引論：我們為您整理了13篇保險公司預算管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、保險公司預算管理概述

（一）預算管理的涵義

預算管理是公司實現戰略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監控來對預算執行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現，并提高公司經營水平。

（二）保險公司預算管理的重要性

1. 提高保險公司的經營效益

保險公司預算管理主要從業務發展和成本管控兩個方面著手，業務發展包含保費規模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監控，來提高保險公司業務水平，保證業務達到預算目標，并通過監管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現資金浪費等現象的發生，從而提高保險公司的經營效益。

2. 優化保險公司的資源配置

在現如今保險行業激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統一調配，根據實際業務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發生。

3. 提高保險公司各部門之間協調的一致性

在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現目標預算。

4. 提高保險公司的績效管理水平

過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。

5. 有利于激勵機制的實施

基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業務水平的提高。

二、保險公司預算管理體系

預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執行。預算執行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執行力度，如建立相匹配的責任制度和監督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執行者執行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現狀、市場環境、未來發展趨勢等等，后者目的在于評價執行者業績，從而為激勵、約束工作提供依據。

三、保險公司實施預算管理面臨的問題

（一）保險公司對預算管理的認識程度不高

目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執行中，存在消極執行或不執行的現狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。

（二）保費收入方面的預算管理不完善

保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業務人員一味的追求業績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發展有很大的阻礙。

（三）預算執行過程中的偏差沒有及時調節

在保險公司預算執行過程中，會存在很多不定因素導致執行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業績會隨著市場環境變化而變化，同時也會隨著季節的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業績和預期目標出現一點偏差。而如果在出現這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發揮。

（四）未能建立完善的考核體系

績效考核是預算管理中的重要環節，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業務的績效考核。同時，在現有的考核體系中，往往不會對員工進行業績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現全員參與這一標準。

（五）預算管理工作缺乏有效的協調配合

目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執行監管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現應有的作用。

四、改進保險公司預算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預算管理的認識

想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執行預算的積極性。

（二）建立科學的保費收入預算體系

建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業未來市場變化，找準市場變化規律，并結合自身的經營需求和發展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。

（三）優化預算調整機制

保險公司可建立動態的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執行結果實時分析，嚴格把控好預算執行方向，對預算執行結果和目標預算出現的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現。

（四）改善考核體系

改善考核體系可從以下幾個方面出發：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業務時，不僅需要考慮保費業績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。

（五）加強預算執行力度

建立獨立的預算執行監督崗位，并開展對預算執行過程的實時監督，從而全面掌握公司內部的預算執行情況，并為調整舉措提供良好的依據。同時，還需要加強業務各環節的相互制約，通過相互制約來提高整條業務鏈的經營效率，提高預算的執行力度，從而促進保險公司實現目標預算。

參考文獻：

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業研究，2014（06）.

[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融，2014（29）.

[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經營管理者，2013（19）.

[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融，2014（35）.

篇2

(一)高效的利用公司的資源

預算對于公司的管理只非常重要的，它能夠形象直觀的表現出資源的需求以及對需求的利用情況。這可以看做是良好利用企業資源的起點。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業可以對有限的資源加以更加良好的安排與使用，并且間接的使收入得到提升，成本得以節約。從而避免了資源不必要的浪費和運用的低效率。可見全面預算管理對于公司的資源利用幫助頗大。

(二)有利于經營業績的考核和評價

在全面預算的考核與獎懲制度的共同作用下，可以激勵員工更好的為企業服務，也更大的發掘了員工的潛力，進而形成收入增長和成本降低的趨勢。在預算過程中做出的理智分析，更使企業的利潤增長和成本節約計劃變得切實可行。通過各個預算單位的實際與預算的對比，分析與實際的偏離程度，找出不完善的地方并加以改進，劃清責任，落實獎懲，真正的做到業績的直線增長。

(三)管理方式的精細化

我國對于保險行業的門檻設置相對較高，使得一般的企業組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現管理脫節的現象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，進而對各個方面的工作狀況進行有效的管理，另外還應該不定時的健全和完善管理預算機制，使管理過程得到優化，進而增加收益，在促進企業精細化管理上起到決定性的作用。

二、當前保險公司全面預算管理存在的不足之處

(一)全面預算管理意識淡薄.

對全面預算管理的重要性認識嚴重不足，根據普華永道2013年中國壽險行業預算管理與費用調研報告，雖然很多的公司都有制定預算管理計劃，但是能夠落實到工作中的企業卻不足一半。另外全面預算管理思想原則不科學，是企業與市場需求和客戶導向脫節的一個重要原因，因而導致企業經營管理活動只重短期收益，只重優質客戶，只重售前的服務。

(二)對預算執行結果的考核流于形式

出現這種情況的主要原因是不能科學的確定預算指標，另外對此的控制也不是很嚴格。由于缺少充分的調查分析，對于實際的預算目標也就不準確，不準確的預算在落實到日常的生活實踐中造成了一些實施上的困難。然后是現在許多公司仍然使用比較過時的預算管理手段，一直以以往的眼光來審視當今的市場動態。另外還有就是預算管理的激勵作用不能夠充分的發揮出來，盡管一些公司現在已經設立了一些考核標準，但是由于本身的預算管理存在漏洞，存在著分配不均的惡性現象，也難以有效的激發員工自覺、主動的執行預算管理。

(三)預算編制方法不科學

預算是公司管理的一種手段，它能夠直接影響到公司對各個部門的管理，但是預算編制方法的不合理、不科學同樣會對預算造成很大的影響。在大多數企業中使用的是增量與固態預算，這種預算的弊端是容易忽略可能出現的意外情況。這兩種方法雖然能夠適合大部分的普通項目，但是在遇到一些特殊現象、突發問題或者市場環境變化發生劇烈變動時，很少容易造成預算出現偏差。目前，只有少數的企業中存在彈性預算和零基預算，這兩種預算相對于前者是比較科學比較合理的，但只是片面的采取這種方法也不是長久之計，不能僅僅依賴這些，否則容易出現編制周期長、資源的不良消耗和各部門之間難以協調等一系列的問題。

三、加強保險公司全面預算管理的對策

(一)全面提升預算管理意識

意識是行動的先導者，沒有意識就沒有行動，更不會有成績。加強保險公司的全面預算管理的首要措施就要先全面提升預算管理意識。當然這首先要從領導階層做起，領導階層應該充分重視預算的編制和預算的管理，熟練的知曉公司管理制度上的各項政策。其次是公司的工作人員，實行不定期的思想指導，不斷地培養預算管理的意識，從而在公司整體上提升預算管理意識。

(二)嚴格落實績效評價管理

首先是評價指標體系的構建，除了傳統的產出指標、效率指標等等，還可以依據自身的情況來適當的添加指標。還有就是評價結果的運用，要選擇多種透明公開的渠道進行獎懲結果的公布，豐富激勵體制，使員工積極提升自我。

四、結束語

綜上所述，隨著我國經濟的發展，保險行業也在不斷壯大，市場的競爭也愈發的激烈，當今企業若想要長久的立足于市場就要良好利用和完善全面預算管理。在工作過程中充分提高思想認識，努力更新管理模式，探索管理體制，為國家的經濟發展和人命的生活水平的提高做出貢獻。

參考文獻:

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業研究,2014,06:87+96

[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融,2014,29:169-170

[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經營管理者,2013,19:95

[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融,2014,35:259+261

[5]王芳婧,章一帆.保險公司全面預算管理中存在的問題及解決對策——基于中國人壽保險公司懷寧支公司的分析[J].經營管理者,2015,07:137

篇3

保險公司實施財務預算管理具有以下三方面的意義:首先，財務預算管理在提高保險公司運營效率以及經濟效益方面具有莫大的助益。具體來說，通過實施財務預算管理，可以將保險公司的戰略目標或計劃同公司內部的日常經營管理行為統籌起來，從而使公司日常經營管理與公司的戰略目標一致，這有利于提高公司運營效率和經濟效益。其次，實施財務預算是協調保險公司內部各職能部門的需要。由于不同的職能部門分管的業務板塊不一樣，各個職能部門在溝通交流方面面臨很大的障礙。財務預算管理某種程度上有利于解決這一問題，因為財務預算管理需要統籌各個職能部門業務開展需求，在進行財務預算的時候，也可以借這個機會將各個職能部門的問題反映出來，有利于各個職能部門有效交流，從而減少不必要的沖突。最后，保險公司實施財務預算是加強公司內控的必然要求。為規范企業自身發展，紛紛建立了企業內控制度，財務預算管理更是企業內控制度的重要內容，從這個意義上講，保險公司實施財務預算是符合現代企業發展趨勢的。

1.2保險公司財務預算管理的特點

保險公司因其業務經營的特殊性，其財務預算管理在成本預算管理以及財務收支等方面與一般企業存在較大差異。這種差異主要體現在以下兩個方面:首先，成本的不確定性。與一般企業不同的是，對于保險公司來說，其不像一般企業那樣，企業運營所需要的成本是固定的，其要投入成本進行產品生產，產品銷售后實現利潤回收。保險公司往往是先將產品銷售，根據理賠金額進行成本計算，也就是說，在產品銷售之時，保險公司的成本是不確定的。其次，相比一般企業來說，保險公司財務預算結果也更加復雜。由于業務經營的特殊性，保險公司保單責任期間和會計期間經常會出現不一致的情形，因為保單責任和會計期間不一致，保險公司在責任準備金的計提上必須進行精細的估算，在估算的過程中，精算師的經驗、素質以及公司經營方式等因素均會對預算結果產生影響，由此導致財務預算結果的準確性存疑。

2保險公司財務預算管理工作的現狀分析

2.1財務預算編制不科學

財務預算編制作為財務管理的第一步，在整個財務預算管理過程中具有重要意義。從預算管理模式來看，實踐中絕大多數的保險公司均采用了全面預算管理模式，即將經營預算、財務預算以及專門決策預算均納入了財務管理的范疇。目前來看，保險公司在經營預算、財務預算以及專門決策預算方面的科學性均存在不足之處。首先，就經營預算來說，以保費計劃為例，目前保費計劃多是由總公司業務部門直接上報或者各級分公司上報，上報數據并未進行新的預測評估，而是根據往年數據進行大致預測后進行上報。由于上報數據不準確的原因，導致年底保費計劃預測與實際偏差較大，嚴重影響了財務預算中固定費用的評估工作。其次，財務預算中的費用預算也存在問題，固定費用和業務費用是費用預算中的兩大板塊。其中，固定預算、增量預算是固定費用預算常使用的兩種方法，而業務費用通常按保費費用率進行預算。問題在于，由于固定預算、零基預算、增量預算、彈性預算等方法常常未被融會貫通使用，導致費用預算的編制往往并不能真實反映預期情況。

2.2財務預算執行不到位

財務預算管理如要發揮真正的價值，除了要制定科學合理的財務預算管理制度外，還必須要將制定好的財務預算制度貫徹執行，如果執行不到位，那么財務預算管理就會成為“空中樓閣”。目前來看，保險公司的財務預算執行效果并不理想，主要體現在以下三個層面:其一，對于大多數的保險公司而言，其更看重保險業務的增量，在思想層面就沒有對財務預算管理給予足夠重視，僅將財務預算管理視為財務部門的事情，與其他部門并無干系;其二，由于保險公司當前專業財務預算人才人員不足的原因，在預算執行過程中，事實上很難將各職能部門、各業務體系以及各級分公司的預算執行效果監督到位，財務預算人才的匱乏在一定程度上也影響了預算執行的落地;其三，在財務預算執行過程中，出現了有些業務部門過于看重業務增量而不斷地突破保費規模，導致公司預算目標和實際預算執行出現較大偏差。

2.3財務預算執行結果與績效管理銜接性不夠

從促進保險公司的可持續發展的角度，為了鼓勵、督促各部門員工履行崗位職責，提升他們的責任意識，正常的情況應當是將財務預算執行的結果與公司的績效管理密切聯系起來，因為只有讓財務預算執行結果與員工績效聯系起來。一方面可以增加員工工作的熱情;另一方面員工出于績效考核的壓力也會將預算執行貫徹到位。但是從目前保險公司的預算管理工作開展來說，其并未將預算管理執行與公司績效考核緊密銜接，即便有些保險公司將預算執行結果納入績效考核體系，由于缺乏相應的懲戒機制，這種納入也不具有任何實質上的意義。

3完善保險公司財務預算管理工作的方法和建議

3.1完善公司財務預算管理架構

財務預算管理是一項復雜的系統工程，是保險公司應對瞬息萬變的市場環境，取得良好經營效益的有力保障。實現相當規模的保險公司，應成立由董事會領導下的以公司管理層和主要經營負責人組成的財務預算管理委員會或財務預算管理領導小組，負責審批財務預算方案，監督財務預算實施情況，審批績效考核意見等。把預算管理從單純的財務部門分離出來，建立具有一定權威性的專門編制預算和管理預算的架構，將各部門的信息統一整合，形成自上而下信息共享的預算管理網絡。

3.2提高財務預算編制科學性

如前文所述，保險公司財務預算編制在經營預算、財務預算以及專門決策預算方面均存在不足之處，預算編制作為財務預算管理工作的重要環節，如要提高整個財務預算管理工作的實際效果，就必須要提高財務預算編制的科學性。具體來說，保險公司在財務預算編制制定上要重點考慮以下三個方面的內容:首先，財務預算編制的制定要充分考慮公司的經營實際，即要考慮公司的經營內容、管理行為以及發展性質等問題。其次，為了增強預算編制的科學性和合理性，保險公司可以通過多種預算編制方法來制定財務預算編制。最后，為了應對復雜多變的市場環境，保險公司應該建立預算目標年中調整的糾偏機制，進而提高財務預算編制的可行性。

3.3強化財務預算執行環節

由于財務預算管理的執行不到位，導致保險公司的財務預算管理并沒有發揮其真正的價值。鑒于此，保險公司除了完善現有的財務預算管理制度，在預算管理的執行方面也應該給予足夠的重視。鑒于此，保險公司一方面要加強對預算管理的執行力度，必須從思想意識層面提高每個員工對于預算管理執行的重視程度，嚴格要求每個員工落實預算管理制度;另一方面保險公司應當加強對預算執行過程的監督，在監督過程中發現的問題要及時糾正，對于預算管理執行不到位的責任人員應當予以懲戒。

3.4將預算執行結果納入考核機制

篇4

影響財產保險公司預算管理的因素很多，主要有：項目特征、組織因素、應用環境等等，常常導致預算管理在財產公司的發展前景不太看好，造成企業內部成本的內控工作成效甚少，財產保險公司在具體實施全面預算管理的過程中仍有大量缺點急需改進，主要現在下面幾點：

(一)無法對全面預算實施有效監控

財產保險公司在當前的全面預算管理工作中，常常出現無法有效控制的問題，這嚴重影響了財產保險公司的正常運作，大體可以從兩個方面進行概括：編制的預算不全面、編制方法呆板。當前大部分財產保險公司不能及時對市場的變化進行有效應對，依據具體情況開展預算的編制工作，并未根據相應的理論制定具體的預算目標，也就導致了具體編制過程脫離實際。從規模上來說，如今的財產保險公司的規模日益增長，短期行為日益增多，企業的預算管理缺乏全面性。大量數據出現在財產保險公司的財務管理中，這些數據之間的聯系不足，財產保險公司無法保證預算的準確性，造成企業實際財務情況與全面預算工作出現較大偏離。

(二)當前考核全面預算管理相關模式的落后

當前考核全面預算管理效能的相關落后的模式，造成了當前不能以科學嚴格的方式進行考核，考核形式相對單一，當前大部分企業只以業績為依據實施考核，會使財產保險公司叢生大量弊端，如員工在從事業務的過程中以個人利益為中心，無法保證客戶與企業的利益，在保險內容上與客戶溝通不良，造成了公司賠付逐漸加大，同時公司員工之間的矛盾日益突顯，為企業的長遠發展帶來消極影響。還有，相應的考核手段與形式的脫離實際，不利于公平性的保持與提升，除了會出現在激勵效用上的缺失外，還打擊了員工的勞動激情，導致大量員工對全面預算工作的抵制。

(三)不能清楚了解全面預算的具體功能

當前員工對于財產保險企業全面預算管理功能本質上認識不足，在思想上未給予全面預算管理足夠的重視，許多企業在實施全面預算管理時，無法達到預期的目的，就主觀臆斷全面預算管理無法實現在公司運營與內部控制上應有的作用，無法制定與實際相符的長期計劃，同時由于全面預算管理在實施中牽涉范圍廣泛，有關機構與相關人員在落實全面預算管理過程中情緒低落甚至出現抵制，造成全面預算管理在財產保險公司的實施中舉步維艱。

(四)激勵措施在全面預算管理中落實不力

激勵措施對于提升員工的勞動積極性是非常關鍵的，可以明顯提升工作人員的效率，然而，如今我國在落實相應的激勵措施以提升全面預算管理方面是欠缺的，在具體獎勵辦法上是不足的，那些工作得力、積極推動預算管理的集體并未受到應有的獎勵，隨著公司任務的提升，有關部門的工作量也隨之大幅提升，除了員工的待遇無法與貢獻相適應外，員工受到來自工作與生活的雙重壓力，不但打擊了員工的工作熱情，從而限制了全面預算管理工作的正常進行。

二、財產保險公司加強全面預算管理的對策

(一)逐步提升員工積極參與的思想

如果想順利實施全面預算管理，需要加強員工的思想建設，其中最重要的一點就是積極推動員工積極投身企業建設當中，加大全面預算管理的宣講力度，比如加大宣傳企業官方公眾號、官方網站等方式展開宣傳，公司中的相關機構可以通過開展定期或不定期的培訓，通過聘用各種理論基礎扎實、現場經驗豐富高素質講師進行培訓，并在培訓結束后及時進行考核，對相關人員的業務進行檢驗，積極提升人員素質，從而在思想深處對于員工的傳統觀念進行轉變，使員工提升對于全面預算管理的重視程度，才能實現意識形態上的統一，提升員工實施全面預算管理的主觀能動性。要從企業的高層入手，貫徹保險公司全面預算管理的相關理念，將培訓落實到人頭，讓每一位員工體會到，作為企業的任何一員都有義務不斷完善預算管理工作，而不能將所有工作由財務部門一家完成，財務部門的主要作用在于領導并負責這一事務，并且與其他職能機構通力合作，可完成全部預算管理工作。不能簡單地將預算管理工作規歸為預測工作的范疇，因為其不但實現了成本的控制，而且作為一個工作系統，還需要每一個工作部門在實現本部門管理目標的基礎上，考慮如何實現資源配置的最優化，以達到整個企業制定的戰略目標，這就要求對于每一資源、每一個細節都要做到謹慎對待，不能放棄不管，也不能重復建設，要通過科學的分析實現合理搭配，保證管理目標的實現。從意識上提升對全面預算管理在改進企業資金籌措、項目投資、資本運作、賠付能力、優化資產負債情況等方面產生了積極的推動作用，提升各個企業成員在全面預算管理方面的理念，使他們在意識上達成一致，以極大的熱情投身到全面預算管理的過程之中，凝聚成一股力量，從企業內部建設入手，創造良好的全面預算管理氛圍。

(二)從體系建設入手對全面預算管理工作進行改進

成熟的全面預算管理體系的組成內容是相當豐富的，無論是從成本的預算來說，還是涉及資金準備的籌資預算、以及涉及具體運營過程中的經營預算等等都包含其中，一定要通過成立專門機構來進行此項工作，在全面預算管理的具體工作中不能流于形式，應不斷改進全面管理工作的體系制度，各職能部門要從制定科學嚴謹的管理條例入手，清晰劃分各部門的職責，將責任權利義務落實到人頭，科學合理的調配相關資源，比如其中的工資類財務預算的工作就呈現出特別繁瑣的特征，如果只有財務部門進行管理，是根本無法完成的，一定要通過同其他部門的協調合作方可順利進行，因此企業要預先對各個部門之間的責任進行界定，以防由于職責問題產生的部門間的扯皮，保證公司內部各個機構在財務預算方面，以及業務和資本預算方面逐步進行完善。財產保險公司要建立健全相關的管理體制，這一體制一定要保證受控于董事會，接受董事會的全面領導，嚴格執行具體的預算管理職責，加強各種預算方案的審核力度，使預算編制過程科學合理，實現方案編制、執行、修改工作之間的有效銜接，對各個預算管理單位實際情況進行調研考核，促進其更快的實現目標。企業或公司的高層如總經理辦公室、財務部應建立相關的預算管理部門，如預算管理委員會，并可將辦公地點設置于具體某一部門，將預算的相關信息進行收集整理、具體落實、糾偏和監管，以形成一種科學高效的管理系統，在此系統中，由財務部門帶頭，其他各職能機構配合實施，使得該系統具備功能豐富、效率極高的特征，從組織措施入手為預算管理打下良好基礎。

(三)提高全面預算的落實效率

提升全面預算的落實效率，可以以此實現全面預算管理對財產保險公司應有的積極作用，這就要做到：第一，在相關關鍵工作的監督管理方面，要不斷加強管理力度，對集團內部相關市場運作的各類成本展開分析，然后需要將企業在經營運作過程中獲得的收益與支出的成本展開比較，判斷是否達到了預期收益，同時對其中的全面預算管理工作開展科學監管。同時，各級管理人員要及時發現管理工作中的偏差，分析產生的原因，制定并實施相關的措施進行糾偏，為全面預算管理工作的進一步優化做出了應有的貢獻。同時企業內部信息平臺的建設，對于財產保險公司在行業競爭中占有一席之地發揮著巨大的作用，在知識爆炸的信息化時代，第一時間掌握了一手信息，就是取得了相應的優勢，把握了競爭中的機遇。在全面預算管理的系統中，信息的管理也同樣重要，企業要結合自身實際情況，大力建設信息化平臺，將預算管理發展為知識密集型管理，為預算管理的發展發揮必要的作用。如果想要全面預算管理不斷提升質量，進一步施展其對企業發展的促進作用，所以一定要結合財產保險企業經營者與管理者的具體需要，實施科學系統的調整與糾偏，協調所有可以調動的力量提升全面預算管理的效力。

(四)建立健全科學的評價體系

作為企業內部的一種職能部門，預算管理部門應從評價體系的制定入手，結合具體的項目預算編制特點，將項目的具體實施效果進行記錄，并在一定時期內進行評價，公司管理部門可以以此為依據，第一時間查出項目中出現了種種弊端，公司管理層對于那些運作良好的項目實施相關的激勵政策，保證公司的良性發展。全面預算管理工作中，考核評價是十分關鍵的環節，公司需要按照其制定的相關標準與辦法，建立健全全面預算管理的績效考核機制，并在實際中逐一落實，相關部門及負責人應從組織制度入手，確保項目目標的實現，并擔負起相關的責任，在今后的發展中，將這種機制逐步進行完善，詳細研究每一預算參數，并從原理上融入計算分析，以企業或項目的考核制度進行考核并落實獎懲，以確保公司實現經營目標。企業內部相關預算部門要以科學、節約的觀念嚴格落實有關預算計劃，保證每一筆支出都能物盡其用，同時企業財務管理部門要按照相關法律法規，嚴格落實核算工作，以動態的觀念靈活地對具體執行實施整體、全程的監管，發現并分析產生預算偏差的原因，并提出切實可行的處理意見，然后進行相關的調整，確保資源的合法、科學、合理的使用。

三、結束語

通過本文的論述，全面預算管理作為財產保險公司運營中的重要一環，在企業運營全過程中起到了關鍵作用，然而其在具體的操作當中仍面臨各種阻力與問題，企業相關職能機構要重視全面預算管理體系的完善，從管理者與員工的思想入手，建立健全全面預算管理體系、保證全面預算工作的落實效率、以及通過科學評價合理合法地實現財產保險公司積極提升全面預算效果的目的，從而為財產保險公司今后在市場中的穩定發展做好充分的準備工作。

參考文獻：

篇5

（二）全面預算管理在保險公司的意義。1、高效的利用公司資源。預算對于公司的管理是非常重要的，它能夠形象直觀的表現出資源的需求以及對需求的利用情況。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業可以對有限的資源，實現更好的安排，避免資源不必要的浪費和運用的低效率，減少成本輸出，增加效益。2、管理方式的精細化。我國對于保險行業的門檻設置相對較高，使得一般的保險企業組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現管理脫節的現象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，實現對各個方面的工作狀況進行有效的管理，使管理過程得到優化，進而增加收益，在促進企業精細化管理上起到決定性的作用。

二、保險公司全面預算管理存在的問題

（一）全面頂算管理與保險公司戰略脫節。全面預算管理從規劃角度而言，它更是一個戰略決策的過程。而實際上，現在很多公司在運用全面預算管理的時候只是在預算期結束時作為考核實績的依據，沒有充分發揮預算在事前規劃、事中控制、事后分析過程中的動態管理作用。為預算而預算的現象普遍存在，僅僅把它當作事后監督、考評的工具，對預算執行結果的考核流于形式，這也就給全面預算管理作用的發揮帶來了很大局限性。雖然全面預算管理制度作為一種先進、有效的公司管理手段已經為業界廣泛了解，但是真正從公司發展戰略出發，在快速多變的市場環境下引入和建立起適合本公司的全面預算管理制度并未得到高度重視。目前公司的戰略規則和業務計劃不具體、不明確，目標設定缺乏科學依據，由此編制的預算缺乏權威性，無法實現全面預算的效力。

（二）組織保障機構缺失。為了保證全面預算管理工作的有效落實，必須建立有效的保障機制，成立組織機構等，為預算管理工作奠定基礎。然而，現階段我國大多數保險公司都沒有成立全面預算編制與執行機構，這些工作往往就落在財務部門身上，這樣不僅造成了預算管理工作的權威性下降，給預算執行工作增加了難度，同時也降低了其獨立性，給各項全面預算工作的開展造成制約，影響預算管理工作的質量與效率。

（三）全面預算的考核機制與評價機制不完善。預算要根據各個部門各個崗位設立不同的考核標準，來完成對每個部門及每個人的客觀考核，避免吃大鍋飯現象。但是許多保險公司考核體系設立在總公司與分公司之間，分公司對業務部門的考核是走馬觀花的形式主義考核方式，對非業務部門一般不進行考核。所以導致非業務部門隨意浪費、隨意操作現象十分嚴重，使整體考核體系出現不和諧現象。而且，目前保險公司預算考評機制由總公司出臺，按“責權利”相統一原則將指標逐步分解到分公司，分公司再分解到基層公司，這樣逐步分解后執行的結果與計劃進行比較，其差異作為激勵的考核依據，但是由于激勵的程度與比例過小，差異明顯不大，激勵作用沒有得到很好的發揮，因此員工的積極性不高。

三、保險公司全面預算管理改進措施

篇6

（一）預算編制現存問題

財產保險公司在日常經營和發展過程中，要想實現對整個運作過程的有效控制，避免出現過多成本的投入，實現對成本的有效管控，就必須要意識到全面預算管理在其中的重要性。但是全面預算管理在具體應用過程中，仍然存在很多問題，這些問題不僅會直接影響到全面預算管理的應用效果，而且還會對財產保險公司的成本管控情況產生影響。在與財產險公司當前的實際運作情況進行分析，發現在預算編制方面存在問題。首先，在針對預算目標進行制定和具體落實的時候，很難與財產保險公司自身的發展戰略目標保持一致。也就是說財產保險公司在日常運作過程中，在針對預算進行編制的時候，經常直接將這一部分的工作內容轉交給財務部門。財務部門在針對預算進行編制的時候，由于自身的權限和業務局限性等問題，導致財務部門對公司的整體戰略發展存在偏差，無法對其有更加全面的認識和了解。與此同時，很多公司管理層在針對預算目標進行具體編制和落實的時候，過多關注公司的短期利益，這樣就會導致預算目標在編制和具體應用過程中，無法與財產保險公司自身的發展戰略保持一致。其次，在針對財產保險公司內部的營業費用進行編制的時候，缺乏準確性和有效性，會導致預算出現嚴重的松馳現象。這一問題主要體現在：在針對一些變動成本、固定成本進行測算的時候，整個測算過程缺乏有效性和針對性，同時也無法實現對整個測算過程的精細化處理。這樣不僅會直接導致預算費用與實際業務開展之間存在嚴重的偏差問題，而且在針對預算進行編制的時候，過多的關注和使用一些歷史數據，這樣就會導致預算在編制的時候，缺乏合理性和有效性。除此之外，在針對預算指標進行具體設置的時候，過于的單一，同時指標的完整性無法得到有效保證。也就是說在現階段的全面預算管理實施過程中，有很多財產保險公司在針對預算指標進行編制和具體落實的時候，大多數情況下，都只是將財務指標、定量指標作為其中的主體。但是在針對一些非財務指標或者是定性指標進行制定和具體應用的時候，整體的應用范圍和應用率普遍比較小。久而久之，勢必會導致預算指標在具體落實過程中的全面性和有效性無法得到有效落實。

（二）預算執行現存問題

財產保險公司在日常運作過程中，將全面預算管理措施科學合理的應用到實踐中，但是整體應用效果并不是很理想，導致這一現象出現的根本原因是由于預算在執行過程中，存在很多問題，導致預算的執行效果受到影響。首先，在針對預算進行執行的時候，缺乏對整個執行過程的有效監控。由于監督和管理不到位，這樣就會導致預算在執行過程中，一旦出現比較大的偏差問題時，整個預算管理就會失去控制。其次，在預算的具體執行過程中，很容易就會出現一些短期的行為。這主要是指在預算的具體執行過程中，要結合實際情況，對其進行合理的判斷和分析，但是執行者和管理者相互之間的博弈是很難避免的。所以在預算執行過程中，很多情況下，都是直接根據預算目標中的內容來進行逐一落實，很難出現超額完成目標等情況。

二、全面預算管理在財產保險公司中的具體落實

（一）對全面預算管理框架進行完善和優化

對于財產保險公司而言，在日常運作和發展過程中，要將全面預算管理科學合理的應用到實踐中，就必須要結合實際情況，保證預算目標在編制過程中，可以實現與財產保險公司發展理念的有效結合，保證兩者的一致性，這樣才能夠將全面預算管理在具體應用過程中的作用和價值充分發揮出來。雖然現階段財產保險公司在針對全面預算管理進行具體落實的時候，構建了符合實際要求的管理框架。但是該框架在實際應用過程中的效果并不是很理想，所以要在實踐中積極采取有針對性的措施，實現對整個框架的完善和優化，這樣才能夠為全面預算管理的順利開展打下良好基礎。

（二）預算編制過程的優化

在與財產保險公司全面預算管理的實施現狀進行結合分析，發現在預算編制方面存在問題。所以為了提高全面預算管理在具體落實過程中的有效性，可以從預算編制這一角度出發，結合實際情況，對其采取有針對性的措施，實現對預算編制過程的優化和完善。首先，在具體實施過程中，要保證預算編制符合財產保險公司的發展戰略思想，實現兩者之間的一致性。也就是在針對預算目標進行制定和具體落實的時候，要與SWOT方法進行有效結合，這樣不僅能夠與財產保險公司內部的環境、資源等進行有效結合，實現對公司戰略發展目標的確定。只有確定公司發展戰略目標，才能夠實現對預算目標的制定和落實，與此同時，還要結合實際情況，對財務預算指標、非財務預算指標進行選擇和利用，這樣做的根本目的是為了促使全面預算指標在具體應用過程中的全面性特征可以得到有效發揮。其次，在針對預算費用進行編制的時候，要對其中的編制方法進行完善和優化。在具體操作過程中，財產保險公司在日常運作過程中，如果會受到一些瑣碎費用的影響，那么就會直接導致預算在編制和落實過程中的準確性無法得到有效保證，甚至還會導致預算松馳等現象。所以，在針對這一問題進行具體處理的時候，可以通過對聯合基數法在其中的合理利用，實現對預算費用科學合理的編制。另外，還可以利用條線結合的方式，這樣不僅能夠保證預算編制的全面性，而且還能夠體現出預算在編制過程中的科學性和合理性。

（三）對預算執行過程進行優化和完善

篇7

一、預算管理概念

由于受財產保險公司行業特點的影響，本文所指預算為財產保險公司的財務預算。預算管理可優化公司的財務資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。預算是行為計劃的量化，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：一是制定計劃，有助于管理者確定可行的目標；二是促進管理者全盤考慮公司整體運營各機構、各部門之間的相互聯系；三是有助于業績評價，促進企業各項目標的實現；四是激勵員工，促進發展，完成企業的目標。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業效益最大化。通過預算編制，把各項目標具體化，進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現預期的目標。

二、預算管理的實施

（一）全面預算的分解

全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，各經營機構、各部門應根據各自的基礎管理水平，盡可能地將各項預算指標細化，并制定相應的保證措施，保證全面預算管理目標的實現。

（1）全面預算分解的步驟。一是預算一經批復下達，執行單位應當將預算作為組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分，確保年度財務預算目標的實現。二是將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標。三是各預算執行單位將預算指標層層分解，形成全方位的預算執行責任體系。

（2）全面預算分解的原則。一是以保費、費用、賠付率及利潤等為關鍵指標，保證指標的可衡量性；二是應分盡分，保證指標分解的徹底性；三是責任到人，保證責權利的有效統一；四是指標分解與保證措施相結合。

（二）預算制定主體的定位

（1）參與制定預算的主體。預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制。如在保費收入銷售預算的制定過程中，根據產品線分工所造成的各產品線部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著公司未來銷售情況，銷售部門為了發揮管理決策功能，就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；否則，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業績評價。然而，低估會相應造成業務規模的減少，公司就不能達到業務發展最快的狀態。再如在根據預算執行各產品線銷售費用時，各產品線為了在資金費用使用上有較大的自由，并且能控制更多的費用資源，可能會虛夸本產品線的資金需求量，從而造成財務資源的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協調的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，預算只是由財務部門完成并進行實施，降低了預算的權威性。應讓公司管理層參與制定預算并擁有最后決策權，制定出切實可行的預算方案。

（2）設置預算委員會。預算委員會應由各產品線及職能部門負責人組成，由公司主要負責人任進行協調。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。預算委員會具有絕對的審批權。預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾；隨時發現公司運營與預算的偏差并分析原因，如果保險市場或政策已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指制定預算的權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則指要保證委員會的工作效率。

（三）預算制定流程

預算制定流程包括以下幾個步驟。首先由預算委員會提出關鍵性指標，如保費收入規模、綜合成本、銷售及管理費用、利潤目標等；將這些指標交由各職能部門充分討論，形成一致意見；預算委員會據此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；預算委員會據以編制全面預算，并分發各職能部門。

（四）預算編制的基礎

預算一般以年度為基礎進行編制，易于理解及用于業績評價。公司根據長遠的發展狀況和戰略目標，應編制長期戰略預算。對長期的經濟環境及其對公司可能產生的影響和應采取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，以防止短期行為對長遠目標的影響。

三、預算管理的注意問題

（1）防止目標偏離。預算目標從屬于、服從于公司目標，但在公司經營活動中常常會出現嚴格按預算規定，忽略了預算首要職責是實現公司目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現公司目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和公司目標的偏離。因此，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。

（2）防止過于繁細。預算作為管理和控制的手段，應對公司未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響公司運營效率，所以預算并非越細越好。如何細化，必須對職能部門授權的程度進行認真酌定。

（3）防止因循守舊。預算制定通常采用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的費用支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。

（4）防止一成不變。預算制定后，應當對預算進行效能監察，促進預算的實施，根據當時的實際情況進行修訂和調整，以達到預期目標。作為財產保險公司在此方面存在的以下問題：不做預算；只有預算編制，沒有執行控制分析考核等整個管理過程；虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；走兩個極端：要么定得太高無法執行，要么定得太低沒有動力；只停留在財務預算，真正做到銷售、理賠、管理等全面預算的甚少；沒有很好的執行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；管理層對預算管理的重視不夠，認識不足；沒有將預算作為公司經營管理的重要模式來看待和執行，而看作一個財務的局部工作；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數據等要素在內的預算管理體制，導致預算最終不能很好地執行；沒有調動整個公司全部門全員參與和執行，而是簡單看作財務部門的事。

預算管理是財產保險公司進一步深化企業內部管控的必然趨勢，通過預算管理，使公司內部資源配置更加科學、合理，促進財產保險市場健康發展。

參考文獻：

篇8

（一）預算作用不明確

內部對預算的重要性缺乏系統的認識，懷疑預算管理在企業成本管控中的效果。沒有充分發揮預算在事前規劃、事中控制、事后分析過程中的動態管理作用。

（二）預算控制流于形式

表現為預算指標確定不科學、設定不合理、控制不嚴格，在編制前未能進行充分的調查分析，使預算目標的確定缺乏科學依據。預算編制不嚴謹導致預算難以真正落實及執行。

（三）預算考核不嚴謹

未能充分發揮預算管理的激勵作用，由于預算目標本身不夠公平合理，未能有效地激發員工自覺、主動地執行預算的工作熱情。

全面預算管理在財產保險公司應用中的困境，主要存在著以下幾個原因。

1.業務特點決定了預算管理的復雜性。財險業務大多為一年短期業務，容易受到國家宏觀經濟形勢，居民生活水平等多種因素作用，經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性等，這些特點決定了財產保險預算管理特殊性和復雜性。

2.主要成本具有很強的剛性特征。全面預算管理分為預測籌劃、過程監控、對照分析、改善調整、整體評價等各個過程。但財產保險公司承保、理賠成本彈性較小，控制過多有可能造成費用后延，違背了預算本質，反而對正常核算產生不利影響。

3.預算接受度不高，抵觸情緒仍然存在。費用使用前多了預算前置審批、預算審核手續，事后多了預算評估的環節。

二、預算管理在財產保險公司經營中的作用

企業對預算管理的重要性沒有明確認識造成預算管理在實施過程中存在很多問題，認真梳理預算在保險公司經營管理中的作用及其重要。

首先是協調部門一致。保險公司內部部門繁多，各部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象，必須協調一致，才能最大程度地實現企業收支控管。通過跨部門的預算管理能有效整合部門利益，確保實現公司經營目標的實現。

其次是加強成本控管。預算指標為企業成本控制提供了標準，促使企業對成本支出進行評估，通過預算管理確保使各項指標沿既定軌跡發展，并最終達到企業最終戰略目標。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

最后戰略目標落實。預算能將企業的年度經營目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。預算指標作為年度績效考核的相對指標，能更好的評價員工、部門，基層公司的工作成果，能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

三、財產保險公司改進預算管理的舉措

(一)建立以責任中心進行控制的全面預算體系

在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境需要進一步規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,財產保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

業務管理部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權; 行政管理部門作為資產、行政費用的責任中心,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則；人力資源部門作為薪酬、人數責任中心,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則;各基層機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。

(二)建立合理的預算指標體系與分析評價體系

首先,繁簡結合，合理設置預算指標,。對于收入類，設置續保指標與新保指標，對于支出賠款類設置賠付率指標。費用類設置總費用率指標，其中對于費用類承保、理賠費用分別與保費、賠款掛鉤，管理費用總額控制。對于費用類指標盡量化繁為簡，一個責任中心避免小指標過多，確保日常考核監控的可操作性。

其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議，對預算調整對總體戰略目標的影響評估等。評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。

(三) 設置獨立公正的預算編制管理機構

預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。目前許多企業的預算指定由財務部門完成并實施,這不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成對執行部門預算約束力不強。保險企業在企業預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是企業自身實現戰略目標的必要工具，各責任中心對預算制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。

四、結束語

全面而深刻的認識全面預算管理的作用以及合理設置預算控制流程，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具。在保險行業日益規范今天，各大保險公司的管理模式逐漸向集中化、標準化方向發展，如何更有效地利用全面預算管理保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，必將重新成為新的課題。

參考文獻：

陳恩莉，財產保險公司財務預算控制探討，金融經濟 2009（20）

篇9

保險業預算管理的現狀及問題分析

（一）保險公司的特點

保險公司經營具有較高的風險性，而保險業是關系到公眾利益的行業，其經營狀況的穩健與否，將直接影響社會的安定。因此，保險公司的償付能力歷來就受到嚴格的監管。全面預算管理作為保險公司內部控制手段之一，嚴格控制著保險公司的經營風險。同時保險產品的成本需要預先估計，在一份保單終止效力以前，保險公司無法確定這份保單所發生的真實成本，也就無法確定它的真實利潤。

（二）保險行業預算管理的問題分析

（1）對全面預算管理存在認識偏差

不少人認為預算與預測沒有什么兩樣，只需要把公司的主要領導召集起來，估計出個大致的數就可以了。將預算與財務計劃混淆。而且認為預算只不過是由財務人員在去年財務計劃的基礎上，根據企業的新情況，把數字做一些改動就行了。把預算管理和企業發展戰略相互割裂，僅僅將預算管理當作控制費用的工具，在實際中造成預算偏離發展戰略的結果，甚至出現本末倒置的狀況。

（2）缺乏完整有效的組織體系支持

相關調查顯示，近60%的財險公司根本沒有預算管理機構，超過80%的財險公司沒有設立獨立的預算部門。事實表明，缺少專門的預算管理機構不利于為編制預算提供充分的信息，也不利于預算執行過程中信息的反饋和有效監控。

（3）預算執行并非完全是剛性的

由于公司的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定公司預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把公司控制在某一個點上（收入、利潤），而是把公司的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。

（4）預算指標與考核指標不統一

由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性，不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致公司行業主管部門監管不利，同時也使公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。此外，重指標結果而不重視控制過程，容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為，更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價，導致糾偏成本過高且滯后。

（5）預算執行力度不統一

很多保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”；收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”，機構多網點多，一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢，只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式，導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大，不利于工作的開展。

完善保險公司預算的編制過程及政策建議

（一）預算管理過程的設計

保險公司全面預算管理由預算編制管理、預算執行監控評估管理、預算調整管理三部分組成。總公司根據集團企業的整體戰略目標對預算編制做出指導意見。分公司根據總公司下發的預算指導意見結合年度經營計劃安排全面預算編制工作，分公司將年度經營計劃分解至中心支公司作為中心支公司年度預算指導意見，中心支公司據此安排本機構年度預算工作。全面預算編制流程分為總公司、分公司、中支公司兩個層級進行編制，先“由上至下”從總公司下發預算至分公司，分公司下發預算任務至中支公司，再“由下至上”從中支公司編制預算報分公司審核、反饋，最后報總公司匯總，從而完成整個全面預算編制、調整的動態過程。

（二）保險公司預算管理的政策建議

（1）增強“全面”意識，明確各級機構職責

保險公司實行全面預算管理必須增強“全面”意識。一是增強全員意識。。二是增強全額意識。三是增強全程意識。保險公司要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，將全面預算管理與經濟責任制有機結合，分工明確，責任到人。

（2）加大預算執行力度并完善考評體系

保險公司在預算的執行過程中，必須抓住重點預算的執行環節，在各項業務發生時進行制約，對不符合預算的業務一律不予通過，確保把經營業務控制在預算范圍內。完善考評體系，一是將長期戰略規劃目標與短期業務計劃目標相結合。二是將預算管理結果與員工自身利益相結合。

（3）監管部門大力推動全面預算管理

一是抓源頭治理。要求總公司完善全面預算管理制度，把全面預算的執行評價作為對下屬各預算單位的年度經營管理目標責任綜合考核結果的重要依據，加大對分支機構的預算管控力度。二是抓內部管控。在內控評估工作中，重點關注公司的預算管理情況，并隨時跟蹤監控，對預算管理出現的問題及時進行風險提示，推動保險公司健全和完善全面預算管理，使之得到更有效地執行，并成為提高保險公司競爭力的重要工具。三是抓市場行為。在市場行為監管中，把預算管理不到位的公司列為重點管理對象，對把全面預算管理變相為成本包干制、存在違規行為的公司進行嚴厲的查處，從而營造良好競爭環境。

參考文獻：

[1]財政部企業司.企業全面預算治理的理論與案例[M].北京：經濟科學出版社，2004年.

篇10

全面預算反映的是企業未來某一特定期間經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃,它以實現企業的目標利潤為目的,以銷售預測為起點,進而對生產、成本及現金收支等進行預測,并編制預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表。全面預算的內容主要包括四部分:一是經營預算,它是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。二是長期投資預算,它是指企業在預算期內進行資本性投資活動的預算。三是籌資預算,它是指企業進行長短期借款、發行債券、發行股票以及對原有借款、債券還本付息的預算。四是財務預算,它是反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。

二、全面預算管理的實施程序

(一)建立全面預算管理的組織結構體系

1、成立預算的領導機構――預算管理委員會。預算管理委員會的主要職責是:建立企業預算管理體系,批準并通過預算管理制度及實施辦法,確定預算管理原則、程序,按照預算管理制度及有關規定審查企業預算,組織預測工作會議,指導各業務部門的預算方案及目標,保障預算管理工作的順利進行。

2、成立預算的具體執行機構――預算執行室。預算執行室是預算委員會的執行機構,按財務管理的模式,分別在部門及各部門中設預算執行室。

(二)構建完善的全面預算指標體系

為使全面預算工作能夠得以具體實施和可操作,建立一套適合于本公司的預算指標體系是必不可少的。可以從業務指標、財務指標、經濟指標、人力資源薪酬指標等方面設計報表體系,力爭涵蓋企業管理的各部門的管理細節,為充分發揮全面預算在企業后續管理中的作用,具體指標的體系可以參照部門或公司整體業績衡量指標的方式,為企業的業績評價和績效考核提供方便,以增強部門之間的業務銜接和減少管理成本。

(三)全面預算的具體實施

1、預算的編制。第一步:根據企業的戰略,綜合考慮市場預測與生產能力,編制銷售預算。第二步:根據企業的財力編制資本預算,編制長期投資及籌資預算。第三步:編制生產預算、第四步:編制人力預算。第五步:編制費用預算。包括固定費用和變動費用。最后,根據上述資料,編制預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表。

2、預算編制方法。預算模式的選擇與企業的發展階段有關,預算的起點也不同。預算編制的方法可以根據資產和費用的性質選擇零基預算、增量預算、滾動預算等。

3、預算執行與控制。做為全面預算管理的最后一個步驟,在日常工作中按照預算內容開展工作是預算管理的關鍵所在。此時,公司的預算執行部門就需要發揮其職能部門的作用。對于業務指標達成的考核與分析,對于日常費用的動支要按照預算的額度進行申請、審批,并定期進行預算分析,編寫分析報告,上報公司管理層。

三、人壽保險公司背景介紹

壽險公司主要以經營人壽保險產品為主,為顧客提供生存給付、疾病保障、投資理財等風險保障為主的經濟實體。其產品主要涉及個人健康壽險、團體健康類保險、投資理財類壽險產品等、其主要銷售渠道是個人制、銀行柜面、團體投保、電話銷售等方式。公司主要的業務部門包括:個人營銷部、銀行保險部、團險部、精算中心、營運中心、投資理財部門、財務部等主要的核心運營部門。

四、應用實踐

(一)建立預算管理委員會

建立預算管理委員會是確保全面預算順利執行的組織保證。一般由公司的高層管理人員為主要領導,各部門的負責人為組員,財務部的財務管理崗位的人員和各部門的預算專員為主要的執行人員。預算管理委員會的成員全程參與預算的制定、編制、審核、修改、執行、反饋工作。

(二)建立關鍵業績指標體系

壽險公司由于其自身的行業經營特點和組織結構,其指標體系大致分為以下兩類:

1、財務指標:基本每股收益、每股凈資產(元),凈資產收益率―加權平均、扣除后每股收益(元) 、流動比例、速動比例、應收賬款周轉率、資產負債率、總資產周轉率、凈利潤率、總資產報酬率等。

2、業務指標:標準保費、規模保費、13個月保費繼續率,25個月保費繼續、累計計劃達成率、凈增員率、保費費用率、月均產能、人均保費、網均產能等。

(三)編制全面預算

全面預算的是指全員、全方位、全業務的預算,其編制方法依據企業的組織構型、公司在整個集團中的組織層級、績效考核機制、業績指標的衡量標準有關。業務預算的編制主要是根據企業的戰略和市場情況,主要有高層管理者確定企業的發展方向和業務規模;各職能部門按照業務指標編制各部門的經營情況,編制與銷售有關的各項變動費用,并核定各項固定費用,在個險、團體銷售、銀行保險等渠道,要求根據業務發展規模測算下一經營期間的人力需求狀況并編制人力發展預算和人力成本,作為本渠道的經營成本;在確定收入和費用預算之后,要由資金部門確認下一期的投融資計劃,厘定資金需求量和資金的使用規劃,一般在保險行業,由于資金的流轉量比較大,對保費收入資金的合理與高效的使用是很關鍵的經營能力,同時也需要專業的風險運作方式,在保證對投保人的保險保障的資本充足率的前提下,要降低沉淀下來的剩余資金的有效使用,提高投資收益率和資本的保值增值。

在一個集團企業中,總公司、分公司、中心支公司在預算編制中處于不同的層級,其預算編制的側重點和范圍也不盡相同,中心支公司主要是按照業務指標編制業務預算,分公司主要是統籌全省范圍內的整體的經營情況,而總公司在此基礎上還要考慮到對保險資金的運用,公司整體的戰略企劃。在所得稅集中匯算清繳的單位,主要是在總公司標制預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表。在實行矩陣式管理的模式下,每一項業務的發生都會涉及業務部門和對應的職能部門的交匯點,這就要求全面預算的編制必需要求全員全方位的參與。

(四)預算的審核與執行

預算的審核工作主要是由公司管理層來決定的,各級業務部門編制的預算由財務部匯總之后,會上報給總經理室,管理層會對各個業務部門測算的經營情況進行實際權衡,對公司全面的經營情況進行評估,期間會對各部門的預算提出修改的意見,進入預算的調整階段,經過幾番的修訂,才能將預算控制在合理的風險水平之內。

全面預算工作能否成功的實施關鍵是在日常工作中的執行效果。預算的執行工作需要預算管理委員會的大力推進和宣導,同時離不開公司高層管理者的嚴格管理和提高員工的認識程度。以年度預算為基礎,要細化到月度預算、年中預算調整,對收入預算要進行量化的分析,分險種、分渠道進行預算差異化比對,尋求解決的辦法;對于費用類的開支要從費用率、動支金額、費用類別加以控制,在三維立體的管理模式下,加強功能部門(如人力資源部、財務部、辦公室、營運中心),業務條線,中支公司的交叉管理與相互監管。對于每一項費用的產生,都有其對應的功能部門、業務條線、中支公司三個控制點加以審核,并且充分發揮其控制職能。此外,還要處理好預算的剛性與彈性的關系、企業的長期戰略與預算目標的關系、預算管理與市場控制的關系、領導風格與組織構型的關系、預算的約束效應與激勵機制之間的關系等。

五、存在的問題與建議

全面預算管理模式不僅僅是財務管理中的一種預測方法,其精要之處在于將企業的各項活動有機的結合起來,從而有力地推進了企業的管理活動和公司戰略的實施。正因為其涉及到各個層級、各部門、各利益集體,所以在實施的過程中會存在不同程度的真空地帶,而處理好這些問題也是我們做好全面預算管理,使其發揮作用的關鍵所在。

1、預算執行中的責任缺位

在實際工作中,往往會有這樣的想法:“預算管理工作只是財務部門的工作”,正是這種想法的存在,使得預算的執行被業務部門等其他部門忽視或淡化管理。所以,公司的管理層要明確各層級的責任,同時明確各崗位的職責,加強內部控制,并積極倡導和培養員工預算管理的工作習慣,深入推進這項管理理念和管理風格。

2、管理層存在的“尋租”現象

尋租是一種非生產性的逐利行為,而在分層級管理的公司中,由于其管理體制和業績考核的方式更為其產生了環境和條件。企業內部分級管理體制導致各利益相關者的信息不對稱,從而使全面預算管理活動存在設租與尋租的行為。預算的編制按照“自上而下,分級編制,逐級匯總”的方法,各層管理者都要基于自身的利益情況考核,而最高層管理者會處于理性的經濟人的角度分析。由于企業的資源有限,這就會造成大量的資源浪費和管理成本的提高。為避免和減少此類現象的發生企業應建立利益相關者共同治理的模式,實現不同利益主體在某種程度上的整合,使其互相制約、互相制衡和銜接,提升資源的使用效率。

3、溝通機制與信息反饋不及時

企業上下級之間的關系是信息不對稱的委托關系,其結果會產生成本,這種機會成本一旦發生,其數量是無法衡量的,必須建立完善的信息溝通機制。完善上下級之間的溝通,加強責任報告制度,對上級的決策要充分的領會與傳達。

4、業績評價機制不能很好與全面預算管理相契合

企業的另一項管理方式是業績評價機制或者稱之為績效考核模式。在保險行業,很多績效考核的指標都是與預算指標相比對的,但是有些指標的結合是否合理和科學反映真實的經營情況,并且能否對利益相關者比較公平,這也是我們在制定全面預算的指標體系與績效考核的關鍵業績指標中必須仔細斟酌的地方,結合的好,就會起到激勵的作用,否則就會存在制度的真空和管理的不平衡,反而會起到消極的作用。

參考文獻:

[1]陳麗京.企業集團全面預算控制[J].財務與會計,2007;9

[2]王建勝,韓來東.對企業推行戰略導向全面預算管理的思考[J],前沿,2007;9

篇11

財險公司的日常工作主要就是對于財務進行的管理和規劃，所以對于這一類公司的日常決策而言，要將其具體化就必須在財務預算上有一個成熟的體系，將各個環節的工作都統一了起來，使整個的經營都納入了規范的步驟中去了。在現今的經濟社會中的競爭越來越激烈了，所以在眾多的財務公司中要穩定而持續的發展就必須發揮財務預算的重要作用，只有在預算管理上的職能得到了體現，財險公司的競爭優勢才能充分體現。

1.2財險公司的財務預算的特殊性

對于財險公司而言，和其他的企業最大的不同就是在于它的運營模式是先投入了資金，再就這些資金承擔了一定的風險和責任。所以首先就是財險公司的費用的期間化的特性。具體的就是指和一般的商品相比較而言，它不會實行權責的發生制，而是如果在當期發生了的手續費和業務費以及稅金保險保障基金都應該是按照保費的收入進行的時間上的確認，最終是歸為會計當期成本收入，和保單的獲取成本的費用進行核算的，當會計期提責任準備金小于保費收入的時候，就會有責任制的發生核算，這一系列的費用是不能進行資本化推銷的，這種情況與國際保單獲取的成本是資本化的。如果按保單嚴格進行會計分攤會有著很大的差異，這就是為什么財險公司的預算和國家的標準之間存在著重大的差異。這就直接導致了財險公司的預算具有了動態性、不確定性和多樣性的特點。由于咋預算上的難點，就使得財務預算對于財險公司而言是至關重要的環節。再者還在于財務預算具有的優勢，諸如規劃、溝通、控制、協調、業績評價等功能。和其他的工商企業不同的是財險公司的成本具有未來性、風險性和不確定性，這就是之所以說財險公司在成本控制上具有復雜性和特殊性的緣由。

2.財險公司財務預算控制方式的現狀。

由于財險公司的數量之多分布之廣，所以對于不同的財險公司在進行自身的財務預算上的方式是不盡相同的，這就使得這些控制的方式存在著以下的幾個問題：（1）對預算執行的級次控制力度不一。級次控制力度就是說對于公司的財務預算體現出了對上級的極度信任而對下級的懷疑上的，具體表現就是手續費用分險種的比例預算而資金差額實行的卻是不全額收支兩線的管理。這樣的做法對于下級部門的財務預算的經營規劃的不同，就直接導致了不同公司之間的效益的差異。（2）預算的指標和考核時的指標不是同一種。預算的時候運用的指標在進行最終考核的時候并沒有用上這就直接導致了監管的程度的缺失，在進行上級監管的過程中的工具就是預算的指標，如此一來就使得對于公司業績的評價不準確，沒有改善公司的管理能力。有些考核的指標不僅要有預算的指標還需要在保險的種類上和管理權限上進行考核，這樣就是明顯的權責不分的舉措，對于公司而言是很危險的。（3）對于預算的執行力度不統一。有一部分的財險公司對于預算制定了嚴格的指標，良好的額控流程和規范的實施標準，但有些財險公司卻是全靠自覺來調整收支的差額預算控制。這樣的財險公司就只能用最終的指標完成情況來評價工作，這樣就使得員工的積極性和每個部門的工作狀況都不好，直接降低了工作的進展度。

3.財險公司進行財務預算改進的具體舉措。

3.1建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系。

在中國發展迅速的這幾十年里，保險行業有了迅猛的發展，但體系還是不太健全，創造的效益不是很高，相關的從事保險的人員的自律性不高，保險市場也是不規范的，管理能力和手段的提高時解決這些問題的首要的措施。所以對于中大型的財險公司而言進行責任中心進行財務預算控制的全面預算體系的試運行是現今最好的解決方案，進行分類預算、分類考核、分類管理，就每一個部門而言都有不同的考核指標，這樣根據工作性質的不同，嚴格管理，對于員工的積極性將是很大程度的提高。

3.2建立全方位的考核體系和分析評價標準。

針對于上面所提及的關于在考核指標和預算指標上的問題，首先需要公司的相關部門建立合理客觀的考核指標，再者就是成立常設性的預算委員會，在考核指標的運行過程中，相關部門合理運用這些職權就可以減少在預算過程中不必要的糾紛和矛盾，還可以發揮部門的預見性，對于預算所可能出現的不利結果進行控制調整。

3.3拆分管理的流程為多環節管理，實行標準化作業，確保預算執行的效果在預定的范圍內，上級和下級之間應該實行的是標準公開的方式，互相監管，標準的提出應該采取公示，集中統一銷售人員和非客戶之間的工作權限，在自身的工作范圍能進行工作和執行標準，而對于客戶和銷售人員所限定的服務必須有開支下方，按照逐級的標準進行控制，考核時標準必須逐級上收，逐級審核，而考核的結果則必須下放，對于每一級部門而言都應該有這樣的概念和思想。

3.4財務部門在預算控制系統中有其合理的定位。

篇12

江西省勞動局：

關于職工受勞動教養處分后的工齡計算問題，經研究答復如下：

職工受勞動教養處分，其解除勞動教養后的工齡計算問題，仍按（63）中勞配字第537號文的答復辦理。即：受勞動教養處分的人員（原系職工）不論是否開除公職，其勞動教養期間均不計算連續工齡。未開除公職的，其勞動教養前的工作時間可以計算為連續工齡；開除公職的，應從重新參加工作之日起計算連續工齡。

篇13

由于我國的保險行業起步較晚，管理體制還不能完全適應社會主義市場經濟與現代保險業發展的要求。鑒于此，更近一步地了解和分析保險公司財務管理工作的現狀和存在的實際問題，對于優化保險公司管理體制，推進保險經濟進行改革創新，加快制定整個保險行業的發展目標有著重大意義。在經歷了最初的政府監管之后，經過幾十年的不斷發展，我國的保險公司已經逐漸過渡到專業化的管理機制。尤其在加入WTO后，我國的保險業開始有更多的機會學習和借鑒國外的先進經驗和優質成果，管理水平得到進一步提升。如今，我國的保險公司在經過多年的努力建設之后，逐步形成了自身的企業文化，專業人才隊伍不斷壯大和優化，風險控制能力不斷增強。盡管我國的保險公司在這些領域取得了較為明顯的進步，但是客觀來看，其財務管理工作還處在較低的水平，其管理水平不能滿足當今保險公司發展的需要。隨著我國經濟的高速發展，特別是面對入世后紛繁復雜的經濟環境，我國的保險公司將面臨著更為嚴峻的挑戰。在這樣的現實背景下，為了增強保險公司的風險應對能力和資金管理水平，就必須重視起財務管理工作的重要作用。通過對當前財務管理制度的改革，建立起符合我國保險公司自身情況與特色的財務管理體系，從根本上化解保險公司在財務管理工作中存在的各類風險，確實保障保險公司的可持續性發展，充分把握宏觀經濟環境給予的發展機遇。

二、保險公司財務管理工作存在的主要問題

（一）財務報告與檢查制度存在缺陷，相關監管有不同程度的缺失

從現狀來看，我國保險公司在保險財務檢查制度和財務報告制度上都存在著缺陷。首先，對于在保險業務中所要涉及到的會計憑證和各類單據證件的管理不規范。眾所周知，會計憑證及各類單證是進行財務管理工作的原始依據，大多數單證都涉及到保險公司的財務管理和會計核算等工作，對于管理者把握公司的資金走向有著重要作用。但是在實際工作中，往往會出現會計憑證填制不規范，單證丟失，數據失真等情況，造成財務會計信息傳遞的中端，對于財務會計資料的真實性、準確性有著嚴重的影響。其次，保險公司財務信息的標準化程度不高，財務報告的及時性、真實性難以保證。有的保險公司的財務報告沒有經過注冊會計師的獨立審計，并且使用的會計核算制度還較為落后，難以滿足人們對于信息的高質量需求。最后，對財務管理工作的監督還沒有完全實現電子化，管理效率還有待提高。受到傳統管理思想的影響，往往容易忽視對于風險的評價和相關安全檢查，實際檢查效果并不理想。

（二）財務部門與業務部門難以形成合力，權責分配不明使得財務管理工作難以落到實處

由于受到傳統經營方式的影響，保險公司的內部管理不夠清晰有序，其中的部門設置，職責劃分存在很多不合理之處，分工也較為模糊。財務管理工作的目標與其他業務部門的目標難以達成一致，協同、合力作用難以實現。不少財務管理部門的工作人員仍然或多或少地承擔著經營業務，這樣一方面難以保證財務管理工作的質量，同時也不利于業務部門職能的發揮和延展。對于任何公司來說，追求利潤最大化不僅僅是公司的經營目標，也是財務管理工作的核心。但是由于各個業務部門的任務分配和績效考核大都是接受上級管理部門的安排，并沒有統一的權責利劃分，使得公司的經營目標和理念并沒有有效地融入到各個業務部門。為了拓展各自的業務范圍，各部門往往采取重視擴張，輕視質量的落后經營模式，使得財務管理部門難以實現自身肩負的調節和規范作用。

（三）預算管理體系不健全，缺乏時效性

預算管理是對公司各項業務計劃的量化，能夠有效地幫助管理者按照既定方針實行經營計劃，合理分配資金，最終順利實現經營目標，同時也是衡量一家公司財務管理水平的重要指標。對于保險公司來說，有效的預算管理體系能夠對其自身的籌資活動、投資活動、日常經營活動進行有效地預期和控制，了解資金使用情況，把握業務進度，切實保障公司的可持續發展。但是，由于我國的保險公司的層級結構較為復雜，機構分布十分廣泛，部門設置不夠規范，使得財務預算管理的工作難以在公司內部有效開展。再加上前文所提到的信息傳遞渠道不暢通，使得預算管理本身的意義大打折扣。由于這些不利因素的影響，我國保險公司大都沒有建立預算管理體系，即便有的公司勉強建立起了預算管理體系，也難以設立專門的預算管理部門。在實際業務中，各個部門之間往往只看到自己部門的利益，常常不按照預算管理制度的規定去爭奪有限的預算資金，嚴重降低了預算管理的時效性，相關管理理念也難以得到貫徹。

三、加強保險公司財務管理工作的相關改進措施