引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司成本控制措施范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
石油技術(shù)服務(wù)是石油產(chǎn)業(yè)的重要保障，他在油氣資源的開(kāi)采、石油化工工程中都發(fā)揮了重要的作用，為其提供相應(yīng)的技術(shù)支撐，是油氣產(chǎn)業(yè)比較關(guān)鍵、不可或缺的一部分。2014年上半年，我國(guó)原油產(chǎn)量10377萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)0.5%。原油加工量22583萬(wàn)噸，增長(zhǎng)3.7%。同時(shí)中國(guó)是全球第二大石油消費(fèi)國(guó)，每天的石油消費(fèi)量占據(jù)了全世界的10%。石油、天然氣資源需求量的加大和供給上較高的對(duì)外依賴對(duì)于我國(guó)油氣資源的開(kāi)發(fā)利用也提出了很高的要求，石油技術(shù)服務(wù)的發(fā)展也因此面臨著新的社會(huì)形勢(shì)，其成本控制方面也引起了許多學(xué)者和企業(yè)的重視。正是基于此背景，以X石油技術(shù)服務(wù)公司為例，對(duì)其成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行了相關(guān)的研究，從而為其今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展提出相應(yīng)的對(duì)策建議。
一、文獻(xiàn)綜述
1.國(guó)外研究現(xiàn)狀
美國(guó)的亨利?梅特卡夫首先提出的成本歸集的方法[1]。英國(guó)的埃米爾?加克則最早提出了將成本賬戶和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)行結(jié)合，他首先提出了復(fù)式記賬法[2]。C?查特?哈里森向人們闡述了標(biāo)準(zhǔn)成本法[3]。在20世紀(jì)20年代，責(zé)任會(huì)計(jì)出現(xiàn)在通用汽車(chē)公司、通用電器公司等公司。通用電器公司的L?D?邁爾斯提出了價(jià)值分析方法，將產(chǎn)品的成本與功能進(jìn)行了比較。
總體上來(lái)看，國(guó)外對(duì)成本控制的研究開(kāi)展比較早，不論是已經(jīng)比較成熟的理論比如目標(biāo)成本管理、作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理還是現(xiàn)有的各國(guó)成本控制方面的實(shí)踐，都比國(guó)內(nèi)的某些理論和措施領(lǐng)先。并且在其發(fā)展過(guò)程中，國(guó)外的專家學(xué)者還不斷的完善自身的理論，將成本控制作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程對(duì)待，他們的研究主要可以分為以下幾個(gè)方面：一是從標(biāo)準(zhǔn)成本理論來(lái)看，VittrioA從制造業(yè)公司出發(fā)，對(duì)于事后核算提出了不滿，提倡使用適應(yīng)時(shí)代的成本控制方法。[4]二是從作業(yè)成本控制理論來(lái)看，Mansfield.E認(rèn)為對(duì)于產(chǎn)品的追蹤可以較好的控制成本減少損失[5]。Nick Davies的研究結(jié)論是與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)可以提升決策的科學(xué)性，計(jì)劃的有效性，最終實(shí)現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益的雙重提高[6]。
三是從戰(zhàn)略成本控制理論來(lái)看，邁克爾?波特提出將價(jià)值鏈用于企業(yè)戰(zhàn)略成本分析[7]。Omaghi，C則認(rèn)為戰(zhàn)略成本控制能夠較好實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值[8]。David提出對(duì)于作業(yè)活動(dòng)關(guān)聯(lián)成本的研究對(duì)于企業(yè)具有較好的效果[9]。
2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，我國(guó)國(guó)內(nèi)的成本控制理論產(chǎn)生并獲得發(fā)展，并得到許多專家學(xué)者的重視。主要研究成果可以分為以下幾個(gè)方面：
一是在對(duì)成本否決法方面的研究上，范宇鵬、程曼麗、劉玉香在對(duì)邯鋼原材料漲價(jià)鋼材價(jià)格下跌研究的基礎(chǔ)上總結(jié)了成本控制方面的經(jīng)驗(yàn)[10]，認(rèn)為其運(yùn)用的是成本否決法，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了相應(yīng)的借鑒。二是在對(duì)基于價(jià)值鏈成本控制系統(tǒng)研究方面，薄湘平、陳娟認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)以下措施控制成本。比如先了解市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行構(gòu)建[11]。潘成云認(rèn)為目前我國(guó)價(jià)值鏈并不成熟，自主性差[12]。肖凱則認(rèn)為要進(jìn)行較好的成本管理，必須要對(duì)整個(gè)運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，保障視野的寬廣性[13]。三是從作業(yè)成本控制理論方面，薄洪光、張楠提出了相關(guān)的鋼鐵作業(yè)成本控制法[14]。劉慕生強(qiáng)調(diào)了作業(yè)成本控制法的可行性，并提出了相應(yīng)的保障措施[15]。
除此之外，其他專家學(xué)者針對(duì)成本控制方面也有不同的言論。不同的分析工具也介入到了對(duì)于成本管理的研究之中。目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)的成本控制研究也日臻完善。
二、X公司成本控制現(xiàn)狀
1.X石油技術(shù)服務(wù)公司基本情況
X石油技術(shù)服務(wù)公司在2008年根據(jù)西部鉆探工程有限公司專業(yè)化重組工作部署于當(dāng)年12月組建成立。目前公司職工人數(shù)為624人，其中合同化職工人數(shù)578人，市場(chǎng)化職工人數(shù)46人；勞務(wù)公司派遣勞務(wù)用工31人。自組建以來(lái)，公司逐漸發(fā)展成為集固井施工、固井技術(shù)服務(wù)、固井技術(shù)研發(fā)的專業(yè)化技術(shù)服務(wù)公司。公司目前擁有十二個(gè)資質(zhì)固井隊(duì)，其中7支固井隊(duì)具有中石油甲級(jí)資質(zhì)，5支固井隊(duì)具有中石油乙級(jí)資質(zhì)。
X石油技術(shù)服務(wù)公司在2014年持續(xù)推進(jìn)“一搶二保三提高”的工作思路，積極穩(wěn)妥應(yīng)對(duì)新疆油田主戰(zhàn)場(chǎng)生產(chǎn)起步晚、工作量下降等不利因素，堅(jiān)持向外拓市場(chǎng)、著力做強(qiáng)做優(yōu)，向內(nèi)強(qiáng)管理、努力做精做細(xì)，取得生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行、效益穩(wěn)步增長(zhǎng)的良好業(yè)績(jī)。
公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍是固井工程技術(shù)服務(wù)，2014年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值賬面產(chǎn)值總收入，7.72億元，上交利潤(rùn)8716萬(wàn)元。
市場(chǎng)分布主要是新疆油田市場(chǎng)，南疆中石化塔河市場(chǎng)，中石油塔里木市場(chǎng)，蘇里格市場(chǎng)（西南油氣田市場(chǎng)），哈薩克斯坦阿克糾賓、阿克套、克孜洛爾達(dá)市場(chǎng)。
公司的裝備也非常豐富，主要是擁有各類車(chē)輛240輛，原值2.27億元，凈值1.03億元。是西部鉆探擁有車(chē)輛較多的單位之一。其中擁有水泥車(chē)85輛（國(guó)內(nèi)62輛，國(guó)外23輛）；雙級(jí)雙泵水泥車(chē)23臺(tái)、單級(jí)單泵水泥車(chē)62臺(tái)，水泥車(chē)新度系數(shù)0.50；灰罐車(chē)81輛，輔助設(shè)備55輛，小型車(chē)19輛。
同時(shí)，X石油技術(shù)服務(wù)公司具有較強(qiáng)的專業(yè)固井技術(shù)能力，其中成熟固井技術(shù)13項(xiàng)，包括MTC固井技術(shù)、高溫稠油熱采井固井技術(shù)、水平井固井技術(shù)，定向井、叢式井固井技術(shù)，長(zhǎng)封固段井固井技術(shù)、內(nèi)管注固井技術(shù)，復(fù)合管串固井技術(shù)、深井及超深井油氣藏固井技術(shù)、高壓油氣井固井技術(shù)、多級(jí)注水泥固井技術(shù)、尾管固井技術(shù)、調(diào)整井固井技術(shù)、低壓易漏井固井技術(shù)；特色固井技術(shù)7項(xiàng)，包括深井超深井固井技術(shù)大位移井、水平井、定向井固井技術(shù)儲(chǔ)氣庫(kù)固井技術(shù)老區(qū)調(diào)整井固井技術(shù)低壓易漏地層固井技術(shù)鹽巖（膏）層固井技術(shù)、高密度、超高密度固井技術(shù)。目前擁有作業(yè)隊(duì)伍12支，其中甲級(jí)作業(yè)隊(duì)7支，乙級(jí)作業(yè)隊(duì)5支，根據(jù)市場(chǎng)情況，相應(yīng)成立了11個(gè)項(xiàng)目部。
其中，X石油技術(shù)服務(wù)公司的從業(yè)人員構(gòu)成情況如下所示：
平均年齡43.5歲，30歲以下101人，占員工總數(shù)的15.3%。
管理和專業(yè)技術(shù)崗位243人中：高級(jí)職稱28人，中級(jí)職稱58人；操作崗位389人中：高級(jí)技師1人，技師23人，高級(jí)工222人，中級(jí)工40人。2人被聘為西部鉆探技術(shù)專家、2人被聘為西部鉆探技能專家。
2.X石油技術(shù)服務(wù)公司成本控制問(wèn)題
盡管X石油技術(shù)服務(wù)公司采取了一系列的成本控制措施，但是近年來(lái)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)表明，X石油技術(shù)服務(wù)公司在成本控制方面還存在一些問(wèn)題。
（1）成本控制的意識(shí)不夠
對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)需進(jìn)一步提高。目前，公司各項(xiàng)管理工作逐步規(guī)范，但長(zhǎng)期以來(lái)形成的粗放式成本管理習(xí)慣依然在影響者管理者和操作者的思維，“企業(yè)家大業(yè)大，差不多就行了”的思想阻礙了成本控制的深入開(kāi)展。
（2）材料成本不斷上升
材料價(jià)格逐年上漲，對(duì)材料成本的控制難度越來(lái)越大，必須依靠新工藝、新技術(shù)的研發(fā)應(yīng)用才能降低材料投入。燃油消耗沒(méi)能得到有效控制，單位油料盡管在2014年度由于工作量減少有所下降，但是并沒(méi)有從根本上控制其上漲的趨勢(shì)。由于X石油技術(shù)服務(wù)公司任務(wù)性工作量有所增加，操作費(fèi)用逐年增大，所以需要的資金也不斷增加，這些都使成本不斷上升。
（3）成本考核不達(dá)標(biāo)
公司對(duì)各承包單位的考核注重于對(duì)承包目標(biāo)的完成程度進(jìn)行考核，承包指標(biāo)由企業(yè)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)上一年度計(jì)劃實(shí)施完成的情況確定，承包指標(biāo)與實(shí)際情況會(huì)產(chǎn)生較大偏差，這樣各項(xiàng)目執(zhí)行意愿就會(huì)大打折扣，各項(xiàng)目都期望年底調(diào)整指標(biāo)。最后公司不得不統(tǒng)籌各方意愿，調(diào)整指標(biāo)，如此循環(huán)，造成成本控制力度不夠，年年抓成本，但效益并不明顯。各項(xiàng)目部設(shè)立了單車(chē)油料、材料考核，但項(xiàng)目部沒(méi)有專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金來(lái)源，只能對(duì)節(jié)約人員象征性獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)罰力度小，員工積極性不能夠得到充分調(diào)動(dòng)，成本節(jié)約意識(shí)較差。
對(duì)采購(gòu)人員的績(jī)效評(píng)估體系不完備，激勵(lì)體系不科學(xué)。價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、購(gòu)批量、采購(gòu)批次、采購(gòu)金額、購(gòu)量、資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存水平等綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的缺失，將直接影響公司效益。以汽車(chē)配件為例，采購(gòu)人員對(duì)于生產(chǎn)急用料的采購(gòu)周期往往不能滿足生產(chǎn)需要，同時(shí)購(gòu)物資的售后服務(wù)又跟不上，造成設(shè)備待工時(shí)間延長(zhǎng)，設(shè)備利用率下降，對(duì)于這種現(xiàn)象，使用部門(mén)無(wú)法對(duì)物資績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，致使物資采購(gòu)管理水平停滯不前。
（4）成本控制與行業(yè)有所脫節(jié)
油田因投資計(jì)劃不到位或者其他原因，降低定額標(biāo)準(zhǔn)，造成各石油工程施工單位利潤(rùn)下降，甚至出現(xiàn)虧損。為此，各石油工程單位一方面應(yīng)積極爭(zhēng)取石油工程定額執(zhí)行到位，另一方面應(yīng)加強(qiáng)成本控制，提升適應(yīng)能力，但實(shí)際情況往往是石油工程定額不斷下降，企業(yè)工程隊(duì)伍成本控制水平依舊。
三、X石油技術(shù)服務(wù)公司成本控制的對(duì)策
X石油技術(shù)服務(wù)公司的成本控制改善提升需要持續(xù)的組織努力和管理改進(jìn)，絕非一朝一夕就可以一蹴而就的，應(yīng)與服務(wù)公司由傳統(tǒng)的職能管理驅(qū)動(dòng)向項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型并行展開(kāi)，依次推進(jìn)，逐步解決出現(xiàn)的各種組織管理問(wèn)題，漸進(jìn)提升管理水平，形成對(duì)項(xiàng)目成本計(jì)劃和成本控制的組織保障。在上述過(guò)程中，完善工程技術(shù)服務(wù)的項(xiàng)目組織體系為成本管理創(chuàng)造了良好的管理前提；強(qiáng)化工程技術(shù)服務(wù)的資源管理為成本管理提供了直接前提；形成完備的成本管理責(zé)任體系有利于企業(yè)成本的全面責(zé)任管理，建立完全項(xiàng)目導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制確保了成本管理的組織實(shí)施。
同時(shí)，X石油技術(shù)服務(wù)公司必須健全會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，完善內(nèi)控制度，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，并且重視會(huì)計(jì)人員的教育，不斷提高會(huì)計(jì)意識(shí)。
另外，隨著企業(yè)的發(fā)展和實(shí)踐中的狀況，所提出的舉措還需要進(jìn)一步的全方面系統(tǒng)的考量，因此文章還存在相應(yīng)的不足，需要在以后的工作中不斷總結(jié)，以保證X石油技術(shù)服務(wù)公司更好的規(guī)劃發(fā)展。
（作者單位：1.西南石油大學(xué)；2.中國(guó)石油西部鉆探固井公司）
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篇2
一、施工企業(yè)工程造價(jià)管理措施
（一）制定企業(yè)定額
施工企業(yè)想要發(fā)展壯大，首先就需要制訂企業(yè)定額，只有這樣，企業(yè)才能夠適應(yīng)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)；企業(yè)定額作為施工企業(yè)工程造價(jià)管理的一部分，不但能夠真實(shí)的反映企業(yè)在工程造價(jià)管理施工上的實(shí)際水平，同時(shí)還能夠有效的反映企業(yè)本身的施工效率、施工設(shè)備、施工技術(shù)能力以及施工企業(yè)對(duì)人員勞動(dòng)力、原材料的消耗情況，使企業(yè)的工程造價(jià)更加便于管理。
（二）設(shè)立工程造價(jià)管理專門(mén)機(jī)構(gòu)
施工企業(yè)的工程造價(jià)想要得到有效的管理，就應(yīng)該設(shè)立專門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，這樣才能夠?qū)こ淘靸r(jià)進(jìn)行更為有效且經(jīng)濟(jì)的管理；首先，管理機(jī)構(gòu)本身應(yīng)具備能夠?yàn)槭┕て髽I(yè)提供經(jīng)濟(jì)管理的相關(guān)人員；其次，施工企業(yè)當(dāng)中的經(jīng)濟(jì)管理人員還需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真的研究與分析，并依據(jù)企業(yè)所制定的相關(guān)定額，對(duì)企業(yè)的工程實(shí)際成本進(jìn)行定位，并規(guī)劃出最為合理的工期計(jì)劃，引進(jìn)最為經(jīng)濟(jì)實(shí)用的施工原材料，從而使工程項(xiàng)目整體的造價(jià)大幅度降低；最后，工程造價(jià)管理機(jī)構(gòu)還應(yīng)該制定出準(zhǔn)確的投標(biāo)書(shū)進(jìn)行報(bào)價(jià)，并收集市場(chǎng)資料，對(duì)投標(biāo)文件和招標(biāo)需求給予精準(zhǔn)的定位分析和投標(biāo)報(bào)價(jià)。
（三）引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
施工企業(yè)的工程造價(jià)，在進(jìn)行管理的過(guò)程中應(yīng)該充分的引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這樣才能夠使工程施工造價(jià)得到有效的管理和控制；同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引進(jìn)，使得施工企業(yè)能夠?qū)ζ渥陨淼墓こ淘靸r(jià)結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分解，從而使細(xì)化工作得以進(jìn)行。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引進(jìn)，還能夠有效的促進(jìn)施工企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從而使外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制滲透到企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)人員、部門(mén)當(dāng)中，使其能夠?qū)こ淘靸r(jià)的管理工作更加重視。
（四）加強(qiáng)企業(yè)自主管理，減少政府介入
對(duì)于各大施工企業(yè)而言，工程造價(jià)管理工作的成功實(shí)施能夠極大程度的提升企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)市場(chǎng)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)地位，然而，想要做到這一點(diǎn)，就需要我們施工企業(yè)當(dāng)中的每一位員工都具備良好的工程造價(jià)管理意識(shí)。對(duì)于施工企業(yè)而言，還應(yīng)還落實(shí)一線的責(zé)任管理人員，在確保施工質(zhì)量的同時(shí)保證施工企業(yè)的各項(xiàng)責(zé)任制度完整的落實(shí)在每一個(gè)負(fù)責(zé)人的頭上，施工企業(yè)要加強(qiáng)自主管理，將企業(yè)的實(shí)際效益進(jìn)行最大限度的發(fā)揮；同時(shí)，為了確保企業(yè)的各項(xiàng)利益不受到損害，還應(yīng)該與當(dāng)?shù)卣M(jìn)行合理交涉，確保施工企業(yè)在整個(gè)施工建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中不被政府外力介入干涉，并且，企業(yè)自身也要嚴(yán)格的遵守地方政府所制定的法律法規(guī)，讓政府對(duì)企業(yè)釋放更多的自主管理控制權(quán)，進(jìn)而真正的提升企業(yè)整體的施工建設(shè)靈活性，以便于其發(fā)揮自身的實(shí)際作用。
二、施工企業(yè)工程造價(jià)成本控制措施
（一）招投標(biāo)階段的成本控制
施工企業(yè)在招投標(biāo)的階段，應(yīng)采取有效的成本控制措施，在眾多的投標(biāo)者當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)該選擇要求較為合理低價(jià)者、工程量清單幾家報(bào)價(jià)合理者中標(biāo)；同時(shí)，我們的企業(yè)也不能盲目的選擇單純低價(jià)者中標(biāo)，這樣才能夠避免投標(biāo)單位之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也能夠有效的保證工期和施工質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在招投標(biāo)階段的成本控制。
（二）施工合同成本控制
施工企業(yè)在進(jìn)行招標(biāo)的過(guò)程中，一般都會(huì)采用合理低價(jià)者中標(biāo)，而施工合同則是雙方進(jìn)行合作的進(jìn)出；施工合同文件對(duì)于施工企業(yè)和中標(biāo)單位而言，起著重要的合約作用。在合同簽訂的過(guò)程中，想要有效的控制成本，我們的管理人員就需要對(duì)合同條款認(rèn)真的進(jìn)行簽訂，不但要詳細(xì)的審查，同時(shí)還需要對(duì)材料的進(jìn)場(chǎng)價(jià)格、計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)價(jià)方式以及問(wèn)題處理和索賠等方面進(jìn)行明確規(guī)定，這樣才避免項(xiàng)目施工因合同的錯(cuò)漏或施工分歧而導(dǎo)致的材料浪費(fèi)或經(jīng)濟(jì)損失，從而有效的節(jié)約施工企業(yè)工程造價(jià)的成本。
其次，我們?cè)诤炗喓贤倪^(guò)程中，還需要對(duì)所簽合同進(jìn)行有效的管理，合同文本的擬定需要在雙方滿意的條件下才能夠達(dá)成，對(duì)合同條款上材料、價(jià)款的計(jì)算方式，應(yīng)該詳細(xì)進(jìn)行表達(dá)，以避免為雙方未來(lái)合作留下隱患；同時(shí)，雙反的合同在執(zhí)行的過(guò)程中，還需要指派專人進(jìn)行監(jiān)督檢查，避免因施工人員的違規(guī)操作而造成雙方矛盾分歧。
（三）開(kāi)支管理控制
針對(duì)于那些與施工企業(yè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)程無(wú)關(guān)的支出，施工單位應(yīng)該建立起較為有效的支出審核報(bào)銷程序，并且結(jié)合實(shí)際需要，對(duì)資金的支出進(jìn)行管理，并對(duì)非必要性的資金支出進(jìn)行嚴(yán)格的控制；例如一些與工程項(xiàng)目無(wú)關(guān)的燃油費(fèi)用，或是修理費(fèi)、接待費(fèi)等，施工單位應(yīng)該對(duì)其支出進(jìn)行保留和控制，對(duì)于特殊需求下必須進(jìn)行支出的資金，應(yīng)該結(jié)合施工企業(yè)的實(shí)際情況和現(xiàn)場(chǎng)需求，在合理的范圍內(nèi)對(duì)其進(jìn)行支出，這樣才能夠有效的節(jié)約施工企業(yè)的工程造價(jià)成本，從而使施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益達(dá)到最大化，避免因不必要的資金開(kāi)支，而對(duì)施工企業(yè)本身造成過(guò)重的經(jīng)濟(jì)壓力
四、結(jié)束語(yǔ)
我們的施工企業(yè)要想將提升項(xiàng)目施工的收益，使經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收空間達(dá)到最大，就必須要做到自身的工程造價(jià)管理與成本控制工作；只有合理的投資與招標(biāo)，并對(duì)工程造價(jià)的進(jìn)場(chǎng)材料、人員費(fèi)用等進(jìn)行嚴(yán)格的管理，才能夠使施工企業(yè)的工程成本得到有效的節(jié)約控制。
參考文獻(xiàn)：
篇3
左墻為What輸入項(xiàng)，用于描述成本控制工作的改善對(duì)象及相關(guān)信息。LCS主要由明細(xì)成本科目DC、成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM和成本滿意度CSD三部分組成。其中明細(xì)成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測(cè)量的成本信息，一般可表示為邏輯樹(shù)形圖；成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM表示由明細(xì)成本降幅潛力對(duì)比值所構(gòu)成的實(shí)對(duì)稱矩陣；成本滿意度CSD是根據(jù)CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對(duì)重要度指數(shù)，即各成本控制工作的滿意度權(quán)重。
模塊2：天花板——成本控制方法體系CM
天花板被稱為Hows集合，表示為了實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業(yè)征詢的成本改善項(xiàng)目。成本控制方法種類眾多且與各成本科目緊密相關(guān)，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)成本控制措施集合，實(shí)現(xiàn)聚類陳列。成本控制措施主要包含工程技術(shù)和管理方法，可以選取一系列量化指標(biāo)用于衡量其改善效果。
模塊3：屋頂——措施相關(guān)矩陣RMM
屋頂由成本控制措施Hows之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系組成，表現(xiàn)為實(shí)對(duì)稱矩陣。在實(shí)際操作用，可以用圖形化符號(hào)和專家語(yǔ)言評(píng)價(jià)值描述措施之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并賦值量化。
模塊4：房間——“成本-措施”關(guān)聯(lián)矩陣RMCM
房間內(nèi)含What-How相關(guān)關(guān)系矩陣，表示各成本科目與控制方法之間的相關(guān)關(guān)系。“成本-措施”關(guān)聯(lián)矩陣通過(guò)分析二者之間的作用關(guān)系，可將成本科目降低目標(biāo)轉(zhuǎn)化為控制措施的技術(shù)需求。與屋頂類似，房間模塊同樣可用符號(hào)或語(yǔ)言對(duì)其中關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行描述并賦值量化。
模塊5：右墻——成本目標(biāo)設(shè)計(jì)COD
右墻為產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)性的評(píng)價(jià)矩陣，通過(guò)與主要競(jìng)爭(zhēng)廠商就類似產(chǎn)品的平均成本開(kāi)展類比分析，利用專家資源所設(shè)計(jì)出未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的成本目標(biāo)。成本信息主要來(lái)自于企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表，如年報(bào)、半年報(bào)、季報(bào)和月報(bào)等。左墻中未細(xì)化的二級(jí)成本科目，結(jié)合專家知識(shí)，判斷二級(jí)成本科目所占比重，估算其具體數(shù)值。根據(jù)各明細(xì)成本現(xiàn)狀和既定目標(biāo)，可以測(cè)算得到各成本科目的成本改善率。
模塊6：地下室——措施輸出矩陣OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的輸出矩陣，主要描述成本控制措施的當(dāng)前效果、預(yù)期目標(biāo)效果和改善成本等情況，內(nèi)含措施絕對(duì)貢獻(xiàn)度、措施的預(yù)期改善效果、措施改善資源等信息。通過(guò)相關(guān)計(jì)算，可用于衡量復(fù)雜關(guān)系下控制措施的綜合表現(xiàn)，完成“成本目標(biāo)-措施改善”之間的轉(zhuǎn)換。
2成本控制屋多目標(biāo)優(yōu)化算法設(shè)計(jì)
本部分結(jié)合系統(tǒng)工程相關(guān)思想，以模塊為單位，豐富和完善HOC模型的內(nèi)部信息。構(gòu)建資源約束下的全生命周期成本改善的多目標(biāo)規(guī)劃模型并對(duì)其求解，確定優(yōu)先推行的成本控制措施及其資源分配方案。
3成本控制屋遞階分解模型及其算法設(shè)計(jì)
復(fù)雜產(chǎn)品成本控制工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。按照全要素管理和全過(guò)程受控要求，復(fù)雜產(chǎn)品全生命周期成本的控制體系可以視為一個(gè)多階段、多等級(jí)、多要素、多因素的復(fù)雜系統(tǒng)。根據(jù)主制造商企業(yè)的層級(jí)體系，不同管理部門(mén)均可以構(gòu)建其部門(mén)級(jí)成本控制屋，形成一個(gè)成本控制屋體系。一方面，企業(yè)級(jí)成本控制屋引領(lǐng)并指導(dǎo)部門(mén)級(jí)成本控制屋，另一方面，同等級(jí)成本控制屋之間存在資源競(jìng)爭(zhēng)和效果關(guān)聯(lián)關(guān)系，彼此相互影響、相互制約。以全壽命周期的具體階段作為劃分維度，可以構(gòu)建復(fù)雜產(chǎn)品成本控制屋分解網(wǎng)絡(luò)模型，如圖3所示。其中核心層（1層級(jí)）為主制造商公司級(jí)成本控制屋，階段層（2層級(jí)）為全生命壽命周期中各階段成本控制屋，即研發(fā)階段成本控制屋、采購(gòu)階段成本控制屋、制造階段成本控制屋、銷售階段成本控制屋和維修階段成本控制屋等等，明細(xì)層（3層級(jí)）為各階段下明細(xì)成本層控制屋。
篇4
(1)成本控制執(zhí)行失效
一些企業(yè)的管理層或財(cái)務(wù)人員為達(dá)到某一目的，人為的調(diào)節(jié)數(shù)字，使成本核算不實(shí)，潛虧嚴(yán)重，企業(yè)虛贏實(shí)虧。特別是一些上市公司，為使得自己股票一時(shí)短暫的看好，夸大利潤(rùn)，粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，使得成本信息嚴(yán)重失真．
(2)成本控制觀念滯后
企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值增值過(guò)程包涵產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)，企業(yè)的成本控制是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制。因而許多管理者則認(rèn)為企業(yè)應(yīng)追求各個(gè)環(huán)節(jié)成本的最小化，這樣整個(gè)價(jià)值鏈的成本必然得到最小化，即成本管理為“孤立點(diǎn)”的概念。在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間存在著相關(guān)性，下一環(huán)節(jié)的成本管理是在上一環(huán)節(jié)的成本管理的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的，但上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本可以達(dá)到最小化，更不意味著整個(gè)價(jià)值鏈的成本最小化。
3強(qiáng)化企業(yè)成本控制的對(duì)策
(1)加強(qiáng)企業(yè)成本控制觀念轉(zhuǎn)變
1)樹(shù)立成本管理戰(zhàn)略觀
企業(yè)應(yīng)對(duì)成本結(jié)構(gòu)、成本行為進(jìn)行全面了解，查找引起成本變動(dòng)的因素，然后選擇與己有利的成本動(dòng)因作為突破口，通過(guò)不斷控制和完善，尋求降低成本以獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。
2)實(shí)施全局性成本控制
企業(yè)管理層必須識(shí)到成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)企業(yè)全部職工的成本意識(shí)宣傳教育，把成本節(jié)約與控制意識(shí)灌輸給每個(gè)員工，形成全員的參與管理．管理層還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到成本控制的整體與全局控制，其不僅包括生產(chǎn)過(guò)程的成本控制、存貨成本、供應(yīng)成本、銷售成本，還包括如人力資源成本、環(huán)境成本、質(zhì)量損失成本等以及經(jīng)營(yíng)決策管理成本，如機(jī)會(huì)成本、邊際成本、未來(lái)成本等等。
3)樹(shù)立成本效益觀念
傳統(tǒng)的成本控制是一種狹隘的成本控制，它強(qiáng)調(diào)的是節(jié)約節(jié)省與避免成本和費(fèi)用．而在現(xiàn)在我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境體制下，企業(yè)在成本控制方面必須樹(shù)立成本效益觀念，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的收益，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益;成本效益觀核心的體現(xiàn)在于“花錢(qián)是為了更多的更長(zhǎng)期的省錢(qián)”，應(yīng)對(duì)比“產(chǎn)出”看“投入”，在看產(chǎn)出方面，不但要看短期的產(chǎn)出，而且要更加關(guān)注長(zhǎng)期的產(chǎn)出，從而以確定此次投入的必要性與效益性。
(2)加強(qiáng)成本控制力度
1)制定具體明確的成本控制目標(biāo)
制定具體明確的適合本企業(yè)特點(diǎn)的成本控制目標(biāo)，然后在企業(yè)的實(shí)際執(zhí)行時(shí)，必須使得成本的耗費(fèi)在所制定成本控制目標(biāo)允許的范圍之內(nèi)，當(dāng)現(xiàn)實(shí)情況的限制不能控制在其范圍之內(nèi)，就使其偏差最小。同時(shí)，在成本控制目標(biāo)的具體制定階段，企業(yè)就從戰(zhàn)略整體長(zhǎng)期的角度去考慮制定，不能只一味地追求成本的無(wú)限降低而不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2)引進(jìn)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行成本控制
企業(yè)制定有效、有力的成本控制激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種手段入手。對(duì)于企業(yè)不同的員工需求，應(yīng)采取兩種手段的不同組合進(jìn)行激勵(lì)。例如，對(duì)基層工人，他們一般工資偏低，采用效益與獎(jiǎng)金掛鉤的物質(zhì)激勵(lì)為主，主人翁精神的精神激勵(lì)為輔的激勵(lì)措施;對(duì)于企業(yè)一般技術(shù)干部，應(yīng)以認(rèn)真實(shí)施成本控制方案作為激勵(lì)目標(biāo)，以授予榮譽(yù)稱號(hào)的精神激勵(lì)為主、輔以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制;對(duì)于企業(yè)中高層的管理人員應(yīng)以樹(shù)立成本控制責(zé)任心作為激勵(lì)目標(biāo)，以晉級(jí)升資為主要激勵(lì)機(jī)制。
3)合理分配成本控制的組織職能
現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大都采取職能式的組織結(jié)構(gòu)，職能分工明細(xì)，員工們各司其職，而橫向的協(xié)調(diào)性很差，而成本控制貫穿于研發(fā)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門(mén)，因此企業(yè)宜實(shí)行對(duì)產(chǎn)、供、銷全過(guò)程實(shí)施全面的成本控制，在組織形式上進(jìn)行合理的分工，形成各部門(mén)間的成本行為責(zé)任與成本考核責(zé)任相互配合、相互制約的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，增大成本控制的力度，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
篇5
（一）園林施工管理主體的成本控制
在園林施工管理與成本控制中，日常發(fā)生的各種損失和費(fèi)用是園林施工企業(yè)管理與成本控制的具體內(nèi)容。這里所指的日常發(fā)生的各種損失和費(fèi)用，都是指發(fā)生在各個(gè)生產(chǎn)班組、各個(gè)施工隊(duì)伍以及各個(gè)部門(mén)的損失和費(fèi)用。所以，進(jìn)行園林施工管理主體的成本控制，應(yīng)該以各個(gè)生產(chǎn)班組、各個(gè)施工隊(duì)伍以及各個(gè)部門(mén)作為園林施工管理與成本控制的主要對(duì)象，讓他們接受園林施工企業(yè)以及施工項(xiàng)目經(jīng)理等有關(guān)部門(mén)的考評(píng)、檢查、監(jiān)督以及指導(dǎo)。以此同時(shí)，園林施工項(xiàng)目的各個(gè)生產(chǎn)班組、各個(gè)施工隊(duì)伍以及各個(gè)職能部門(mén)還必須對(duì)自己多承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行自身的控制，我們可以說(shuō)，園林施工管理主體的成本控制是最為有效、最為直接的園林施工管理與成本控制。
（二）園林施工分部分項(xiàng)管理的成本控制
園林施工企業(yè)想要把成本控制工作落實(shí)到實(shí)處，做得細(xì)致、扎實(shí)，就應(yīng)該將園林施工管理的成本控制以分部分項(xiàng)工程來(lái)管理。一般情況下，園林施工項(xiàng)目還應(yīng)該根據(jù)分部分項(xiàng)工程的實(shí)物量來(lái)衡量，參照?qǐng)@林施工的預(yù)算定額，并且對(duì)園林施工項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)以及園林施工技術(shù)組織措施節(jié)約計(jì)劃進(jìn)行聯(lián)系，對(duì)包括機(jī)、料、工消耗的數(shù)量、金額以及單價(jià)在內(nèi)的施工預(yù)算，將這些作為園林施工項(xiàng)目分部分項(xiàng)工程管理成本控制的主要依據(jù)。
二、園林施工管理與成本控制措施
（一）園林施工前階段的管理與成本控制措施
在園林施工前階段，施工企業(yè)往往要進(jìn)行一些準(zhǔn)備工作，例如園林施工工程的投標(biāo)以及園林施工工程的準(zhǔn)備工作，在進(jìn)行園林施工工程投標(biāo)以前，要根據(jù)園林工程的概況以及招標(biāo)文件對(duì)建筑市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行了解，并且進(jìn)行成本的預(yù)測(cè)工作，提出關(guān)于園林施工投標(biāo)決策的有力意見(jiàn)。在園林施工中標(biāo)以后，要根據(jù)園林施工項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模，將與之相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理部組建起來(lái)，與此同時(shí)，要以表述作為確定園林施工項(xiàng)目的成本目標(biāo)，并且向項(xiàng)目經(jīng)理部下達(dá)，要求項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)標(biāo)書(shū)的成本目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施和管理。
在園林施工的準(zhǔn)備階段中，首先要求園林施工企業(yè)根據(jù)所設(shè)計(jì)的圖紙中的相關(guān)技術(shù)資料，對(duì)園林施工的施工順序、技術(shù)組織措施、機(jī)械設(shè)備選型、作業(yè)組織形式以及施工方法等等進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究，并且運(yùn)用園林施工的價(jià)值工程原理，對(duì)施工方案進(jìn)行確定，這里所制定的施工方案必須是經(jīng)濟(jì)合理、科學(xué)先進(jìn)的施工方案。接著根據(jù)園林企業(yè)所指定的成本目標(biāo)，把分部分項(xiàng)這一工程實(shí)物工程量作為基礎(chǔ)，對(duì)材料消耗定額、勞動(dòng)定額以及技術(shù)組織措施的節(jié)約計(jì)劃進(jìn)行聯(lián)系，并且按照?qǐng)@林施工企業(yè)的生產(chǎn)班組、施工隊(duì)伍以及職能部門(mén)的分工進(jìn)行分解，使其作為生產(chǎn)班組、施工隊(duì)伍以及職能部門(mén)的責(zé)任成本并且落實(shí)下去，進(jìn)而為園林施工企業(yè)今后的成本管理做好充足的準(zhǔn)備。
（二）園林施工期間的管理與成本控制
作為園林施工期間的管理與成本控制，是園林施工管理與成本控制的重點(diǎn)，這就要求施工企業(yè)加強(qiáng)對(duì)限額領(lǐng)料單以及園林施工任務(wù)單的管理，特別注意的是，園林施工企業(yè)要做好任何一個(gè)分部分項(xiàng)工程完成以后的實(shí)際耗費(fèi)材料的數(shù)量、實(shí)際耗費(fèi)人工的驗(yàn)收以及數(shù)據(jù)的核算工作，從而保證限額領(lǐng)料以及園林施工任務(wù)單的核算資料是絕對(duì)正確的，這樣做能夠?yàn)閳@林施工管理與成本控制提供可靠和真實(shí)的數(shù)據(jù)。進(jìn)行園林施工期間管理與成本控制還要將限額領(lǐng)料單、施工任務(wù)單的核算結(jié)果與施工預(yù)算進(jìn)行認(rèn)真的核對(duì)，并且計(jì)算分部分項(xiàng)工程成本差異，對(duì)差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并且采取有效的糾正措施。
（三）園林施工竣工階段管理與成本控制措施
進(jìn)行園林施工竣工階段管理與成本控制，要進(jìn)行精心的安排，對(duì)園林施工竣工掃尾工作要干凈利落的完成。對(duì)竣工驗(yàn)收工作進(jìn)行充分的重視，使園林施工順利的交付和使用。最重要的是要及時(shí)的辦理工程結(jié)算，從一般情況來(lái)看，增減賬加減原施工圖預(yù)算等于工程結(jié)算造價(jià)。但是在園林施工實(shí)際情況中，一些按照實(shí)際結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是由財(cái)務(wù)部門(mén)直接支付的，因此，施園林施工企業(yè)的項(xiàng)目預(yù)算工作人員并不掌握工程結(jié)算等資料，這就要求園林施工企業(yè)在進(jìn)行工程結(jié)算辦理之前，要求成本員與項(xiàng)目核算員進(jìn)行一次全面、認(rèn)真的核對(duì)。
結(jié)論：本文中，筆者先從園林施工管理主體的成本控制以及園林施工分部分項(xiàng)管理的成本控制這兩個(gè)方面對(duì)園林施工管理與成本控制分類進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析，接著筆者又從園林施工前階段的管理與成本控制措施、園林施工期間的管理與成本控制以及園林施工竣工階段管理與成本控制措施這三個(gè)方面對(duì)園林施工管理與成本控制措施進(jìn)行了探討。筆者認(rèn)為，理論只有應(yīng)用到實(shí)際之中去才能夠發(fā)生作用，因此，筆者主張將園林施工管理與成本控制這一理論應(yīng)用到園林施工管理工作和成本控制工作之中去，聯(lián)系實(shí)際情況，指導(dǎo)實(shí)踐，從而最大限度的發(fā)揮其作用。
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篇6
1建筑工程項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)分析的必要性
改革開(kāi)放以來(lái)，隨著城市化步伐加快，我國(guó)的建筑事業(yè)發(fā)展迅猛，這不僅有力的推動(dòng)了社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)展，而且改變了很多離開(kāi)土地走向城市發(fā)展的農(nóng)民命運(yùn)，這些農(nóng)民通過(guò)承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事業(yè)，成為百萬(wàn)富翁甚至是千萬(wàn)富翁，可隨著時(shí)間的推移，可以一夜暴富的時(shí)代已漸行漸遠(yuǎn)，最后被一只無(wú)形的手拉上帷幕，這只無(wú)形的手便是科技知識(shí)型社會(huì)的到來(lái)和經(jīng)濟(jì)全球化；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立以來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，但殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也隨之而來(lái)，并且愈演愈烈，服務(wù)業(yè)以其低成本，高利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)迅速在市場(chǎng)中站穩(wěn)了腳跟，而建筑工程業(yè)卻搖搖欲墜，因?yàn)樗顿Y成本高，工程量大，耗時(shí)長(zhǎng)，穩(wěn)定性弱（在施工期間，會(huì)出現(xiàn)很多突發(fā)性事件，比如設(shè)計(jì)圖紙的更改、安全事件的出現(xiàn)等等），利潤(rùn)低等等，使之在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，但如果我們能找到突破口，妥善的處理好建筑工程本身的局限性問(wèn)題，我們就能扭轉(zhuǎn)乾坤，而這個(gè)突破口便是控制好建筑工程項(xiàng)目成本，無(wú)論行業(yè)，維持其運(yùn)行的一定是利潤(rùn)，而決定工程的盈虧的根本因素，便是建筑工程項(xiàng)目成本，所以對(duì)建筑工程項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)的分析是十分必要的。
2國(guó)內(nèi)外關(guān)于建筑工程項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀
2.1國(guó)外關(guān)于建筑工程項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)外有許多建筑工程項(xiàng)目成本控制的案例，但國(guó)際上建筑業(yè)比較發(fā)達(dá)的要數(shù)日本了，故本節(jié)采用日本的建筑工程項(xiàng)目成本控制作為例子，說(shuō)明國(guó)外的此方面的狀況，現(xiàn)在先引入一個(gè)表來(lái)說(shuō)明中日在建筑工程方面的差距：
2004年中日六大建筑企業(yè)比較表（單位：百萬(wàn)美元）
據(jù)表我們可以直觀的知道日本在成本投入方面比我國(guó)少，掙值卻比我國(guó)高，原來(lái)，對(duì)此，日本比世界上其他國(guó)家都早進(jìn)行研究，并運(yùn)用到實(shí)際中去，而我國(guó)雖然知道有很多這方面的理論，但卻沒(méi)運(yùn)用到實(shí)際中去；那日本是如何進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目成本控制的，首先，建筑工程中的項(xiàng)目成本有：工程材料費(fèi)用、工程人力費(fèi)用、工程機(jī)械費(fèi)用、前期設(shè)計(jì)費(fèi)用、組織費(fèi)用、人力資源管理費(fèi)用；還間接包括“人情”（請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師或領(lǐng)導(dǎo)吃飯之類的）費(fèi)用、保修費(fèi)用（工程建設(shè)后的事）等等。這些項(xiàng)目成本在每項(xiàng)建筑工程中都存在，所以在進(jìn)行成本控制的時(shí)候，必須從這些方面入手，因?yàn)檫@關(guān)乎著整個(gè)工程的盈虧與否。日本很早就意識(shí)到這點(diǎn)，所以他們從這些方面入手，并進(jìn)一步擴(kuò)展，不僅對(duì)實(shí)實(shí)在在的成本進(jìn)行控制，還研究出了更為先進(jìn)的控制方法，比如他們提出了現(xiàn)場(chǎng)控制，反饋控制，前饋控制，動(dòng)態(tài)控制，現(xiàn)場(chǎng)控制即時(shí)時(shí)刻刻站在工程施工地第一線，進(jìn)行指揮，在現(xiàn)場(chǎng)挖掘可以節(jié)約的地方，然后馬上行動(dòng)，提出控制措施，使整個(gè)施工過(guò)程不浪費(fèi)點(diǎn)滴資源；反饋控制就是指在一項(xiàng)工程施工完畢后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，每項(xiàng)建筑工程在施工過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)很多突發(fā)狀況，而將此類狀況收集起來(lái)，并尋找到應(yīng)對(duì)的措施，那可以避免再犯，或使損失減小到最小。動(dòng)態(tài)控制是指在施工過(guò)程中及時(shí)的對(duì)某項(xiàng)成本進(jìn)行控制，比如在施工前先了解最近的天氣狀況，若發(fā)現(xiàn)有不適合工作的天氣要及時(shí)調(diào)整人力的投入，這樣可以及時(shí)減少人力成本。
2.2國(guó)內(nèi)關(guān)于建筑工程項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀
在我國(guó)，對(duì)建筑工程項(xiàng)目成本進(jìn)行控制的做法還未成熟，各方面都有待發(fā)展，這些點(diǎn)可以歸根于，現(xiàn)在我國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)熱漲化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，各集團(tuán)、公司為了搶到工程業(yè)務(wù)，不惜在投標(biāo)時(shí)采取低報(bào)價(jià)的方式，將自己置身于被動(dòng)的位置，然而，報(bào)價(jià)一低，盈利空間就縮小，而現(xiàn)在的建筑行情本來(lái)就不好，畢竟現(xiàn)在物價(jià)高，經(jīng)濟(jì)低迷。不僅如此，我國(guó)在建筑工程項(xiàng)目成本控制時(shí)還出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如在工程施工前沒(méi)有進(jìn)行全方位的預(yù)算，沒(méi)有采取有效的控制措施，沒(méi)有編制出一套適合該工程的“施工組織設(shè)計(jì)”，所以也就沒(méi)有了貫穿整個(gè)施工過(guò)程的主線，這樣就使得施工結(jié)構(gòu)不嚴(yán)謹(jǐn)，紀(jì)律性不強(qiáng)，細(xì)節(jié)方面容易出現(xiàn)問(wèn)題。除此之外，預(yù)算員、管理人員的素質(zhì)、覺(jué)悟性不高，這些有可能是沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)引起的，也可能是這些項(xiàng)目部的管理人員本身缺乏成本控制意識(shí)。
3建筑工程項(xiàng)目成本控制的措施
由前面的章節(jié)可知道，我國(guó)在建筑工程項(xiàng)目成本控制方面出現(xiàn)的問(wèn)題非常多，而建筑業(yè)的發(fā)展關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，有效控制好建筑工程項(xiàng)目成本的任務(wù)刻不容緩。這就需要將理論的方法實(shí)踐化，現(xiàn)在我們就依據(jù)國(guó)情再結(jié)合施工實(shí)踐提出這些措施，分別是經(jīng)濟(jì)控制措施，技術(shù)控制措施，組織控制措施，和合同控制措施。
3.1經(jīng)濟(jì)控制措施
眾所周知，我國(guó)到目前為止國(guó)民素質(zhì)還不夠高，知識(shí)分子也不例外，建筑工程項(xiàng)目部的人員，在沒(méi)有經(jīng)濟(jì)限制的情況下通常是不會(huì)重視成本控制的，小市民心理會(huì)使他們覺(jué)得他們就是打工一族，公司盈虧不關(guān)他的事，他只需負(fù)責(zé)把各個(gè)項(xiàng)目的資金計(jì)算出來(lái)，而不會(huì)再去動(dòng)腦筋尋求可節(jié)約的地方。
3.2技術(shù)控制措施
我國(guó)從改革開(kāi)放以來(lái)就推行科教興國(guó)，人才強(qiáng)國(guó)，這在我國(guó)取得很大成效，因?yàn)楦母镩_(kāi)放以來(lái)我國(guó)各項(xiàng)事業(yè)突飛猛進(jìn)，取得了舉世矚目的成就，所以技術(shù)措施若推行得好，定能改善整個(gè)建筑業(yè)的環(huán)境，提高工程的資源利用率，提高施工效率，打造出屬于自己的品牌，提高知名度，招攬更多工程業(yè)務(wù)。
3.3組織控制措施
就是注重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，完善基礎(chǔ)措施，奠定規(guī)模實(shí)力，提升資源優(yōu)勢(shì)，這就需要建立一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，需要有一個(gè)有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，好好管理好各個(gè)項(xiàng)目的施工流程，盡量使各項(xiàng)工程信息化管理，使整個(gè)施工工程通行無(wú)阻，各項(xiàng)任務(wù)按計(jì)劃進(jìn)行，并取得圓滿成功。
3.4合同控制措施
現(xiàn)在的市場(chǎng)都有推行售后服務(wù)工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服務(wù)體現(xiàn)在維修這方面，由于建筑有投入資金高，使用時(shí)期長(zhǎng)等特點(diǎn)，所以在售后維修成本也隨之加大了，事先制定好合同，對(duì)以后客戶提出的超范圍維修事項(xiàng)進(jìn)行解釋，使之作為維權(quán)武器。
4結(jié)語(yǔ)
建筑工程項(xiàng)目成本分析系統(tǒng)的分析可以推動(dòng)建筑業(yè)的發(fā)展，希望有關(guān)部門(mén)要真真正正行動(dòng)起來(lái)，制定計(jì)劃，實(shí)行計(jì)劃，控制好各項(xiàng)目成本，使建筑行業(yè)的利潤(rùn)最大化。
參考文獻(xiàn)
篇7
成本管理與控制一直都是許多工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理重點(diǎn)，這主要是因?yàn)槌杀镜耐度肱c最終的利潤(rùn)回報(bào)具有十分密切的關(guān)系，如今越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)成本控制與管理已經(jīng)引起了足夠的重視，通信工程項(xiàng)目亦不例外。
1通信工程項(xiàng)目成本管理概述
從專業(yè)的角度來(lái)看，通信工程項(xiàng)目成本管理具體是指在通信工程項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，依據(jù)通信工程項(xiàng)目所產(chǎn)生的成本投入進(jìn)行成本計(jì)劃編制，而后依據(jù)成本控制計(jì)劃對(duì)具體的成本費(fèi)用產(chǎn)生項(xiàng)目進(jìn)行管理與控制，通過(guò)管理與控制從而將該部位成本控制在相應(yīng)的目標(biāo)范圍內(nèi)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)通信工程項(xiàng)目成本的管理與控制。成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性較強(qiáng)的工作，具體而言，通信工程項(xiàng)目成本管理主要包含成本預(yù)測(cè)、成本調(diào)整、成本控制、成本分析以及成本考核等內(nèi)容，成本管理的整體目標(biāo)是通過(guò)合理的成本控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的總體目標(biāo)，從而將成本控制在一定的范圍內(nèi)，防止出現(xiàn)成本投入多造成的浪費(fèi)或虧損。從通信工程項(xiàng)目的實(shí)際來(lái)看，通信工程項(xiàng)目成本管理主要是針對(duì)資金消耗、勞力消耗、資源消耗，另外通信工程項(xiàng)目成本管理還涵蓋了管理技術(shù)、前期準(zhǔn)備階段、現(xiàn)場(chǎng)管理以及最終的驗(yàn)收等等方面，可以說(shuō)，成本管理是貫穿于通信工程項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中的，成本管理是通信工程企業(yè)生存與發(fā)展中非常重要的組成部分，對(duì)于現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)形勢(shì)，通信工程項(xiàng)目需要制動(dòng)科學(xué)有效的成本管理計(jì)劃與詳細(xì)的控制措施，才能讓成本管理在實(shí)際的通信工程項(xiàng)目中發(fā)揮其相應(yīng)的作用，從而達(dá)到對(duì)成本的有效管理，為企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)回報(bào)。現(xiàn)如今通信工程項(xiàng)目建設(shè)絕大部分都采取的是招標(biāo)投標(biāo)的方式，在實(shí)際的投標(biāo)過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)一些通信工程企業(yè)為了得到中標(biāo)機(jī)會(huì)，刻意將投標(biāo)報(bào)價(jià)壓得很低，那么相應(yīng)地其最終能夠獲得的利潤(rùn)就會(huì)很低甚或可能出現(xiàn)虧損。由此看來(lái)，通信工程項(xiàng)目更需要對(duì)項(xiàng)目成本管理引起高度重視，從通信工程項(xiàng)目實(shí)施的具體過(guò)程中進(jìn)行成本的有效管理與控制，才能最終實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
2通信工程項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題
通信工程項(xiàng)目成本控制對(duì)于項(xiàng)目的順利實(shí)施以及成本的有效控制具有十分重大的意義。具體來(lái)說(shuō)，通信工程項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
2.1材料成本控制嚴(yán)重不足
在這些直接成本控制的管理項(xiàng)目中，可以說(shuō)原材料在其通信工程項(xiàng)目中占到了很大的比例，原材料種類與數(shù)量在實(shí)際中的差異，讓成本控制不得不引起重視。不過(guò)從實(shí)際狀況來(lái)看，通信工程成本控制對(duì)材料的控制嚴(yán)重不足，其主要表現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量等相關(guān)工作的不到位，最終導(dǎo)致材料購(gòu)置不準(zhǔn)確，造成部分材料的浪費(fèi)，同時(shí)又出現(xiàn)部分材料緊缺，同時(shí)對(duì)材料成本控制的嚴(yán)重不足還表現(xiàn)在施工水平不高造成材料的額外購(gòu)置導(dǎo)致的成本控制超出其控制范圍以及對(duì)材料使用成本控制的不嚴(yán)格等方面的原因。
2.2對(duì)項(xiàng)目成本控制的重視不夠
在通信工程項(xiàng)目具體實(shí)施的過(guò)程中，項(xiàng)目相關(guān)現(xiàn)場(chǎng)管理負(fù)責(zé)人對(duì)成本控制的重視程度不夠，主要是因?yàn)樵谝恍┩ㄐ殴こ添?xiàng)目中，現(xiàn)場(chǎng)灌負(fù)責(zé)人本身的績(jī)效待遇不會(huì)受到項(xiàng)目利潤(rùn)成本的影響，而項(xiàng)目上也沒(méi)有針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理負(fù)責(zé)人及其他相關(guān)人員制定成本控制的相關(guān)規(guī)定與考核制度，這樣最終讓現(xiàn)場(chǎng)管理負(fù)責(zé)人對(duì)成本控制不重視，從而導(dǎo)致成本控制不到位或出現(xiàn)失控狀態(tài)。
3通信工程項(xiàng)目成本控制措施
3.1制定成本預(yù)測(cè)計(jì)劃，有效控制前期成本
成本預(yù)測(cè)即為運(yùn)用一定的科學(xué)手段，科學(xué)分析和預(yù)見(jiàn)某一時(shí)期某個(gè)成本項(xiàng)目的成本水平、目標(biāo)等，從而幫助企業(yè)降低工程成本和制定最完美的計(jì)劃方案。通信工程項(xiàng)目的前期成本包含預(yù)測(cè)工、材料、機(jī)械的費(fèi)用；變更施工方案涉及的費(fèi)用；預(yù)測(cè)各種輔助工程費(fèi)、設(shè)施費(fèi)等費(fèi)用以及成本失控后帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。通信工程施工企業(yè)應(yīng)認(rèn)真做好成本預(yù)測(cè)工作，全面考慮各種費(fèi)用，并以此確定工、料、機(jī)的控制標(biāo)準(zhǔn)及工期進(jìn)度，由此可見(jiàn)，要控制好工程成本，就必須先搞好工程成本預(yù)測(cè)。
3.2強(qiáng)化內(nèi)部控制
通信工程項(xiàng)目工程中，應(yīng)形成內(nèi)部控制制度，且要把事前預(yù)防作為重中之重，并輔之以事后控制。事業(yè)單位的內(nèi)部控制應(yīng)借鑒企業(yè)的先進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)，搞好內(nèi)部控制制度建設(shè)，為事業(yè)單位會(huì)計(jì)開(kāi)展核算工作營(yíng)造和諧的環(huán)境。同時(shí)，該類單位還應(yīng)落實(shí)會(huì)計(jì)人員崗位制、財(cái)務(wù)處理程序制等，這不僅能有效管控會(huì)計(jì)人員的工作，以凈化內(nèi)部會(huì)計(jì)核算環(huán)境，同時(shí)也能有效保障財(cái)務(wù)管理工作順暢開(kāi)展，推動(dòng)事業(yè)單位良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
4結(jié)束語(yǔ)
總之，通信工程項(xiàng)目成本控制對(duì)整個(gè)項(xiàng)目乃至整個(gè)通信工程企業(yè)都具有很大的影響，項(xiàng)目成本的有效控制需要采取合理科學(xué)的控制措施，這樣才能做好通信工程項(xiàng)目成本控制的有關(guān)工作。
參考文獻(xiàn)
篇8
從目前的實(shí)際管控過(guò)程來(lái)看，通信工程項(xiàng)目成本管理方面還存在著一些問(wèn)題，是需要在成本管理的過(guò)程中采取相應(yīng)的及時(shí)有效的措施進(jìn)行控制的。
2通信工程項(xiàng)目成本管理概述
從通信工程項(xiàng)目的實(shí)際來(lái)看，通信工程項(xiàng)目成本管理主要是針對(duì)資金消耗、勞力消耗、資源消耗，另外還涵蓋了管理技術(shù)、前期準(zhǔn)備階段、現(xiàn)場(chǎng)管理以及最終的驗(yàn)收等方面。可以說(shuō)，成本管理是貫穿于通信工程項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中的，它是通信工程企業(yè)生存與發(fā)展中非常重要的組成部分。對(duì)于現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)形勢(shì)，通信工程項(xiàng)目需要制動(dòng)科學(xué)有效的成本管理計(jì)劃與詳細(xì)的控制措施，才能讓成本管理在實(shí)際的通信工程項(xiàng)目中發(fā)揮其相應(yīng)的作用，從而達(dá)到對(duì)成本的有效管理，為企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)回報(bào)。由此看來(lái)，通信工程項(xiàng)目更需要對(duì)項(xiàng)目成本管理引起高度重視，從通信工程項(xiàng)目實(shí)施的具體過(guò)程中進(jìn)行成本的有效管理與控制，才能最終實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
3通信工程項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題
3.1材料成本控制嚴(yán)重不足
從實(shí)際狀況來(lái)看，通信工程成本控制對(duì)材料的控制嚴(yán)重不足，其主要表現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量等相關(guān)工作的不到位，最終導(dǎo)致材料購(gòu)置不準(zhǔn)確，造成部分材料的浪費(fèi)的同時(shí)，同時(shí)又出現(xiàn)部分材料緊缺，還表現(xiàn)在施工水平不高如返工等造成材料的額外購(gòu)置導(dǎo)致的成本控制超出其控制范圍，以及對(duì)材料使用成本控制的不嚴(yán)格，粗獷型管理等方面的原因。
3.2對(duì)項(xiàng)目成本控制的重視不夠
在通信工程項(xiàng)目具體實(shí)施的過(guò)程中，項(xiàng)目相關(guān)現(xiàn)場(chǎng)管理負(fù)責(zé)人對(duì)成本控制的重視程度不夠，主要是因?yàn)樵谝恍┩ㄐ殴こ添?xiàng)目中，現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人沒(méi)有成為真正意義上“責(zé)、權(quán)、利”到位的責(zé)任制項(xiàng)目經(jīng)理，本身的績(jī)效待遇不會(huì)受到項(xiàng)目利潤(rùn)成本的影響，沒(méi)有跟項(xiàng)目的收入、利潤(rùn)掛鉤，而項(xiàng)目上也沒(méi)有針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理負(fù)責(zé)人及其他相關(guān)人員制定成本控制的相關(guān)規(guī)定與考核制度，整個(gè)不系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系最終讓現(xiàn)場(chǎng)管理負(fù)責(zé)人對(duì)成本控制沒(méi)有考核概念，也不重視，從而導(dǎo)致成本控制不到位或出現(xiàn)失控狀態(tài)。
3.3成本控制支出計(jì)劃制定不到位
一般來(lái)說(shuō)，在通信工程項(xiàng)目整體開(kāi)工前，項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人都會(huì)組織進(jìn)行成本控制計(jì)劃相關(guān)報(bào)表的編制，它同時(shí)也是工程具體實(shí)施過(guò)程中成本控制的重要依據(jù)，因此它的重要作用是不容忽視的。但在實(shí)際中，往往存在對(duì)通信工程項(xiàng)目實(shí)施中各種干擾與影響因素考慮不到位，計(jì)劃制定的預(yù)測(cè)性、合理性、實(shí)際性、執(zhí)行力嚴(yán)重不足，與實(shí)際工作變化脫節(jié)，從而形成成本控制支出計(jì)劃與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)，成本計(jì)劃的參考依據(jù)不足，出現(xiàn)成本控制出現(xiàn)較大的偏差。
4通信工程項(xiàng)目成本控制措施
4.1制定成本預(yù)測(cè)計(jì)劃，有效控制前期成本
成本預(yù)測(cè)即為運(yùn)用一定的科學(xué)手段，科學(xué)分析和預(yù)見(jiàn)某一時(shí)期某個(gè)成本項(xiàng)目的成本水平、目標(biāo)等，從而幫助企業(yè)降低工程成本和制定最完美的計(jì)劃方案。通信工程項(xiàng)目的前期成本包含預(yù)測(cè)工、材料、機(jī)械的費(fèi)用；變更施工方案涉及的費(fèi)用；預(yù)測(cè)各種輔助工程費(fèi)、設(shè)施費(fèi)等費(fèi)用以及成本失控后帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。通信工程施工企業(yè)應(yīng)認(rèn)真做好成本預(yù)測(cè)工作，全面考慮各種費(fèi)用，并以此確定工、料、機(jī)的控制標(biāo)準(zhǔn)及工期進(jìn)度，由此可見(jiàn)，要控制好工程成本，就必須先搞好工程成本預(yù)測(cè)。
4.2強(qiáng)化材料用量管理，優(yōu)化施工方案
做好施工預(yù)算計(jì)劃，強(qiáng)化材料管理，盡可能的減少消耗。例如管理項(xiàng)目部對(duì)光纜輔金具，因承式光纜是直接把鋼絞線捆綁在電桿上，無(wú)不需要其他物體支撐，只需安裝金具即可。安裝金具要同光纜配合一起使用，不同桿塔、跨距、外徑的光纜用到的金具也不一樣，制定限額領(lǐng)料制度。施工預(yù)算是項(xiàng)目部開(kāi)展限額領(lǐng)料的前提，各施工隊(duì)?wèi)?yīng)在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行合理領(lǐng)用，遇到工程變更的情況，應(yīng)先提交工程變更證明材料方。另外，要不斷優(yōu)化施工方案，盡可能壓縮工程成本。實(shí)施工程前，項(xiàng)目部同設(shè)計(jì)單位應(yīng)綜合分析使用線路的情況、氣象資訊、線路等級(jí)等制定出一套可行性強(qiáng)的施工方案；開(kāi)工前，施工隊(duì)?wèi)?yīng)做好前期的施工培訓(xùn)，了解施工規(guī)范及要求，針對(duì)沿線交叉跨越的各低壓線路、民房、廠房、公路、河流等，做好應(yīng)有的安全防范；應(yīng)安排專業(yè)工程師來(lái)指導(dǎo)施工，同時(shí)也要確保施工人員已掌握施工工藝、流程及要求，避免出現(xiàn)各種返工問(wèn)題。
4.3培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員
隨著通信行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理人員提出了更高的要求。通信項(xiàng)目企業(yè)應(yīng)按照市場(chǎng)及項(xiàng)目需求，積極引進(jìn)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員，除加強(qiáng)專業(yè)財(cái)務(wù)只是培訓(xùn)外，也要對(duì)其定期進(jìn)行相關(guān)工程施工成本管控等的培訓(xùn)，做到財(cái)務(wù)與工程相融合，使之能更好的勝任財(cái)務(wù)管理工作。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員在日常的工作中，還應(yīng)該保持先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理意識(shí)、頭腦，不斷探索出新的財(cái)務(wù)管理方法，運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)科技來(lái)提高會(huì)計(jì)信息傳遞及服務(wù)質(zhì)量，推動(dòng)通信企業(yè)更快更良性的運(yùn)轉(zhuǎn)。
5結(jié)束語(yǔ)
總之，通信工程項(xiàng)目成本控制對(duì)整個(gè)項(xiàng)目乃至整個(gè)通信工程企業(yè)的盈收能力具有重大的影響，項(xiàng)目成本的有效控制需要采取合理、科學(xué)、精細(xì)的控制措施，才能做好通信工程項(xiàng)目成本控制的有關(guān)工作。
參考文獻(xiàn)
篇9
目前，很多送變電企業(yè)的成本管理依舊使用外延式管理和粗放式經(jīng)營(yíng)模式，管理手段非常落后，成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的比例一直處于較高的狀態(tài)，這種情況嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。本文首先分析影響送變電成本控制的幾個(gè)因素，結(jié)合目前成本控制的情況，給出解決策略，送變電企業(yè)在成本控制過(guò)程中可以作為參考。
影響送變電企業(yè)成本控制的主要因素
1、 企業(yè)不重視成本經(jīng)營(yíng)管理
受到傳統(tǒng)管理經(jīng)營(yíng)模式的影響，很多送變電企業(yè)還是處于依靠行政手段，對(duì)送變電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)仍舊按照所屬的區(qū)域分配任務(wù)，管理過(guò)程中只是注重于質(zhì)量、安全和進(jìn)度，對(duì)于成本控制等財(cái)務(wù)方面的重視程度不夠，他們認(rèn)為成本控制屬于財(cái)務(wù)方面的工作，做好本職工作就可以了。這種經(jīng)營(yíng)管理理念必將造成企業(yè)的虧損，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。
2、成本控制措施不健全
送變電行業(yè)具有點(diǎn)多線長(zhǎng)的特點(diǎn)，每年的工程項(xiàng)目繁多。目前的經(jīng)營(yíng)管理體制為分級(jí)管理，也就是分為項(xiàng)目部、分公司和總公司的三級(jí)管理體制，其中成本核算的核心是分公司。項(xiàng)目部是由勞務(wù)分包隊(duì)伍、施工人員和項(xiàng)目經(jīng)理組成，我們從項(xiàng)目部的成員組成來(lái)看，幾乎沒(méi)有專業(yè)的成本控制管理人員，這也必將影響送變電企業(yè)的成本控制效果。
3、監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制不健全
目前的送變電企業(yè)的管理模式從運(yùn)用機(jī)制和組織體系存在諸多弊端，成本控制管理在執(zhí)行過(guò)程中的執(zhí)行力不強(qiáng)，存在大量的重獎(jiǎng)輕罰和有章不循等情況，沒(méi)有健全的監(jiān)督和激勵(lì)體制。正是由于缺乏健全的監(jiān)督和激勵(lì)體制，成本控制管理人員如果執(zhí)行力不足，使得企業(yè)的很多規(guī)章制度很難得到落實(shí)，結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)的成本增加。
4、缺乏復(fù)合型的管理人才
目前很多送變電企業(yè)都缺乏復(fù)合型的管理人才，現(xiàn)有的大部分管理人員的知識(shí)和專業(yè)水平需要提高和改善，思想觀念需要改變，自主性不強(qiáng)以及解決問(wèn)題的能力不強(qiáng)。由于這些管理人員存在很多問(wèn)題，成本控制的效果也就不明顯，這樣反而促使企業(yè)更加不重視成本管理。
二、提高成本控制管理策略
1、加強(qiáng)送變電企業(yè)的全員成本控制意識(shí)
首先需要強(qiáng)化送變電企業(yè)全員的成本控制管理觀念，提高各級(jí)管理者的成本管理意識(shí)和成本控制意識(shí)。在施工和管理過(guò)程中必須執(zhí)行成本控制和質(zhì)量、安全、進(jìn)度并重的原則，同時(shí)要將成本控制的目標(biāo)逐級(jí)細(xì)分到各個(gè)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人，人人明確成本控制目標(biāo)。同時(shí)還需要強(qiáng)化各級(jí)管理人員的成本控制知識(shí)的培訓(xùn)，在企業(yè)中建立成本控制的企業(yè)文化，尤其是定期對(duì)管理者的成本控制意識(shí)培訓(xùn)，加強(qiáng)成本意識(shí)，也只有實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全員和全方位的成本控制，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。對(duì)于送變電企業(yè)來(lái)說(shuō)，還需要提高財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)技能，保證成本控制管理人員所需要的數(shù)據(jù)信息非常專業(yè)和科學(xué)，盡量減少成本核算過(guò)程中出現(xiàn)偏差和人為因素的影響。
2、完善成本控制機(jī)制
對(duì)于送變電企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先需要建立健全的項(xiàng)目部、分公司和總公司的成本控制管理體系。在項(xiàng)目部中配備專業(yè)的成本核算人員，加強(qiáng)項(xiàng)目部的成本控制管理。同時(shí)總公司也要根據(jù)項(xiàng)目部的具體情況制定相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，提高項(xiàng)目部的成本管理效果。通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制可以有效地確保三級(jí)成本控制機(jī)制良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。
在保證工程質(zhì)量的前提下，建立設(shè)備、勞務(wù)、物資等成本的內(nèi)部招標(biāo)市場(chǎng)，從源頭上減少成本開(kāi)支和優(yōu)化成本開(kāi)支。企業(yè)還可以運(yùn)用現(xiàn)代科技手段，加強(qiáng)信息技術(shù)在成本控制中的應(yīng)用，建立以財(cái)務(wù)部門(mén)為核心的成本控制管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本控制過(guò)程的全程跟蹤監(jiān)督，加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)之間的信息資源共享，盡量減少人為因素對(duì)成本控制效果的影響。成本控制要想取得良好的效果，必須要做好事前控制、事中控制和事后監(jiān)督工作，確保成本控制措施的實(shí)施。
3、建立完善的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制
目前送變電企業(yè)的成本控制制度已經(jīng)相繼建立，但是成本控制效果改善還是不明顯，其根源就是成本控制管理人員的執(zhí)行力不足。通過(guò)建立成本控制考核體系進(jìn)行逐級(jí)監(jiān)督和約束，定期對(duì)各級(jí)和各部門(mén)的成本控制效果進(jìn)行考核和監(jiān)督管理，同時(shí)協(xié)調(diào)各方關(guān)系，確保成本控制管理體系處于正常運(yùn)行的狀態(tài)。通過(guò)成本控制的獎(jiǎng)罰機(jī)制，可以有效的在成本控制管理人員中形成良好的約束激勵(lì)之際，最大限度地調(diào)動(dòng)所有人的積極性，實(shí)現(xiàn)全員參與到企業(yè)的成本控制當(dāng)中，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
4、加強(qiáng)成本控制管理人員的培養(yǎng)和培訓(xùn)
現(xiàn)代企業(yè)的管理核心是對(duì)人進(jìn)行管理，只有合理和高效的開(kāi)發(fā)和利用人力資源，培養(yǎng)創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的管理團(tuán)隊(duì)，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的制定的成本控制目標(biāo)。首先需要優(yōu)化成本控制管理人員的結(jié)構(gòu)，逐步提高管理人員的綜合素質(zhì)，加大培養(yǎng)一專多能和精干高效的管理人員，使他們?cè)趯?shí)際工作提升各種能力。同時(shí)還需要對(duì)成本控制管理人員建立業(yè)績(jī)檔案，定期對(duì)他們進(jìn)行考核，從各方面提高管理成員的成本控制能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。
結(jié)語(yǔ)：
要想改善送變電企業(yè)的成本控制效果，只有在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化全員效益觀念以及成本控制意識(shí)，改善目前的經(jīng)營(yíng)模式，建立健全的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，提高成本控制管理人員的能力。也只有從根本上解決企業(yè)的 成本控制問(wèn)題，才能提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。
參考文獻(xiàn)：
篇10
因此，面對(duì)存在復(fù)雜激烈的外部環(huán)境，企業(yè)更應(yīng)注重內(nèi)部的成本控制問(wèn)題，對(duì)癥下藥，不斷地優(yōu)化成本控制方式，擴(kuò)大成本控制范圍，建立符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的成本控制體系。
一、前期研究基礎(chǔ)
國(guó)外的全面成本控制理論最早是從Robin Cooper與Robert S.Kaplan（1987）提出的作業(yè)成本制度（activity-based costing，ABC）開(kāi)始，他們提出的成本動(dòng)因成為全面成本控制的分配基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上，Robert.s.Kaplan等（1992）從系統(tǒng)上對(duì)以作業(yè)成本制度為核心的全面成本控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及相關(guān)的成本劃分、成本動(dòng)因的選擇等進(jìn)行了細(xì)節(jié)性的研究。他們通過(guò)定價(jià)和產(chǎn)品組合、改變資源使用、減少作業(yè)次數(shù)等方式深入地分析了增加目標(biāo)利潤(rùn)的方法。
在我國(guó)，20世紀(jì)80年代逐漸出現(xiàn)全面成本控制的思想，90年代以后研究者們對(duì)全面成本管理的概念、框架體系、方法設(shè)計(jì)等方面的研究逐漸增多。其中張穎（2011）是比較系統(tǒng)地指出了全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過(guò)程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我國(guó)的學(xué)者也開(kāi)始探究全面成本控制理論與目標(biāo)成本管理的結(jié)合，李湘瓊、孫萬(wàn)嶺（2012滑目標(biāo)成本管理與全面成本管理結(jié)合起來(lái)，提出這樣可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)成本的事前、事中和事后有效控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。隨著今年來(lái)國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，王福平（2015）進(jìn)一步提出了全面成本管理方法的重要意義、現(xiàn)存的問(wèn)題以及解決的對(duì)策。為我國(guó)企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代成本控制體系提供了參考意義。
二、案例分析
（一）公司簡(jiǎn)介
1、公司基本情況
AC服飾有限公司（以下簡(jiǎn)稱AC公司），是一家以設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售中高檔西服、襯衫及系列服飾的現(xiàn)代化企業(yè)，是我國(guó)西服出口的大企業(yè)，出口量名列國(guó)內(nèi)前茅。AC公司秉承著品質(zhì)至上的經(jīng)營(yíng)理念與創(chuàng)新方式，擁有萬(wàn)名高素質(zhì)員工與先進(jìn)團(tuán)隊(duì)，采用先進(jìn)的ERP管理體系，以品牌為核心競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持多元化發(fā)展，爭(zhēng)做中國(guó)第一服飾品牌。
2、公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀
總體而言，AC公司通過(guò)艱苦奮斗發(fā)生了三大巨變，一是資本積累：從2萬(wàn)元起家到擁有固定資產(chǎn)25億元；二是品牌建設(shè)：從一個(gè)加工型企業(yè)到創(chuàng)建成國(guó)際知名品牌；三是體制改造：從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代化大型企業(yè)。自從推行全面成本以來(lái)，AC公司的發(fā)展邁入了一個(gè)全新的階段。
從經(jīng)營(yíng)理念來(lái)看，AC公司堅(jiān)持以人為本，顧客至上。同時(shí)，導(dǎo)入CIS工程，實(shí)行CRM（客戶關(guān)系管理），建立客戶電腦檔案，完善客戶跟蹤服務(wù)體系，從而形成了一整套售前、售中、售后的全面服務(wù)體系。這為企業(yè)樹(shù)立了良好的形象，帶來(lái)了穩(wěn)定的客戶市場(chǎng)，是AC公司得以發(fā)展的原動(dòng)力。
從銷售業(yè)績(jī)來(lái)看，2006年的銷售收入突破20億大關(guān)，在2008年受?chē)?guó)際金融危機(jī)影響之下，外貿(mào)交貨值同比增長(zhǎng)39%，內(nèi)銷的銷售額比上年同期增長(zhǎng)35%。尤其2010年在面對(duì)各種“洋品牌”、“快時(shí)尚”的沖擊之下，再次進(jìn)行變革創(chuàng)新，銷售收入近40億元，成為行業(yè)佼佼者。此后銷售年收入每年基本以10%-20%的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)。
從企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)來(lái)看，除了保持原先的設(shè)備、市場(chǎng)、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)外，AC公司堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略相結(jié)合。在品牌方面，以“服裝藝術(shù)家”為定位，通過(guò)平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體全方位的宣傳，打造名牌效應(yīng)：在產(chǎn)品方面，繼續(xù)創(chuàng)新技術(shù)，將高新技術(shù)與傳統(tǒng)技藝相結(jié)合，將國(guó)際經(jīng)驗(yàn)與國(guó)內(nèi)創(chuàng)新相結(jié)合，提高產(chǎn)品的附加值，全面推動(dòng)產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)。
綜上，我們可以看到，多年來(lái)AC公司不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)新，獲得了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力，這很大程度取決于其實(shí)施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制進(jìn)行深入的探討。
（二）公司成本控制存在的問(wèn)題
1、研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制問(wèn)題
AC公司在研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制問(wèn)題可以從兩方面來(lái)看，一是從根本上沒(méi)有重視該成本的投入，二是對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)成本存在誤區(qū)。
首先，AC公司對(duì)于投入成本研發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)不足，只是一味停留在生產(chǎn)階段的人工與費(fèi)用支出。公司初創(chuàng)時(shí)，公司管理層并未從成本效益原則出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，因此只是一味降低在生產(chǎn)過(guò)程的絕對(duì)成本，而沒(méi)有增加在研發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本獲取高利潤(rùn)與高收益這一意識(shí)。
其次，在相關(guān)政策推動(dòng)下，AC公司進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐漸加強(qiáng)了自主創(chuàng)新能力，增加了這一階段的投入，但是對(duì)其存在以下幾點(diǎn)誤區(qū)：第一，過(guò)分注重創(chuàng)新而未考慮市場(chǎng)需求。產(chǎn)品投入市場(chǎng)產(chǎn)生效益的決定因素是顧客購(gòu)買(mǎi)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，過(guò)分注重產(chǎn)品的多功能性、創(chuàng)新性，而忽視之后的市場(chǎng)需求度與購(gòu)買(mǎi)率。這種與市場(chǎng)脫節(jié)的研發(fā)設(shè)計(jì)最終造成的是資源浪費(fèi)，成本提高。第二，過(guò)分關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本，忽視研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用。研發(fā)設(shè)計(jì)成功之后必定會(huì)投入生產(chǎn)，考慮后期成本是必要的。但是AC公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)往往顧此失彼，在研發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)因過(guò)分追求新產(chǎn)品精確度，購(gòu)買(mǎi)使用率不高但價(jià)格高昂的機(jī)器設(shè)備，有些甚至是一次性的。這種將不必要的生產(chǎn)資料列入采購(gòu)清單、忽視替代設(shè)備的研發(fā)設(shè)計(jì)也會(huì)造成巨大的浪費(fèi)，最后投入產(chǎn)出失調(diào)，侵蝕企業(yè)利潤(rùn)。
2、采購(gòu)階段的成本控制問(wèn)題
企業(yè)的采購(gòu)成本包括購(gòu)買(mǎi)價(jià)款、相關(guān)稅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等等，還涉及相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃編制費(fèi)、采購(gòu)人員管理費(fèi)等。鄭樹(shù)威（2015）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)成本中采購(gòu)成本高達(dá)70%，因此，控制物資采購(gòu)成本是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性舉措。存在的問(wèn)題如下：
第一，采購(gòu)成本控制觀念落后。AC公司傳統(tǒng)的成本控制對(duì)于采購(gòu)成本的認(rèn)知只是停留在削減費(fèi)用上，并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這是個(gè)系統(tǒng)的工程。只是一味削減原材料價(jià)格，帶來(lái)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)供貨風(fēng)險(xiǎn)等隨之增加，甚至較大程度的影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，最終違背企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。
第二，忽視供應(yīng)商管理。AC公司與供應(yīng)商的談判集中在利用各種手段壓低供應(yīng)商的價(jià)格，獲取短期的利潤(rùn)，并未重視與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期合作的關(guān)系，忽視供應(yīng)商管理。
第三，忽視各部門(mén)的協(xié)作。一直以來(lái)，AC公司采購(gòu)的成本控制落在了采購(gòu)管理部門(mén)身上，并且與庫(kù)存控制部門(mén)、物流管理部門(mén)等部門(mén)之間的信息無(wú)法做到及時(shí)的流通。采購(gòu)成本本身就是從采購(gòu)到保管這一系列的成本構(gòu)成，涉及到企業(yè)的每一環(huán)節(jié)、每一流程、每一部門(mén)都應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，并且每一位員工也是采購(gòu)成本控制的參與者。
（三）傳統(tǒng)成本控制問(wèn)題的成因分析
1、成本控制觀念落后
AC公司初創(chuàng)時(shí)期是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，公司的管理層普遍缺乏成本控制的意識(shí)，將大部分精力放在生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷上。在成本控制上只是一味通過(guò)最大限度的降低成本，提高產(chǎn)量來(lái)實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)，并且大多關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程中的顯性成本。他們較少關(guān)注產(chǎn)品的供應(yīng)過(guò)程等發(fā)生的隱形成本，也較少關(guān)注成本效益原則。同時(shí)，在傳統(tǒng)的成本控制方式下，公司太過(guò)關(guān)注事中和事后的控制，往往忽視了決定性作用的事前控制。這種錯(cuò)誤的“節(jié)約成本”觀念，帶來(lái)的是產(chǎn)品質(zhì)量的低下、物料的浪費(fèi)、技術(shù)的停滯，最終限制了企業(yè)的盈利空間，甚至影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，危害企業(yè)的生存。
2、成本控制范圍狹窄
在新型城鎮(zhèn)化逐漸成熟的今天，交通網(wǎng)絡(luò)縱橫交錯(cuò)，科學(xué)技術(shù)日新月異，市場(chǎng)的格局也在不斷地發(fā)生著變化，在研發(fā)階段的設(shè)計(jì)成本，采購(gòu)過(guò)程的物流成本，客戶體驗(yàn)的質(zhì)量成本逐漸成本主導(dǎo)。而在AC公司傳統(tǒng)的成本控制體系中，成本控制的范圍只是生產(chǎn)制造過(guò)程的材料耗費(fèi)、工人工資、制造費(fèi)用、管理成本等，還未形成包括研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、售后服務(wù)、產(chǎn)品報(bào)廢等產(chǎn)品生命周期的全過(guò)程成本控制。因此在這樣的體系之下，成本控制就會(huì)陷入單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜墓秩Γ髽I(yè)的成本得不到完整的計(jì)量、核算、分析與改進(jìn)，進(jìn)而不利于企業(yè)的生產(chǎn)決策與收益的提升。
3、約束監(jiān)督機(jī)制與激勵(lì)考核制度不健全
全過(guò)程的成本控制需要的是全員參與管理，因此明確分工、明晰責(zé)任、提高素質(zhì)、增強(qiáng)認(rèn)同感貫穿成本控制的始終，而這些只有在健全的激勵(lì)考核制度之下才能完成。例如在采購(gòu)階段，曾出現(xiàn)AC公司的采購(gòu)員與供應(yīng)商相互勾結(jié)，虛報(bào)材料價(jià)格，謀取不當(dāng)利益。這就是因?yàn)槿狈τ行У目刂拼胧瑳](méi)有建立起健全的約束監(jiān)督機(jī)制。再例如在生產(chǎn)階段，AC公司實(shí)施的計(jì)時(shí)工資制度導(dǎo)致的生產(chǎn)效率低下也是因?yàn)椴缓侠淼目?jī)效考核制度，同樣的時(shí)間，做的多與做的少的T工工資是相同，這顯然是不公平的。因此，在這樣的制度之下，員工的積極性無(wú)法被充分調(diào)動(dòng)，企業(yè)認(rèn)同感無(wú)法真正建立，也就無(wú)從談起成本控制了。
（四）公司全面成本控制的措施
2006年，AC公司的管理層逐步意識(shí)到傳統(tǒng)成本控制已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括設(shè)置專門(mén)的成本控制部門(mén)，下設(shè)各小組分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)等各過(guò)程的成本控制，并將這一全新理念在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行宣傳，加強(qiáng)成本效益、成本競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)認(rèn)知與員工觀念，進(jìn)而順利在企業(yè)推廣。
1、研發(fā)設(shè)計(jì)階段成本控制措施
AC公司在研發(fā)階段比以往投入了更多的成本，但是從產(chǎn)出效益來(lái)看，卻是數(shù)倍的收益。比如其推出的無(wú)粘合襯環(huán)保西服、全麻襯工藝的經(jīng)典手工西服都曾風(fēng)靡全國(guó)，當(dāng)年度的銷售額同比增長(zhǎng)達(dá)到200%，可見(jiàn)成本控制的成效之大。
2、采購(gòu)階段成本控制措施
采購(gòu)管理部門(mén)會(huì)先根據(jù)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)擬定采購(gòu)計(jì)劃，審核人員在根據(jù)成本指標(biāo)審核相關(guān)費(fèi)用的開(kāi)支，并監(jiān)督成本形成的全過(guò)程。之后，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)會(huì)利用公開(kāi)招標(biāo)、談判、價(jià)值工程分析、聯(lián)合采購(gòu)等多種形式選擇供應(yīng)商，在保證質(zhì)量的前提之下降低采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)利用多種模式貨比三家選擇數(shù)量大價(jià)值小的原材料，充分發(fā)揮“長(zhǎng)尾效應(yīng)”降低原材料價(jià)格。此外，公司也與多家供應(yīng)商建立互利互惠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，甚至讓其參與公司西服的研發(fā)設(shè)計(jì)，供應(yīng)商就可以因地制宜地提供精確且高質(zhì)量的面料，最終降低產(chǎn)品的成本。然后，采購(gòu)管理部門(mén)根據(jù)實(shí)際采購(gòu)成本與計(jì)劃采購(gòu)成本的差異制定采購(gòu)成本差異表，分析差異的性質(zhì)與產(chǎn)生的原因，根據(jù)考核制度確定相關(guān)責(zé)任。最后，采購(gòu)管理部門(mén)會(huì)根據(jù)差異進(jìn)一步提出修改采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)或者降低采購(gòu)成本的建議，進(jìn)一步挖掘企業(yè)的潛力，大大降低采購(gòu)成本。
在進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)管理時(shí)，第一，AC公司合理地劃分原材料倉(cāng)庫(kù)，充分使用有限空間，減少了搬運(yùn)浪費(fèi)，并能及時(shí)提供相關(guān)物料。第二，引入管理軟件，利用計(jì)算機(jī)優(yōu)化流程、加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的管控。AC公司在2012年完成了倉(cāng)儲(chǔ)管理與物流配送相結(jié)合的運(yùn)作模式。在倉(cāng)儲(chǔ)管理上由本企業(yè)負(fù)責(zé)，物流配送上外包給合作的物流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)成本的優(yōu)化。尤其是在庫(kù)存收發(fā)、盤(pán)點(diǎn)等方面的管理采用全新的PDA掃描，提高了作業(yè)的效率；在物料的出入庫(kù)與配送進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并對(duì)一些外部設(shè)備進(jìn)行了改進(jìn)：在庫(kù)存管理方面設(shè)置了安全庫(kù)存與小庫(kù)存產(chǎn)品貨架，更提出了“零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)”的口號(hào)，全面提升了庫(kù)存成本管理的及時(shí)性、全面性、科學(xué)性。
3、生產(chǎn)階段成本控制措施
首先，在材料的使用方面，AC公司從領(lǐng)取開(kāi)始，就制定了相應(yīng)的限額領(lǐng)料標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于領(lǐng)、發(fā)原材料都由專人進(jìn)行嚴(yán)格管理，通過(guò)限額領(lǐng)料憑證控制材料耗用量。實(shí)現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時(shí)，利用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實(shí)際耗用數(shù)量，根據(jù)差異及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，同時(shí)引入考核制度，做到節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)、浪費(fèi)懲罰，從而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盤(pán)點(diǎn)制度。通過(guò)定期的實(shí)地盤(pán)點(diǎn)，確認(rèn)材料的消耗量與非正常損失，同時(shí)根據(jù)實(shí)際完成的產(chǎn)量計(jì)算其完成產(chǎn)量的材料消耗量，再與實(shí)際消耗量對(duì)比確定材料定額差異來(lái)評(píng)價(jià)工作效果。運(yùn)用成本分析法，核算并確定成本超支與節(jié)約數(shù)，將責(zé)任具體到每一個(gè)人。對(duì)于邊角料等余料，相應(yīng)的車(chē)間通過(guò)再合成加工等手段重復(fù)利用，生產(chǎn)出一些輔助產(chǎn)品，從而有效地降低了企業(yè)成本。
篇11
有效降低鐵路工程施工成本，是提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、使項(xiàng)目健康發(fā)展的根本途徑。這就要求廣大施工管理人員在管理的過(guò)程中致力工程施工成本控制的研究。不斷對(duì)工程施工成本控制進(jìn)行完善，認(rèn)真做好管理工作，使項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益更好。
一鐵路工程施工中成本控制存在的問(wèn)題
1 偏重于事后成本控制
許多鐵路施工管理偏重于事后的成本核算，對(duì)事前、事中項(xiàng)目成本卻不注重，施工前不制定分部分項(xiàng)的成本控制目標(biāo)，無(wú)成本控制計(jì)劃，不能落實(shí)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等各項(xiàng)措施對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料、人工和機(jī)械等成本進(jìn)行控制，以至于項(xiàng)目決策層領(lǐng)導(dǎo)難以隨時(shí)掌握項(xiàng)目成本的實(shí)際情況，對(duì)偏差不能及時(shí)進(jìn)行糾正，最終使項(xiàng)目成本失控。而對(duì)鐵路工程項(xiàng)目施工中不可預(yù)見(jiàn)成本的發(fā)生，更是毫無(wú)預(yù)防，控制失當(dāng)。
2 項(xiàng)目管理人員輕視成本控制
目前，項(xiàng)目管理人員輕視成本控制，主要原因是經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)，也就是在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題和進(jìn)度計(jì)劃，材料人員的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)，成本管理工作在工程中受到忽視。項(xiàng)目人員職責(zé)分工僅僅局限于形式。可是只有在大家的共同努力下，項(xiàng)目才能創(chuàng)造更好的效益，技術(shù)人員不能單純?yōu)榱吮ＷC工程質(zhì)量，而忽略了成本。材料人員對(duì)質(zhì)量很好但價(jià)格高的材料，盡量避免采購(gòu)，使成本不致于提高。
3 材料管理失當(dāng)
有些鐵路施工企業(yè)對(duì)材料取用無(wú)制度，或有制度執(zhí)行困難，材料進(jìn)場(chǎng)之后無(wú)人登記，材料取走也不記錄，剩料廢料無(wú)人收回，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是實(shí)行計(jì)件承包后，班組為了多做工程量，不計(jì)材料物資消耗，工具借出有手續(xù)，還回?zé)o驗(yàn)收，下料計(jì)算不準(zhǔn)確，廢品率超標(biāo)，材料進(jìn)場(chǎng)無(wú)記錄，供貨量與實(shí)際不符。有的鐵路工程項(xiàng)目材料管理上并沒(méi)有配備專職的材料管理人員，供料事前不制定材料供應(yīng)計(jì)劃、不實(shí)行限額領(lǐng)料制度或有材料計(jì)劃但執(zhí)行不力。出了問(wèn)題項(xiàng)目管理人員之間互相推諉，對(duì)工程項(xiàng)目成本失控都拒絕承擔(dān)責(zé)任。
4 機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)用偏。
機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多，例如采購(gòu)設(shè)備時(shí)，只注重目前的應(yīng)用，不為以后著想，工程發(fā)生設(shè)計(jì)變更，花高價(jià)采購(gòu)的設(shè)備卻不能適應(yīng)工程現(xiàn)狀，使投資浪費(fèi)。購(gòu)買(mǎi)大批設(shè)備不進(jìn)行設(shè)備招投標(biāo)，資金成本無(wú)控制。其次，購(gòu)買(mǎi)設(shè)備時(shí)不注意檢查質(zhì)量，使買(mǎi)回的設(shè)備不能用。設(shè)備不能按操作規(guī)程進(jìn)行正確使用。沒(méi)有建立設(shè)備統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，設(shè)備利用率低。再者，不注重機(jī)械設(shè)備在施工環(huán)節(jié)中的管理，挖掘機(jī)、裝載機(jī)、通風(fēng)機(jī)等主要機(jī)械不執(zhí)行單機(jī)考核制度，動(dòng)力費(fèi)嚴(yán)重超標(biāo)，不注重設(shè)備日常的維修、保養(yǎng)工作，造成每月的修理費(fèi)居高不下。
二鐵路工程施工中成本控制的方法改進(jìn)措施
鐵路工程成本控制措施的改進(jìn)勢(shì)在必行。組織措施、技術(shù)措施，經(jīng)濟(jì)措施這三方面的改進(jìn)，是鐵路工程成本控制措施改進(jìn)的重點(diǎn)。
1 組織措施：
在保證總工費(fèi)降低的前提下，減少冗余的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，提高人員素質(zhì)，增加收入，制定項(xiàng)目?jī)?nèi)控制度，并不斷優(yōu)化完善，堅(jiān)持以制度管人。由技術(shù)人員制定的施工方案要從節(jié)約材料、控制工期、、控制用工數(shù)量等方面考慮，降低成本。機(jī)械管理人員要深入現(xiàn)場(chǎng)，合理安排機(jī)械的使用。項(xiàng)目部要定期組織市場(chǎng)詢價(jià)工作，隨時(shí)掌握材料的市場(chǎng)價(jià)格與走勢(shì)，確保材料物美價(jià)廉。質(zhì)量管理人員對(duì)工程質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，做到交工驗(yàn)收一次通過(guò)，降低質(zhì)量成本。核算人員對(duì)工程成本隨時(shí)做好記錄，在成本核算和分析上不出錯(cuò)，找出項(xiàng)目盈虧的關(guān)鍵因素。在設(shè)計(jì)變更、工程索賠發(fā)生時(shí)，技術(shù)人員要及時(shí)通知預(yù)算人員。擇優(yōu)選擇與公司內(nèi)部多次合作的、有實(shí)力的分包隊(duì)伍，小型機(jī)具、周轉(zhuǎn)材料及二三項(xiàng)材料由分包方承擔(dān)，并有意識(shí)地為公司培養(yǎng)分包資源，可有效減少項(xiàng)目成本。
2技術(shù)措施
在正式開(kāi)工前， 根據(jù)施工技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定，圍繞施工方案、工期安排、資源配備等重點(diǎn)內(nèi)容，逐級(jí)優(yōu)化方案，組織流水施工作業(yè)，加快施工進(jìn)度，減少項(xiàng)目的管理成本，這點(diǎn)在路基、路面等施工管線長(zhǎng)的項(xiàng)目上顯得尤為重要。 同時(shí)鐵路項(xiàng)目施工方案還要體現(xiàn)技術(shù)的先進(jìn)性及相應(yīng)的成本控制措施，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。
3經(jīng)濟(jì)措施
人工費(fèi)是成本控制的重要環(huán)節(jié)。在人工費(fèi)的管理上，要加強(qiáng)組織管理，制定切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲措施，提高員工積極性，各項(xiàng)成本責(zé)任到人，提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)違反管理制度行為要及時(shí)進(jìn)行處罰，加強(qiáng)人員教育和培訓(xùn)工作，使人員自覺(jué)遵守紀(jì)律，項(xiàng)目經(jīng)理合理安排用工，嚴(yán)格控制輔助人員比例。材料費(fèi)用占成本費(fèi)用的50%以上，是工程成本的主要組成內(nèi)容，也是控制工程成本的關(guān)鍵點(diǎn)。加強(qiáng)材料管理要嚴(yán)格控制材料采購(gòu)單價(jià)和消耗，減少材料損耗，減少二次搬運(yùn)，節(jié)約材料費(fèi)用。
三 鐵路工程施工中成本控制的建議
項(xiàng)目各部門(mén)成本管理工作的開(kāi)展情況應(yīng)及時(shí)向成本控制小組匯報(bào)，控制小組制定成本檢查計(jì)劃，定期檢查成本控制落實(shí)情況，每月召開(kāi)一次由項(xiàng)目經(jīng)理參加的成本分析大會(huì)，會(huì)上對(duì)項(xiàng)目各部門(mén)成本控制情況作總結(jié)，將實(shí)際成本與預(yù)算成本對(duì)比，分析成本異常，通報(bào)整改落實(shí)情況，對(duì)成本控制取得成績(jī)的部門(mén)要及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并定期進(jìn)行鐵路工程項(xiàng)目成本績(jī)效考核。考核時(shí)從項(xiàng)目效益和工作態(tài)度兩方面制定詳細(xì)的考評(píng)細(xì)則。同時(shí)要為確保項(xiàng)目成本管理規(guī)范運(yùn)作，在項(xiàng)目建立成本控制的記錄，使得項(xiàng)目經(jīng)理能記錄掌握項(xiàng)目的成本控制狀況，并對(duì)項(xiàng)目考核獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)。施工項(xiàng)目部應(yīng)注重成本管理的督察，具體做法是，在項(xiàng)目組設(shè)立專職的督察人員，對(duì)工程項(xiàng)目成本控制管理情況定期進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評(píng)計(jì)分。項(xiàng)目督察員在成本控制方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的指令有否決權(quán)。
結(jié)束語(yǔ)
采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，在鐵路工程施工中，做好工程成本控制，從而降低成本，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。施工企業(yè)的市場(chǎng)竟?fàn)幠芰μ岣摺？傊┕ろ?xiàng)目成本控制方法的不斷改進(jìn)與創(chuàng)新，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個(gè)非常重要的課題，需要鐵路施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本控制方法上進(jìn)行更多的探索和實(shí)踐。
篇12
1概 述
隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，鋼結(jié)構(gòu)作為建筑業(yè)的一種新興形式，以其材料強(qiáng)度高、重量輕、工廠化制作程度高、安裝周期短、可回收利用和抗震性能好等優(yōu)點(diǎn)，受到國(guó)家政策的大力推廣。鋼結(jié)構(gòu)在建筑領(lǐng)域呈現(xiàn)出跨越式的發(fā)展，為我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn)。但正是由于鋼結(jié)構(gòu)市場(chǎng)前景廣闊，且鋼結(jié)構(gòu)施工企業(yè)資質(zhì)的準(zhǔn)入門(mén)檻不高，使得近年鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)蜂擁上馬。截止2010年底國(guó)內(nèi)從事鋼結(jié)構(gòu)施工的企業(yè)達(dá)1萬(wàn)家左右，但具有固定場(chǎng)所并具備一定規(guī)模的不到一半。這不可避免的造成鋼結(jié)構(gòu)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，出現(xiàn)了相互壓價(jià)、低價(jià)中標(biāo)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)局面，使鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目往往游走在虧損的邊緣。因此提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目的施工成本控制就顯得尤其重要。
2影響鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本的主要因素
2.1項(xiàng)目施工管理人員管理水平參差不齊
實(shí)施有效的鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本控制，主要取決于項(xiàng)目管理人員的管理水平，管理水平高則項(xiàng)目施工就順暢，成本控制力就強(qiáng)，反之則弱。事實(shí)上項(xiàng)目管理的制度多停于紙面上，實(shí)際施工中項(xiàng)目管理者隨意性很大，不能堅(jiān)持施工成本的動(dòng)態(tài)控制原則，不能對(duì)施工過(guò)程中成本發(fā)生的實(shí)際值與計(jì)劃值的偏差進(jìn)行分析，并采取措施糾偏。一些企業(yè)的成本管理措施還存在著簡(jiǎn)單、粗放、死板的現(xiàn)象，不能對(duì)施工項(xiàng)目的運(yùn)行成本形成有效控制。
2.2項(xiàng)目施工管理各部門(mén)協(xié)調(diào)不暢
項(xiàng)目管理各部門(mén)之間缺乏橫向聯(lián)系和溝通。部門(mén)從各自角度出發(fā)，工作帶有片面性。加大了施工項(xiàng)目的成本，所以各部門(mén)要堅(jiān)持“全面控制原則”，各職能部門(mén)之間彼此應(yīng)加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，保證信息資源共享，克服各自為政的現(xiàn)象，把管理體系因素對(duì)項(xiàng)目成本控制的影響降到最低。
2.3項(xiàng)目施工成本控制的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足
對(duì)鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本控制的外部風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。如合同簽定后材料突然大幅漲價(jià)；設(shè)計(jì)變更；冬、雨季施工措施成本；國(guó)家或地區(qū)臨時(shí)政策的影響等等，這些風(fēng)險(xiǎn)因素的預(yù)測(cè)不夠都會(huì)對(duì)成本控制造成不良影響。
2.4項(xiàng)目施工成本過(guò)程控制措施不當(dāng)
項(xiàng)目施工成本的過(guò)程控制是鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本控制的主要的因素。過(guò)程成本控制措施是否先進(jìn)合理，執(zhí)行是否有力，是否堅(jiān)持從技術(shù)、安全、經(jīng)濟(jì)等多角度進(jìn)行分析，是項(xiàng)目施工成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目施工成本控制的重要內(nèi)容。
3 鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目各階段施工成本控制的主要內(nèi)容
3.1 建立項(xiàng)目施工成本控制管理體系
完善的管理體系是施工項(xiàng)目成本控制和有效組織與分工的基礎(chǔ)，優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員是施工項(xiàng)目成本控制的保障。因此首先成立高效的項(xiàng)目成本控制管理體系，然后聘用高素質(zhì)人才任項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員，嚴(yán)格執(zhí)行成本管理指標(biāo)。鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本控制體系如下圖所示：
3.2 施工前期成本控制的主要內(nèi)容
1）鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目投標(biāo)階段的成本預(yù)算。根據(jù)招標(biāo)文件，對(duì)工程項(xiàng)目投入的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等直接成本進(jìn)行預(yù)算，再加上項(xiàng)目實(shí)施的間接費(fèi)用，就確定了投標(biāo)報(bào)價(jià)的成本底線。同時(shí)還應(yīng)結(jié)合本單位的實(shí)際管理水平和工程所在地的施工定額，以及類似工程報(bào)價(jià)的總體情況，編制出合理的投標(biāo)報(bào)價(jià)。作為施工成本中“鋼材價(jià)格”尤為重要。因?yàn)殇摬膬r(jià)格走向起伏不定，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)有一定難度。但是預(yù)測(cè)得準(zhǔn)確就會(huì)大幅度降低施工項(xiàng)目成本超指標(biāo)的可能性。
2）鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目中標(biāo)后的施工準(zhǔn)備階段。鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目中標(biāo)后，以合同及設(shè)計(jì)圖紙為依據(jù)確定項(xiàng)目施工成本指標(biāo)，并作為項(xiàng)目管理部的責(zé)任成本考核的依據(jù)。同時(shí)組織項(xiàng)目管理部各部門(mén)，進(jìn)行各項(xiàng)施工準(zhǔn)備工作。合理地細(xì)化施工成本指標(biāo)、編制作業(yè)計(jì)劃和技術(shù)方案以及材料采購(gòu)定額等工作。為控制項(xiàng)目施工成本和加快施工進(jìn)度奠定基礎(chǔ)。
3.3 施工期間成本控制的主要內(nèi)容
1）控制材料利用率。根據(jù)施工圖紙和鋼材來(lái)料的實(shí)際情況，繪制排版圖。下料工序嚴(yán)格按照排版圖下料。物資部門(mén)按材料定額發(fā)料，同時(shí)做好余料的入庫(kù)和再利用工作。保證材料實(shí)際消耗數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，為成本控制提供可靠數(shù)據(jù)。
2）施工任務(wù)細(xì)化和統(tǒng)計(jì)工作。計(jì)劃部門(mén)根據(jù)工程難度及任務(wù)量和車(chē)間實(shí)際生產(chǎn)能力編制合理的生產(chǎn)計(jì)劃。并將施工任務(wù)指標(biāo)細(xì)分到工序、班組，同時(shí)對(duì)實(shí)際完成工程量和超計(jì)劃工程量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。不能過(guò)于保守，要進(jìn)一步提升成本節(jié)約的空間。
3）處理好索賠問(wèn)題。項(xiàng)目部要以項(xiàng)目經(jīng)理為核心努力做好各項(xiàng)管理工作，使項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等指標(biāo)滿足合同要求。避免由于各種原因引起業(yè)主或甲方的索賠或罰款。同時(shí)做好因設(shè)計(jì)變更、業(yè)主或甲方要求停工等原因造成的損失記錄，做好與業(yè)主或甲方洽商及索賠確認(rèn)事宜。
3.4 竣工驗(yàn)收階段成本控制的主要內(nèi)容
竣工收尾工作要干凈利索，人員、設(shè)備及時(shí)下撤。竣工驗(yàn)收資料及時(shí)上報(bào)，保證工程順利竣工驗(yàn)收。對(duì)驗(yàn)收過(guò)程中提出的整改意見(jiàn)，積極響應(yīng)，避免因遭受罰款而額外增加施工成本。
按合同及合同變更條款的約定及時(shí)進(jìn)行工程結(jié)算。避免因扯皮等因素影響工程款的回收的現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí)做好質(zhì)保期內(nèi)的服務(wù)工作，保證按期回收占合同總價(jià)5%~10%的質(zhì)保金。實(shí)現(xiàn)竣工驗(yàn)收階段的施工項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。
4 鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本控制措施及應(yīng)用
2010年，我公司完成了沙特麥加輕軌鐵路AR2車(chē)站大型鋼箱梁項(xiàng)目。大型鋼箱梁在國(guó)內(nèi)制作，是整條鐵路鋼結(jié)構(gòu)任務(wù)中的重點(diǎn)、難點(diǎn)：大型鋼箱梁?jiǎn)误w最大的重205噸、長(zhǎng)20.9米，梁與梁之間用M36高強(qiáng)螺栓連接。該項(xiàng)目工期緊，任務(wù)重，且遠(yuǎn)打破了我公司鋼結(jié)構(gòu)單體廠內(nèi)制作130噸的記錄。下面就以AR2車(chē)站大型鋼箱梁項(xiàng)目為例，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等幾方面淺談一下鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本的有效控制措施。
4.1 采取組織措施控制鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本
1）建立完善高效的組織機(jī)構(gòu)。公司委派一名副總經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理，從技術(shù)、計(jì)劃、物資、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、后勤等部門(mén)抽出精干力量組成項(xiàng)目部的各職能部門(mén)。各職能部門(mén)集體辦公，便于部門(mén)間的橫向溝通，信息共享，形成良好的協(xié)商機(jī)制。組織下料、鉆刨、拼裝、焊接、矯正、涂裝等各主要工序的施工生產(chǎn)人員到位。
2）建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本控制體系。組織編制項(xiàng)目施工成本控制計(jì)劃，對(duì)各部門(mén)、各工序、各班組下達(dá)成本目標(biāo)，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)、權(quán)、利。成本責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人頭上，并與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，分階段檢查、考核，形成有效的獎(jiǎng)懲措施。同時(shí)從項(xiàng)目的戰(zhàn)略影響性、工期的緊迫性、質(zhì)量的嚴(yán)格性著手，大力宣傳施工項(xiàng)目成本控制的重要性。使成本責(zé)任控制的觀念扎根到每一員工頭腦中，從而落實(shí)到實(shí)際工作中。
4.2 采取有效的技術(shù)措施控制鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本
技術(shù)措施不僅對(duì)解決施工成本管理過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題是不可缺少的，而且對(duì)糾正施工成本管理目標(biāo)的偏差也有相當(dāng)重要的作用。因此，運(yùn)用技術(shù)糾偏的措施關(guān)鍵，一是要能提出多個(gè)不同的技術(shù)方案；二是要對(duì)不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。通過(guò)技術(shù)措施，獲得較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低成本。
根據(jù)AR2車(chē)站大型鋼箱梁的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、施工難點(diǎn)及現(xiàn)有人員設(shè)備配置情況，經(jīng)過(guò)集思廣益，最終篩選出兩種方案進(jìn)行分析比較：
方案一：
旋轉(zhuǎn)胎施工法。制作六個(gè)旋轉(zhuǎn)胎具，每段鋼箱梁兩端各布置一個(gè)轉(zhuǎn)胎，在旋轉(zhuǎn)胎上施工，通過(guò)旋轉(zhuǎn)解決起重噸位不足的難題。
優(yōu)點(diǎn)：有類似施工工法可以借鑒，通過(guò)旋轉(zhuǎn)使箱體大量的焊縫均處于操作簡(jiǎn)便的水平位置施焊，焊接質(zhì)量容易保障。
缺點(diǎn)：旋轉(zhuǎn)胎制作需鋼材72噸，加上制作費(fèi)用共需投入46萬(wàn)元，且只能在本項(xiàng)目中一次性使用。在施工過(guò)程中，螺栓孔的穿孔率和構(gòu)件組拼精度不易控制。旋轉(zhuǎn)胎操作繁瑣時(shí)間長(zhǎng)。
方案二：
平臺(tái)施工法。用公司庫(kù)存H600型鋼鋪設(shè)平臺(tái)，鋼箱梁在按橋型曲線鋪設(shè)的平臺(tái)上整體施工，各工序全方位展開(kāi)工作。
優(yōu)點(diǎn)：箱梁各段在平臺(tái)上整體制作。既不用大噸位吊車(chē)，也不用旋轉(zhuǎn)胎具，采用全方位焊接技術(shù)，還可以保證各工序全面展開(kāi)，梁間連接孔用鉆模配鉆，易于保證連接精度；平臺(tái)所用H600型鋼完工后可轉(zhuǎn)做其他項(xiàng)目所用，節(jié)約成本。
缺點(diǎn)：此施工方法將出現(xiàn)850米的仰焊焊縫，600米的立焊焊縫，對(duì)全方位焊接的焊工需求較大。此環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，勢(shì)必對(duì)工期、質(zhì)量造成嚴(yán)重的影響。
綜合考慮項(xiàng)目工期、質(zhì)量、成本要求后，經(jīng)深度的分析和論證，決定采用“方案二”施工。經(jīng)實(shí)踐證明，“方案二”不但可以加快施工進(jìn)度、保證質(zhì)量，并節(jié)約46萬(wàn)元的工裝費(fèi)用投入。可見(jiàn)項(xiàng)目施工中采用合理的施工技術(shù)措施，有利于施工項(xiàng)目的成本控制。
4.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工成本
1）材料費(fèi)的控制。鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目材料費(fèi)占項(xiàng)目全部費(fèi)用的65%-75%左右，對(duì)項(xiàng)目成本控制和經(jīng)濟(jì)效益有著至關(guān)重要的影響。一定要做好材料價(jià)格和材料利用兩方面的工作。
AR2箱梁原設(shè)計(jì)圖中鋼材材質(zhì)為Q345，因設(shè)計(jì)變更為Q390鋼材。每噸鋼材咨詢價(jià)格比Q345鋼材每噸增加1000元左右。經(jīng)過(guò)公司各方共同努力，與另一家有同樣材料需求的公司聯(lián)合大批量采購(gòu)，得以降低400元/噸。實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料成本總價(jià)的有效控制。
AR2箱梁項(xiàng)目材料利用方面，堅(jiān)持下料前全部繪制排料圖，把材料消耗從理論上控制到最少；堅(jiān)持按定額實(shí)行限額發(fā)料制度。最終將該項(xiàng)目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。
2）人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)用一般占到項(xiàng)目全部費(fèi)用的10%左右，也是一項(xiàng)必須嚴(yán)格控制的成本費(fèi)用。AR2箱梁項(xiàng)目人工費(fèi)控制得到位合理：首先項(xiàng)目部管理人員力求精兵簡(jiǎn)政，杜絕有人無(wú)崗的現(xiàn)象；然后選綜合能力強(qiáng)的班組施工人員，提高勞動(dòng)效率。另外做到下達(dá)的勞動(dòng)定額科學(xué)合理。積極推行“基本工資+效益工資”的按勞分配制度和獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)施工人員自覺(jué)提高工作效率。
3）機(jī)械費(fèi)的控制。在AR2箱梁項(xiàng)目中施工前，根據(jù)工程施工方案測(cè)算各工序配備的機(jī)械設(shè)備用量。同時(shí)在施工中做好設(shè)備的維修保養(yǎng)，降低機(jī)械設(shè)備故障率，根據(jù)設(shè)備需求情況采取合理的措施達(dá)到控制機(jī)械費(fèi)的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多個(gè)φ39mm的厚板螺栓孔，平均鉆孔速度約6min/個(gè)。一臺(tái)鉆床 24小時(shí)不停機(jī)需用12天，考慮到工期較緊，因此需要增加一臺(tái)鉆床。采購(gòu)一臺(tái)滿足要求的鉆床需28萬(wàn)元，但經(jīng)市場(chǎng)查詢，最后以租金0.5萬(wàn)元租賃一臺(tái)鉆床。節(jié)約了27.5萬(wàn)元的機(jī)械設(shè)備投入成本。實(shí)現(xiàn)了對(duì)機(jī)械費(fèi)控制。
4.省略/news/949.html
[2]陸惠民《工程項(xiàng)目管理》東南大學(xué)出版社 2008年1月
[3]全國(guó)一級(jí)建造師職業(yè)資格考試用書(shū)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》中國(guó)建筑工業(yè)出版社 2011年4月；
[4]北京土木建筑學(xué)會(huì)：《鋼結(jié)構(gòu)工程施工施工技術(shù)措施》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2006年8月
[5]叢培經(jīng) 《工程項(xiàng)目管理與總承包》中國(guó)建筑工業(yè)出版社 2005年6月
[6]戴玉潔 《項(xiàng)目成本控制方法》中國(guó)期刊網(wǎng)2009年第5期省略
篇13
一、鉆井成本構(gòu)成
按照不同的要素，鉆井成本可以有不同種類的劃分。從整體上看，鉆井成本主要由鉆井成本和其他工程項(xiàng)目成本所構(gòu)成，其成本具體構(gòu)成要素如表1所示。
二、鉆井成本影響因素與控制措施
（一）影響因素
近年來(lái)，鉆井成本上升很快，每年的平均增長(zhǎng)率大約為6%。材料價(jià)格、工資費(fèi)用、施工工藝、管理水平、政治經(jīng)濟(jì)及自然環(huán)境等都是造成鉆井成本上升的重要因素。為了準(zhǔn)確分析鉆井成本的發(fā)展變化情況，制定出科學(xué)化的成本控制措施，需要了解影響鉆井成本的因素。
（1）價(jià)格因素。價(jià)格因素是影響鉆井成本的重要因素，其中主要包括了工資費(fèi)用、鉆井工作所需的材料費(fèi)用等等。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，提高了鉆頭、泥漿、套管及柴油等材料的價(jià)格，這些因素都增加了鉆井成本。以近年來(lái)的柴油為例：最近幾年，柴油價(jià)格變化很大，2010年全年平均價(jià)5566元/噸，2011年全年平均價(jià)6413元/噸，2012年全年平均價(jià)6693元/噸，2013年全年平均價(jià)6953元/噸，2014年全年平均價(jià)6789元/噸，對(duì)鉆井成本影響比較大，以2010年價(jià)格作為基數(shù)，以50鉆機(jī)一臺(tái)月消耗130噸舉例對(duì)鉆井成本的影響。
（2）工藝因素。我國(guó)的鉆井技術(shù)已經(jīng)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，鉆井技術(shù)比較成熟。例如，水平井和大位移鉆井技術(shù)。但是隨著開(kāi)采程度的加深，鉆井面臨的環(huán)境越來(lái)越差，國(guó)家環(huán)保要求也越來(lái)越高，這也加大了鉆井的施工難度，所以需要提升鉆井技術(shù)，但是鉆井工程一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但要重視研發(fā)，還要重視新技術(shù)的推廣。而且新技術(shù)的推廣需要過(guò)程，在初期也會(huì)因?yàn)楣に嚨某墒斐潭燃肮と说倪m應(yīng)程度可能增加鉆井成本。從表3可知，空氣鉆井雖然能提高機(jī)械鉆速、縮短鉆井周期，延長(zhǎng)鉆頭使用時(shí)間，但作為新技術(shù)、新工藝，還有不成熟的地方，使的鉆井成本大大增加，以表3XX井為例，同樣是一口井深2880米的頁(yè)巖氣井，使用空氣鉆總預(yù)算1682萬(wàn)元，常規(guī)鉆井預(yù)算1427萬(wàn)元，使用空氣鉆單價(jià)5840.28元/米，常規(guī)鉆井單價(jià)4954.86元/米，相差885.42元/米。
（3）管理因素。石油鉆井是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，在鉆井作業(yè)中需要進(jìn)行全方位管理。但是當(dāng)前在鉆井實(shí)際管理中，還存在許多問(wèn)題。主要表現(xiàn)為管理意識(shí)不強(qiáng)，管理觀念較為落后，還有一些企業(yè)對(duì)管理工作沒(méi)有高度重視，同時(shí)也忽略了成本控制的重視性，隨意性很強(qiáng)，也不清楚一口井要多少成本。無(wú)預(yù)算或超預(yù)算執(zhí)行。事前不謀劃、事中不監(jiān)督、事后不分析，這些因素都不利于鉆井成本控制的開(kāi)展。
（4）環(huán)境因素。環(huán)境是影響鉆井工作的又一個(gè)重要因素，環(huán)境的好壞也會(huì)增加鉆井成本。鉆井作業(yè)往往都是在人煙稀少的野外、沙漠地區(qū)，通常地質(zhì)條件較為惡劣，暴風(fēng)雪、暴風(fēng)雨及洪水等氣候條件，都會(huì)給石油工程造成影響，嚴(yán)重情況下，還會(huì)使工程停工，增加鉆井的額外費(fèi)用。除了自然環(huán)境，現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際施工環(huán)境也會(huì)增加項(xiàng)目的投資成本。通常情況下，鉆井工作的工期較長(zhǎng)，如果在施工期間，水電供應(yīng)不足，會(huì)延長(zhǎng)工期或者造成石油施工中斷。另外由于鉆井的施工地點(diǎn)較為偏僻，交通不夠便利，材料和物資等運(yùn)輸受阻，也會(huì)增加成本。
（5）市場(chǎng)因素。面對(duì)國(guó)際原油價(jià)格低迷，鉆井市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，鉆井結(jié)算價(jià)格持續(xù)走低，尤其是2014年下半年石油工程板塊進(jìn)入“嚴(yán)冬極寒期”，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)原油的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)比直接從國(guó)外進(jìn)口價(jià)格高，導(dǎo)致中石化系統(tǒng)上游版塊和系統(tǒng)外企業(yè)不愿意投資鉆井開(kāi)發(fā)，造成井位少，井隊(duì)停待多，而井隊(duì)的一些固定費(fèi)用不隨任務(wù)的調(diào)整而減少，這勢(shì)必增加井隊(duì)的鉆井成本。
（二）控制措施
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，成本控制是企業(yè)日常管理中的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生重要影響。石油企業(yè)具有其自身的特殊性，而且石油資源在國(guó)家發(fā)展中處于戰(zhàn)略性地位，因而加強(qiáng)鉆井成本控制具有重要意義。在石油企業(yè)的實(shí)際工作中，應(yīng)該把成本控制放在日常運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理中的重要位置，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，全方位考慮，多方研討，制定出科學(xué)化的成本控制策略，提高石油生產(chǎn)效率，降低企業(yè)運(yùn)行成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)我國(guó)石油行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（1）轉(zhuǎn)變觀念，提高成本意識(shí)。目前我公司存在幾個(gè)問(wèn)題：一是成本意識(shí)不強(qiáng)，管生產(chǎn)的不了解成本，也不關(guān)心成本，管財(cái)務(wù)和計(jì)劃的也不怎么懂生產(chǎn)，相互脫節(jié)。井隊(duì)人員只管安全生產(chǎn)，不關(guān)心一口井花了多少錢(qián)，造成材料浪費(fèi)比較大，當(dāng)然也不是說(shuō)就不要安全了，安全是最大的節(jié)約，在保證安全的前提下也要考慮成本因素。二是考核機(jī)制不合理。井打的好也是這么多獎(jiǎng)金，打的不好也是這么多獎(jiǎng)金，干好干壞差別不大，激勵(lì)機(jī)制不明顯。三是管理比較粗放，材料浪費(fèi)大，職工沒(méi)有成本意識(shí)。為更好對(duì)鉆井成本進(jìn)行控制，首先，需要對(duì)鉆井成本控制工作有足夠重視。轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本控制工作，并采用多元化財(cái)務(wù)管理手段。其次，通過(guò)座談會(huì)、文件、嚴(yán)考核等方式加強(qiáng)對(duì)鉆井成本控制工作的宣傳，使全體工作人員意識(shí)到鉆井成本控制工作的重要性。特別是井隊(duì)員工，由于材料費(fèi)用占單井成本的35%左右，而且材料對(duì)于井隊(duì)來(lái)說(shuō)是可控的，要通過(guò)嚴(yán)考核樹(shù)立一種節(jié)約意識(shí)，要使井隊(duì)員工明白，每節(jié)約一元錢(qián)，井隊(duì)就有一分錢(qián)的提成，使井隊(duì)員工有主人翁的意識(shí)，相互監(jiān)督，降低成本。
（2）推行單井全成本管理，構(gòu)筑單井預(yù)算系統(tǒng)平臺(tái)。在開(kāi)展鉆井成本控制工作的過(guò)程中，需要?jiǎng)?chuàng)新管理模式，可以采用精細(xì)化的管理方式。逐步推廣“四個(gè)單井”的管理形式，即鉆井工程項(xiàng)目采用單井設(shè)計(jì)、單井預(yù)算、單井考核及單井決算的管理方式，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。我公司首先通過(guò)制定定額、推行單井全成本預(yù)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。我公司明確“以收定支，倒逼成本”這一主線，抓住“定額”和“成本”兩個(gè)關(guān)鍵，建立具有我公司特色的“單井全成本預(yù)算管理體系”。該管理體系分為鉆井工程內(nèi)部定額與全成本單井預(yù)算管理兩大部分，通過(guò)二者相互融合、積極應(yīng)用，可以達(dá)到管理手段上的相輔相成、互相促進(jìn)。
第一，制定標(biāo)準(zhǔn)化定額。定額作為預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，有了定額，單井預(yù)算就有了依據(jù)。按照鉆井工程定額類別范疇，定額制定劃分為三個(gè)部分：鉆井工程定額、人工成本定額、技術(shù)服務(wù)定額。鉆井工程定額劃分為周期定額及費(fèi)用定額兩部分，分別編制其對(duì)應(yīng)工程量及消耗量定額。把定額分為與周期、米費(fèi)掛鉤的定額。例如，鉆頭、鉆井液費(fèi)用，按區(qū)塊、鉆機(jī)類型、井型、井別分別制定定額。與周期掛鉤的定額，如人工成本，鉆配、柴配、泵配、五金工具、鋼絲繩、勞保用品、其他材料的消耗。技術(shù)服務(wù)定額分定向技術(shù)服務(wù)、鉆井液技術(shù)服務(wù)、鉆機(jī)搬遷定額、修理修配定額、鉆具、鉆桿、鉆鋌等維修保養(yǎng)、探傷，新產(chǎn)品加工、井控裝置檢測(cè)修理定額，主要為人員作業(yè)日費(fèi)、儀器費(fèi)用定額。定額造價(jià)是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，提高其準(zhǔn)確性可以降低概（預(yù)）算的失真現(xiàn)象。因此，我們對(duì)定額的準(zhǔn)確性十分重視，在內(nèi)部定額的實(shí)際制定過(guò)程中，剔除了影響定額準(zhǔn)確性的因素，主要有以下幾個(gè)方面：漏項(xiàng)、重復(fù)計(jì)算、市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)因素、異常因素等。譬如文中舉例過(guò)的周期定額的演算；鉆頭費(fèi)用定額方面避免重復(fù)計(jì)算鉆頭；燃油動(dòng)力定額方面結(jié)合目前柴油市場(chǎng)價(jià)格并保持了一定的前瞻性。
第二，推行單井成本管理體系。2014年我公司組織一線成本核算員及相關(guān)部門(mén)進(jìn)行單井成本預(yù)算信息管理系統(tǒng)培訓(xùn)，要求鉆井隊(duì)根據(jù)公司下達(dá)的單井預(yù)算指標(biāo)，認(rèn)真進(jìn)行單井成本項(xiàng)目的預(yù)算分解，制定單井的成本工作計(jì)劃（單井成本分解）。井隊(duì)在接到該井工程設(shè)計(jì)書(shū)、單井費(fèi)用預(yù)算表后，加強(qiáng)生產(chǎn)組織運(yùn)行，嚴(yán)格對(duì)照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，尋找降本增效切入點(diǎn)：一是周期節(jié)約，著力在提高搬遷效率、縮短建井周期上下功夫。二是材料節(jié)約：井隊(duì)直接成本主要體現(xiàn)在動(dòng)力、泥漿材料、設(shè)備配件等方面，日常工作加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，最大限度地減少設(shè)備零配件消耗，在施工中嚴(yán)把材料申請(qǐng)關(guān)，做到大班申請(qǐng)，成本核算員統(tǒng)計(jì)，井隊(duì)長(zhǎng)審批；材料到隊(duì)后經(jīng)查看、清點(diǎn)、登記、入庫(kù)等幾道手續(xù)，嚴(yán)格了出入庫(kù)程序，做到優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，降低庫(kù)存物資。同時(shí)還制定了網(wǎng)電使用管理規(guī)定，合理生產(chǎn)用電，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。
（3）落實(shí)“嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)”，提升全員成本意識(shí)。改變以前考核按單井收入和單井成本比對(duì)發(fā)放獎(jiǎng)金。直接把單井預(yù)算成本和實(shí)際成本對(duì)比，按節(jié)約比例發(fā)放獎(jiǎng)金。開(kāi)鉆前井隊(duì)員工就知道單井預(yù)算成本，嚴(yán)格按預(yù)算指標(biāo)分解、執(zhí)行，節(jié)約額歸井隊(duì)，讓井隊(duì)員工做到心中有數(shù)，有賬可算。全成本預(yù)算體系的制定，即遵循了公司總部關(guān)于努力提高人工成本投入產(chǎn)出效率，切實(shí)建立內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展，確保企業(yè)工資增長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)效益相匹配的原則，也使得公司經(jīng)營(yíng)效益在進(jìn)一步提升的同時(shí)，職工在工資福利方面得到了實(shí)惠，2014年職工收入較2013年有所上漲。
三、結(jié)束語(yǔ)
鉆井工程在國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮了重要作用，鉆井成本控制是鉆井企業(yè)日常管理工作中的重要部分，強(qiáng)化成本控制，對(duì)鉆井企業(yè)的生存與發(fā)展意義重大。我們要對(duì)成本控制工作足夠重視，對(duì)影響鉆井成本的影響因素進(jìn)行分析，加強(qiáng)鉆井成本控制方法的研究，形成科學(xué)化的成本控制系統(tǒng)，降低企業(yè)石油鉆井過(guò)程中的成本支出，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（作者單位為中石化華東石油工程有限公司六普鉆井分公司）
