家經(jīng)驗時，他們通常說是董事會里某位或某幾位CEO。他們認(rèn)為CEO們有相當(dāng)多的管理經(jīng)驗，因此在人力資本方面一定也有經(jīng)驗。但CEO們很少在人力資源管理方面有深入的專業(yè)知識。這和財務(wù)對比可以發(fā)現(xiàn):多數(shù)CEO管理財務(wù)資產(chǎn)的經(jīng)驗至少和管人的經(jīng)驗一樣多，但是在董事會，他們卻很少在財務(wù)資本問題上作出專家決策。總之，多數(shù)董事會缺乏為招募、開發(fā)和評估公司人才等設(shè)置戰(zhàn)略方向所需的專家意見和信息。
不足的人力資源投入
在任何相信人力資本是其最重要資產(chǎn)的組織，理論上來說人力資源部門應(yīng)該是其最重要的部門。但多數(shù)大公司的人力資源部門很少參與戰(zhàn)略的制定。人力資源部門也幾乎得不到相關(guān)人才、資源、以及成為戰(zhàn)略、變革管理、組織設(shè)計以及人才管理等方面的專家資源所需的知識。甚至最好的人力資源部門也難以達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。百事可樂公司、通用電氣以及IBM常被稱為人力資源調(diào)配的領(lǐng)軍者，但即便是這些公司也沒有系統(tǒng)地讓他們的高管人才進(jìn)入到人力資源部門輪職。
人力資源部門應(yīng)該由那些理解業(yè)務(wù)，以及了解人力資本戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)錯綜復(fù)雜性的人來任職，而不是僅由那些只計劃在人力資源部門工作的人來擔(dān)任。
很少有公司的人力資源項目接受類似于公司其他重要資產(chǎn)所用的某種分析和效力測試。人力資源部門通常缺乏真正的“決策科學(xué)”流程（一種權(quán)重選擇和得出優(yōu)化結(jié)果的分析方法）。
在人才管理和報酬方面尤其匱乏分析。人力資源通常不計算與報酬相關(guān)的重要決策的回報，比如如何分配股票期權(quán)，何時改變福利計劃，以及如何建立業(yè)績報酬計劃。關(guān)于人力資本的決策沒有完善的數(shù)據(jù)，其通常建立在隨機(jī)的或是直覺的基礎(chǔ)上。
無用的信息系統(tǒng)
篇8
1、對本部中層干部及各中心支公司班子成員的考核應(yīng)以其所承擔(dān)的責(zé)任和其與公司簽訂的經(jīng)營責(zé)任書為依據(jù)；
2、考核應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)公開、公正、公平和透明的原則，做到工資與效益掛鉤。
3、充分結(jié)合公司本部和各中心支公司的實際情況，強(qiáng)調(diào)可操作性和適用性。
4、將考核的規(guī)范性和靈活性結(jié)合起來，但偏重于規(guī)范化。
第三條 考核對象
ⅰ類：中心支公司班子成員；
ⅱ類：分公司本部助理以上中層干部；
ⅲ類：中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負(fù)責(zé)人；
第四條 考核組織管理
1、分公司年度考核小組：
1.1 對被考核人工作述職進(jìn)行評估；
1.2 最終處理年度考核申訴。
2、分公司人力資源部：
2.1 組織召開年度工作述職報告會；
2.2 組織進(jìn)行年度目標(biāo)任務(wù)考核；
2.3 組織進(jìn)行中層干部民主評議；
2.4 負(fù)責(zé)考核記錄的整理與保存；
2.5 負(fù)責(zé)考核結(jié)果的統(tǒng)計。
3、各中層干部：
3.1 按要求提交個人年度工作述職報告；
3.2 按要求填寫年度工作目標(biāo)任務(wù)考核表；
3.3 對考核方式與結(jié)果進(jìn)行反饋。
第五條 具體考核方案
一、考核時間和周期
中心支公司班子成員及本部助理以上干部考核每半年進(jìn)行一次，年終進(jìn)行綜合評定，中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負(fù)責(zé)人一年進(jìn)行一次考核，具體考核時間如下：
考核對象
考核具體時間
考核結(jié)果公布日
中心支公司班子成員
月 日－月 日
本部助理以上干部
中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負(fù)責(zé)人
二、考核方式
1、ⅰ類干部考核依照工作述職、總公司對中心支公司《經(jīng)營管控和風(fēng)險達(dá)標(biāo)》、分公司年初和中心支公司簽訂的《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀》及干部民主測評作為考核依據(jù)，年終由分公司設(shè)立的考核小組進(jìn)行考核后由分公司人力資源部綜合各部門考核意見，提出人事建議，提交分公司黨委會審定，具體通過以下三種方式進(jìn)行考核：
考核方式
考核維度與指標(biāo)體系
考核工具
權(quán)重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責(zé)履行
工作思路與計劃
管理創(chuàng)新
標(biāo)準(zhǔn)格式的年度工作述職報告（附件）
20％
年度考核小組
目標(biāo)任務(wù)考核
任務(wù)績效
經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)（數(shù)據(jù)）
非經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)（專項工作）
年度績效考核表（附件）
60％
自評、分管領(lǐng)導(dǎo)、總裁
民主評議
發(fā)展力評估
知識/能力/態(tài)度
民主評議表（附件）
20％
上級、同級、下級
2、ⅱ類干部按照如下二種方式進(jìn)行考核：
考核方式
考核維度與指標(biāo)體系
考核工具
權(quán)重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責(zé)履行
工作思路與計劃
管理創(chuàng)新
標(biāo)準(zhǔn)格式的年度工作述職報告（附件）
70％
年度考核小組
民主評議
發(fā)展力評估
知識/能力/態(tài)度
民主評議表（附件）
30％
上級、同級、下級
3、ⅲ類干部由分公司人力資源部依據(jù)條線部門及其所在中心支公司考核情況進(jìn)行考核。
三、實施細(xì)則
1、工作述職考核
1.1 工作述職考核主體為年度考核小組，小組成員組成可以多元化，如述職人上級、分公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部等，具體考核小組組成由人力資源部提出經(jīng)分公司總經(jīng)理室同意后執(zhí)行；
1.2 各被考核人員在年度考核工作啟動之日起五個工作日內(nèi)向人力資源部提交標(biāo)準(zhǔn)格式的“年度工作述職報告”（格式說明見附件），每延遲一天扣1分，最多扣5分；
1.3 人力資源部在年度工作述職報告后，組織展開年度工作述職報告會，由年度考核小組對述職人進(jìn)行評估；年度考核小組成員在述職人演講結(jié)束后進(jìn)行當(dāng)場評分，填寫《年度工作述職報告評估表》，由人力資源部加權(quán)平均統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，并在述職會結(jié)束后公布得分。 2、工作績效考核
2.1 人力資源部應(yīng)于年度考核工作啟動之日發(fā)放《年度工作績效考核表》至各被考核人員，各考核人員應(yīng)在收到表格之日起10個工作日內(nèi)填寫完畢交回人力資源部，每延遲一天扣1分，最多扣5分；
2.2 人力資源部將收齊的考核表交至相應(yīng)部門領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理室進(jìn)行評分，并統(tǒng)計最終得分。
3、 民主評議
3.1 人力資源部于年度考核工作啟動之日起發(fā)放和組織填寫《民主評議表》至評議人，評議人由人力資源部隨機(jī)抽取，具體規(guī)定為上級2人、同級2人、下級2人；
3.2 人力資源部收集填寫完畢的評議表，以去掉一個最高分及一個最低分然后加權(quán)平均的方式計算最后得分，作為被評議人民主評議最后得分。
第六條 考核結(jié)果的應(yīng)用
一、考核結(jié)果影響各類干部的職務(wù)升降
1、進(jìn)行職務(wù)晉升，必須具備以下條件；
（1）連續(xù)兩年考核結(jié)果為優(yōu)秀；
（2）在公司業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新及內(nèi)部管理等方面做出特殊貢獻(xiàn)者；
（3）經(jīng)審批破格晉升或降職者，不受考核結(jié)果限制
2、職務(wù)降聘或免聘；
(1)連續(xù)兩年考核不稱職，即降聘或免聘（調(diào)整工作崗位或免職）。
(2)因本人過錯，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害公司形象者；
(3)多次或重復(fù)違反公司規(guī)章制度者；
(4)因個人能力或身體原因，長期無法勝任或?qū)嶋H未行使本職務(wù)（或崗位）職權(quán)者。
二、考核結(jié)果與各類干部的薪酬掛鉤
1、各中心支公司班子成員參見分公司年初和中支公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任狀和民主測評確定年薪。
2、分公司管理部門助理以上干部根據(jù)年度考核結(jié)果（優(yōu)秀按考核對象的20%）給與一次性年終獎勵。
3、中心支公司業(yè)管、理賠、財務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)年終考核結(jié)果分公司給與一次性獎勵。
第七條 考核結(jié)果的計算
一、 考核量表的最后得分為各項指標(biāo)與權(quán)重的加權(quán)平均分，滿分100分；
二、 定量考核指標(biāo)的完成情況由各相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)；
三、 計算公式：
i=指標(biāo)1，2，3
第八條 考核等級表
考核得分
90分以上
80~89
70~79
60~69
60分以下
考核結(jié)果
優(yōu)秀
良好
稱職
一般
不稱職
第九條 其他說明
一、年度考核資料由人力資源部負(fù)責(zé)整理、保存，不得隨意泄漏任何考核資料；
二、本辦法由分公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋；
三、本辦法經(jīng)分公司總經(jīng)理室同意后，即日起實行。
第十條 附件
篇9
公司統(tǒng)一招聘的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生 第三條 培養(yǎng)方向
集團(tuán)公司、各子公司各部門需求崗位 第四條 培養(yǎng)周期
大學(xué)生培養(yǎng)分為（第一階段）見習(xí)培養(yǎng)、（第二階段）定崗培養(yǎng)；
第一階段周期和第二階段周期各為6個月。 第五條 招聘選拔
1、 招聘途徑：校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘
2、 招聘流程
（1）校園及網(wǎng)絡(luò)招聘平臺簡歷初步篩選
（2）筆試量化考評
（3）開放式提問，綜合評定
3、 招聘條件
（1） 大學(xué)本科及以上學(xué)歷、學(xué)習(xí)成績優(yōu)異者；
（2）為人勤奮、認(rèn)真務(wù)實、積極進(jìn)取、德才兼?zhèn)湔撸?/p>
（3）扎實的專業(yè)理論基礎(chǔ)、溝通能力強(qiáng)、學(xué)生干部優(yōu)先；
（4）踏實穩(wěn)重，能從基層做起，學(xué)習(xí)及適應(yīng)能力強(qiáng)；
（5）認(rèn)同鑫都企業(yè)文化，能與公司共同長期發(fā)展 第六條 第一階段：見習(xí)培養(yǎng)（6個月）
1、 見習(xí)生培訓(xùn)由人力資源部負(fù)責(zé)組織，與用人部門共同執(zhí)行，原則上入職兩周內(nèi)完成集中培訓(xùn)。
2、 培訓(xùn)內(nèi)容
（1）員工手冊、組織管理手冊、企業(yè)規(guī)章制度（包括但不限于行政、人事、財務(wù)管理制度）、企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面由人力資源部組織培訓(xùn)；
（2）崗位職責(zé)、工作規(guī)范、注意事項、技能技巧、專業(yè)知識、在崗訓(xùn)練、工作安全等方面由相關(guān)用人部門進(jìn)行培訓(xùn)；
（3）財務(wù)制度及借款與報銷規(guī)范由財務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)培訓(xùn)；
（4）行政制度及行政辦公規(guī)范由公司辦公室負(fù)責(zé)培訓(xùn)。 3、 參加完公司統(tǒng)一的入職培訓(xùn)后，根據(jù)所學(xué)專業(yè)及既定安排分配至所屬部門，用人部門指定一名老師培養(yǎng)，與見習(xí)生簽訂《師帶徒培養(yǎng)協(xié)議》，負(fù)責(zé)見習(xí)生見習(xí)期期間的輔導(dǎo)與培養(yǎng)，老師原則上為部門負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干。
4、 見習(xí)期考核
（1）見習(xí)期結(jié)束后，人力資源部通過對員工的面談、書面考核以及相關(guān)責(zé)任人的問卷調(diào)查，來綜合評估培訓(xùn)效果；
（2）考核成績80分以上且用人部門分管領(lǐng)導(dǎo)無異議的，進(jìn)入第二階段，定崗培養(yǎng)期（即試用期）。
（3）見習(xí)期考核不合格者，由人力資源部和用人部門共同評議，是否延長見習(xí)期或辭退。
5、 見習(xí)期結(jié)束后，培養(yǎng)記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。 第七條 第二階段：定崗培養(yǎng)（6個月）
1、 根據(jù)見習(xí)期表現(xiàn)及擅長、部門實際需求，進(jìn)入定崗培養(yǎng)試用，試用期考核方式按照公司現(xiàn)有制度執(zhí)行。
2、 試用合格后，予以轉(zhuǎn)正；不合格者，予以辭退或轉(zhuǎn)崗。
3、 定崗培養(yǎng)期結(jié)束，培養(yǎng)記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。
第八條 薪酬標(biāo)準(zhǔn)
1、 見習(xí)期（見習(xí)培養(yǎng)期）薪酬 ？？
2、 試用期（定崗培養(yǎng)期）薪酬 ？？
篇10
如何來考量人力資源部門的工作，毫無疑問員工滿意度是指標(biāo)。企業(yè)有賺取利潤的沖動，企業(yè)成功與否的確與利潤緊密相關(guān)，但人力資源部門在企業(yè)中應(yīng)該是作為非價值增值部門存在的。雖然人力資源部的工作能夠讓企業(yè)的利潤增加（如優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，重新定制工資組成），但考量它的依據(jù)不是這個。
人力資源部門在企業(yè)中主要從事組織招聘員工、基本技能培訓(xùn)、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等活動，當(dāng)然還有一些組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與企業(yè)文化建設(shè)方面的內(nèi)容。這些工作內(nèi)容都直接與員工打交道，而且與員工的切身利益相關(guān)。所以，在工作中切實考慮到員工的需求，努力為員工營造滿意且舒適的工作大環(huán)境，應(yīng)該是人力資源部門工作的目標(biāo)。在企業(yè)日常進(jìn)行的績效考核中，人力資源部門的指標(biāo)一般有以下內(nèi)容：部門政策/編制/年度計劃與企業(yè)年度目標(biāo)吻合度；部門政策/編制/年度計劃可行性；推進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)率；員工懲戒率（含過失辭退）；人員異動率；關(guān)鍵崗位員工辭職率；員工非過失辭退率；新員工培訓(xùn)合格率；培訓(xùn)時間與員工培訓(xùn)費(fèi)用效果比；關(guān)鍵崗位薪資福利市場競爭力等。這些指標(biāo)無一不指向一個方向：員工滿意度。
提升員工滿意度的方法有很多。從大的方面講，創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境；創(chuàng)造追求進(jìn)步的企業(yè)氛圍；建立良性的員工激勵機(jī)制；創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍；創(chuàng)造關(guān)愛員工的企業(yè)氛圍。從小的方面說，為員工提供諸如免費(fèi)下午茶，在企業(yè)內(nèi)定期舉行一些文體活動等。只有讓企業(yè)的員工滿意度得到提升，人力資源部的工作才可以稱得上成功。
關(guān)鍵是能否為企業(yè)創(chuàng)造價值
戚齊 羅氏（中國）有限公司人力資源部招聘培訓(xùn)主任
企業(yè)的目的就是不斷為社會創(chuàng)造價值，作為企業(yè)一部分的人力資源部，其目的也應(yīng)一樣。我很難想像一個陷入虧損的企業(yè)，人力資源部門工作會有什么起色。所以，我覺得考量人力資源部門的指標(biāo)應(yīng)該是能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。
其實，對企業(yè)而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業(yè)創(chuàng)造價值。諸如招聘、培訓(xùn)、考核等日常工作都與公司業(yè)績息息相關(guān)：良好而準(zhǔn)確的招聘能夠促成公司出色運(yùn)轉(zhuǎn)；精心的薪資福利設(shè)計能夠讓公司既保持人才市場的競爭力，又使公司降低成本運(yùn)行；高明的組織架構(gòu)設(shè)計更能改善公司的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)人與人、部門與部門的良好溝通與協(xié)作，從而提高公司的競爭力。而且，在人力資源部門日常的績效考核指標(biāo)中，很多都可以和企業(yè)的業(yè)務(wù)緊密相連，如人員招聘質(zhì)量/速度；人員的招聘費(fèi)用；員工培訓(xùn)效果；人均培訓(xùn)時間；關(guān)鍵崗位薪資福利市場競爭力等。
如果以員工滿意度作為考核指標(biāo)，容易發(fā)生舍本逐末、吃力不討好的結(jié)果。記得我以前工作過的一家公司，我們?yōu)閱T工免費(fèi)提供下午茶，開始員工反應(yīng)非常積極。但一段時間后，員工口味變化，抱怨就產(chǎn)生了，同時還帶來了費(fèi)用的迅速上升和時間的浪費(fèi)。這一結(jié)果與公司希望借此增加員工間的溝通初衷產(chǎn)生了偏差，而當(dāng)公司管理層最后不得不取消這項措施時，又引起了員工滿意度的急劇下降。所以，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)該是為企業(yè)增值，通過員工個人的優(yōu)化（指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工、提升其工作熱情和工作效率，使員工個人始終處于最佳狀態(tài)，業(yè)績不斷提高）和組織團(tuán)隊的優(yōu)化（指通過參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策、企業(yè)文化設(shè)計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進(jìn)公司節(jié)約成本、增加產(chǎn)出），讓企業(yè)價值提升。
如同對待銷售、生產(chǎn)、財務(wù)部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業(yè)增加值的貢獻(xiàn)為出發(fā)點。雖然對人力資源部門效益定義的衡量不如其他部門那么容易和直接，但應(yīng)該是可以做到的。
不能以直接的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量
王克宇 世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司資深顧問
這是一個很有意義的話題。正如上面兩位人力資源經(jīng)理的認(rèn)識存在較大差異一樣，在不同企業(yè)對人力資源部的定位可能會有不同答案。
篇11
這需要把握團(tuán)隊考核的意義，有些指標(biāo)是對整個部門進(jìn)行考核的，分不到個人頭上，如果部門的成本控制指標(biāo)沒有完成，可以扣減部門的考核分?jǐn)?shù)，自然會影響到部門內(nèi)每個人的考核結(jié)果和績效工資。具體針對這個問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔(dān)節(jié)約成本的任務(wù)，如果可以，就按個人的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，如果不能分清職責(zé)和責(zé)任，而強(qiáng)硬地將節(jié)約成本指標(biāo)分解到個人頭上并進(jìn)行考核，其結(jié)果就只有弄虛作假，搭便車。
十二、對維修人員的工作數(shù)量如何制定量化考核指標(biāo)？
維修人員的工作有時是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個人的工作量。解決這個問題的辦法，一是可以按照崗位職責(zé)進(jìn)行考核，比如，幾個人共同修理5臺機(jī)器，結(jié)果在規(guī)定時間內(nèi)只修理好了4臺機(jī)器，考核時可以根據(jù)每個人各自的崗位職責(zé)確定；二是可以按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，比如，修理一個螺帽的標(biāo)準(zhǔn)工作時間是5分鐘，其中一個人用了8分鐘，則他的考核分?jǐn)?shù)肯定不會在最高分?jǐn)?shù)等級；三是可以直接按照集體考核結(jié)果作為每個人的考核結(jié)果，或按照幾個人共同修理好4臺機(jī)器的結(jié)果進(jìn)行整體考核，各算分?jǐn)?shù)。
十三、新老司機(jī)工資能夠完全按照崗位價值度確定為一樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
開小車的司機(jī)崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業(yè)就把新老司機(jī)的工資確定為同一崗位級別標(biāo)準(zhǔn)。但是，新老司機(jī)的技術(shù)經(jīng)驗和工齡是有區(qū)別的，而且在實際中很難把他們的工資確定為同一崗位級別標(biāo)準(zhǔn)，如果確定為一樣的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，老司機(jī)心里就會不平衡。解決方案是：新老司機(jī)的崗位級別可以有些差別，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要有區(qū)別，但績效工資的確定辦法應(yīng)該是一樣的。司機(jī)的績效工資一般是按公里數(shù)計算的，這可以體現(xiàn)按勞分配原則。有的企業(yè)的司機(jī)的工資單元包括：崗位工資、津補(bǔ)貼、績效工資、獎金（按公里數(shù)確定發(fā)放），其中，獎金和績效工資是重復(fù)發(fā)放的，應(yīng)當(dāng)取消其中一個單元。
順便說明的是，有的企業(yè)的生產(chǎn)涉及多個行業(yè)，司機(jī)崗位也就相應(yīng)很多，比如，小車司機(jī)、汽車司機(jī)、大客司機(jī)、貨車司機(jī)、大貨司機(jī)、特種車輛司機(jī)、工藝車司機(jī)、吊車司機(jī)、裝載機(jī)司機(jī)、推土機(jī)司機(jī)、挖溝機(jī)司機(jī)、鏟運(yùn)機(jī)司機(jī)、攪拌車司機(jī)、塔吊司機(jī)、拖車司機(jī)、鑿巖臺車司機(jī)、卡車司機(jī)、下井車司機(jī)、客貨司機(jī)、運(yùn)料車司機(jī)、吉普車司機(jī)、叉車司機(jī)、電機(jī)車司機(jī)、運(yùn)礦車司機(jī)、電鏟司機(jī)、穿孔機(jī)司機(jī)、水車司機(jī)、挖掘機(jī)司機(jī)、小鏟司機(jī)、大板車司機(jī)、排土犁司機(jī)、軌道車司機(jī)。這些司機(jī)崗位的勞動負(fù)荷強(qiáng)度、危險程度、勞動環(huán)境都有很大區(qū)別，因此他們之間的價值度和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有較大差別。
十四、對有些員工實施績效考核，工作業(yè)績或工作行為指標(biāo)有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對年度指標(biāo)如何進(jìn)行考核？
對年度考核指標(biāo)可以有三個處理方法：一是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個月，即放到每個月中去考核；二是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個月，然后視同完成，到年底再統(tǒng)一進(jìn)行考核；三是年底考核。
十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？
某企業(yè)的績效考核指標(biāo)做得很好，制度也制訂得不錯，就是各個部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優(yōu)，根本起不到獎懲的作用。更嚴(yán)重的問題是，還有的企業(yè)的各個部門在實際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。
對這兩個問題，要采取強(qiáng)制分布法進(jìn)行考核，分出部門和員工的好中差來。對于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個有效途徑就是完善部門績效考核工作，因為部門考核是其他部門和相關(guān)人員對其進(jìn)行考核，員工的考核要和部門考核結(jié)合起來，看部門考核的情況怎么樣。考核好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會差；考核不好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會好，這就會在很大程度上消除考核松緊不一的問題。考核一定要先明確目的，為什么要考核？怎樣進(jìn)行考核？如果純粹是為了走過場，就不如不考核。在這個問題上，領(lǐng)導(dǎo)班子要發(fā)揮作用，堅持績效考核原則，樹立績效文化。如果實行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)；三要有“考核職責(zé)履行度”指標(biāo)，對負(fù)責(zé)考核的員工和部門進(jìn)行該指標(biāo)的考核。
十六、有的企業(yè)反映，人力資源部是權(quán)力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標(biāo)很容易完成，怎么辦？
首先，關(guān)于人力資源部在企業(yè)能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因為我們接觸的許多企業(yè)，人力資源部的工作很難受到應(yīng)有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權(quán)威性，對工作開展十分不利。其次，在一個企業(yè)內(nèi)，考核指標(biāo)在各個部門的難易程度要大致相當(dāng)，不能有的部門的考核指標(biāo)很難完成，有的部門的考核指標(biāo)卻輕而易舉完成。再次，對人力資源部的考核，不是一個部門打分決定其考核結(jié)果的，哪個部門與人力資源部有業(yè)務(wù)往來關(guān)系，哪個部門就與人力資源部有這個方面的考核關(guān)系，這個部門也就只在這個方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個部門要對人力資源部進(jìn)行全面考核，人力資源部考核指標(biāo)的完成是多個部門和高層領(lǐng)導(dǎo)共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認(rèn)識人力資源部的權(quán)力，要實事求是地對其工作業(yè)績進(jìn)行考核打分。
十七、一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子因抓生產(chǎn)而放松考核時，人力資源部如何開展績效管理工作？
篇12
直接下級：人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)部經(jīng)理
本職工作：負(fù)責(zé)公司人力資源的管理，為公司提供和培養(yǎng)合格的人才
工作責(zé)任：
一、業(yè)務(wù)職責(zé)
1、根據(jù)公司實際情況和發(fā)展規(guī)劃擬定公司人力資源計劃，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實施。
2、組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓(xùn)大綱等規(guī)章制度、實施細(xì)則和人力資源部工作程序，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實施。
3、組織辦理員工績效考核工作并負(fù)責(zé)審查各項考核、培訓(xùn)結(jié)果。
審批經(jīng)人事部核準(zhǔn)的過失單和獎勵單，并安排執(zhí)行。
4、負(fù)責(zé)在公司內(nèi)外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。
5、受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負(fù)責(zé)及時解決。
6、了解人力資源部工作情況和相關(guān)數(shù)據(jù)，收集分析公司人事、勞資信息。
7、審批公司員工薪酬表，報總經(jīng)理核準(zhǔn)后轉(zhuǎn)會計部執(zhí)行。
8、制訂人力資源部專業(yè)培訓(xùn)計劃并協(xié)助培訓(xùn)部實施、考核。
9、加強(qiáng)與公司外同行之間的聯(lián)系。
10、代表公司與政府對口部門和有關(guān)社會團(tuán)體、機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)。
二、管理職責(zé)
1、組織建設(shè)
(1)、參與討論-公司部門級以上組織結(jié)構(gòu);
(2)、確定下級部門的組織結(jié)構(gòu);
(3)、當(dāng)發(fā)現(xiàn)下級部門的崗位設(shè)置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調(diào)整，并通知人力資源部。
2、招聘及任免
a、用人需求
(1)、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責(zé)和任職資格，提交給總經(jīng)理確認(rèn);
(2)、確認(rèn)直接下級提交的用人需求(含崗位職責(zé)和任職資格)，并提交總經(jīng)理確認(rèn)。
b、面試
(1)、進(jìn)行直接下級崗位的初試;
(2)、進(jìn)行直接下級的直接下級崗位復(fù)試，并做最后確定;
(3)、組織參與面試的人員。
c、不合格員工處理
(1)、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經(jīng)理確認(rèn);
(2)、確認(rèn)直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。
3、培訓(xùn)
(1)、提出對直接下級的培訓(xùn)計劃，提交總經(jīng)理確認(rèn);
(2)、確認(rèn)直接下級提出的培訓(xùn)計劃，提交人力資源部。
4、績效考評
(1)、提出直接下級的績效考評原則，提交總經(jīng)理確認(rèn);
(2)、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的績效考評原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績效考評方法;
(3)、對直接下級進(jìn)行考評，并進(jìn)行考評溝通。將考評結(jié)果提交人力資源部。
5、工作溝通
(1)、匯總工作報告，并與總經(jīng)理進(jìn)行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直接下級;
(2)、負(fù)責(zé)將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準(zhǔn)確地傳達(dá)給直接下級;
(3)、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進(jìn)行溝通。
6、激勵
(1)、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經(jīng)理確認(rèn);
(2)、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的激勵原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定激勵方法。
7、經(jīng)費(fèi)審核與控制
(1)、依據(jù)財務(wù)制度審批下級部門的各項花費(fèi)，并確認(rèn)支出的合理性;
(2)、監(jiān)督并控制下級部門的費(fèi)用支出，并向總經(jīng)理進(jìn)行費(fèi)用月報。
8、工作報告
(1)定期將自己的各項工作及下級部門工作以書面的形式向總經(jīng)理報告。
9、表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力
(1)、指導(dǎo)、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作;
(2)、有辦法提升下級的工作效果和工作效率;
(3)、能為下級描繪公司的戰(zhàn)略意圖和遠(yuǎn)大前景。
證 明
篇13
商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變工作流程和組織結(jié)構(gòu)。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達(dá)”的流程銀行，是商業(yè)銀行流程再造的實現(xiàn)途徑和最終目標(biāo)。盡管業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行流程再造的切入點，但是業(yè)務(wù)流程再造客觀上要求商業(yè)銀行對其管理流程和支持流程進(jìn)行相應(yīng)的變革適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導(dǎo)致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務(wù)內(nèi)部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業(yè)務(wù)流程調(diào)整和員工行為方式改變而進(jìn)行相應(yīng)的變革。
商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變角色和職能。為了達(dá)到降低成本和提高市場反應(yīng)速度的目的，商業(yè)銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優(yōu)勢的流程外包出去。如果商業(yè)銀行的人力資源部門不想再充當(dāng)“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力和阻礙建設(shè)性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現(xiàn)角色和職能上的轉(zhuǎn)變：一方面設(shè)法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運(yùn)作效率，提升員工滿意度；另一方面協(xié)助流程負(fù)責(zé)人改進(jìn)流程中員工績效，促進(jìn)流程目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而在銀行流程運(yùn)作中更多地充當(dāng)“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。
商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變管理手段和方法。信息技術(shù)的快速發(fā)展改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式，要求商業(yè)銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應(yīng)的手段和工具。盡管商業(yè)銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術(shù)提升流程效率無疑是商業(yè)銀行流程再造的重要方式。由于商業(yè)銀行往往規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術(shù)提升人力資源流程的效率，實現(xiàn)銀行內(nèi)部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。
商業(yè)銀行人力資源部門角色和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務(wù)集團(tuán)等國際一流金融機(jī)構(gòu)在其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進(jìn)行了重新的定位，對其業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，改變?nèi)肆Y源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)；三是利用信息技術(shù)促進(jìn)人力資源管理部門角色的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程的再造。
人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變。銀行流程再造是一個系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質(zhì)人才滿足銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和業(yè)務(wù)流程再造的需要，人力資源部門除了充當(dāng)日常事務(wù)的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和經(jīng)營管理變革的推動者，承擔(dān)促進(jìn)流程價值增值和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的職責(zé)（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰(zhàn)略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責(zé)，反而對其服務(wù)效率和質(zhì)量提出了更高的要求。
人力資源部門流程和組織結(jié)構(gòu)的變革。為了促進(jìn)人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也需要從傳統(tǒng)科層制管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹行妮椛涫侥K化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務(wù)中心（也稱“人力資源共享服務(wù)中心”）類似于銀行員工的專業(yè)“呼叫中心”，主要承擔(dān)了行政專家和員工支持者的角色，負(fù)責(zé)員工福利計劃、退休計劃、薪酬發(fā)放、員工提案、職位、績效管理、崗前引導(dǎo)培訓(xùn)、員工檔案管理等職責(zé)，為員工提供一站式、個性化的服務(wù)。一些國際化的銀行往往根據(jù)需要在不同國家設(shè)立人力資源服務(wù)分中心。而的專家（組）主要是承擔(dān)了業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和變革的推動者角色，負(fù)責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理或流程負(fù)責(zé)人提升相應(yīng)業(yè)務(wù)條線或流程的管理水平。其中，最的業(yè)務(wù)條線人力資源專家主要充當(dāng)“項目經(jīng)理”的角色，根據(jù)相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優(yōu)化、人員管理狀況診斷、改進(jìn)措施的擬定和實施等。由于這些業(yè)務(wù)條線的人力資源專家充當(dāng)了人力資源部門和業(yè)務(wù)條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營管理特點和有關(guān)的業(yè)務(wù)知識，不僅向人力資源部有關(guān)負(fù)責(zé)人匯報工作，也要向相應(yīng)的業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人匯報工作。
人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設(shè)。可以說，離開了信息技術(shù)的支持，人力資源服務(wù)中心根本無法運(yùn)行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務(wù)，以及實現(xiàn)人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉(zhuǎn)變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩汀保瑔T工的晉升標(biāo)準(zhǔn)由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α保芾砣藛T由“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學(xué)采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。
影響商業(yè)銀行人力資源部門變革的因素
由于人力資源部門的變革將改變?nèi)肆Y源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協(xié)作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進(jìn)而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預(yù)期的效果。因此，在人力資源部門轉(zhuǎn)型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關(guān)系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。
