引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司經(jīng)營論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、客戶價值及客戶經(jīng)營的重要性

(一)基本概念

客戶價值是指企業(yè)從與其具有長期穩(wěn)定關(guān)系并愿意為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)。“長期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對于企業(yè)來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據(jù)客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

客戶經(jīng)營是指不斷地將客戶資源進(jìn)行有效地整合與配置，使之不斷地產(chǎn)生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實現(xiàn)客戶價值最大化的行為。

(二)客戶價值分類

對客戶價值分類是有效實現(xiàn)客戶經(jīng)營的前提，在日常工作中，通常有兩種對客戶價值的分類方法。

第一種是按客戶的存在狀態(tài)把客戶價值分為客戶過去的價值(過去式財富)、客戶存量價值(現(xiàn)在式財富)、客戶未來的價值(將來式財富)。

這里主要探討客戶存量價值和客戶未來價值。壽險公司的客戶存量價值可以理解為該客戶在公司的保單價值；客戶未來價值可以理解為保單未來續(xù)保及加保的潛在價值。客戶未來的價值雖然不是現(xiàn)實擁有的財富，但由于壽險經(jīng)營的特性，客戶未來價值對壽險公司未來發(fā)展卻是至關(guān)重要的。正是基于此，在分析2007年中國人壽A股及平安A股上市時各機(jī)構(gòu)的分析報告時發(fā)現(xiàn)，盡管各機(jī)構(gòu)對估價有不同的說法，但均把兩家公司擁有的個人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個角度來看，壽險公司的客戶經(jīng)營重點就是不斷挖掘和創(chuàng)造客戶的未來價值，使之源源不斷地轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸媪績r值。

第二種客戶價值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠客戶、新客戶和潛在客戶。

忠誠客戶的價值主要體現(xiàn)在以下三個方面：通過重復(fù)交易，即續(xù)保和加保，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的收入；企業(yè)更容易以低成本保持與他們的關(guān)系；不斷為企業(yè)帶來新的客戶。忠誠客戶的推薦是新客戶光顧企業(yè)的重要原因之一，“口碑效應(yīng)”可以幫助其他新客戶建立對企業(yè)及其產(chǎn)品的正面印象。

新客戶是指剛與企業(yè)建立交易關(guān)系，但還不穩(wěn)定的客戶，可能目前還不能帶來即時收益，但通過企業(yè)不斷維護(hù)進(jìn)而提高其忠誠度，轉(zhuǎn)變?yōu)槟転楣編沓掷m(xù)價值的忠誠客戶。

潛在客戶雖然還沒有與企業(yè)建立交易關(guān)系，但仍然可能是企業(yè)特別值得關(guān)注的對象，這些客戶未來都有可能購買公司產(chǎn)品，在保險行業(yè)每個潛在客戶都是非常有價值的客戶。

客戶經(jīng)營也可以理解為將潛在客戶轉(zhuǎn)換為新客戶，將新客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\客戶的過程。

(三)客戶經(jīng)營的重要性

對于一個壽險公司來說，良好和有效的客戶經(jīng)營可以帶來許多利益，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.增長的保費

國內(nèi)外的相關(guān)研究均表明，當(dāng)客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務(wù)時，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長和家庭結(jié)構(gòu)的變化，也會不斷產(chǎn)生新的需求。我們曾對某地區(qū)分公司50名績優(yōu)業(yè)務(wù)員6年的客戶進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)老客戶加保是保費收入的重要來源，如圖1所示。

2.降低成本、提高利潤

波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經(jīng)購買產(chǎn)品的顧客推銷公司的新產(chǎn)品只要花7美元的行銷費用，然而同樣的產(chǎn)品要說服新的顧客購買，卻必須花上34美元。我們在小范圍內(nèi)對一個營業(yè)單位的銷售成本進(jìn)行統(tǒng)計分析，也得出類似數(shù)據(jù)，開發(fā)一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍。《哈佛商業(yè)評論》認(rèn)為，減少5%的客戶流失，企業(yè)的利潤將增加100%，《商業(yè)周刊》則認(rèn)為將增加140%。Bain&co公司曾對一些行業(yè)進(jìn)行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時，利潤增加值的百分比。

在保險業(yè)，壽險公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補(bǔ)銷售成本，并且這幾年由于市場主體增加，市場競爭加劇，銷售成本不斷增加，壽險公司可能需要更長的時間才能彌補(bǔ)成本。因此，從公司利潤和長期發(fā)展的觀點出發(fā)，保留客戶具有非常重要的意義。

3.通過轉(zhuǎn)介紹等帶來新客戶

因為保險產(chǎn)品相對比較復(fù)雜和難以評估，客戶往往會比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠客戶一般會為公司做宣傳，并愿意向業(yè)務(wù)員介紹準(zhǔn)客戶。這不僅減少了公司開發(fā)新客戶的成本，而且通過介紹得來的客戶盈利和忠誠度也比一般途徑開發(fā)的新客戶更優(yōu)，往往更能成為優(yōu)質(zhì)的忠誠客戶。

4.提高業(yè)務(wù)人員的留存率

提高客戶經(jīng)營水平，保留客戶的同時也是促進(jìn)業(yè)務(wù)人員留存的重要因素。當(dāng)一家壽險公司擁有一個穩(wěn)定、滿意的客戶基礎(chǔ)時，客戶的流動性降低，業(yè)務(wù)人員也更加不愿意流動，因為帶走客戶的難度加大，且積累的續(xù)期利益也更大。同時，由于業(yè)務(wù)人員留存率提高，也進(jìn)一步改善了服務(wù)質(zhì)量，反過來又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業(yè)務(wù)員的良性互動。

二、目前壽險公司客戶經(jīng)營存在的認(rèn)識誤區(qū)

(一)獲得新客戶與維系客戶

由于壽險公司的早期經(jīng)營階段，爭取新客戶是第一要務(wù)，所以多數(shù)公司關(guān)注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵制度都被用于對新單業(yè)務(wù)，即對獲得新客戶或新增業(yè)務(wù)進(jìn)行獎勵，卻很少有對積淀的客戶進(jìn)行一些維系性的跟進(jìn)舉措。

(二)公司的客戶或是業(yè)務(wù)員的客戶

壽險公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調(diào)，在業(yè)務(wù)人員離開后進(jìn)行跟進(jìn)，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對他(她)的了解和認(rèn)識有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。

另一方面，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個個經(jīng)營開發(fā)得來的，所有的維護(hù)都是由其完成的，因此，客戶理應(yīng)是自己的。更有甚者，有的業(yè)務(wù)員還會不報備完整的客戶資料，不把真實的聯(lián)系電話留在公司。

在這點上，其實惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險公司和業(yè)務(wù)人員應(yīng)該持有的正確觀點。

(三)客戶經(jīng)營是業(yè)務(wù)部門的事

在壽險公司的部門中，內(nèi)外線的界定有時是非常明確的，客戶開發(fā)是業(yè)務(wù)部門的事，那么為了贏得更多的業(yè)務(wù)、更多的客戶，有的人認(rèn)為客戶經(jīng)營也應(yīng)進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，這種認(rèn)識是錯誤的，客戶經(jīng)營需要多個部門的共同努力來完成。

(四)客戶經(jīng)營就是簡單的客戶服務(wù)

今天，客戶經(jīng)營已成為各公司贏得市場的最主要手段之一，客戶經(jīng)營是客戶服務(wù)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡單的客戶服務(wù)，它不是單一、沒有創(chuàng)意、沒有發(fā)展的電話維護(hù)，而應(yīng)是全面、綜合的客戶解決方案。

三、客戶經(jīng)營的有效途徑

(一)選擇盈利客戶

我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產(chǎn)生80%的銷售額或利潤。當(dāng)然，壽險公司的客戶層次會更多些，不少公司也已經(jīng)認(rèn)識到顧客在層次上的區(qū)別，但往往沒能去加以區(qū)分。

銀行在客戶區(qū)分上就做得比較好。他們發(fā)現(xiàn)不必對所有客戶提供同樣的服務(wù)，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統(tǒng)，對客戶進(jìn)行細(xì)分區(qū)隔，仔細(xì)分析客戶的成本和收益，并根據(jù)獲利范圍提供服務(wù)和確定服務(wù)水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標(biāo)準(zhǔn)，提供不同的服務(wù)，收取不同的費用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區(qū)分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬元)，而剛剛開始人民幣業(yè)務(wù)的花旗銀行，也分睿智理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬元)和貴賓理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬元)，若不達(dá)標(biāo)，就要收取賬戶管理費用。

相比之下，目前壽險公司在客戶區(qū)分方面還是缺少很好的方法。

(二)發(fā)揮服務(wù)員工的關(guān)鍵作用

在壽險公司，服務(wù)員工在整個客戶經(jīng)營中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營銷者。

保險業(yè)作為金融服務(wù)行業(yè)，公司提供的產(chǎn)品都要通過具體人員的服務(wù)來實現(xiàn)，在這種情況下，服務(wù)人員(員工)就體現(xiàn)了服務(wù)水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業(yè)務(wù)員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個人的一言一行都會影響客戶對公司的認(rèn)知。迪斯尼公司就堅決要求每個員工在公眾面前時刻保持前臺服務(wù)的工作狀態(tài)，甚至對園內(nèi)清潔人員都培訓(xùn)如何使用各類相機(jī)等技能，以便隨時幫助游客拍照。由于服務(wù)員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業(yè)務(wù)人員，他們也起著營銷者的作用。因此，公司要對這些人員進(jìn)行投資，以改善其服務(wù)質(zhì)量。

1.加強(qiáng)員工培訓(xùn)

為能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，充分發(fā)揮員工潛能，確保服務(wù)績效，需要對員工進(jìn)行必要的技能和知識培訓(xùn)。除保險公司承保、理賠程序和基本的金融財務(wù)等知識外，我們還要關(guān)注員工服務(wù)互動能力方面的培訓(xùn)，使員工能提供禮貌、負(fù)責(zé)、熱心的服務(wù)。

成功的公司對此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當(dāng)勞等均在公司設(shè)立內(nèi)部大學(xué)。目前，國內(nèi)的保險公司均設(shè)有培訓(xùn)部，但培訓(xùn)的內(nèi)容一般都集中在銷售技巧，對于員工的綜合素質(zhì)，特別是一些禮貌、關(guān)懷等人文方面內(nèi)容少之又少，員工相對缺乏對客戶真正關(guān)心和服務(wù)的思想。

2.做受人歡迎的雇主

吸引并留住優(yōu)秀員工的一種方法就是能成為當(dāng)?shù)鼗蛐袠I(yè)的受人歡迎的雇主。據(jù)全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，領(lǐng)先于業(yè)界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業(yè)的員工隊伍，他們愿意為公司和客戶而付出更多努力。二是提升經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。最佳雇主能夠采取長期戰(zhàn)略建設(shè)一支穩(wěn)定的員工隊伍，重點培養(yǎng)那些具有敬業(yè)精神、忠于企業(yè)并且對其高級管理層充滿信心的員工。三是吸引優(yōu)秀人才，在人才市場中確立一個強(qiáng)有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業(yè)的員工相信公司能夠?qū)⒑线m的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現(xiàn)品牌給予員工的承諾。四是擁有長期穩(wěn)定的員工隊伍，從而減少企業(yè)的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認(rèn)可和賞識。

3.提高員工的滿意度

國外的一些研究表明，滿意的員工有助于產(chǎn)生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對美國的28家銀行的顧客和員工的研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)的氛圍與客戶總體的服務(wù)質(zhì)量感知高度相關(guān)，同時，員工滿意度與員工的流動率密切相關(guān)，員工滿意度高的機(jī)構(gòu)，員工的流動率就較低，反之，則較高。

(三)留住有價值的客戶

1.個性化的定制服務(wù)

隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們越來越需要通過對個別客戶情況的熟悉和發(fā)展，來提供適合每位顧客需要的“一對一”解決方案。計算機(jī)運用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個性化定制服務(wù)，目前定制在很多行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務(wù)等。如著名的太平洋百貨就通過計算機(jī)數(shù)據(jù)庫保存和跟蹤VIP客戶購買記錄和購買類型，預(yù)計和分析客戶的偏好，及時向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統(tǒng)，對其全球范圍內(nèi)的客戶信息進(jìn)行集成，設(shè)計和提供特殊的方案以適應(yīng)客戶多樣的需求。

國內(nèi)壽險公司也已意識到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設(shè)仍需加強(qiáng)：一是要有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)對客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個性化產(chǎn)品，目前國內(nèi)的保險產(chǎn)品聽起來很多，但真正在市場上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務(wù)還有很大距離。

2.制定合適的客戶保留策略

最普遍和基本的策略是提供合適的產(chǎn)品和具有競爭力的價格。如在航空公司、信用卡公司、商場等普遍采用的消費積分。

3.良好的服務(wù)補(bǔ)救

服務(wù)補(bǔ)救是公司針對服務(wù)失誤采取的行動。失誤可能由各種原因產(chǎn)生，會導(dǎo)致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監(jiān)管機(jī)構(gòu)投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對客戶經(jīng)營具有重要影響，一個有效的服務(wù)補(bǔ)救策略能提高客戶滿意度和忠誠度，并能產(chǎn)生正面影響，反之，如沒有有效的服務(wù)補(bǔ)救策略，可能會產(chǎn)生惡劣影響，導(dǎo)致公司現(xiàn)實和潛在客戶的損失。

(四)正確處理好幾個關(guān)系

1.客戶經(jīng)營與成本控制

一些保險公司的分支機(jī)構(gòu)為了完成任務(wù)指標(biāo)，往往不惜成本，不在意投入與產(chǎn)出，有的時候還意氣用事，與競爭對手在感情投資和優(yōu)惠項目(如降低費率)等方面較勁，而不去考慮這些服務(wù)投入能帶來多少保費的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經(jīng)營的初衷。客戶經(jīng)營的目的是為了謀求經(jīng)營效益的最大化和最優(yōu)化，因此，在營銷和服務(wù)每一個具體的客戶時，都必須考慮投入與產(chǎn)出，當(dāng)然這種考慮不要拘泥于一事一利，應(yīng)該考慮其長遠(yuǎn)利益和間接利益，但必須計算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。

2.客戶經(jīng)營與風(fēng)險控制

篇2

生態(tài)學(xué)中，通常運用生態(tài)位寬度和生態(tài)位重疊來描述物種生態(tài)位之間關(guān)系。生態(tài)位寬度是指一個物種所能利用的各種資源的綜合。國內(nèi)外學(xué)者對生態(tài)位寬度與生態(tài)位重疊概念的理解存在一定的差異。Hurlert認(rèn)為生態(tài)位的寬度是物種利用或趨于利用所有可利用資源狀態(tài)而減少種內(nèi)個體相遇的程度。Pianka將生態(tài)位的寬度定義為：被一個有機(jī)體單位所利用的各種資源的總和。王剛認(rèn)為生態(tài)位寬度是種y對n個生態(tài)因子的適應(yīng)（或利用）范圍。生態(tài)位寬度的計測模型也千差萬別，主要有以下幾種模型：其中，Bi和Bi′是i物種的生態(tài)位寬度；為物種i利用資源狀態(tài)j的個體占該種個體總數(shù)的比例；R是可利用的資源狀態(tài)的數(shù)目。當(dāng)物種i利用每個資源的個體數(shù)都相等時，Bi和Bi′達(dá)到最大值，即對于物種來說所有資源無差異時，生態(tài)位寬度最大。群在第j個資源位上所占比例和資源利用效率，R為資源位個數(shù)。

生態(tài)位重疊是指兩個或兩個以上生態(tài)位相似的物種生活于同一空間時分享或競爭共同資源的現(xiàn)象。以下是幾種計算生態(tài)位重疊的主要方法，其中，aij和a′ij分別為適用于離散型和連續(xù)型數(shù)據(jù)的生態(tài)位重疊，pia和pja分別代表種i種j中利用資源狀態(tài)a的個體數(shù)。企業(yè)生態(tài)位的概念源于生態(tài)學(xué)，如今對于生態(tài)位的描述分為兩種——種群生態(tài)位和企業(yè)生態(tài)位。種群生態(tài)位從宏觀角度出發(fā)，把企業(yè)種群作為生態(tài)位的基本單元，種群內(nèi)每個企業(yè)占據(jù)生態(tài)位的一部分，具有優(yōu)勢的企業(yè)處在生態(tài)位的高端，反之則在低端。企業(yè)生態(tài)位從微觀入手，嘗試在對企業(yè)個體特性把握的基礎(chǔ)上，推演出企業(yè)及其種群的生態(tài)特征，每個企業(yè)形成一個生態(tài)位，在資源索求、客戶特征和生產(chǎn)能力方面具有相似性（生態(tài)位特征量類似）的企業(yè)聚集形成種群。

本文從宏觀角度考察企業(yè)在生態(tài)環(huán)境中所處的生態(tài)位，本文中的企業(yè)生態(tài)位指特定生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)為爭奪資源而占有的位置，生態(tài)位在環(huán)境中形成了一種秩序，處于越高層生態(tài)位的企業(yè)擁有的資源和權(quán)力就越大。在生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)通過競爭的方式爭取生態(tài)位。生態(tài)環(huán)境中形成的秩序是相對靜止的，在一定的階段它是穩(wěn)定的，但這種秩序的發(fā)展也是一個動態(tài)過程。在特定的生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)通過“自然選擇”取代其他企業(yè)的生態(tài)位，結(jié)果使得整個生態(tài)系統(tǒng)從無序走向有序，從簡單走向復(fù)雜。

油公司外部環(huán)境生態(tài)經(jīng)濟(jì)觀

1油公司外部生態(tài)環(huán)境

油公司處于一個復(fù)雜多維的外部環(huán)境中，包括自然環(huán)境、政治環(huán)境、社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。從自然環(huán)境看，隨著人類對能源的依賴程度越來越高，有限的資源儲量制約油公司的可持續(xù)發(fā)展，自然資源的承載能力與維持人類穩(wěn)定發(fā)展的矛盾凸顯，并成為油公司未來發(fā)展的瓶頸。在特殊的自然環(huán)境中，油公司需通過提升油氣田勘探開發(fā)技術(shù)以及新能源技術(shù)，占領(lǐng)能源行業(yè)的制高點，以協(xié)調(diào)油公司發(fā)展與自然環(huán)境之間的矛盾。

從社會政治環(huán)境看，隨著全球資源國際化，油公司紛紛實施以增強(qiáng)全球資源和市場控制力為主的國際化戰(zhàn)略。石油作為工業(yè)生產(chǎn)的重要能源，石油與國家的重大決策關(guān)聯(lián)越來越密切。強(qiáng)權(quán)國家通過控制世界石油資源達(dá)到自身的戰(zhàn)略目的，構(gòu)建國際石油政治體系。油公司不僅僅是以盈利為目的的企業(yè)，隨著石油與政治的關(guān)系越來越密切，油公司已具有國際政治特征。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，作為企業(yè)，油公司經(jīng)營的主要目的為利潤最大化，企業(yè)的盈利是通過經(jīng)濟(jì)環(huán)境得以實現(xiàn)，自然環(huán)境、政治環(huán)境和社會環(huán)境的矛盾都會體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，由經(jīng)濟(jì)環(huán)境反饋給油公司。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，油公司面臨著投資組合的選擇，需要不斷優(yōu)化公司產(chǎn)業(yè)鏈，突出核心業(yè)務(wù)，剝離經(jīng)營狀況不佳的資產(chǎn)，在金融市場上，油公司通過收并購等資本運營策略來實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

自然環(huán)境、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間不是簡單線性疊加，它們之間具有層次性。資源環(huán)境處于最低層，它是在一切經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會政治環(huán)境的基礎(chǔ)。在能源系統(tǒng)中，一切的經(jīng)濟(jì)活動和社會政治活動都是圍繞資源展開。其次為經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境作為連接資源環(huán)境和社會政治環(huán)境的樞紐，資源環(huán)境與社會政治環(huán)境的反饋都體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。社會政治環(huán)境處于油公司生態(tài)環(huán)境的最高層，所有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和資源環(huán)境下主體的活動都是以社會文化和政治為中心，行為主體的一切活動都蘊含著政治文化對其的影響，即經(jīng)濟(jì)環(huán)境包含了資源環(huán)境，而社會政治環(huán)境包含了資源環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

2基于外部環(huán)境的油公司分類

每個企業(yè)在特定的生態(tài)環(huán)境中擁有自己的位置，這些位置組合在一起形成了一種秩序，對于油公司也不例外。本文這將油公司分為三種類型：強(qiáng)權(quán)型油公司、計謀型油公司和技巧型油公司，即為油公司的生態(tài)位。不同類型的油公司占有資源不同，采取的經(jīng)營策略也存在巨大差異。強(qiáng)權(quán)型油公司在資源上占絕對優(yōu)勢，占有大量優(yōu)質(zhì)資源，擁有眾多勘探開發(fā)前景好、潛力大的油氣田。特別是在油氣資源國際化背景下，以較強(qiáng)國家背景為政治后盾，在國際油氣資源市場上占有優(yōu)質(zhì)的油氣田資產(chǎn)。在技術(shù)方面，占領(lǐng)了油氣田勘探開發(fā)技術(shù)至高點，同時在深海、非常規(guī)石油、清潔和可再生能源領(lǐng)域技術(shù)也或有突破。資本運營方面，強(qiáng)權(quán)型油公司通過收并購、合資合作等資本運作手段，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，剝離不良資產(chǎn)，擁有良好的財務(wù)狀況以及成熟的資本運營體系。

計謀型油公司是指實力比強(qiáng)權(quán)型油公司弱，在資源、科學(xué)技術(shù)或資本運營方面比較突出，在國際油氣市場有一定的話語權(quán)的油公司。這些油公司在資源國際化背景下，只能占有強(qiáng)權(quán)型油公司不涉及的資源，或者與強(qiáng)權(quán)型油公司共同占有優(yōu)質(zhì)資源。

技巧型油公司是指在資產(chǎn)、科學(xué)技術(shù)和資本運營方面都不占優(yōu)勢的油公司。這一類油公司在油氣市場上的話語權(quán)很小，只能爭取前二者都不涉及并具有投資價值的資產(chǎn)區(qū)塊。每個油公司對應(yīng)不同的生態(tài)位，在制訂油公司經(jīng)營策略時，我們需要清楚知道每個油公司在這個生態(tài)環(huán)境中的定位，再根據(jù)它自身所擁有的條件制訂符合其自身發(fā)展的經(jīng)營策略方針。

考慮油公司的生態(tài)位時，我們可借用生態(tài)學(xué)中生態(tài)位的態(tài)勢理論得出每個油公司的生態(tài)位，然后根據(jù)油公司的生態(tài)位劃分油公司的類型。在生態(tài)學(xué)中，測定生物單元的生態(tài)位時，生態(tài)學(xué)不僅僅考慮了他們的狀態(tài)，并考慮到生物單元對環(huán)境的影響力或支配力。在考慮某生態(tài)系統(tǒng)n個生物單元中生物單元i的生態(tài)位時，可用Nt來表示其中，i,j=1,2,…,n,Nt為生物單元i的生態(tài)位，Si為生物單元i的態(tài)，Pi為生物單元i的勢，Sj為生物單元j的態(tài)，Pj為生物單元j的勢，Ai和Aj為量綱轉(zhuǎn)換系數(shù)。

3油公司競爭與共生關(guān)系

宏觀的生態(tài)環(huán)境中，油公司之間的相互關(guān)系為一種共生與競爭的關(guān)系。在分析油公司之間的競爭與共生關(guān)系時，我們可借用生態(tài)學(xué)中的資源利用曲線描述油公司之間的相互作用。如圖1，當(dāng)d<w時，說明油公司之間生態(tài)位接近，重疊多，競爭激烈；當(dāng)d>w時，說明油公司之間生態(tài)位重疊少，競爭相對小。在能源市場中，油公司之間為了爭奪有限的資源，擴(kuò)展自身的業(yè)務(wù)范圍，會加劇油公司之間的競爭，即導(dǎo)致油公司之間的生態(tài)位部分重疊，當(dāng)油公司之間的競爭足夠激烈時，根據(jù)競爭排斥原理，油公司可能發(fā)展其他油公司未涉及的領(lǐng)域來減少油公司之間的競爭，導(dǎo)致油公司之間發(fā)生生態(tài)位的分離。油公司在相互競爭的過程中也遵循一定的秩序，強(qiáng)權(quán)型油公司可根據(jù)自身的需要奪取最優(yōu)資產(chǎn)，而計謀型油公司往往只能選取強(qiáng)權(quán)型油公司不涉及的區(qū)塊，或者是與強(qiáng)權(quán)型油公司一起分享優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，技巧型油公司能爭取的資源范圍要小于強(qiáng)權(quán)型油公司和計謀型油公司。這就是生態(tài)學(xué)中“適者生存，優(yōu)勝劣汰”的生態(tài)運動規(guī)律。而這種競爭關(guān)系不是靜態(tài)平衡的，是一個動態(tài)發(fā)展過程，隨著油公司綜合實力的增強(qiáng)，油公司可以占領(lǐng)更高的生態(tài)位，而形成一種動態(tài)競爭機(jī)制，促使油公司越來越適應(yīng)生態(tài)環(huán)境。

從共生的角度看，油公司之間的相互作用培育了一個越來越有序的生態(tài)環(huán)境。所有的油公司在生態(tài)環(huán)境中可視為一個整體，它們遵循統(tǒng)一的規(guī)則，一起規(guī)避外界環(huán)境因素給這個整體所帶來的風(fēng)險。

油公司內(nèi)部環(huán)境生態(tài)經(jīng)濟(jì)觀

作為一個開放系統(tǒng)，油公司自身發(fā)展遵循自組織理論，在外界環(huán)境與企業(yè)自身內(nèi)在機(jī)制的驅(qū)動下，不斷與外界環(huán)境交換物質(zhì)、能量和信息，而不斷降低自身的熵含量，使得油公司朝著越來越有序的方向發(fā)展。油公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)是一個多維度空間結(jié)構(gòu)，內(nèi)部各個部分之間為一個相互作用的非線性過程，這種非線性過程使得各個部分內(nèi)部各因素形成一種反饋，油公司內(nèi)部各種系統(tǒng)的相互作用和外界環(huán)境對其反饋作用一起推動油公司走向有序結(jié)構(gòu)。油公司上游業(yè)務(wù)包括油氣田的勘探開發(fā)，中游業(yè)務(wù)包括石油天然氣的集輸和儲運，下游業(yè)務(wù)包括石油煉制和石油化工。隨著油公司實力的增強(qiáng)，油公司在加大上游投資力度、保持資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，將業(yè)務(wù)范圍延伸到煉油、化工和銷售，以保持油公司在不同油價周期下穩(wěn)定的盈利和發(fā)展空間。油公司上中下游業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合在一起形成了油公司特有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，這種有機(jī)結(jié)合的過程即為一種非線性過程。

在油公司系統(tǒng)內(nèi)部存在許多無法預(yù)料的隨機(jī)因素，這些因素構(gòu)成了油公司系統(tǒng)內(nèi)部的“漲落”。企業(yè)發(fā)展的直接動力是企業(yè)內(nèi)部的漲落，當(dāng)這種漲落積累到巨漲落時，動態(tài)的量變可能引起質(zhì)變。非平衡是有序之源，在遠(yuǎn)離平衡態(tài)條件下，從內(nèi)部環(huán)境看，油公司在技術(shù)和管理上不斷創(chuàng)新，提高勘探開發(fā)水平和煉油技術(shù)，同時，油公司不斷豐富經(jīng)營理念、管理方式、治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)督體系，不斷改善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使其脫離原來無序或低序結(jié)構(gòu)向有序或高序狀態(tài)突變。油公司內(nèi)部環(huán)境的改善主要依賴以下幾個方面：（1）資源方面。資源是油公司發(fā)展的基礎(chǔ)。根據(jù)每個油公司的生態(tài)位，確定符合油公司生態(tài)位的資產(chǎn)范圍，積極尋求相關(guān)新資產(chǎn)，鞏固資源優(yōu)勢，如埃克森美孚2009年開始9大新項目的生產(chǎn)，這9大項目主要包括卡塔爾項目、以及其在西非海域的大中型油氣田的開發(fā)等。（2）技術(shù)方面。油公司需提高對傳統(tǒng)能源的勘探開發(fā)技術(shù)，降低開發(fā)成本，增強(qiáng)油公司在技術(shù)上的核心競爭力，如，埃克森美孚每年用于科技研發(fā)的投資達(dá)6億多美元，在過去的10年內(nèi)獲得了1萬多項專利。同時，也要注重對新能源技術(shù)的開發(fā)，將替代能源的開發(fā)作為油公司的一項經(jīng)營發(fā)展策略，如，雪佛龍公司投資研發(fā)帶“TechronD”技術(shù)的超低含硫的柴油、巴西國家石油公司研發(fā)和實驗其高質(zhì)量及高科技含量的“Petrobras”燃油和油等；BP和殼牌則將目光鎖定在風(fēng)力發(fā)電、光伏等新能源領(lǐng)域。（3）資本運營。油公司提高經(jīng)營效率、削減成本，改善油公司現(xiàn)金流狀況，通過優(yōu)化投資組合，剝離不良資產(chǎn)改善公司資產(chǎn)的質(zhì)量。如2009年上半年俄羅斯天然氣工業(yè)公司以4.48億美元并購希貝能源公司，以41億美元回購意大利埃尼所持有的“Gazprom”的20%股份，以約15億美元收購“Severnergi”公司51%的權(quán)益，并與尼日利亞國家石油公司簽署協(xié)議，投資尼日利亞北部的3個油田等。

基于生態(tài)經(jīng)濟(jì)學(xué)的油公司經(jīng)營策略參考

1準(zhǔn)確界定油公司生態(tài)位，實行資源優(yōu)化策略

在制訂油公司經(jīng)營策略時，首先將油公司的發(fā)展納入宏觀生態(tài)環(huán)境中，探究油公司發(fā)展與外界生態(tài)環(huán)境之間的相互作用關(guān)系，準(zhǔn)確界定油公司在生態(tài)環(huán)境中的位置，避免跨越生態(tài)位而制定不符合自身發(fā)展的策略。再根據(jù)油公司生態(tài)位，劃定油公司可選擇的資產(chǎn)區(qū)塊，針對可選擇的資產(chǎn)區(qū)塊，充分利用資金和技術(shù)優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)積極獲取優(yōu)質(zhì)的油氣資源。

2利用油公司之間的競爭與共生關(guān)系，增強(qiáng)油公司實力，提高油公司生態(tài)位

在經(jīng)濟(jì)全球化、市場主體多元化背景下，油公司之間的競爭越演越烈。激烈的競爭對油公司來說如一把雙刃刀，既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)遇。油公司通過競爭牢牢抓住機(jī)遇，不斷鞏固和提升自身的資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，完善資本運行體系，突出自身的強(qiáng)項，剝離“瘦狗”型資產(chǎn)，增強(qiáng)自身實力，實現(xiàn)生態(tài)位跨越。否則，將在競爭中被淘汰。

注重競爭關(guān)系的同時，在資源、技術(shù)和資本運行等方面，油公司應(yīng)加強(qiáng)和其他油公司的合作，建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，提高油公司競爭力，充分發(fā)揮其核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)，同時彌補(bǔ)自身存在的不足。

3從周期的角度考慮油公司的發(fā)展

篇3

以前研究主要是分析公司經(jīng)營治理問題，至于高管薪酬與經(jīng)營風(fēng)險間關(guān)系的研究很少。

2上市公司經(jīng)營風(fēng)險與高管薪酬的實證分析

2.1選擇變量

2.1.1解釋變量（高管薪酬變量）。選取四個代表性特征變量：高管的年度總報酬，年金額最高的前三名高管的報酬，年金額最高的前三名董事、監(jiān)事及高管的報酬總額。

2.1.2被解釋變量。用于描述經(jīng)營風(fēng)險的Z記分作為被解釋變量，Z記分方法先是從上市公司財務(wù)報告中計算出一組反映企業(yè)財務(wù)危機(jī)程度的財務(wù)比率，根據(jù)這些比率對財務(wù)危機(jī)警示作用的大小給予不同的權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)計算得到企業(yè)的綜合風(fēng)險分Z。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5公式（2-1）

在計算時各財務(wù)指標(biāo)根據(jù)實際情況其定義如下：

X1——營運資金/總資產(chǎn)=（流動資產(chǎn)-流動負(fù)債）/總資產(chǎn)

X2——留存收益/總資產(chǎn)=（未分配利潤+盈余公積）/總資產(chǎn)

X3——息稅前利潤/總資產(chǎn)=（稅前利潤+財務(wù)費用）/總資產(chǎn)

X4——股權(quán)市價總值/總負(fù)債=（每股市價(流通股數(shù)+每股凈資產(chǎn)(非流通股數(shù)）/總負(fù)債

X5——銷售收入/總資產(chǎn)=主營業(yè)務(wù)收入/總資產(chǎn)

2.2樣本選擇與數(shù)據(jù)來源為克服個股波動及行業(yè)特征差異影響，本文選擇08年12月31日前在上交所和深交所上市的所有A股股票，剔除金融類上市公司。

2.3上市公司經(jīng)營風(fēng)險與高管薪酬的回歸模型

建立如下回歸模型：

In（Zi）=b0+b1In（ZBC）+ξi公式（2-2）

In（Zi）=b0+b1In（DBC）+ξi公式（2-3）

In（Zi）=b0+b1In（GBC）+ξi公式（2-4）

Zi是第i個上市公司Z記分，ZBCi是其高管的年度總報酬（單位：元），DBCi是其金額最高的前三名高管的報酬（單位：元），GBCi是其金額最高的前三名董事、監(jiān)事及高管的報酬總額（單位：元），b0，b1分別是待估計的參數(shù)，ξi是隨機(jī)誤差項。

2.4估計結(jié)果與公司高管年總報酬回歸，系數(shù)為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=0.019，R2=0.019；與金額最高的前三名高管報酬回歸，系數(shù)為1.84E-06，顯著水平為0.00，T為9.78，R2=0.014，R2=0.014；與金額最高的前三名董事，監(jiān)事及高管報酬的回歸，系數(shù)為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=-0.019，R2=-0.019。

模型擬合度不是很高，主要由于影響公司經(jīng)營風(fēng)險的因素很復(fù)雜。但所有解釋變量的系數(shù)顯著，且都是正值。這表明我國上市公司經(jīng)營風(fēng)險與高管薪酬呈正相關(guān)關(guān)系，即高管薪酬越高，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也相應(yīng)增大。究其原因是我國上市公司報酬不合理，經(jīng)營績效與高管報酬脫鉤。

3結(jié)論分析與對策建議

上市公司這種高管薪酬與業(yè)績增長相脫節(jié)的做法明顯存在著弊端。首先，無法體現(xiàn)出高管對企業(yè)的責(zé)任感。其次，高管薪酬的隨意性會導(dǎo)致公司經(jīng)營風(fēng)險的加劇，人性是貪婪的，公司的高管們獲得合乎程序的報酬后，如果缺乏足夠約束，自然會通過過度職務(wù)消費等方式謀取個人利益。

建立與完善高效科學(xué)的高管激勵機(jī)制已迫在眉睫。首先，要破除體制的條條框框限制，以如何有效實現(xiàn)股東利益最大化作為制定激勵機(jī)制的出發(fā)點。其次，合理界定管理者的勞動和報酬，做到既保證股東和普通員工滿意，又能有效激勵高管積極性；此外，學(xué)習(xí)與借鑒西方國家較為成熟的風(fēng)險年薪制和股權(quán)激勵機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]JensenM，KMurphy..PerformancePayandTop-ManagementIncentives[J].JournalofPoliticalEconomy,1990,98：225-264.

篇4

公司是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中重要的主體之一，作為一個營利性的法人社團(tuán)，它本身一定意思表示的作出，是通過其內(nèi)部設(shè)立的各個機(jī)關(guān)來實現(xiàn)的。我國公司法規(guī)定，股東大會（股東會）是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，是決定公司意思的機(jī)關(guān)，對公司的有關(guān)重大事項享有決策權(quán)；董事會是公司的執(zhí)行機(jī)關(guān)，除法律和公司章程規(guī)定應(yīng)由股東大會（股東會）決議的事項外，均應(yīng)由董事會決定；監(jiān)事會是公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，為了公司的利益而享有監(jiān)察權(quán)。在公司的各機(jī)關(guān)中，董事會承擔(dān)著公司經(jīng)營業(yè)務(wù)及日常事務(wù)的處理工作，是公司的實際經(jīng)營者。在公司的經(jīng)營過程中，因種種不確定因素的存在，使得公司承擔(dān)著市場的風(fēng)險。從理論上講，公司的經(jīng)營者即董事會應(yīng)該對因自己的經(jīng)營決策而給公司造成的不利益承擔(dān)責(zé)任。但是顯而易見的是，如果讓公司的董事對所有因自己的經(jīng)營決策而給公司造成的損失承擔(dān)責(zé)任，是極不公平的。在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)中，各種情況瞬息萬變，錯綜復(fù)雜，信息的不充分，交易雙方力量的博弈，使得對公司董事不得作出任何使公司利益受損的決策的要求幾乎不可能完成。但是，在公司的經(jīng)營決策過程中并不能排除確實存在有些不盡忠實、善良管理義務(wù)的董事不負(fù)責(zé)任，或者為牟取個人利益，而過失或故意的作出不適當(dāng)決策的情形。在這種情況下，為維護(hù)公司和股東的利益，懲罰不善良的董事，防止類似事件的發(fā)生，就有必要追究不善良董事的法律責(zé)任。然而公司的經(jīng)營決策是一個專業(yè)性較強(qiáng)，并且沒有一個絕對正確標(biāo)準(zhǔn)的活動。由法官認(rèn)定董事的經(jīng)營決策是否恰當(dāng)往往會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。因為這實際上是用法官的個人判斷來代替董事在經(jīng)營上的商業(yè)判斷，而商業(yè)知識的專業(yè)性，董事在實際決策時對商業(yè)情況的預(yù)斷性，使得法官在事后審查時的判斷被認(rèn)為是不明智的，與董事當(dāng)時會得出的決策之間缺乏可比性，法官的這種判斷實際上只是一種“事后諸葛亮”式的判斷。為了解決保護(hù)公司利益與保護(hù)董事正常的經(jīng)營判斷活動之間的矛盾，使得既對不適當(dāng)作出決策的董事進(jìn)行懲罰，追究其法律責(zé)任，又能避免法官對董事的決策是否適當(dāng)作出不恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)定，美國的法官在長期的司法實踐中形成了一項判例法規(guī)則，即經(jīng)營判斷原則

二、經(jīng)營判斷原則的意義

經(jīng)營判斷原則是在美國長期的司法實踐中產(chǎn)生、發(fā)展起來的一項判例法規(guī)則，它的基本思想在于保護(hù)公司的董事，使其可以免于正常的經(jīng)營判斷的責(zé)任負(fù)擔(dān)，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展成為具有避免法院再為事后審查，以保護(hù)董事誠實經(jīng)營判斷的功能的存在。[1]其目的是試圖在經(jīng)營判斷失誤和法律上義務(wù)的違反之間畫出一條界限，從而減輕公司董事的法律責(zé)任負(fù)擔(dān)。有學(xué)者認(rèn)為經(jīng)營判斷原則的具體目的有這么三項：（1）鼓勵公司經(jīng)營中的風(fēng)險承受，以鼓勵獲取更大的利益；（2）避免司法對公司經(jīng)營的不當(dāng)干預(yù)；（3）鼓勵董事積極履行職責(zé)。[1]

美國著名的《布萊克法律詞典》對經(jīng)營判斷原則的表述是：“經(jīng)營判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所做的商業(yè)決策是在沒有自我利益或自我交易的情況下所為的，且該決定是在掌握了相應(yīng)信息的基礎(chǔ)上，善意且誠實的相信（honestbelief）該行為是符合公司的最佳利益的。這一原則在于保護(hù)公司董事或經(jīng)理，使他們能夠?qū)τ谠谄錂?quán)限范圍內(nèi)以善意且適當(dāng)?shù)淖⒁舛鵀榈臒o利益或有害于公司的交易行為，得以免除其法律責(zé)任。”

在理論上，經(jīng)營判斷原則可以分解成兩個方面的意義，一是實體法上的意義，另一是程序法上的意義。

1.經(jīng)營判斷原則的實體法意義

經(jīng)營判斷原則的實體法意義是指法院在審查認(rèn)定公司董事是否應(yīng)對自己的經(jīng)營決策失誤承擔(dān)責(zé)任時，所考慮并依據(jù)的是董事的經(jīng)營決策是否是善意、適當(dāng)，并將尊重公司董事在適當(dāng)過程中所作的經(jīng)營判斷，不以事后的客觀合理的標(biāo)準(zhǔn)對該經(jīng)營判斷進(jìn)行事后的審查，在該經(jīng)營判斷最終證明是不合理或者錯誤的時，只要獨立的公司董事在法律和章程授權(quán)的范圍內(nèi)所為的行為，是基于善意并盡了適當(dāng)?shù)淖⒁猓词菇o公司造成了損失，其也不應(yīng)該受到非難，不應(yīng)因此承擔(dān)法律上的責(zé)任。

2.經(jīng)營判斷原則的程序法意義

經(jīng)營判斷原則在程序法意義主要是指其在程序上的推定，這是指具有獨立性的公司董事，其行為應(yīng)被推定為是具有善意和謹(jǐn)慎的注意的。其在性質(zhì)上是對主觀證明責(zé)任的一系列轉(zhuǎn)化。在具體的訴訟中，對于董事的經(jīng)營判斷事項提訟的原告將承擔(dān)提出證據(jù)證明董事的經(jīng)營判斷是非善意與合理的的作出的責(zé)任。如果原告無法提出相應(yīng)的證據(jù)，那么董事的經(jīng)營判斷將會被認(rèn)為是合理且善意作出的。

美國特拉華州最高法院在AronsonV.Lewis一案的判決中指出：“經(jīng)營判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所作出得商業(yè)決策，是在信息掌握的基礎(chǔ)上（onainformedbasis），以善意（ingoodfaith）且真實（honst）的相信其所為的行為是符合公司的最佳利益……在無裁量權(quán)濫用（absentanabuseofdiscretion）的情況下，法院將尊重董事們的經(jīng)營判斷。原告應(yīng)負(fù)擔(dān)舉證責(zé)任而以相關(guān)事實來這一推定。”[2]

經(jīng)營判斷原則適用于對公司管理層的行為所進(jìn)行的司法審查，并不是對公司本身行為的司法審查，它在程序法上是一種推定，即推定公司的董事是在掌握了相應(yīng)的信息的基礎(chǔ)上，善意、合理的進(jìn)行決策的，這種決策在當(dāng)時是最有利于公司利益的。只要原告無法證明公司董事的經(jīng)營決策存在惡意或者過失，那么董事就不應(yīng)對公司承擔(dān)任何法律責(zé)任。經(jīng)營判斷原則實質(zhì)是法院不愿意介入到復(fù)雜多變的商業(yè)判斷中去，不愿意對涉及商業(yè)上種種特殊技能與專業(yè)知識的交易行為作出判斷的一種表現(xiàn)。[3]

三、經(jīng)營判斷原則的依據(jù)

經(jīng)營判斷原則是對董事的一種保護(hù)，使董事得以避免在經(jīng)營決策時因為難以避免的失誤而對公司承擔(dān)的責(zé)任。其依據(jù)筆者認(rèn)為有以下幾項。

1.法律規(guī)定，董事對于公司負(fù)有忠實、善管的義務(wù)，對因違反義務(wù)而給公司造成的損失應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。這是經(jīng)營判斷原則法律上的依據(jù)。

忠實義務(wù)是指董事在經(jīng)營管理公司事務(wù)時，應(yīng)當(dāng)積最大程度地實現(xiàn)和維護(hù)公司的利益，以公司的利益為自己行事的最高標(biāo)準(zhǔn)，在自身利益或者是與自己有厲害關(guān)系的利益與公司利益發(fā)生沖突時，董事仍然應(yīng)當(dāng)優(yōu)先維護(hù)公司的利益，不得為自己或他人的利益而損害公司利益。善管義務(wù)是指董事在管理公司事務(wù)時，必須以一個合理、謹(jǐn)慎的人在相似情形在應(yīng)有的謹(jǐn)慎、勤勉于技能來履行其職責(zé)，應(yīng)當(dāng)以一個善良管理人的注意來處理公司的事務(wù)。

董事作為公司執(zhí)行機(jī)關(guān)董事會的組成人員，在事實上是公司的實際經(jīng)營管理者。

為避免董事因種種原因而損害公司的利益，規(guī)制董事的經(jīng)營管理行為，現(xiàn)代各國公司法一般都規(guī)定了董事對公司應(yīng)負(fù)的忠實、善管義務(wù)。

我國公司法第五十九條規(guī)定：“董事、監(jiān)事、經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵守公司章程，忠實履行職務(wù)，維護(hù)公司利益，不得利用在公司的地位和職權(quán)為自己謀取私利。董事、監(jiān)事、經(jīng)理不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。”這是我國公司法有關(guān)董事忠實義務(wù)的規(guī)定。對于善管義務(wù)，我國公司法上雖然沒有像忠實義務(wù)那樣明文規(guī)定，但從公司法的相關(guān)條文中還是可以引申出董事是負(fù)有善管義務(wù)的[3]（P237）。

在美國法律界，一般將董事與公司的關(guān)系視為信托關(guān)系，根據(jù)這種關(guān)系，董事必須為公司的最大利益而行事，即董事必須忠實于公司；美國《修正標(biāo)準(zhǔn)公司法》第8.30條則即規(guī)定，董事在履行義務(wù)時必須做到以下幾點：（1）善意；（2）以處于相似地位的普通謹(jǐn)慎之人在類似情形下所應(yīng)盡到的注意；（3）以其合理相信的符合公司最佳利益的方式行事，即董事應(yīng)當(dāng)善管公司事務(wù)。

基于董事對公司負(fù)有忠實與善管的義務(wù)，在董事于經(jīng)營判斷時因未盡忠實、善管義務(wù)，從而給公司造成損失時，董事應(yīng)當(dāng)對公司承擔(dān)損害賠償責(zé)任；相反，如果在董事于經(jīng)營判斷時非因未盡忠實、善管義務(wù)，而給公司造成損失時，董事就不應(yīng)該對公司承擔(dān)損害賠償責(zé)任。

2.經(jīng)營判斷失誤在公司經(jīng)營過程中是無法避免的，是經(jīng)營活動的必要成本。

商業(yè)環(huán)境是復(fù)雜多變，難以透徹認(rèn)識的，它充滿著不確定性。在這樣一個環(huán)境中，公司的主要經(jīng)營者即董事，往往必須迅速作出經(jīng)營決策。在這種情況下，董事不可能對所有影響公司決策的事項都有著清楚正確的認(rèn)識，公司董事只能在一個相對清楚的條件下作出判斷，“人非圣賢，孰能無過”，所以經(jīng)營判斷的失誤對董事來說是在所難免的。

在經(jīng)營判斷的失誤是無法避免的情況下，再要求董事對一切因自己失誤而給公司造成的損失承擔(dān)法律責(zé)任，無疑是極不公平的。不分情況的要求董事對因自己的行為而給公司造成的損失承擔(dān)責(zé)任，只會打擊董事經(jīng)營管理的積極性，阻礙公司的經(jīng)營，延誤商業(yè)機(jī)會，抑制經(jīng)濟(jì)活動，從而損害社會的整體利益。[4]

3.在日后的訴訟中，由法官認(rèn)定當(dāng)時公司經(jīng)營判斷正確與否缺乏合理性。

首先，公司董事在作出經(jīng)營判斷時，所掌握的資料往往并不是十分充分和正確的，而且常常為公司的利益又必須立即作出判斷。而在訴訟時，當(dāng)時的各種相關(guān)資料往往已經(jīng)完備，而且是正確的，法官在判斷當(dāng)時的決策是否恰當(dāng)時也很少會存在時間的急迫性，在這樣一種情況下來認(rèn)定當(dāng)時的經(jīng)營判斷是否恰當(dāng)，從而決定董事責(zé)任的有無，顯然是不公平的。

其次，商業(yè)上的經(jīng)營判斷是具有很強(qiáng)的專業(yè)性的，法官作為法律專家，并不必然具有充分的商業(yè)知識，缺乏進(jìn)行經(jīng)營判斷的能力與技術(shù)。相對于董事來說，法官在商業(yè)上無疑是一個外行，而由一個外行來認(rèn)定一個專業(yè)人士的行為是否恰當(dāng)顯然不合適。

再次，將公司經(jīng)營判斷的事項交由法院審查，實際上是認(rèn)為法官的經(jīng)營判斷能力強(qiáng)于公司的董事，并將產(chǎn)生法院代替董事會，由法院決定公司經(jīng)營的狀況的出現(xiàn)。這種情況是違背私法自治原則的。

四、經(jīng)營判斷原則的適用要件

經(jīng)營判斷原則是由美國法院通過一系列的相關(guān)判決發(fā)展起來的。法官在各個具體案件中提出經(jīng)營判斷原則的適用條件。雖然美國實行判例法制度，遵循先例是法官在司法活動中應(yīng)當(dāng)遵守的要求，但法官在審判案件時還是享有相當(dāng)大的自由裁量權(quán)的，可以根據(jù)實際情況靈活處理案件，所以法院在各個案件中所提出的經(jīng)營判斷原則的適用條件也不盡相同，其觀點也存在不一致之處。

美國法學(xué)會（AmericanLawInstitute，ALI）在1994年的《公司治理原則：分析和建議》（PrinciplesofCorporateGovernance：AnalysisandRecommendations）中，通過對相關(guān)法院判決的分析整理，認(rèn)為：“（經(jīng)營判斷原則）是為董事或經(jīng)理在掌握充分信息的的情況下，合理相信是對公司最有利的經(jīng)營判斷所提供的一個安全港。”其同時規(guī)定：“依善意而進(jìn)行經(jīng)營判斷的董事或經(jīng)理，如果符合下列規(guī)定，就已完成善意義務(wù)：（1）與其所進(jìn)行的經(jīng)營判斷沒有厲害關(guān)系；（2）已合理的相信其已獲得在當(dāng)時條件下所能掌握的相關(guān)信息；（3）合理的相信其所為的經(jīng)營判斷是最有利于公司的。”

在我國學(xué)者目前對該原則適用條件的研究中，中國社會科學(xué)院劉俊海先生認(rèn)為經(jīng)營判斷原則的適用應(yīng)具備以下五項條件：（1）董事的行為只限于經(jīng)營判斷的場合；（2）董事遵守了忠實義務(wù)，經(jīng)營判斷中不含有其個人利益與公司利益之間的沖突；（3）董事獲取的據(jù)以作出經(jīng)營判斷的信息在當(dāng)時有理由被其認(rèn)為是充分和準(zhǔn)確的；（4）董事有充分理由認(rèn)為其經(jīng)營判斷最為符合公司利益；（5）董事在作出經(jīng)營判斷時不存有重大過失。[4]（P436）

對于經(jīng)營判斷原則的適用條件，筆者認(rèn)為從主客觀等方面分析，應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

1.適用的主體要件：不應(yīng)局限于董事，還包括經(jīng)理等其他有經(jīng)營決策權(quán)的公司決策者

經(jīng)營判斷原則最初的目的在于保護(hù)公司的董事，使其免于因經(jīng)營判斷而產(chǎn)生的責(zé)任承擔(dān)。其適用范圍首先就是公司的董事。其次，在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)理也處于公司的實際經(jīng)營管理者的地位，他們也承擔(dān)著公司一定的經(jīng)營判斷職責(zé)。從保護(hù)公司經(jīng)營者的立場出發(fā)，筆者認(rèn)為經(jīng)營判斷原則的意義在于使公司對其業(yè)務(wù)經(jīng)營的判斷能靈活適應(yīng)于復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，避免法院不當(dāng)?shù)氖潞髮彶椋栽诠镜慕?jīng)營判斷是公司中有權(quán)利的人作出的情況下，不管該權(quán)利人是不是公司的董事，都有經(jīng)營判斷原則的適用，其都可以成為經(jīng)營判斷原則的適用主體。同理，經(jīng)營判斷原則的適用主體也應(yīng)包括有權(quán)對公司事項進(jìn)行判斷決策的公司股東和監(jiān)事。只有這樣才能最大限度的發(fā)揮該原則的功能，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

2.適用的客觀要件：董事須進(jìn)行了經(jīng)營判斷行為，且在行為時須不存在其自身利益與公司利益沖突的情形。

（1）董事的經(jīng)營判斷行為。

經(jīng)營判斷原則的目的在于保護(hù)董事，使其免于承擔(dān)因合理、善意的經(jīng)營決策而產(chǎn)生的風(fēng)險。，以調(diào)和其權(quán)利與責(zé)任之間的關(guān)系。因此該原則并非適用于董事的所有行為，只有在董事的行為是經(jīng)營判斷行為時，才有適用的可能

美國紐約州最高法院在CaseyV.WoodruffInc.一案的判決中指出：“公司董事如果是在行使其經(jīng)營判斷權(quán)的前提下進(jìn)行的決策，那么法院是不會干涉的。”這清楚的表明經(jīng)營判斷原則的適用必須以涉及經(jīng)營判斷行為作為前提條件。[5]

而所謂公司經(jīng)營判斷行為，應(yīng)當(dāng)是指為開展公司業(yè)務(wù)而進(jìn)行的各種決策行為，具體應(yīng)包括公司的投資、發(fā)行證券、合并、分立、購買原材料、出售產(chǎn)品或資產(chǎn)等的決策行為。

（2）董事在行為時不存在其自身利益與公司利益沖突的情形。

經(jīng)營判斷原則產(chǎn)生的一個重要前提是認(rèn)為公司董事是為公司的最大利益進(jìn)行經(jīng)營判斷的。公司董事在進(jìn)行經(jīng)營判斷時，如果存在董事的自身利益和公司利益的沖突，那么與公司發(fā)生利益沖突的董事應(yīng)當(dāng)選擇回避，即不參與經(jīng)營判斷，否則具有自身特殊利益的董事一般難以公平、合理與善意的為公司利益進(jìn)行決策，難以實現(xiàn)公司利益的最大化，此時經(jīng)營判斷原則存在的前提條件就不復(fù)存在了，其也不再具有意義，因此，在董事自身利益和公司利益存在沖突的情況下，或者因董事沒有進(jìn)行經(jīng)營判斷而無需適用該原則，或者因缺乏該原則產(chǎn)生的前提而無法適用該原則。

在判斷董事與公司之間是否存在利益沖突時，應(yīng)當(dāng)從董事是否與該經(jīng)營決策具有利害關(guān)系以及董事在決策時是否具有獨立性兩方面來認(rèn)定。即一方面公司董事必須不屬于交易當(dāng)事人的一方，沒有為謀求個人利益而從中獲得任何不適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益，并且從交易中所產(chǎn)生的利益應(yīng)當(dāng)完全歸屬于公司所有；另一方面，董事的經(jīng)營判斷，應(yīng)當(dāng)以自己所掌握的資料為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)公司利益最大化為目標(biāo)，根據(jù)自己的智識，自主的作出判斷，而不應(yīng)考慮其他的各種無關(guān)因素。

3.適用的主觀要件：董事在進(jìn)行經(jīng)營判斷時須為善意并且沒有過失。

（1）董事須為善意

公司法上的善意是一種主觀的狀態(tài)，這種狀態(tài)要求董事在進(jìn)行經(jīng)營判斷時應(yīng)當(dāng)遵守商業(yè)道德，以實現(xiàn)公司的最大利益為出發(fā)點，誠實、理性的相信自己的行為是最符合公司利益的。而不能以損害公司利益為目的的行事。

因為善意是一種主觀狀態(tài)，這種狀態(tài)如何，除本人外，他人難以直接了解，筆者認(rèn)為在認(rèn)定董事是否是善意時，應(yīng)當(dāng)考慮董事是否與公司存在利益沖突，有無違法行為以及所作出的決策是否理性等內(nèi)容，通過引進(jìn)善意第三人這一中介，對董事的行為與善意第三人在相同條件下會作出的行為進(jìn)行比較，來間接的推定董事是否善意。在董事作出了一個善意的第三人不應(yīng)該作出的違法或非理性的行為時，可以認(rèn)定董事是非善意的。

（2）董事須是沒有過失的

所謂董事沒有過失，是指董事在進(jìn)行經(jīng)營判斷時盡了合理的注意，勤勉、負(fù)責(zé)的收集到了對公司的經(jīng)營判斷有相當(dāng)影響的信息，并對這些信息在經(jīng)營判斷時給予了適當(dāng)?shù)姆治隹紤]，即董事必須在掌握充分的信息，并理性的對待這些信息的情況下進(jìn)行的經(jīng)營判斷才應(yīng)該被認(rèn)為是沒有過失的。

（3）董事經(jīng)營判斷中存在惡意與過失的表現(xiàn)

在認(rèn)定董事是否存在過失時，，應(yīng)當(dāng)從董事在決策前是否進(jìn)行了充分的信息收集活動，在決策過程中是否經(jīng)過了充分的論證，是否向相關(guān)方面專家進(jìn)行了必要的咨詢，是否存在濫用決策權(quán)的行為等問題方面加以考慮。凡是在進(jìn)行決策判斷時所需的信息、知識掌握得不充分，決策的作出過于倉促或者濫用表決權(quán)的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定此時董事是存在惡意或者過失的。

①董事進(jìn)行經(jīng)營決策時未進(jìn)行充分的信息收集

信息是進(jìn)行各種決策的基礎(chǔ)，董事在進(jìn)行經(jīng)營時，只有掌握了充分的信息，才能做出最合理的決策。如果董事的決策是沒有充分的信息為基礎(chǔ)的，那么董事的行為無異于賭博，這將對公司利益造成極大的風(fēng)險。董事作為公司的經(jīng)營管理人員，以維護(hù)公司利益為己任，這要求董事在為公司賺取利益的同時，要盡可能的避免使公司利益遭受不必要的損失，使公司免于承擔(dān)不確定的風(fēng)險，而在董事未進(jìn)行充分的信息收集而決策時，公司顯然是處于一種不確定的風(fēng)險之中。為此，董事必須收集到充分的信息，如果董事違反了這一要求，那么他就難以稱得上善意，難以避免存在過失地責(zé)難。

至于信息收集到何種程度才稱得上充分，筆者認(rèn)為至少應(yīng)符合下列兩項要求中的一項：一是其余信息的收集客觀上已不可能或者雖能獲得但將付出不合理的代價，另一是相對于所要決策的事項，已收集信息足以保證做出合適的決策，其余信息對需決策事項影響不大。在董事收集的信息符合任一條件時，可以認(rèn)定董事進(jìn)行了充分的信息收集。

②董事的經(jīng)營決策未進(jìn)行充分論證

商業(yè)經(jīng)營處處充滿風(fēng)險，董事在進(jìn)行經(jīng)營決策時，僅僅掌握著充分的信息是不夠的，還必須在此基礎(chǔ)上集思廣益，對各種可能性進(jìn)行充分論證，找出最優(yōu)的方案，才能實現(xiàn)公司利益的最大化。在商業(yè)經(jīng)營中，任何武斷、草率的決策，都是對公司利益極大的威脅，都是其決策人不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

董事的經(jīng)營決策是否進(jìn)行了充分論證，可以從該決策是否有相應(yīng)的調(diào)查、可行性分析報告，是否經(jīng)過董事會充分的討論，決策的做出是否遵循了相應(yīng)程序等方面予以認(rèn)定。，

③董事存在濫用決策權(quán)的行為

董事在管理公司事務(wù)的過程中，對有關(guān)事項享有決策權(quán)。這種決策權(quán)是一種自由裁量權(quán)。所謂濫用決策權(quán)，是指不合理或者不合法的行使決策權(quán)。

董事對公司負(fù)有善管的義務(wù)，對公司事務(wù)應(yīng)當(dāng)以一個善良管理人的注意進(jìn)行管理。在董事的經(jīng)營判斷從一個善良管理人的角度看來是不合理、缺乏理性的時候，或者其經(jīng)營判斷是違反法律時，就可以認(rèn)定董事是濫用決策權(quán)，在這時，已不存在對董事的經(jīng)營決策活動進(jìn)行保護(hù)的合理性，董事應(yīng)當(dāng)對因此給公司造成的損失承擔(dān)法律責(zé)任。

法院在審查董事是否存在濫用決策權(quán)時，是站在一個善良管理人的角度來認(rèn)定的，這時法院實際上對董事的經(jīng)營判斷進(jìn)行了實質(zhì)審查。經(jīng)營判斷原則是為了保護(hù)董事合法、理性的經(jīng)營判斷行為，為避免董事濫用決策權(quán)，規(guī)避法律，應(yīng)當(dāng)允許法院對董事的經(jīng)營判斷進(jìn)行適度的是指審查。

4.有關(guān)證明責(zé)任的問題

證明責(zé)任包括主觀證明責(zé)任和客觀證明責(zé)任兩方面內(nèi)容。主觀證明責(zé)任也稱為提供證明責(zé)任、訴訟上的證明責(zé)任，是指哪一方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)對具體的要件事實進(jìn)行證明。客觀證明責(zé)任證明風(fēng)險、判定的風(fēng)險，是指如果當(dāng)訴訟中的一項事實主張最終不能被證明時，即在法官自己對該事實的存在與否始終不清楚的情況下，由何方當(dāng)事人承擔(dān)不利后果的問題。[6]

如前所述，經(jīng)營判斷原則在程序法上被認(rèn)為是一種程序上的推定，即具有獨立性的公司董事，其行為應(yīng)被推定為是具有善意和謹(jǐn)慎的注意的。基于保護(hù)公司董事的出發(fā)點，在經(jīng)營判斷原則的適用中，美國司法界一致認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由原告承擔(dān)證明責(zé)任，即由原告提供證據(jù)，以證明作為被告的董事應(yīng)當(dāng)就其經(jīng)營判斷的失誤向公司承擔(dān)賠償責(zé)任。

美國法律協(xié)會（AmericanLawInstitute，ALI）在1994年的《公司治理原則：分析和建議》（PrinciplesofCorporateGovernance：AnalysisandRecommendations）第4.01條（d）款中指出：“如果原告股東在本條規(guī)定下，對董事或者經(jīng)理違反注意義務(wù)的行為提訟時，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)證明責(zé)任。”

美國特拉華州最高法院在AronsonV.Lewis一案的判決中明確指出：“經(jīng)營判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所作出得商業(yè)決策，是在信息掌握的基礎(chǔ)上（onainformedbasis），以善意（ingoodfaith）且真實（honst）的相信其所為的行為是符合公司的最佳利益……在無裁量權(quán)濫用（absentanabuseofdiscretion）的情況下，法院將尊重董事們的經(jīng)營判斷。原告應(yīng)負(fù)擔(dān)舉證責(zé)任而以相關(guān)事實來這一推定。”

五、結(jié)束語：對構(gòu)建我國經(jīng)營判斷原則的建議

經(jīng)營判斷原則的目的在于保護(hù)公司董事的利益，使董事避免承擔(dān)因正常的經(jīng)營判斷活動使公司利益受損的風(fēng)險。但是這一原則從另一個角度看，也是對公司利益的一種保護(hù)。在公司董事因自己的經(jīng)營判斷行為使公司利益受損的情況下，只要其不符合經(jīng)營判斷原則的適用要件，那么董事就要對公司承擔(dān)損害賠償責(zé)任。

在我國目前的公司實務(wù)中，有關(guān)公司董事是否應(yīng)對其經(jīng)營決策給公司造成的損失承擔(dān)賠償責(zé)任的糾紛時常發(fā)生。如何處理好這些糾紛，使得既能鼓勵董事大膽經(jīng)營，避免董事對正常的商業(yè)風(fēng)險承擔(dān)不當(dāng)?shù)呢?zé)任，又能阻止董事利用職權(quán)惡意的損害公司利益，是一個相當(dāng)棘手得問題。經(jīng)營判斷原則從一般的商業(yè)事實出發(fā)，較好地平衡了董事和公司之間的利益，是妥善地解決這一問題的一條可行途徑。

筆者認(rèn)為要在我國司法實踐中引進(jìn)經(jīng)營判斷原則，一個重要的前提條件就是在我國公司法中明確公司的董事等管理人員對公司負(fù)有善管義務(wù)。我國現(xiàn)行的公司法中沒有董事善管義務(wù)的明確規(guī)定，雖然有學(xué)者主張從公司法的相關(guān)規(guī)定中可以推出董事對公司負(fù)有善管義務(wù)，但這種推出的義務(wù)畢竟不明確，存在一定的模糊性，容易引發(fā)爭議。為使經(jīng)營判斷原則有法律上的明確依據(jù)，避免爭議，有必要在公司法中明確宣示公司董事對公司負(fù)有善管義務(wù)。

對經(jīng)營判斷原則的適用要件，筆者認(rèn)為因目前對其的整理、歸納還相當(dāng)瑣碎，大多是對具體情形的表述，在未進(jìn)行充分總結(jié)歸納之前，不宜直接規(guī)定在公司法中，以免造成法律條文的雜亂與擁腫。但考慮到審判實踐的需要，為使經(jīng)營判斷原則的適用有一個相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，避免法院作出相互矛盾的裁判，可以考慮在最高法院的司法解釋中規(guī)定若干具體的適用要件，待條件成熟時再將其適用要件規(guī)定于公司法中。

注釋：

[1]戴志杰：《公司法上經(jīng)營判斷法則之研究》[J]：載于《月旦法學(xué)雜志》「臺灣2004年第3期。

[2]AronsonV.Lewis，473A.2d805（1984Del.LEXIS305）。

[3]錢衛(wèi)清：《公司訴訟――公司司法救濟(jì)方式新論》[M]，北京：人民法院出版社2004年1月第一版，第245頁。

篇5

一、客戶價值及客戶經(jīng)營的重要性

(一)基本概念

客戶價值是指企業(yè)從與其具有長期穩(wěn)定關(guān)系并愿意為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)。“長期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對于企業(yè)來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據(jù)客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

客戶經(jīng)營是指不斷地將客戶資源進(jìn)行有效地整合與配置，使之不斷地產(chǎn)生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實現(xiàn)客戶價值最大化的行為。

(二)客戶價值分類

對客戶價值分類是有效實現(xiàn)客戶經(jīng)營的前提，在日常工作中，通常有兩種對客戶價值的分類方法。

第一種是按客戶的存在狀態(tài)把客戶價值分為客戶過去的價值(過去式財富)、客戶存量價值(現(xiàn)在式財富)、客戶未來的價值(將來式財富)。

這里主要探討客戶存量價值和客戶未來價值。壽險公司的客戶存量價值可以理解為該客戶在公司的保單價值；客戶未來價值可以理解為保單未來續(xù)保及加保的潛在價值。客戶未來的價值雖然不是現(xiàn)實擁有的財富，但由于壽險經(jīng)營的特性，客戶未來價值對壽險公司未來發(fā)展卻是至關(guān)重要的。正是基于此，在分析2007年中國人壽A股及平安A股上市時各機(jī)構(gòu)的分析報告時發(fā)現(xiàn)，盡管各機(jī)構(gòu)對估價有不同的說法，但均把兩家公司擁有的個人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個角度來看，壽險公司的客戶經(jīng)營重點就是不斷挖掘和創(chuàng)造客戶的未來價值，使之源源不斷地轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸媪績r值。

第二種客戶價值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠客戶、新客戶和潛在客戶。

忠誠客戶的價值主要體現(xiàn)在以下三個方面：通過重復(fù)交易，即續(xù)保和加保，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的收入；企業(yè)更容易以低成本保持與他們的關(guān)系；不斷為企業(yè)帶來新的客戶。忠誠客戶的推薦是新客戶光顧企業(yè)的重要原因之一，“口碑效應(yīng)”可以幫助其他新客戶建立對企業(yè)及其產(chǎn)品的正面印象。

新客戶是指剛與企業(yè)建立交易關(guān)系，但還不穩(wěn)定的客戶，可能目前還不能帶來即時收益，但通過企業(yè)不斷維護(hù)進(jìn)而提高其忠誠度，轉(zhuǎn)變?yōu)槟転楣編沓掷m(xù)價值的忠誠客戶。

潛在客戶雖然還沒有與企業(yè)建立交易關(guān)系，但仍然可能是企業(yè)特別值得關(guān)注的對象，這些客戶未來都有可能購買公司產(chǎn)品，在保險行業(yè)每個潛在客戶都是非常有價值的客戶。

客戶經(jīng)營也可以理解為將潛在客戶轉(zhuǎn)換為新客戶，將新客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\客戶的過程。

(三)客戶經(jīng)營的重要性

對于一個壽險公司來說，良好和有效的客戶經(jīng)營可以帶來許多利益，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.增長的保費

國內(nèi)外的相關(guān)研究均表明，當(dāng)客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務(wù)時，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長和家庭結(jié)構(gòu)的變化，也會不斷產(chǎn)生新的需求。我們曾對某地區(qū)分公司50名績優(yōu)業(yè)務(wù)員6年的客戶進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)老客戶加保是保費收入的重要來源。

2.降低成本、提高利潤

波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經(jīng)購買產(chǎn)品的顧客推銷公司的新產(chǎn)品只要花7美元的行銷費用，然而同樣的產(chǎn)品要說服新的顧客購買，卻必須花上34美元。我們在小范圍內(nèi)對一個營業(yè)單位的銷售成本進(jìn)行統(tǒng)計分析，也得出類似數(shù)據(jù)，開發(fā)一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍。《哈佛商業(yè)評論》認(rèn)為，減少5%的客戶流失，企業(yè)的利潤將增加100%，《商業(yè)周刊》則認(rèn)為將增加140%。Bain&co公司曾對一些行業(yè)進(jìn)行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時，利潤增加值的百分比。

在保險業(yè)，壽險公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補(bǔ)銷售成本，并且這幾年由于市場主體增加，市場競爭加劇，銷售成本不斷增加，壽險公司可能需要更長的時間才能彌補(bǔ)成本。因此，從公司利潤和長期發(fā)展的觀點出發(fā)，保留客戶具有非常重要的意義。

3.通過轉(zhuǎn)介紹等帶來新客戶

因為保險產(chǎn)品相對比較復(fù)雜和難以評估，客戶往往會比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠客戶一般會為公司做宣傳，并愿意向業(yè)務(wù)員介紹準(zhǔn)客戶。這不僅減少了公司開發(fā)新客戶的成本，而且通過介紹得來的客戶盈利和忠誠度也比一般途徑開發(fā)的新客戶更優(yōu)，往往更能成為優(yōu)質(zhì)的忠誠客戶。

4.提高業(yè)務(wù)人員的留存率

提高客戶經(jīng)營水平，保留客戶的同時也是促進(jìn)業(yè)務(wù)人員留存的重要因素。當(dāng)一家壽險公司擁有一個穩(wěn)定、滿意的客戶基礎(chǔ)時，客戶的流動性降低，業(yè)務(wù)人員也更加不愿意流動，因為帶走客戶的難度加大，且積累的續(xù)期利益也更大。同時，由于業(yè)務(wù)人員留存率提高，也進(jìn)一步改善了服務(wù)質(zhì)量，反過來又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業(yè)務(wù)員的良性互動。

二、目前壽險公司客戶經(jīng)營存在的認(rèn)識誤區(qū)

(一)獲得新客戶與維系客戶

由于壽險公司的早期經(jīng)營階段，爭取新客戶是第一要務(wù)，所以多數(shù)公司關(guān)注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵制度都被用于對新單業(yè)務(wù)，即對獲得新客戶或新增業(yè)務(wù)進(jìn)行獎勵，卻很少有對積淀的客戶進(jìn)行一些維系性的跟進(jìn)舉措。

(二)公司的客戶或是業(yè)務(wù)員的客戶

壽險公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調(diào)，在業(yè)務(wù)人員離開后進(jìn)行跟進(jìn)，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對他(她)的了解和認(rèn)識有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。

另一方面，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個個經(jīng)營開發(fā)得來的，所有的維護(hù)都是由其完成的，因此，客戶理應(yīng)是自己的。更有甚者，有的業(yè)務(wù)員還會不報備完整的客戶資料，不把真實的聯(lián)系電話留在公司。

在這點上，其實惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險公司和業(yè)務(wù)人員應(yīng)該持有的正確觀點。

(三)客戶經(jīng)營是業(yè)務(wù)部門的事

在壽險公司的部門中，內(nèi)外線的界定有時是非常明確的，客戶開發(fā)是業(yè)務(wù)部門的事，那么為了贏得更多的業(yè)務(wù)、更多的客戶，有的人認(rèn)為客戶經(jīng)營也應(yīng)進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，這種認(rèn)識是錯誤的，客戶經(jīng)營需要多個部門的共同努力來完成。

(四)客戶經(jīng)營就是簡單的客戶服務(wù)

今天，客戶經(jīng)營已成為各公司贏得市場的最主要手段之一，客戶經(jīng)營是客戶服務(wù)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡單的客戶服務(wù)，它不是單一、沒有創(chuàng)意、沒有發(fā)展的電話維護(hù)，而應(yīng)是全面、綜合的客戶解決方案。

三、客戶經(jīng)營的有效途徑

(一)選擇盈利客戶

我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產(chǎn)生80%的銷售額或利潤。當(dāng)然，壽險公司的客戶層次會更多些，不少公司也已經(jīng)認(rèn)識到顧客在層次上的區(qū)別，但往往沒能去加以區(qū)分。

銀行在客戶區(qū)分上就做得比較好。他們發(fā)現(xiàn)不必對所有客戶提供同樣的服務(wù)，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統(tǒng)，對客戶進(jìn)行細(xì)分區(qū)隔，仔細(xì)分析客戶的成本和收益，并根據(jù)獲利范圍提供服務(wù)和確定服務(wù)水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標(biāo)準(zhǔn)，提供不同的服務(wù)，收取不同的費用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區(qū)分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬元)，而剛剛開始人民幣業(yè)務(wù)的花旗銀行，也分睿智理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬元)和貴賓理財客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬元)，若不達(dá)標(biāo)，就要收取賬戶管理費用。

相比之下，目前壽險公司在客戶區(qū)分方面還是缺少很好的方法。

(二)發(fā)揮服務(wù)員工的關(guān)鍵作用

在壽險公司，服務(wù)員工在整個客戶經(jīng)營中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營銷者。

保險業(yè)作為金融服務(wù)行業(yè)，公司提供的產(chǎn)品都要通過具體人員的服務(wù)來實現(xiàn)，在這種情況下，服務(wù)人員(員工)就體現(xiàn)了服務(wù)水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業(yè)務(wù)員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個人的一言一行都會影響客戶對公司的認(rèn)知。迪斯尼公司就堅決要求每個員工在公眾面前時刻保持前臺服務(wù)的工作狀態(tài)，甚至對園內(nèi)清潔人員都培訓(xùn)如何使用各類相機(jī)等技能，以便隨時幫助游客拍照。由于服務(wù)員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業(yè)務(wù)人員，他們也起著營銷者的作用。因此，公司要對這些人員進(jìn)行投資，以改善其服務(wù)質(zhì)量。

1.加強(qiáng)員工培訓(xùn)

為能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，充分發(fā)揮員工潛能，確保服務(wù)績效，需要對員工進(jìn)行必要的技能和知識培訓(xùn)。除保險公司承保、理賠程序和基本的金融財務(wù)等知識外，我們還要關(guān)注員工服務(wù)互動能力方面的培訓(xùn)，使員工能提供禮貌、負(fù)責(zé)、熱心的服務(wù)。

成功的公司對此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當(dāng)勞等均在公司設(shè)立內(nèi)部大學(xué)。目前，國內(nèi)的保險公司均設(shè)有培訓(xùn)部，但培訓(xùn)的內(nèi)容一般都集中在銷售技巧，對于員工的綜合素質(zhì)，特別是一些禮貌、關(guān)懷等人文方面內(nèi)容少之又少，員工相對缺乏對客戶真正關(guān)心和服務(wù)的思想。

2.做受人歡迎的雇主

吸引并留住優(yōu)秀員工的一種方法就是能成為當(dāng)?shù)鼗蛐袠I(yè)的受人歡迎的雇主。據(jù)全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，領(lǐng)先于業(yè)界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業(yè)的員工隊伍，他們愿意為公司和客戶而付出更多努力。二是提升經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。最佳雇主能夠采取長期戰(zhàn)略建設(shè)一支穩(wěn)定的員工隊伍，重點培養(yǎng)那些具有敬業(yè)精神、忠于企業(yè)并且對其高級管理層充滿信心的員工。三是吸引優(yōu)秀人才，在人才市場中確立一個強(qiáng)有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業(yè)的員工相信公司能夠?qū)⒑线m的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現(xiàn)品牌給予員工的承諾。四是擁有長期穩(wěn)定的員工隊伍，從而減少企業(yè)的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認(rèn)可和賞識。

3.提高員工的滿意度

國外的一些研究表明，滿意的員工有助于產(chǎn)生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對美國的28家銀行的顧客和員工的研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)的氛圍與客戶總體的服務(wù)質(zhì)量感知高度相關(guān)，同時，員工滿意度與員工的流動率密切相關(guān)，員工滿意度高的機(jī)構(gòu)，員工的流動率就較低，反之，則較高。

(三)留住有價值的客戶

1.個性化的定制服務(wù)

隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們越來越需要通過對個別客戶情況的熟悉和發(fā)展，來提供適合每位顧客需要的“一對一”解決方案。計算機(jī)運用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個性化定制服務(wù)，目前定制在很多行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務(wù)等。如著名的太平洋百貨就通過計算機(jī)數(shù)據(jù)庫保存和跟蹤VIP客戶購買記錄和購買類型，預(yù)計和分析客戶的偏好，及時向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統(tǒng)，對其全球范圍內(nèi)的客戶信息進(jìn)行集成，設(shè)計和提供特殊的方案以適應(yīng)客戶多樣的需求。

國內(nèi)壽險公司也已意識到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設(shè)仍需加強(qiáng)：一是要有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)對客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個性化產(chǎn)品，目前國內(nèi)的保險產(chǎn)品聽起來很多，但真正在市場上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務(wù)還有很大距離。

2.制定合適的客戶保留策略

最普遍和基本的策略是提供合適的產(chǎn)品和具有競爭力的價格。如在航空公司、信用卡公司、商場等普遍采用的消費積分。

3.良好的服務(wù)補(bǔ)救

服務(wù)補(bǔ)救是公司針對服務(wù)失誤采取的行動。失誤可能由各種原因產(chǎn)生，會導(dǎo)致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監(jiān)管機(jī)構(gòu)投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對客戶經(jīng)營具有重要影響，一個有效的服務(wù)補(bǔ)救策略能提高客戶滿意度和忠誠度，并能產(chǎn)生正面影響，反之，如沒有有效的服務(wù)補(bǔ)救策略，可能會產(chǎn)生惡劣影響，導(dǎo)致公司現(xiàn)實和潛在客戶的損失。

(四)正確處理好幾個關(guān)系

1.客戶經(jīng)營與成本控制

一些保險公司的分支機(jī)構(gòu)為了完成任務(wù)指標(biāo)，往往不惜成本，不在意投入與產(chǎn)出，有的時候還意氣用事，與競爭對手在感情投資和優(yōu)惠項目(如降低費率)等方面較勁，而不去考慮這些服務(wù)投入能帶來多少保費的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經(jīng)營的初衷。客戶經(jīng)營的目的是為了謀求經(jīng)營效益的最大化和最優(yōu)化，因此，在營銷和服務(wù)每一個具體的客戶時，都必須考慮投入與產(chǎn)出，當(dāng)然這種考慮不要拘泥于一事一利，應(yīng)該考慮其長遠(yuǎn)利益和間接利益，但必須計算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。

2.客戶經(jīng)營與風(fēng)險控制

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1.2嚴(yán)重脫離市場，公司競爭力缺乏

A貨運公司業(yè)務(wù)決定于A集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭量及各運線車輛檢修，這種服從上級計劃的行為使其容易形成依靠上級指令來開展生產(chǎn)和作業(yè)的管理觀念和等貨上門的營銷機(jī)制，其運作越來越僵化，這是與市場化背道而馳的，嚴(yán)重不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更不能滿足多樣化的市場需求。其市場營銷意識極為淡薄，營銷體制幾乎沒有，也沒有開拓市場的愿望。A貨運公司在市場上競爭力是及其微弱的，如果突然將其置于市場之中，結(jié)果是可想而知的。

2市場化經(jīng)營模式的構(gòu)建與實施是其發(fā)展之道

A公司經(jīng)營模式的選擇要積極與外部競爭市場接軌，在占有母公司的內(nèi)部份額的基礎(chǔ)上，以市場需求為中心，通過經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，經(jīng)營模式創(chuàng)新，保證機(jī)制有效運轉(zhuǎn)來占領(lǐng)外部市場份額，推行多元化，拓寬業(yè)務(wù)范圍，其直接迅速的方式就是通過集團(tuán)的力量進(jìn)行并購重組。積極融入市場是其可持續(xù)發(fā)展之道。A貨運公司建立以市場為導(dǎo)向以客戶為中心的綜合物流體系，不僅是利用其內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)遇，也是克服內(nèi)部競爭劣勢和消除外部威脅的最佳方法。A公司由于直接面對外部市場，以市場為導(dǎo)向以客戶為中心的經(jīng)營理念是其應(yīng)有之義，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的綜合物流體系主要由4個方面來支撐：

2.1企業(yè)文化

A貨運公司原有的企業(yè)文化計劃色彩較為濃重，這與積極進(jìn)取的市場精神是截然相反的，建立市場化經(jīng)營模式，首先就應(yīng)該確立市場化的經(jīng)營理念，以積極、主動的態(tài)度來面對市場的變化。在總體理念的引導(dǎo)下，確立并豐富企業(yè)的先進(jìn)物流理念系統(tǒng)，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理理念、服務(wù)理念等，并在員工中廣為普及，這些根植于員工思想中的先進(jìn)理念是員工愛企敬業(yè)、努力拼搏的精神動力。

2.2管理制度

內(nèi)部管理的優(yōu)化對于企業(yè)是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，應(yīng)采用精細(xì)化管理，這不僅是由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營的必然選擇，也是公司消除浪費控制成本的最佳方法。同時還要采取標(biāo)準(zhǔn)化管理，業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、售后服務(wù)等都應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)化的流程。質(zhì)量管理方面，A貨運公司應(yīng)采取ISO質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，在安全方面進(jìn)一步完善現(xiàn)有安全體系，將安檢工作常態(tài)化，建立靈敏的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，在員工管理上堅持以人為本，完善全員、多層系、多方面的培訓(xùn)工作。公司應(yīng)在為積極滿足客戶需求客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，將客戶按照規(guī)模或需求分類，以便進(jìn)行分層管理，服務(wù)內(nèi)容、流程標(biāo)準(zhǔn)化，建立客戶回訪制度，追蹤反饋服務(wù)質(zhì)量。

2.3業(yè)務(wù)范圍

A貨運公司向市場化經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中由業(yè)務(wù)單一化向多元化是必然選擇。一方面A公司可以將其自有鐵路運輸除煤炭以外的其他大宗物品，積極發(fā)展公路貨運，可以充分利用使運輸產(chǎn)品多樣化；另一方面A公司積極進(jìn)行合并重組，兼并收購現(xiàn)有運輸公司、物流企業(yè)等可以直接獲得其原有業(yè)務(wù)，公司可以減少大量成本，兼并收購旅游公司可以獲得客運業(yè)務(wù)等，同時A公司也可以通過接受其他現(xiàn)代物流集團(tuán)注資并入，也能獲得另一公司旗下的諸多業(yè)務(wù)，通過對相關(guān)企業(yè)合并重組企業(yè)可以迅速的擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大規(guī)模。

2.4企業(yè)產(chǎn)權(quán)

A貨運公司是A集團(tuán)的全資子公司，產(chǎn)權(quán)單一，母公司對其有絕對控制權(quán)，因此其經(jīng)營管理各個方面的決策都受到母公司的影響，其即使已成為有限責(zé)任公司，經(jīng)營自也并沒有完全落實。A公司要成為真正的市場主體，獨立經(jīng)營自負(fù)盈虧，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革是十分必要的。A公司可以在保證A集團(tuán)絕對控股的情況下，從兩個方面進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革，一方面采取“帶量參股”策略，即參與投資的主體必須有一定的貨源和運輸業(yè)務(wù)，并將其運輸業(yè)務(wù)量和貨幣資金量作為投入要素參與企業(yè)重組，將出資額和業(yè)務(wù)量作為以后利潤分配的根據(jù)。另一方面以單純吸引資金的方式引入外部投資者，A貨運公司可以將資金用于技術(shù)改造、員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拓展等諸多方面。產(chǎn)權(quán)多元化能保證A公司能為全部投資者的利益而經(jīng)營，使其不被某一投資者的利益所影響，由此公司能擁有較為充分的自。

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③把眼光放長遠(yuǎn)，不要急于一時之利，不要光看眼前，可能有的時候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點也沒關(guān)系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是誠信經(jīng)營，后邊就有可能為我們帶來更多的業(yè)務(wù)，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠(yuǎn)，生意做的就有多大”。

④答應(yīng)客戶的事一定要做到，有的時候可能為了兌現(xiàn)自己的一句諾言，可以不惜一切代價，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關(guān)心的只是結(jié)果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結(jié)果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有，這也是誠信經(jīng)營。

⑤遇到了問題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責(zé)任，不管是誰的責(zé)任，都是公司的事情，問題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰的責(zé)任誰承擔(dān)，那是公司自己內(nèi)部的事，萬不可當(dāng)著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責(zé)任。遇到問題不敢承擔(dān)只會找借口推卸責(zé)任的人，永遠(yuǎn)不會成功。

二、產(chǎn)品質(zhì)量，是公司立足的根本

把事情做到你能做到最好的，就是別人達(dá)不到的高度。干活做事不要想對付，用心去做每一件事。不管大小，無論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產(chǎn)品都是精品。有的時候可能會想差不多就得了，明明發(fā)現(xiàn)了問題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點小利，應(yīng)付客戶就是應(yīng)付自己。大部分時間干活只要用點心，認(rèn)真一點，遇事多想一步或者多問一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發(fā)現(xiàn)問題，不光東西要重做還會更費勁，浪費材料事小、浪費精力、體力、時間是無法彌補(bǔ)的。我說這話并不是說絕對不能犯錯誤，允許人犯錯誤，但要看錯誤是怎么造成的，敢不敢承擔(dān)。如果真的是無心出現(xiàn)錯誤很正常，但是如果因為不用心、馬虎、大意所犯的錯誤就是不能原諒的。任何時候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過關(guān)，要知道每個客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問題才能拿去給客戶。

篇8

在期貨經(jīng)紀(jì)公司的分類上，有的學(xué)者從經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益劃分，認(rèn)為我國期貨經(jīng)紀(jì)公司呈現(xiàn)三個層次：

第一層次是發(fā)展型：經(jīng)營正常，主業(yè)突出，處于盈利狀態(tài)，員工30人以上，在所在地區(qū)和一、兩家交易所中影響較大，2000年和2001年量一般在300億元以上，已形成一定品牌效應(yīng)和良好商譽(yù)。估計有30家左右，不足全國期貨公司總數(shù)的20%。

第二層次是維持型：經(jīng)營尚屬正常，主業(yè)一般化，處于半虧損狀態(tài)，但有一定的專業(yè)化和特色，在某家交易所和某個品種有一定影響，它們是現(xiàn)階段期貨公司的主流群體，估計有60-80家左右，近兩年年量在50-300億元之間。

第三層次是觀望型：經(jīng)營不正常，期貨主業(yè)規(guī)模平均年低于50億元，員工在15人之下，期貨主業(yè)全面虧損，收入主要靠副業(yè)或由資本金維持。

這種劃分雖然一定程度上反映出了近年來中國期貨經(jīng)濟(jì)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，但是局限性是很明顯的，劃分的依據(jù)不夠全面和充分。

本文將利用2002年我國的185家期貨經(jīng)紀(jì)公司的數(shù)據(jù)來對期貨經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)營實力做一經(jīng)驗研究，數(shù)據(jù)的處理是利用SAS軟件的主成分分析和聚類分析。本文力求比較全面地反映期貨公司的競爭特點，通過期貨公司之間的排名，充分認(rèn)識整個行業(yè)的總體水平，以利于整個期貨經(jīng)紀(jì)行業(yè)的良性競爭和各公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

鑒于原始數(shù)據(jù)過于龐大，本文就不列出。變量的設(shè)定如下：x1為注冊資本，x2為資產(chǎn)總額，x3為凈資產(chǎn)額，x4為債務(wù)權(quán)益比率，x5為營運資金，x6為客戶保證金余額，x7為手續(xù)費凈收入，x8為利潤總額，x9為交易額，x10為損失準(zhǔn)備金余額，x11為員工人數(shù)。

主成分分析

主成分分析是一種可以將彼此相關(guān)的多項經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個綜合指標(biāo)的統(tǒng)計分析方法，這少數(shù)幾個綜合指標(biāo)既能夠最大限度地反映原有指標(biāo)的信息量，又能做到彼此互不相關(guān)。

運用SAS軟件對2002年中國185家期貨經(jīng)紀(jì)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行主成分分析，其結(jié)果見表1、表2。從表1中可以看出，前四個主成分的累積貢獻(xiàn)率達(dá)到88.08%，因此，我們以后的分析只需選取四個主成分。

根據(jù)表2的特征向量所示，在第一主成分中，x2——資產(chǎn)總額，x6——客戶保證金余額，x7——手續(xù)費凈收入，x9——交易額的相關(guān)系數(shù)比較大，且這些相關(guān)系數(shù)都為正，而這些指標(biāo)基本上反映了一個公司的經(jīng)營能力，因此，可以認(rèn)為，第一主成分主要反映公司的綜合經(jīng)營能力。在第二主成分中，x1——注冊資本，x3——凈資產(chǎn)額，x4——債務(wù)權(quán)益比率，x5——營運資金的相關(guān)系數(shù)的絕對值比較大，其中x1、x3和x5的系數(shù)還為負(fù)，這主要表明了注冊資本、凈資產(chǎn)額、營運資金與債務(wù)權(quán)益比率的對比關(guān)系，也就是說，注冊資本越高，凈資產(chǎn)額越高，營運資金越大，債務(wù)權(quán)益比率越低，公司所需外部資金支持就越小，本公司的資金實力就越強(qiáng)，因此，第二主成分可以認(rèn)為代表了公司的資金實力。在第三主成分中，x10——損失準(zhǔn)備金余額的系數(shù)最大，而且損失準(zhǔn)備金余額反映了公司的風(fēng)險管理能力，也就是說，損失準(zhǔn)備金余額越小，公司的風(fēng)險管理能力越強(qiáng)。因此，第三主成分反映了公司的風(fēng)險管理能力。第四主成分中的的系數(shù)最大，因此，第四主成分反映了公司的盈利能力。

經(jīng)過以上步驟，我們利用第一、二、三、四主成分的得分（本文未于列出）計算了各個期貨經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)營實力的總得分，按照總得分對185家公司進(jìn)行排序，其中前30家公司的結(jié)果見表3，排序是以遞減的方式排列的。這個排名基本反映了中國期貨經(jīng)紀(jì)公司的真正實力。而且這個排名與以交易額或交易量為指標(biāo)進(jìn)行的排名有著很大的差別。例如，在2002年，交易額排名前10位的公司為深圳中期、建證期貨、長城偉業(yè)、深圳實達(dá)、河南格林、經(jīng)易期貨、上海金鵬、浙江永安、黑龍江北亞和上海中期，而在本排名中，這些公司的名次分別為第7、第12、第14、第3、第6、第21、第8、第9、第25、第11。其原因便在于我國期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行的是同質(zhì)化競爭，成交金額的大小與期貨公司的綜合實力和核心競爭能力的相關(guān)性并不強(qiáng)，因此，這也從一側(cè)面反映了以成交金額排名來評價期貨公司的實力大小不是很科學(xué)。

聚類分析

聚類判別法是統(tǒng)計分組的一種方法，它的作用在于將社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象總體按照統(tǒng)計研究的目的區(qū)分為性質(zhì)不同的各個組成部分。通過這種方法，可以看出總體分布的特征，在聚類判別過程中可反映各組內(nèi)差異程度。通過前面的主成分分析，可以得到三主成分的各自得分，據(jù)此再采用聚類分析，附表略。

中糧期貨、北京中期、江蘇期望成為與其他公司不同的類別。中糧期貨雖然在注冊資本、總資產(chǎn)、銷售額等方面不太突出，但其利潤額卻是名列榜首，笑傲群雄，因此，它屬于高盈利類。而北京中期由于在注冊資本、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等“硬”方面占據(jù)絕對領(lǐng)先地位，因此，它屬于資金規(guī)模大、資金實力雄厚類。而江蘇期望則因損失準(zhǔn)備金余額最大，成為另類。第二類的經(jīng)紀(jì)公司都是成交額比較大、市場占有率高的那些公司，它們屬于核心業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的一類。剩余的經(jīng)紀(jì)公司被歸為第一類，經(jīng)營效益一般。

參考文獻(xiàn)：

篇9

2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。

3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С帧Ｊ沟媒?jīng)營更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標(biāo)。

4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

二、跨國公司企業(yè)文化構(gòu)建原則及途徑分析

堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化。跨國公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統(tǒng)。跨國公司本土化經(jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現(xiàn)員工個人價值觀和公司價值觀互相結(jié)合為目的，我們在構(gòu)建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個原則。

1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識并認(rèn)可來自不同國家和地區(qū)的員工在個人價值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。

2.重點是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

3.高級階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個層次的內(nèi)容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個層次的內(nèi)容都實現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實現(xiàn)相對平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴(yán)格的內(nèi)部等級制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主。跨國企業(yè)必須有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個部門和崗位的特點，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。

（2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵機(jī)制和完全授權(quán)授信是實現(xiàn)項目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。

（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。

（4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會根據(jù)員工個人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

（5）團(tuán)隊精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。

三、結(jié)論和建議

通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點。

1.時刻保持企業(yè)的核心價值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營的各項原則和要求。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營問題和其他社會事件時，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。

篇10

一、國外研究現(xiàn)狀

（一）外生性視角的研究

所謂外生性視角是指把管理層股權(quán)作為一個獨立的外生變量，研究其對公司經(jīng)營績效的影響作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究結(jié)果都表明，管理層持股比例與公司績效存在非線性關(guān)系。

最早對管理層持股比例與公司績效關(guān)系進(jìn)行建模分析的是Stulz（1988）。他建模發(fā)現(xiàn)，公司績效先隨著內(nèi)部人持股的增加而增加，當(dāng)內(nèi)部人持股達(dá)到某一水平后反而開始下降。

Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《財富》500家大公司作為樣本，檢驗了管理層股權(quán)與公司績效之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)托賓Q值是管理層股權(quán)的函數(shù)：當(dāng)股權(quán)在0％～5％之間時，托賓Q值上升；當(dāng)股權(quán)增加到12％時托賓Q值下降；當(dāng)股權(quán)超過12％時，研究結(jié)果隨著樣本年度不同而有所變化。

Griffith（1999）檢驗了CEO持股對公司績效有重要影響這一假設(shè)，發(fā)現(xiàn)公司績效是托賓Q值的非單調(diào)函數(shù)。具體說來，當(dāng)CEO持股0％～15％時，Q值上升；當(dāng)CEO持股上升到50％時Q值下降，超過50％時Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都發(fā)現(xiàn)，美國公司績效與管理層持股比例之間存在非線性關(guān)系。

（二）內(nèi)生性視角的研究

早期的研究忽略了股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)生性，近期的研究文獻(xiàn)試圖克服早期的缺陷，開始從新的角度去分析管理層持股比例與公司績效的關(guān)系，它們將研究的重點轉(zhuǎn)移到管理層股權(quán)的內(nèi)生性問題上。內(nèi)生性視角認(rèn)為管理層股權(quán)水平本身不是一個獨立的外生變量，而是行業(yè)、規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素共同作用的均衡結(jié)果。

Demsetz（1985）和Cho（1998）認(rèn)為，所有權(quán)結(jié)構(gòu)是在均衡中被內(nèi)生所決定的，它取決于公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，如行業(yè)、投資機(jī)會、成長性、商業(yè)風(fēng)險和信息不對稱，所以公司的管理層股權(quán)和公司績效之間不存在系統(tǒng)的關(guān)系。

Kole（1994）提供了所有權(quán)與公司績效之間存在的因果關(guān)系證據(jù)，表明公司績效決定所有權(quán)結(jié)構(gòu)，而不是被所有權(quán)結(jié)構(gòu)所決定。Himmelberg等(1999)拓展了Demsetz和Lehn(1985)的研究,加入了一些新變量解釋管理層持股比例。他們采用固定效應(yīng)模型和工具變量來控制各種可能無法觀察的異質(zhì)性,例如股東監(jiān)督管理者的能力、無形資產(chǎn)和產(chǎn)品的市場競爭力,運用二次方程、分階段線性回歸方程的方法來預(yù)測公司的績效。研究發(fā)現(xiàn)管理層持股與資本/銷售收入、研發(fā)費用/銷售收入成反比,而與廣告費用/銷售收入、凈利潤/銷售收入成正比。當(dāng)控制這些變量并消除固定公司效應(yīng)后,管理層持股并不顯著影響公司的績效。

二、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)也有不少學(xué)者對管理層持股和公司績效的關(guān)系進(jìn)行了實證檢驗，研究的內(nèi)容主要集中在管理層持股和公司績效是否相關(guān)，但是也沒有形成權(quán)威和一致的意見。由于采用的方法和角度不同，結(jié)論出現(xiàn)很大的差異

（一）兩者不存在顯著性關(guān)系

袁國良等（1999）以1996年和1997年年報為依據(jù)，隨機(jī)抽取了100家上市公司為樣本，對這些上市公司高級管理層（包括董事、監(jiān)事和高層經(jīng)理）的持股比例與公司經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性進(jìn)行了回歸分析，回歸結(jié)果表明:目前上市公司的經(jīng)營業(yè)績與公司管理層持股比例之間基本不相關(guān)，而且，即使非國家控股上市公司，高級管理人員持股比例與公司經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性也非常低。他們認(rèn)為，我國上市公司獨特的股權(quán)性質(zhì)是造成管理層股權(quán)激勵不明顯的重要原因。李增泉（2000）以1999年年報披露的848家上市公司中的799家和748家公司為樣本，分別研究了經(jīng)理人員(僅包括董事長與總經(jīng)理)的持股情況、經(jīng)理人員的年度報酬與公司績效之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)我國上市公司經(jīng)理人員的年度報酬并不與公司績效相關(guān)聯(lián)，持股制度雖然有利于提高公司業(yè)績，但大部分公司經(jīng)理人員的持股比例都比較低，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。魏剛（2000）以1999年年報公布的816家中國上市公司為樣本，對管理層持股與公司績效的相關(guān)性進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)兩者并不相關(guān)。陳湘永等（2000）發(fā)現(xiàn)總體上我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司績效（EPS,ROE）之間基本不存在正相關(guān)或負(fù)相關(guān)關(guān)系。徐二明、王智慧（2000）則從另一角度，選用公司的戰(zhàn)略績效(相對公司績效、公司的價值

成長能力)作為業(yè)績衡量指標(biāo)，分析了其與高管人員持股的關(guān)系，認(rèn)為業(yè)績指標(biāo)與高管人員持股之間沒有獲得任何預(yù)期的正向關(guān)系。

（二）兩者之間存在的關(guān)系

劉國亮，王加勝（2000）通過對經(jīng)理人員持股比例、職工持股比例與公司ROA,ROE,EPS的關(guān)系進(jìn)行研究后認(rèn)為，公司經(jīng)營績效與經(jīng)理人員的持股份額正相關(guān)。吳淑混(2002)研究表明，內(nèi)部持股比例與公司績效（總資產(chǎn)利潤率ROA)呈顯著性倒U型相關(guān)關(guān)系。張宗益，宋增基(2002)認(rèn)為企業(yè)績效與經(jīng)理持股比例存在立方關(guān)系。許承明和蹼衛(wèi)東(2003)，張俊瑞等(2003)分別發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營績效與董事長、總經(jīng)理的持股呈正相關(guān)關(guān)系。堪新民和劉善敏(2003)將經(jīng)營者界定為董事長和總經(jīng)理，選取加權(quán)平均的凈資產(chǎn)收益率(ROE)為衡量上市公司的主要經(jīng)營績效指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)持股比例與經(jīng)營績效有顯著性弱相關(guān)關(guān)系。上海榮正證券公司(2004)的研究報告也指出，董事長總經(jīng)理的持股市值與公司業(yè)績呈弱正相關(guān)關(guān)系。黃小花(2004)的研究認(rèn)為管理層持股比例在0～4.41%的范圍內(nèi)與公司治理績效正相關(guān)，在4.41%～32.88%之間時，關(guān)聯(lián)程度還有所加強(qiáng)，而如果管理層持股比例大于32.88%，則與公司治理績效負(fù)相關(guān)。徐大偉等(2005)則發(fā)現(xiàn)當(dāng)管理者持股比例在0～7.50%的范圍內(nèi)，上市公司經(jīng)營績效ROE值與管理層持股比例正相關(guān)，在7.50%～33.35%之間時表現(xiàn)負(fù)相關(guān)，大于33.35%又恢復(fù)為正相關(guān)。

三、結(jié)語

從上面的綜述看出來，國外對這方面的研究比較早而且比較廣泛，因為國內(nèi)股票1999年才要求上市公司披露管理層持股，對管理層持股和公司績效的研究開始得比較晚。但是他們得到的結(jié)果都相差很大，我認(rèn)為主要的原因如下：

（一）管理層股權(quán)的界定不同

有的界定為股票所有權(quán)，有的除了股票所有權(quán)之外，還包括股票期權(quán)。根據(jù)Sanders（2001）的研究，股票所有權(quán)和股票期權(quán)的風(fēng)險-報償特征不同，存在不對稱風(fēng)險效應(yīng)，因此這兩種不同性質(zhì)的股權(quán)對公司管理層的激勵作用是不同的，股票所有權(quán)將使公司管理層更趨向于風(fēng)險回避，而股票期權(quán)將導(dǎo)致公司管理層追求風(fēng)險，因而股票所有權(quán)和股票期權(quán)對公司績效的影響也是不同的。由此可以看出，對管理層持有的股權(quán)的界定不同將導(dǎo)致不同的管理層股權(quán)與公司績效關(guān)系的實證研究結(jié)果。

（二）公司經(jīng)營績效的測度指標(biāo)不同

在研究中有的使用ROA等會計指標(biāo)，有的使用托賓Q值等市場指標(biāo)。使用會計指標(biāo)還是市場指標(biāo)來測度公司經(jīng)營績效將導(dǎo)致實證研究的不同結(jié)果。因此使用會計指標(biāo)測度公司績效其隨意性相比使用市場指標(biāo)而言要小。

（三）解釋變量設(shè)置不同

管理層股權(quán)只是公司治理結(jié)構(gòu)中激勵機(jī)制的一種形式，在公司治理結(jié)構(gòu)中還存在其它諸如董事會、公司控制權(quán)市場、經(jīng)理人市場等的監(jiān)督和激勵機(jī)制形式。公司治理結(jié)構(gòu)中的各種監(jiān)督激勵機(jī)制是相互依賴和相互制約的。因此，在研究管理層股權(quán)與公司績效關(guān)系時，解釋變量設(shè)置的不同將導(dǎo)致不同的研究結(jié)果。

（四）研究樣本不同

不同研究人員所選用的研究樣本是不同的,無論是樣本規(guī)模、樣本公司的特征、樣本期等都存在顯著差異。我們還發(fā)現(xiàn)樣本數(shù)據(jù)的口徑也經(jīng)常不一致，有的是對橫截面數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，有的是考察時間序列，有的則采用面板數(shù)據(jù)(paneldata)。應(yīng)該說，研究樣本的不同也是導(dǎo)致實證結(jié)論差異的原因之一。

（五）計量方法不同

在研究中，有的使用線性回歸模型，有的使用非線性回歸模型，有的則采用分段線性回歸的方法，有的采用單一方程，有的則是聯(lián)立方程。計量方法的不同無疑將導(dǎo)致實證結(jié)果的差異。

【參考文獻(xiàn)】

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（二）各部門風(fēng)險管控責(zé)任制度不完善

我國中小投資公司內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，風(fēng)險管控責(zé)任制度不完善，工作分工不明確，不能真正實現(xiàn)權(quán)力制衡。為了制定內(nèi)部控制制度而制定內(nèi)部控制制度，事前沒有經(jīng)過認(rèn)真地調(diào)查和論證，制定的制度不合理，在公司實際運行過程中難以執(zhí)行，或沒有得到公司職工的充分認(rèn)同，使公司員工產(chǎn)生抵觸情緒，以致不能真正發(fā)揮出風(fēng)險管控責(zé)任制度的本來效果。有的部門沒有按照有關(guān)要求認(rèn)真檢查和評估內(nèi)控系統(tǒng)的運行情況，未能及時發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)建議和處理意見。

二、我國中小投資公司加強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險管理的措施

由于我國中小投資公司在經(jīng)營過程中存在如此多的風(fēng)險，因此在公司經(jīng)營過程中，要牢固樹立風(fēng)險意識，切實采取防范措施，最大限度地防止經(jīng)營風(fēng)險。我國中小投資公司要做好公司經(jīng)營風(fēng)險的防范，需要從以下幾個方面努力：

（一）增強(qiáng)公司防范風(fēng)險的意識

我國中小投資公司對風(fēng)險要做到“防患于未然”，要增強(qiáng)公司的防范風(fēng)險意識，不僅從公司領(lǐng)導(dǎo)，更要讓公司的每位員工意識到風(fēng)險防范與管理對公司的重要性，讓公司的員工都樹立起風(fēng)險防范意識。公司的風(fēng)險管理要以預(yù)防為主，即通過增加、補(bǔ)充或規(guī)范公司各工作的控制環(huán)節(jié)來減輕可能面臨的風(fēng)險；其次，要建立公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)對公司高風(fēng)險區(qū)域經(jīng)常進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風(fēng)險。總之，公司的風(fēng)險管理必須貫穿并滲透于公司經(jīng)營的全過程。

（二）建立有效的內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制即為保證單位經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施，不僅包括單位最高管理當(dāng)局用來授權(quán)與指揮經(jīng)濟(jì)活動的各種方式方法，也包括核算，審核，分析各種信息資料及報告的程序和步驟，還包括對單位經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行綜合計劃，控制和評價而制定的各項規(guī)章制度。首先提高公司內(nèi)控意識，俗話說：“思想決定高度”，我國公司要落實法律法規(guī)，實行公司負(fù)責(zé)人責(zé)任制。公司負(fù)責(zé)人必須以戰(zhàn)略的眼光對待內(nèi)部控制，帶頭自覺執(zhí)行內(nèi)控措施，積極實施內(nèi)控政策。其次要建立適合公司本身發(fā)展的內(nèi)控機(jī)制，完善公司經(jīng)理層的運作機(jī)制，通過市場競爭把真正具有經(jīng)營管理能力的人才吸引進(jìn)來，避免行政干預(yù)代替公平競爭。加強(qiáng)對經(jīng)營者的制衡約束，通過直接監(jiān)督、間接監(jiān)督和制度約束來完善內(nèi)部控制制度，使公司的各項規(guī)章制度和具體的行為準(zhǔn)則在合理高效的公司治理結(jié)構(gòu)下有效發(fā)揮作用。

（三）推行經(jīng)營風(fēng)險審計

以公司經(jīng)營風(fēng)險為導(dǎo)向的審計稱為經(jīng)營風(fēng)險審計，通過專門的審計方法對公司存在的風(fēng)險進(jìn)行評估，區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)審計。審計關(guān)注的重點不僅僅是公司財務(wù)錯報，而是通過對公司的公司治理、內(nèi)部控制制度、公司經(jīng)營策略、公司法律環(huán)境等方面的測試，評估公司的經(jīng)營風(fēng)險。以公司經(jīng)營風(fēng)險為導(dǎo)向的審計越來越被許多國家所重視。隨著以公司經(jīng)營風(fēng)險為導(dǎo)向的新的審計方法在審計理論研究與實務(wù)運用中的日趨成熟，國際審計與鑒證準(zhǔn)則委員會、美國、英國、加拿大等國的審計準(zhǔn)則制定機(jī)構(gòu)，都已制定和修訂了一系列的相關(guān)準(zhǔn)則，簡稱“風(fēng)險審計準(zhǔn)則”。可見推行經(jīng)營風(fēng)險審計對公司的風(fēng)險防范至關(guān)重要。

（四）建立完善的風(fēng)險管理制度

要能夠很好的防范公司經(jīng)營風(fēng)險，必須建立一套有效的公司風(fēng)險防范制度。公司治理和公司內(nèi)部控制制度是從公司組織架構(gòu)上控制因內(nèi)部管理失誤造成公司經(jīng)營風(fēng)險。而在公司經(jīng)營過程中可能遇見的各種具體的風(fēng)險，還必須建立相應(yīng)的具體風(fēng)險防范制度進(jìn)行防范。如公司的市場風(fēng)險，信用風(fēng)險，資金流動風(fēng)險，法律風(fēng)險，會計風(fēng)險，信息風(fēng)險，策略風(fēng)險等。公司經(jīng)營是有風(fēng)險的，但風(fēng)險與機(jī)會是并存的。風(fēng)險越大，可能機(jī)會越多，正因為如此，一個好的公司不應(yīng)該回避風(fēng)險，但應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營活動中做到盡可能降低風(fēng)險和積極預(yù)防風(fēng)險。

篇12

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個壽險公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營重點和經(jīng)營節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來設(shè)計公司經(jīng)營管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務(wù)是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務(wù)。沒有一定的業(yè)務(wù)量，公司就談不上以后的發(fā)展，應(yīng)該緊緊圍繞做大業(yè)務(wù)量這個核心，充分調(diào)動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經(jīng)營初期，各個方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務(wù)這個主題，從“隊伍、架構(gòu)、制度”三大基本要素出發(fā)來構(gòu)建體系化的管理平臺。隊伍建設(shè)要從公司的“生存、成長、發(fā)展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當(dāng)前和未來隊伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的沖突問題?怎樣實現(xiàn)“當(dāng)前”與“未來”發(fā)展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉(zhuǎn)軌及搭建?

搭建公司的組織架構(gòu)要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應(yīng)具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進(jìn)行具體的工作操作，實現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準(zhǔn)則，做到按規(guī)章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調(diào)動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強(qiáng)化隊伍塑造。由于壽險業(yè)務(wù)的特殊性，業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業(yè)習(xí)慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟(jì)、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業(yè)團(tuán)隊。

良好的職業(yè)習(xí)慣包括職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神、學(xué)習(xí)精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠?qū)⒐ぷ髯龅綐O致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學(xué)會合作、協(xié)調(diào)、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經(jīng)營單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預(yù)知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經(jīng)營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的散漫狀態(tài)。可以說，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關(guān)重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經(jīng)營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當(dāng)?shù)厣鐣聞?wù)之中，樹立公司良好的社會形象，從而與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調(diào)與同業(yè)的關(guān)系，倡導(dǎo)行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關(guān)系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質(zhì)的保險產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠客戶；通過“客戶永遠(yuǎn)是對的”的經(jīng)營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質(zhì)的理賠服務(wù)，擴(kuò)大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經(jīng)營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機(jī)制，為公司發(fā)展贏得長久的客戶。

二、品牌經(jīng)營期決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

經(jīng)過初期的業(yè)務(wù)大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經(jīng)營過程進(jìn)入了品牌經(jīng)營階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點，公司應(yīng)及時轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立新的理念，實行經(jīng)營決策上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重點應(yīng)在以下六個方面取得突破。

(一)經(jīng)營格局的規(guī)劃。經(jīng)營格局即經(jīng)營的未來版圖。管理者在公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、做實公司基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場洞察和判斷，確定公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)經(jīng)營、資源配置、風(fēng)險管控、機(jī)構(gòu)建設(shè)、品牌文化等方面的經(jīng)營格局，只有明確了這樣的目標(biāo)，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨特文化。這一時期應(yīng)將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習(xí)慣升華為全員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，用文化來經(jīng)營公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質(zhì)文化”四個方面。

在制度文化方面，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚棄的態(tài)度對已有的規(guī)章制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過進(jìn)一步的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，對員工的工作習(xí)慣、態(tài)度、職責(zé)、流程等方面進(jìn)行約束和引導(dǎo)，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導(dǎo)“崗位責(zé)任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍(lán)天。

在物質(zhì)文化方面，通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質(zhì)文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽(yù)度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險公司長期經(jīng)營發(fā)展靠什么以及永續(xù)經(jīng)營及綜合競爭力的問題。重點發(fā)展個人業(yè)務(wù)是壽險公司經(jīng)營的主題。在重點發(fā)展個人業(yè)務(wù)的同時，還要高效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。個人業(yè)務(wù)的發(fā)展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)訓(xùn)練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務(wù)品質(zhì)作為個人業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運作。主要體現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)化行動、體系化聯(lián)動、系統(tǒng)化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經(jīng)營能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運營能力、組織協(xié)調(diào)能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機(jī)構(gòu)管理能力。

(五)抓好人才升級。主要圍繞學(xué)習(xí)型組織的建立和人才的標(biāo)準(zhǔn)化問題。實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，必須要推動學(xué)習(xí)型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標(biāo)準(zhǔn)化問題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標(biāo)準(zhǔn)和條件。要系統(tǒng)進(jìn)行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標(biāo)準(zhǔn)和提升標(biāo)準(zhǔn)。建立公司員工在職培訓(xùn)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人才升級。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運營流程、組織架構(gòu)、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，遵循“層級管理、責(zé)任上收”的原則，設(shè)定不同層級的管理權(quán)限和管理職責(zé)，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對組織流轉(zhuǎn)的順序、效率、時限、職責(zé)進(jìn)行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導(dǎo)向，以效益為中心，以發(fā)展為指標(biāo)，以效率為標(biāo)準(zhǔn)，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當(dāng)公司占據(jù)了一定的市場份額之后，要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，就要不斷用市場標(biāo)準(zhǔn)來對行業(yè)進(jìn)行思想的引領(lǐng)、品牌的引領(lǐng)，創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，公司要重點實現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學(xué)思維能力的提升。在公司經(jīng)營過程中，要把哲學(xué)思維能力融人到市場環(huán)境中，看透事物的本質(zhì)，善于不斷將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇。客觀辯證的分析發(fā)展的歷史機(jī)遇和內(nèi)外部環(huán)境，用“實事求是”的哲學(xué)工具，用理論聯(lián)系實際的工作方法，制定公司在引領(lǐng)行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學(xué)習(xí)能力的提升。公司團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在主要管理層的學(xué)習(xí)意識，特別是核心管理層的學(xué)習(xí)能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學(xué)習(xí)能力實際上是團(tuán)隊的集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，團(tuán)隊的每位成員是否都是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的核心成果，組織學(xué)習(xí)能力實際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個有機(jī)體，必須隨著外界經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應(yīng)變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇。在變化莫測的競爭環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，組織變革的最終目標(biāo)是要不斷獲得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。

(四)創(chuàng)造機(jī)會能力的提升。在引領(lǐng)區(qū)域行業(yè)期，最核心的問題就是守住機(jī)遇。搶先市場一步，實質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識別機(jī)會，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機(jī)遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場的發(fā)展機(jī)遇，主動創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會，搶先一步，加快發(fā)展。

篇13

有效地激勵機(jī)制能夠盡量地避免經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇，并快速提高企業(yè)的核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是在國內(nèi)，激勵機(jī)制并沒有達(dá)到所期望的目標(biāo)，甚至有的是形同虛設(shè)。

在2005年北京現(xiàn)代制造業(yè)信息化課題組面向北京現(xiàn)代制造企業(yè)——汽車、光機(jī)電一體化、微電子、生物工程和新醫(yī)藥企業(yè)開展的有關(guān)知識管理等專項調(diào)查和訪談中，筆者發(fā)現(xiàn)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制方面存在的一些問題。因此，筆者就有關(guān)經(jīng)營者激勵機(jī)制方面的問題作了深入研究。此次調(diào)查和訪談對象的選取是按照行業(yè)展開的。不同行業(yè)由于企業(yè)數(shù)量、規(guī)模存在很大差異，因此，并沒有一個完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但基本原則是明確的，即選取行業(yè)中處于主導(dǎo)地位的企業(yè)或者總產(chǎn)值排名前10的企業(yè)作為調(diào)查對象。

二、經(jīng)營者激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及原因剖析

目前我國不同企業(yè)的激勵機(jī)制現(xiàn)狀肯定各有不同，但根據(jù)對35家（本次調(diào)研以調(diào)查問卷為主，課題組共發(fā)放了60余份問卷，返回的有效問卷數(shù)為35份）北京現(xiàn)代制造企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查和訪談，結(jié)果顯示：在經(jīng)營者激勵方面都不同程度上存在一些問題，這也是我國企業(yè)激勵機(jī)制中普遍存在的共性。

（一）我國上市公司經(jīng)營者激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

1.激勵強(qiáng)度不足，經(jīng)營者的報酬水平總體來說仍偏低。

2.激勵結(jié)構(gòu)較單一，激勵方式缺乏多樣化。

3.短期激勵機(jī)制較成功，長期激勵機(jī)制幾乎難以實施。

4.經(jīng)營者報酬與業(yè)績的相關(guān)性較弱。

5.激勵空缺同激勵失效同時并存。

6.采用的主流激勵模式如年薪制、員工持股、管理層持股等沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

這些存在的主要問題，需要深入地分析才能加以解決。

（二）經(jīng)營者激勵機(jī)制現(xiàn)狀的原因剖析

1.公司制度及法人治理結(jié)構(gòu)不健全。目前我國大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制而來，由于在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，國有資產(chǎn)實行多層委托關(guān)系，導(dǎo)致了經(jīng)營主體不清。另外在我國的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，實行公司制的企業(yè)國家股占絕對控股地位，其法人股也是國有法人股，一點點個人股微不足道，這就使得國有股權(quán)所有者往往按傳統(tǒng)辦法選拔董事長，甚至總經(jīng)理。

2.出資人缺位導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重。在國有控股上市公司中由于誰代表國家行使出資人職責(zé)的界定不明確，國有資產(chǎn)出資人缺位的現(xiàn)象比較突出，這不僅對國有股份保值增值不利，也成為中國證券市場發(fā)展的嚴(yán)重障礙。正是由于出資人的缺位，導(dǎo)致了對經(jīng)營者的監(jiān)督和約束更加不利。

3.缺乏公正合理的考核制度。目前企業(yè)中的考核大多存在激勵與考核制度不掛鉤的問題。考核的定位是績效考核的核心問題，直接影響著考核制度的實施，定位不同必然帶來實施方法的差異。同時績效考核的定位也很模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的。

4.經(jīng)營者面臨的市場監(jiān)督、約束軟弱。現(xiàn)代公司制度下人的行為除了要受到公司內(nèi)部的監(jiān)督約束外，還要受到市場競爭的監(jiān)督約束。表現(xiàn)在其行為一般受到資本市場、經(jīng)理人市場方面競爭的約束。但是我國資本市場的發(fā)展還存在種種不成熟特征，如股票市場規(guī)模還不大，國有股法人股還不能上市流通，各種配套體系還沒有跟上；我國的經(jīng)理人市場還處于萌芽狀態(tài)，絕大多數(shù)國有公司經(jīng)營者的任免還是政府干預(yù)的結(jié)果而非市場選擇的結(jié)果。

5.退出機(jī)制對經(jīng)營者的約束作用較弱。如果長期持續(xù)經(jīng)營不善或經(jīng)營企業(yè)在市場競爭中失敗，出現(xiàn)資不抵債等情況，這就意味著經(jīng)營者管理能力低下，正常情況下，股東與董事就會動員力量更換經(jīng)營者。但是在我國真正意義上的退出機(jī)制還有待于完善，大多經(jīng)營者是能上不能下，而不管其經(jīng)營好壞。

三、構(gòu)建上市公司經(jīng)營者激勵機(jī)制的雙層結(jié)構(gòu)體系

如果使經(jīng)營者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營管理，那么這種激勵機(jī)制就是科學(xué)的、有效的。為了能達(dá)到或接近這種標(biāo)準(zhǔn)，筆者提出從公司內(nèi)部和公司外部分別構(gòu)造有效地激勵約束機(jī)制，從而達(dá)到一種激勵相容的狀態(tài)。

（一）上市公司經(jīng)營者內(nèi)部激勵機(jī)制

經(jīng)營者內(nèi)部激勵機(jī)制作為一種激勵模式，包括報酬激勵機(jī)制、EVA激勵機(jī)制和控制權(quán)激勵機(jī)制等。下面分別加以論述。

1.報酬激勵機(jī)制。報酬激勵機(jī)制也就是以物質(zhì)激勵為主的一種方式，現(xiàn)行的報酬激勵機(jī)制主要有下面幾種：年薪制、股票期權(quán)、經(jīng)營者持股、業(yè)績股票等。但他們在現(xiàn)實之中的應(yīng)用都是只具有形式，而沒有很好的理解其內(nèi)涵。第一，建立以年薪制為基礎(chǔ)的長期激勵機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人年薪應(yīng)采取基本收入加上風(fēng)險收入的辦法，其做法是：將企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的年薪分為基薪和風(fēng)險收入兩部分。基薪按企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和本地區(qū)、本企業(yè)職工平均工資的一定倍數(shù)來確定；風(fēng)險收入則以企業(yè)上繳利稅、資產(chǎn)保值增值、勞動生產(chǎn)率增長等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，按基薪收入的一定比例來確定；超額完成核定的資產(chǎn)保值增值率基數(shù)指標(biāo)時，設(shè)置獎勵收入。

第二，股票期權(quán)制。股票期權(quán)實質(zhì)上是公司給予激勵對象的一種激勵報酬，該報酬能否取得完全取決于以經(jīng)理人為首的相關(guān)人員能否通過努力實現(xiàn)公司的激勵目標(biāo)(股價超過行權(quán)價)。這樣就將經(jīng)營者的報酬與公司的長期利益“捆綁”在一起，實現(xiàn)了經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者利益的高度一致性。通過賦予經(jīng)營者參與企業(yè)剩余收益的索取權(quán)，把對經(jīng)營者的外部激勵與約束變成自我激勵與自我約束。經(jīng)營者要實現(xiàn)個人利益最大化，就必須努力經(jīng)營，以使股價大大超過行權(quán)價。要實現(xiàn)股票期權(quán)的這種效果，我國必須加快證券市場和股票期權(quán)方面相關(guān)的法律法規(guī)建設(shè)，并為實行股票期權(quán)制中的股票來源問題開辟一條通道。

其他的報酬激勵機(jī)制形式同樣也需要我們準(zhǔn)確地理解其意義之后，才能有效的實施。

2.引入EVA激勵機(jī)制。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。這樣，經(jīng)濟(jì)增加值就成了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機(jī)制的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)。

由于EVA是一個企業(yè)在扣減股東資本成本后測算出的經(jīng)濟(jì)利潤。理論上分析當(dāng)EVA為零時，企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益正好等于股東期望回報水平；超過零的部分是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的EVA中一部分分配給經(jīng)營者作為獎勵：超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動力則越大。這樣一個分配機(jī)制有效地保障了經(jīng)營者利益和股東利益的掛鉤。

3.控制權(quán)激勵機(jī)制

對于經(jīng)理人來說，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權(quán)并不是最重要的，第一位的永遠(yuǎn)是利益最大化，因此控制權(quán)市場對經(jīng)理人始終是一個現(xiàn)實的威脅。控制權(quán)市場的競爭能有效約束經(jīng)營者。這是因為在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導(dǎo)致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機(jī)會，從而導(dǎo)致公司被收購方接管。但控制權(quán)激勵如果使用不當(dāng)，就會導(dǎo)致內(nèi)部人控制問題，所以對此應(yīng)非常慎重。

（二）上市公司經(jīng)營者外部激勵機(jī)制

外部激勵機(jī)制作為另外一種激勵模式，主要包括以下幾個方面：經(jīng)營者市場激勵、資本市場激勵、產(chǎn)品市場激勵、聲譽(yù)激勵、法律約束和中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督。下面分別加以闡述。

1.經(jīng)營者市場激勵。（1）建立職業(yè)經(jīng)理人檔案。在職業(yè)經(jīng)理人市場上要形成應(yīng)有的職業(yè)經(jīng)理人檔案。這種檔案中的一個重要內(nèi)容，是有關(guān)中介機(jī)構(gòu)從職業(yè)經(jīng)理人的受聘史及受聘業(yè)績等方面對職業(yè)經(jīng)理人的能力及道德的評價，以便使職業(yè)經(jīng)理能內(nèi)在地對自己的行為負(fù)責(zé)和接受市場的約束，從而形成有效市場約束。同時國有企業(yè)要改變高層管理人員任命的方式，逐步轉(zhuǎn)向從市場上選人。（2）出臺相應(yīng)法律法規(guī)。職業(yè)經(jīng)理人作為一個社會群體的出現(xiàn)是不可避免的，而作為一個特殊的群體，必須要有自己的行為準(zhǔn)則，就像注冊會計師一樣，以便合理的維護(hù)自己的權(quán)益和完成自己應(yīng)有的義務(wù)。因此國家要迅速出臺經(jīng)理人市場運行規(guī)范及相關(guān)法律，以保障經(jīng)理人市場的有序運行。同時推動職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會的迅速籌備，以達(dá)到行業(yè)內(nèi)自律。

2.資本市場激勵。資本市場是出資者約束經(jīng)理人員的重要外部市場條件之一。資本市場有助于消除由于股東和經(jīng)理人員之間的信息不對稱所造成的逆向選擇和道德風(fēng)險等問題。它的運營狀況是約束經(jīng)營者的一個重要手段。我國資本市場的發(fā)展嚴(yán)重滯后，無法使資源的再配置達(dá)到最佳效率。所以有必要盡快完善我國的資本市場，如盡快修改我國《證券法》的不適部分，使之逐步完善；規(guī)范信息披露行為，加強(qiáng)證券監(jiān)管；對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，逐步實現(xiàn)國有股和法人股的流通。

3.產(chǎn)品市場激勵。現(xiàn)代企業(yè)是以充分競爭的產(chǎn)品市場作為運行基礎(chǔ)的，從而企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績也就可以通過產(chǎn)品市場上企業(yè)的市場占有率等指標(biāo)得到反映，因為消費者的“貨幣選票”絕不可能是廉價的。所以產(chǎn)品市場評判是監(jiān)督和約束經(jīng)營者行為的重要依據(jù)。但要想實現(xiàn)產(chǎn)品市場的有效約束，我國必須加快產(chǎn)品市場的進(jìn)一步完善，消除行政干預(yù)的行為。

4.法律約束激勵。經(jīng)營者的法律約束是極為重要的約束。從我國目前的現(xiàn)狀看，完善經(jīng)營者的法律約束的主要措施應(yīng)包括：完善公司法，增加公司法中有關(guān)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益主體的法律條文；制定職業(yè)經(jīng)理人法，對職業(yè)經(jīng)理人的地位及其責(zé)權(quán)利等做出明確的法律規(guī)范；要從刑法和民法上增強(qiáng)對出資人財產(chǎn)的保護(hù)力度等。

5.公眾約束激勵。把上市公司高層管理人員在企業(yè)中的所作所為置于公眾監(jiān)督之下，是約束其行為的有效手段。主要方式有：（1）團(tuán)體約束。所謂團(tuán)體約束，就是職業(yè)經(jīng)理人作為重要的社會階層，要形成民間團(tuán)體，形成自己的“行規(guī)”，從而形成行業(yè)自律，通過自身的組織對職業(yè)經(jīng)理人的行為形成有效地約束。（2）媒體約束。作為公眾媒介，其社會約束力是極強(qiáng)的。因而，應(yīng)發(fā)揮媒體這種獨特功能對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行約束。近年來，中國證監(jiān)會對于嚴(yán)重違規(guī)的公司CEO采取在國內(nèi)各大證券報紙上進(jìn)行公開譴責(zé)的方式，對高層管理人員確實起到了一定的威懾作用。

6.聲譽(yù)激勵。對優(yōu)秀經(jīng)營者應(yīng)通過各種媒體，廣泛宣傳報道，提高其社會知名度及美譽(yù)度。在社會經(jīng)濟(jì)生活中，優(yōu)秀經(jīng)營者有其獨到的見解，所以應(yīng)創(chuàng)造條件讓其參政議政，充分體現(xiàn)社會對優(yōu)秀經(jīng)營者的尊重，使其產(chǎn)生自豪感，以便鼓舞其斗志。

四、結(jié)論

通過上述分析，可以得到如下結(jié)論：

第一，我國經(jīng)營者激勵機(jī)制的整體效果還不是很明顯，難以達(dá)到設(shè)想的目標(biāo)。