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在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念，它提供了一套科學合理的方法和工具，用于分析和管理企業與其所處環境之間的關系。公司戰略按照其結構層次可以分為公司總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。本文將立足于公司總體戰略和財務戰略（業務單位戰略之一），用戰略空間的視角分析兩者之間的戰略關系。

一、戰略與戰略空間

（一）戰略的概念。戰略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃。按照明茨伯格的5P戰略定義指出戰略是一種計劃（PLAN）、計謀（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和觀念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定義中，他認為戰略是在經營活動之前制定的計劃，目的就是要在競爭中贏得競爭對手，主要是通過一系列的行動模式，確定企業在市場中的定位，把全體成員以同一的思考方式團結起來，最終形成企業共同的期望和行為。綜合以上觀點，我們認為，戰略其實是通過相關和共享的理念組成的跨時間和空間尺度的組織協同狀態。

（二）戰略空間的概念。戰略空間是一種社會空間，是指公司戰略所能達到或實現的空間范圍和行為狀態。它反應了企業的發展現狀和現實條件，有助于其制定發展戰略的空間體系。由于戰略受到眾多因素的影響，因而這個空間體系具有多維性、外延性。戰略空間的外延，是指反映企業發展現狀的所有不同維度的空間坐標系。

（三）戰略與戰略空間的關系。從戰略和戰略空間的概念可以看出，戰略和戰略空間是核心——結構的關系，戰略是企業發展結構的核心，需要調動全體資源，應用科學管理，確定戰略的核心地位，而戰略空間是企業發展結構的，包括了企業將來的發展層次及其所能達到的協同狀態。一個戰略的效果評價往往就是從核心——結構入手，通過對該結構的科學性、合理性和效益性分析，得出戰略評價結果。

二、企業發展總體戰略空間模型

（一）企業發展戰略的要素維度

企業發展戰略的要素維度是對企業發展影響因素的歸納總結。由于影響企業發展的因素是眾多的，因而發展戰略的要素維度也是多維的，但鑒于對空間體系刻畫的難度，我們選擇企業發展戰略的三維要素進行模型分析，這三維要素是指人力維度、財務維度、管理維度。

1.人力維度就是在公司總體戰略中所涉及的人力資源維度，也可以說是人才戰略，主要通過對企業人才的招收、培養、發展過程來評價其對公司總體戰略的促進作用。2.財務維度就是在公司總體戰略中所涉及的財務資源維度，也可以說是財務戰略，主要通過對企業財務的組織、運作、服務過程來評價其對公司總體戰略的促進作用。3.管理維度就是在公司總體戰略中所涉及的管理資源維度，也可以說是管理戰略，主要通過對企業管理的設置、協同、機制構建來評價其對公司總體戰略的促進作用。

（二）企業發展戰略的空間模型

如果把三維要素維度對戰略發展的促進作用分別設置為低、中、高三種狀態的話，那么我們把這三個維度反映在空間坐標系中就可以建立以下企業發展總體戰略的三維空間模型。

三、從戰略空間模型分析總體戰略與財務戰略的關系

從企業發展戰略空間模型我們可以看出，公司總體戰略與財務戰略都是企業發展戰略結構中不可缺少的組成部分，兩者之間在時間上延續，在空間上擴展。

（一）總體戰略與財務戰略的時間上延續。公司總體戰略是從公司整體出發，確定了實現企業使命和目標的計劃和行動，是戰略空間模型的時間基點O。財務戰略是從公司的財務業務單位戰略的角度出發，確定了實現公司總體戰略的財務資源的組織、運作及服務過程，是伴隨著總體戰略的執行而發生的，為總體戰略的有效實施服務，因而是公司總體戰略在時間上的延續，在模型上體現為財務維度的坐標延伸。

（二）總體戰略與財務戰略的空間上擴展。公司總體戰略雖是著眼于全局，決定了整個公司的發展方向和未來的定位，但是在空間上它只是一個起點，需要各個業務單位戰略的配合。財務戰略作為業務單位戰略之一，是業務單位戰略中的核心，因為其他業務單位戰略的實施需要財務戰略做基礎保障。隨著各個業務單位戰略按照戰略計劃實施時間的延續，企業發展戰略模型向空間擴展，企業可以根據空間擴展的實時定位來分析公司戰略執行情況。綜上所述，財務戰略同其他單位戰略的協同作用，使得總體戰略在空間上擴展，進而實現戰略愿景。

參考文獻：

[1]劉志遠.企業財務戰略.大連：東北財經大學出版社.

[2]魏明海，等.財務戰略——著重周期性因素影響的分析.北京：中國財政經濟出版社.

[3]楊錫懷，冷克平，王江.企業戰略管理.北京：高等教育出版社.

[4]李文杰.戰略空間.營銷論壇.

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說起“財務”與“戰略”的關聯這一命題，似乎讓我們這些財務專業人士特別“郁悶”。因為打開現有國內外各類《公司戰略》教科書，通常都把戰略分為“公司總體戰略（公司總體愿景和業務總規模）”、“經營戰略（具體產品市場的期望定位）”和“職能戰略（關于市場營銷、生產、原材料、財務等）”三個層次。顯然公司戰略學者是把 “財務”擱置在戰略問題的“最底層”，而且還僅僅是一個極易被人遺忘的“一個小職能項目”。更有甚者，不乏把“戰略思維”與“財務思維”對立起來的觀點，比如有學者就把財務思維和分析工具的特征描述為：①狹隘的內部性，②主要關注有形價值，③定量描述，④短視⑤監督與控制有余激勵不足。還有眾所周知，即使是管理會計大師卡普蘭教授其提出的平衡計分卡的理論基礎之一，也是單純的財務數據很難反映企業未來的成功因素，更嚴重的是采用基于財務指標的評價系統會對經理人傾向于犧牲長期、做高短期。 諸多類似對“財務”的“歸納與總結”、“指責與抨擊”綿綿不絕。

我倒覺得，把“戰略”與“財務”割裂開來的主張，是既不理解戰略也不熟悉財務的結果。我們迫切需要厘清“財務”與“戰略”水融的關聯性，為財務戰略這個命題“正本清源”。英國學者Keith Ward在《公司財務戰略》一書中對財務戰略的定位是“為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本、并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略”。看來，財務戰略是指企業在總體戰略統籌下，以促進企業財務資源長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以資金籌劃與使用方向為重點，以維持和提升公司長期的盈利能力和價值增值為目的的戰略范疇。

其實，財務與戰略有著天然、深度的交互性。首先，財務問題的確首先表現為資產負債表、利潤表和現金流量表等財務報表以及一系列定量化的財務指標。經過審計的財務報告與財務指標的確反映了公司過去的經營業績與財務狀況，但是“管理價值始于戰略止于財務結果（Knight，1998）”現在的成功與失敗都取決于過去某一段時間采取的戰略，所以公司“今天”的財務報告其實是“昨天”公司戰略實施結果的“顯示器”。至于未來公司戰略如何定位、如何管理、結果會如何？財務專業上也有報表進行刻畫和描述，它叫“模擬財務報表”或“財務預測報表”這些報表應該是“明天”公司戰略的“探照燈”。其次，財務管理聚焦公司價值目標。《基于價值的經營》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《戰略管理――競爭與全球化（概念）》（邁克爾•A•希特等，2002）等著作都明確了這樣一個道理：雖然人們對戰略與企業價值之間的具體作用過程和機理還不十分清楚，甚至對戰略的具體概念都存在廣泛的爭議，但對戰略與公司價值之間的因果關系已有基本共識。換言之，公司財務目標與公司戰略目標具有本源同質性。再次，戰略決策本質上是對公司“愿景目標”與“資源能力”的平衡分析與把握。說到資源能力，當然它具有廣泛的外延，比如原材料供應能力、能源保障、人力資源、技術與創新能力、市場占有能力等，然而財務資源是最重要的戰略資源。有句話“光有錢不行，沒有錢更不行”，這可能是對戰略與財務資源關系簡潔明了的表達。不過最好將此句話改為“戰略上光有資金不行，沒有足夠的（自有）資金更不行”。

財務戰略與公司其他戰略相互依存并服從于、支撐著公司總體戰略。不過，由于財務上獨特的思維理念與分析工具，使財務戰略在不少方面都表現出異化于公司其他戰略的特性，而成為一個獨立的戰略范疇和領域。第一，突顯“數據說話”。財務戰略的研制、表述與實施結果都必須建立在對各類數據的分析基礎之上。無論是財務維度還是非財務維度，無論“擺事實”還是“講道理 ”，都必須有數據的支持。離開了數據，財務就無話可說。第二，與經營戰略的互補性。比如企業總風險主要由經營風險和財務風險構成，如果鎖定企業總風險，那么以“固定成本”主導的經營風險與以“債務利息”主導的財務風險之間就必須形成此消彼長的互補關系，即激進的經營戰略就應配合以穩健的財務戰略，反之亦然。再比如，企業產品處于“導入期”，經營風險很大，財務資源配置上就應該以風險低的內部“自有資本”為主，即使是外部資金，也應該是“風險投資”，而進入產品“成長期”，經營風險縮小，財務上可以大膽配以更多的高風險“債務資金”。第三，堅守“穩健”方針。比如制定公司戰略要求相對保守地預測收入，充分估足各項支出。在公司決策者高喊“跨越式發展”、“跨入500強”等戰略口號時，財務戰略一定要扛起“可持續增長率”這面大旗，使其保持必要的戰略理性。在制定戰略，探求企業商業模式、盈利模式和產品結構的過程中，財務上必須預估企業風險的長期性，并保持必要的“財務彈性”，以便隨時對沖這些風險。第四，強調戰略的財務工具化和制度化。美國AHS公司總裁兼CEO曾明示，戰略問題其實就是決策層應該讓下屬和每位員工知曉的三個問題：我們朝什么方向發展？我們如何達到那里？我的角色是什么？財務戰略管理的任務就是要將企業的戰略目標、分析技術和管理程序結合在一起，尋求和挖掘價值驅動因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理機制和內部控制制度，落實戰略形成與實施的制度安排與技術要求，確保戰略管理既能保證在戰略實施過程中制度上的合規性，又能實現戰略結果上的業績的提升，促使公司基業長青，走向卓越。

（作者系對外經貿大學國際商學院教授）

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文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02

當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發展,企業正在面對新的環境、經濟、技術的挑戰,為了適應新的發展趨勢,保持企業的核心能力,還需要企業站在戰略的高度加強財務管理,所以企業財務戰略管理的出現越來越受到人們的關注。財務戰略管理是財務管理和戰略管理的結合產物,它是企業戰略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰略管理當前的局限性及策略研究。

1 財務戰略管理概念

Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰略財務管理”這一提法早在20年前就出現在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統一的定義。財務戰略管理涉及到企業戰略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰略和戰略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰略管理是在深入分析、準確判斷企業內外環境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業資源的均衡,實現企業戰略目標和增強企業的競爭優勢為目的進行的長期性,全面性和創造性的計劃的過程。

2 財務戰略管理的特征

(1)全局性。財務戰略管理是以戰略管理的角度來規劃企業財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業戰略管理的活動。

(2)長期性。財務戰略管理是以企業的長遠發展為目標來進行企業的財務戰略規劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰略的方案。

(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰略管理也不例外,由于企業財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業財務戰略的制定和執行都有很大的風險性。

3 財務戰略管理的過程

財務戰略管理是建立在企業的使命和任務基礎之上的,分析企業所在的內外部環境,形成企業財務戰略目標,通過對企業財務資源的合理規劃及配置,并制定戰略目標和實施戰略決策,然后通過評價和分析財務戰略實現程度,對戰略進行不斷的改進和完善,實現企業財務戰略管理目標的過程。具體的流程如下圖:

4 財務戰略管理管理面臨的問題

(1)缺乏對財務戰略管理的認識。目前的企業缺乏對財務戰略管理的認識,企業的戰略管理部門不完善,規范、完整的財務戰略管理過程如圖1。總體來說,財務戰略包括財務戰略的分析、制定、實施、和評價等方面,現實中很多企業都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業屢見不鮮。

(2)財務戰略管理研究方法的局限性。目前對財務戰略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據經濟學的最優化理論、風險理論等作為基礎,然后依據一些假設建立數學模型來解決一些企業財務管理的問題。它沒站在企業整體的和長遠發展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。

(3)財務戰略與其他戰略協調性差。孔茨和奧唐奈認為,企業的主要戰略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰略是需要互相配合的。財務戰略作為其中之一,必須以公司的總體戰略為目標,而一些企業財務戰略與企業整體的戰略目標及其他戰略的協調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰略管理的實施必定影響企業預定的總體目標。

(4)財務評價指標體系和信息系統不完善。目前,企業有的是打著實施財務戰略管理的招牌, 實際上仍然用傳統的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業財務業績, 影響企業實施財務戰略管理的目的。財務信息系統的不完善,主要是成熟期的財務戰略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業價值可能被高估,企業也容易采取高負債和資本結構優化這種激進型籌資戰略。對此,企業財務信息監控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監控的有效性。

5 財務戰略管理策略

(1)樹立財務戰略觀念。企業所有部門都要以企業總體目標為核心,圍繞著戰略管理,處理好企業長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業應該意識到財務戰略雖不能保證企業必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰略目標的實現和戰略行動的順利進行有可靠保證;②企業必須能預見未來市場的趨勢,企業需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業發展藍圖戰略。提前加強企業的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰略管理能力。企業要想實施財務戰略的管理,首先應該站在戰略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業業績的綜合評價系統。通過它對企業進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰略有效的實施。

(3)加強財務戰略與其它職能戰略協調性。財務戰略從屬與企業總體戰略目標,但是企業的資金活動貫穿企業各個職能部門,要想做到企業資金長期、均衡和有效的流轉,達到優化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協調小組。由企業高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰略協調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰略的協調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰略有效執行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰略管理的運行和操作,并對整體戰略和職能分戰略進行檢驗、監督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。

(4)建立財務預警系統。實施競爭戰略的企業,其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業財務戰略應建立財務預警及測評系統,反映企業的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統計(企業危機壓力表、類神經網絡法)研究方法。然后根據這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數據庫系統及財務狀況的預警軟件。

參考文獻

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近十年來，我國學者也對財務戰略的本質范疇進行了不懈地探索，相繼提出如下一些觀點：“企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性”，以及“財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的”。“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動”。“科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性”。

上述觀點從不同的戰略管理角度對財務戰略本質范疇的研究無疑作了開拓性工作，但仍有商榷之處。“資本結構和資金計劃”是財務管理所要達到的一種境界或目標；“以最適當的方式籌集并有效管理資金”是財務管理的一項基礎性工作；“關注企業的資金流動”，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為“指導思想和原則”，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動”只是財務戰略實施的一種過程，而并不是其本質所要達到的要求。

筆者認為，財務戰略的本質應該是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。下文按以下邏輯思路來進行分析。

現代企業財務管理實質：價值管理

企業的生產經營活動，既包括使用價值的生產和交換過程，又包括價值的形成和實現過程。前者是商品物資的運動過程，后者則是企業資金的運動過程。資金最本質的特性是運動性，它在生產經營中起著對各種資源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于資金和資金運動，產生了財務活動和財務關系，兩者共同構成了企業財務和財務管理的內涵。隨著社會主義市場經濟體制的確立，企業作為社會經濟的細胞組織，有維持自身生存和發展的內在機制，也要有宏觀環境條件和行為規范的制約。在企業的各項生產經營活動中，企業應有自主經營和可支配的財力資源，以有效地組織和管理好企業的財務活動。這就要求企業必須從資金出發，通過對資金的籌措、投放、營運、收回、分配和處理等財務的綜合統一運作，對財務活動和財務關系進行有效的管理，使企業的聚財、用財和生財之道源源不絕，來促進企業的各項生產經營活動有效地進行，從而使企業有旺盛持久的生存活力和發展后勁。資金作為企業物資運動的價值方面，是生產資料物資的價值形態。透過資金運動進行對企業生產經營活動的管理，就必然具有內存的價值管理性質，而不同于對實物運動管理的使用價值管理。正確認識現代企業財務管理具有價值管理的這個特殊性質，是企業開展日常財務管理乃至戰略財務管理的前提。

財務戰略管理的最高價值管理層次：企業價值

隨著1958年美國學者莫迪格萊尼（franco modigliani）與米勒（mertor miller）提出了在融資結構理論發展史上經典的mm理論以來，企業價值已經成為現財學的核心概念之一。從理財學研究的角度來看，人們需要對投資決策與企業價值之間的相關性、融資決策與企業價值之間的相關性以及股利政策與企業價值之間的相關性進行深入而全面的分析。而進行這種分析的前提和基礎便是明了企業價值的性質。在mm理論出現之前，企業價值是一個極其模糊、極其隨意的概念，對整個財務理論研究的價值并不大。即便到了21世紀初，當企業價值概念在西方財務領域已經成為一個基本的奠基性的概念的時候，我國財務會計理論界的許多人對此并沒有深刻的認識。按照mm的看法，所謂企業價值，就是企業在未來經營期間業務活動所帶來現金流量的一個折現值。經營活動帶來的現金流量越多，企業價值所面臨的風險越小，企業價值就越大。其計量方式主要有三種：以資產負債表左邊各資產項目的市場價值來計量；對資產負債表左邊各資產項目在企業壽命期限內所能產生的現金流量進行估計，再采用一定的貼現率進行貼現，計算出企業所擁有的資產將能產生的現金流量的現值；企業的交稅所產生的現金流量最終被分割成兩部分，一部分歸債權人所有，一部分歸股東或業主所有，這樣我們就可以借助于債權人、股東和市場上的大眾投資者對企業發行在外的證券的估價即證券的市場價值來計量企業的價值。

在傳統的財務管理目標中，流傳甚廣的當屬“利潤最大化”，用利潤最大化目標去約束管理層能夠部分減少股東同管理層之間的成本，以利潤最大化作為理財目標還有助于實現社會經濟資源的合理配置。然而當我們仔細審視這一目標時，不難發現，其不足表現也是普遍的，甚至是帶有根本性的，如：管理層可以通過調整會計政策，使報告期的利潤水平較高；利潤最大化沒有考慮資金的時間價值，將各年利潤的重要性等同看待；利潤最大化沒有考慮預期利潤的風險因素；利潤最大化沒有考慮投入與產出的關系；利潤最大化容易使財務決策帶有短期化行為等。

在現代企業制度提倡科學管理的前提下，價值管理不再是企業的某種職能、管理，而是企業經營管理的全部，是一種以價值視角看待企業的管理，是一種戰略意義上的管理理念。企業財務戰略管理必須是全局，用戰略的眼光，時刻關注企業價值并最大限度地實現企業價值最大化。

財務戰略思想的淵源：競爭戰略理論

成功的企業往往是在市場競爭中獲取競爭優勢。美國哈佛大學商學院著名的戰略管理學家邁克爾•波特教授自20世紀80年代以來相繼出版了三部著作，即《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）和《國家競爭優勢》（1991）。他在這些著作中系統地闡述了有關競爭理論及其發展的演進過程。這些理論明顯地具有“管理學風格”。管理學本質上是綜合性的，與經濟學家強調市場價格機制的作用不同，它更重視的是企業中的管理和戰略行為的作用。競爭與戰略是緊密聯系的。企業的競爭能力由不同力量共同構成，相應的企業戰略也因此而不盡相同。比較典型的是由邁克爾•波特教授提出的五種基本力量與三大競爭戰略理論。20世紀90年代，管理學界又對上述基本競爭戰略進行了擴展研究，相繼出現了一些新的競爭戰略理論。主要有：最優競爭戰略, 定點超越戰略和綜合競爭戰略——戰略鐘。

財務戰略關注的焦點：培育企業核心競爭力

核心競爭力是當今企業理論界和實務界所共同關注的現代戰爭熱點。核心競爭力在形式邏輯上是一個主體性概念，其比較的對象是明確的，即與國內或國外同類企業的競爭能力相比較。它是企業持續競爭優勢的源泉，蘊含于企業內質中的、企業獨具的、能夠比競爭者更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力，進而對企業實現市場價值產生決定性作用。一般地講，企業核心能力至少應滿足三個基本條件：它是否是企業競爭差異化的來源，能否使企業具有獨特的持續競爭優勢而難于為競爭對手所模仿；它是否存在顧客所感知的價值。顧客忠誠是企業創造競爭優勢的核心力。顧客滿意度和忠誠度是企業核心競爭力最本質的內涵；企業在經營過程中是否實現了資源的有效配置。培育核心競爭力的過程，同時又是企業資源優化配置的過程。傳統的財務管理關注的焦點是資金流動，而財務戰略管理則在更高的層面上關注培育企業核心競爭力，通過全面價值鏈分析，持續改善、優化價值鏈，實現價值增值。應該說，財務戰略管理與一般財務管理異曲同工，其目的都是以不斷變化的內、外部環境為導向，努力提高企業的競爭力，獲得或鞏固競爭優勢。但相對于財務戰略管理而言，其關注的焦點——培育企業核心競爭力尤為凸現。財務戰略管理應有助于企業形成核心競爭力，并把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，確保企業可持續盈利成長能力最大化，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司。實施業務外包的主要原因是為了控制和降低成本、提高企業的核心業務能力和積蓄形成世界企業的能量。據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。更重要的是，實行業務外包的企業出現財務問題的可能性僅為沒有業務外包企業的三分之一。

財務戰略的本質：基于企業價值分析之上的競爭性財務

競爭是企業在市場經濟條件下必須面對的永恒主題，具有廣泛性、長期性、公平性和合作性等基本特征。在競爭主體多元化，競爭對象不斷變化的市場經濟環境下，企業財務管理必須樹立競爭意識。只有充分考慮競爭對手的戰略，才能結合企業自身情況作出戰略安排，在市場競爭中既參與競爭又超越競爭，創造獨特的競爭優勢。與傳統的財務管理相比，財務戰略是現代財務管理的發展，它在整合傳統財務管理職能的基礎上，不斷擴展和豐富財務管理理論和方法體系。它不完全受現行財務規范的約束，是一種基于企業價值分析之上，圍繞企業核心競爭力的提高，以獲取競爭優勢，實現可持續盈利成長能力最大化為目標，服務于企業特定戰略的財務管理。

財務戰略的重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上。為顧客創造價值具體包括兩個方面：一是體現在企業的商譽等無形資產中的價值，如為顧客免費提供令人舒適愉快的服務或信息，給顧客送去溫暖，它體現了企業在顧客心目中的信譽和可靠性。二是有形的價值。就是通過降低成本，使顧客獲得實實在在的利益。財務管理并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創造價值上。價值創造是新經濟時代財務學的主要研究對象。只有將企業價值不斷做大，才會獲得企業利益相關者諸如股東和債權人持續不斷的投資，企業也才會擁有穩定的員工群。

價值創造不僅是實現企業價值最大化的根本，亦能克服企業價值難以計量的缺陷。與傳統的利潤指標相比，價值創造更能夠真實地反映公司的經營績效。事實上，企業經營活動原本就是爭取創造價值的過程，服務于價值創造的財務管理，必然關注企業的可持續發展。爭取在較長時期的競爭中保持一定的優勢。這就要求財務戰略管理者應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利成長能力。世紀之交，以“財務管理”為中心的企業管理模式已得到理論與實務界的廣泛認同，而以“創造價值、培育核心競爭力、可持續盈利”為核心的財務戰略更成為企業飛躍和持續發展的航標。

參考文獻：

1.劉志遠.企業財務戰略[m].大連：東北財經大學出版社，1997

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蔣 沖（1977-），男， 江西廣豐人，江西科技師范大學經濟管理學院講師

羅 焰（1968-），女， 江西南昌人，江西科技師范大學經濟管理學院教授

從農業文明向工業文明的跨越，將人類利用自然資源的潛力發揮到了極致，人們沉浸于大機器生產帶來的高效，享受著化石資源帶來的便利，通過暴力式的生產，將自然資源迅速轉換成人類財富。而與此同時以“碳”排放為標志的全球變暖趨勢和人居環境的不斷惡化，使人們越來越關注經濟社會的可持續發展問題，“低碳經濟”應運而生。作為資源配置方式之一的企業，由于受碳排放配額的約束，在市場準入、稅收政策和金融支持等方面頗受低碳化影響，作為企業經營管理活動的核心——財務管理活動低碳化傾向明顯，企業面臨的財務環境較之前發生了的很大變化，理財觀念和理財實踐亟待創新。

一、低碳經濟背景下財務管理現狀

（ 一 ）高碳化財務管理模式的不可持續性 企業存在的意義在于能使土地、資本和勞動力等要素組合優化，從而創造出比市場配置資源更大的價值。因此，在工業文明時代，企業財務管理活動中心是如何挖掘土地、資本和勞動力等要素的潛能，實現價值增值，表現為：第一，憑借信息和技術優勢，企業獲得地表和地下自然資源的使用權，通過現代化大機器生產將其轉化為具有一般等價物形式的貨幣財富，并且通過財富的累計效應，加速這一自然資源到貨幣財富的轉化過程。第二，資本作為驅動價值增值的原動力，在企業財務管理中居于核心位置，其基本特征表現為創新性、擴張性和掠奪性。資本之創新性、擴張性符合人類認識世界、改造世界，從而實現人類自由社會，進而達到人與自然和解的原意（王國壇、王東紅，2009），但資本的這種創新性和擴張性所引致的社會或環境負外部性得不到有效抑制，那么其掠奪的劣根性將暴露無遺。第三，勞動力是“人的身體即活的人體中存在的、每當人生產某種使用價值時就運用的體力和智力的總和”（《馬克思恩格斯全集》第23卷，第190頁），勞動力的使用可以為企業帶來未來現金流量，因此，其價值在于未來獲取現金流量的能力。如何利用相對不變的勞動力價格，挖掘其價值創造功能，充分發揮勞動力的杠桿效應是企業財務管理的重點之一。工業文明背景下的傳統財務管理模式，基于片面的人類中心論這一倫理假設（王建明，1995），強調土地、資本和勞動力等要素創造價值、為人類服務，并進而實現人類社會自由發展的同時，卻忽略了人類社會賴以生存的自然環境。企業理財過程中，側重于以未來現金流量為標志的價值管理，而在企業環境成本尚未完全內部化的軟約束下，對化石能源的高度依賴成了企業財務活動的理性選擇。但是，全球溫室氣體（CO2）濃度的快速上升，必將擾亂自然生態系統的各種因素（如海水溫度、洋流以及太陽輻射）間的微妙平衡，終究影響與人類生存息息相關的自然環境。因此，建立在人類現代工業文明客觀基礎上的以高碳為特征的理財模式，越來越不適應企業、社會可持續發展的終極目標，低碳化經濟和低碳化碳社會眾望所歸。

（ 二 ）傳統財務管理模式的低碳化挑戰與機遇 由地球生態圈碳失衡和化石能源的掠奪性使用而引發的低碳化思考，其特征主要是：（1）經濟性。低碳化在關注碳排放絕對數量減少的同時，更強調提高碳生產率，即每單位碳排放所產生的GDP或附加值更高。低碳化應該是一個在不降低人們生活水準和福利水平下的帕累托改進過程，經濟性不僅體現在以較小的碳消耗和碳排放獲得較穩定的經濟與社會發展，同時，更體現在人類社會與自然界以較小的沖突換得長久的和諧共處。（2）創新性。低碳化是一種經濟發展模式的轉變，更是一種發展觀念和發展思維的轉變，是人類社會在發展過程中不斷調整的自適應過程，相伴而行的是不斷的技術創新和制度創新。技術創新是新產品、新過程、新系統和新服務的首次商業性轉化，而制度創新則是社會政治、經濟和管理等規范的革新，是支配人們行為和相互關系的規則的變更，是組織與其外部環境相互關系的重塑，二者的交互、有機結合是低碳化轉變的保證。（3）階段性。低碳化的階段性目標主要是在經濟社會發展的同時將大氣中溫室氣體的濃度保持在一個相對穩定的水平上，使氣候變化不至于影響人類的生存和發展，從而實現人與自然的和諧發展。基于經濟社會低碳化發展的經濟性、創新性和階段性特征表現，企業的財務管理環境發生了很大的變化，環境的變化既是對已有財務管理模式的否定，也是對現存理財觀念、財務要素范疇和財務決策等財務理論與實踐的發展，既面臨著挑戰也存在著機遇，具體表現為：其一，理財觀念的發展。公司財務管理的基本功能是有效培育、配置和運用財務資源，以實現公司價值創造與增值（李心合，2006）。財務價值是一個以未來現金流量作為衡量標準的經濟學名詞，在無外部性約束的條件下，財務網絡對價值創造的支持體現在盡可能多的利用這種外部性來提高企業未來的現金流量，其結果就有可能會導致“公地悲劇”的出現，財務管理的短期化傾向明顯。而低碳化理念，是要將這種環境的外部性在理財過程中讓其內部化，成為企業獲取未來經濟利益的一種顯性成本，其實質則是從整體的角度考慮企業未來現金流量的實現，是一種可持續發展的理財觀念。低碳化是將可持續發展理財觀念落到實處的一種具體方式和手段，有利于擺脫僅從資源配置單一維度出發而引致的財務價值增長的高碳化陷阱，進而從資源創造和資源配置雙維視角考察財務價值增長的實現路徑。其二，財務要素范疇的發展。資本是企業財務活動的基本要素，也是財務管理的核心內容（趙德武，2007）。傳統財務管理將能夠貨幣化的資本作為財務管理的要素范疇，旨在通過籌集、投放和分配等活動實現資本的價值創造與增值功能，為了規避貨幣化過程中的不確定性因素影響而導致價值確認上的風險，財務管理活動中傾向于使用有形或是有市場參照物的資本形態。但是，在低碳經濟背景下，市場競爭更加激烈，不可再生自然資源枯竭趨勢不可逆轉，財務活動所涉的要素范疇必然要突破有形資本的限制，更多關注那些導致未來現金流量的無形因素對價值創造和增值的影響。財務要素范疇的發展，賦予了財務管理核心概念——資本更多的內涵，必然導致現有理財模式的變革，風險價值以及對不確定性的評價在財務管理中的地位將越發顯得重要，財務管理柔性化發展趨勢明顯。其三，財務決策評價標準的發展。在籌資、投資和利益分配等財務決策中，常用的評價標準是價值相關性，也就是諸種財務決策行為最后對企業未來現金量的影響方向與影響程度。低碳經濟背景下強調經濟行為的可持續性，財務決策雖不能脫離未來現金流量的影響，但低碳化的約束使得企業必須在獲取現金流量和承擔社會責任之間權衡，或者說在倫理上企業在財務決策時必然需要遏制資本的過度創新而導致的掠奪性。因此，財務決策的評價標準面臨著非效率性挑戰。財務決策評價標準的非效率性挑戰，并不意味著對成本效益原則的否定，也不表明理性分析原則的不合時宜，僅僅表明財務決策的效率性評價標準需要完善和發展，財務決策的低碳化評價標準在短期或局部可能帶來低效率，但從可持續發展或全局來說抑或是一種高效率。

二、無形資本戰略的財務視角詮釋與意義

（ 一 ）無形資本戰略的財務視角詮釋 （1）資產與資本。資產通過不同資產形態的轉化給人們帶來滿足是其效用或價值實現的主要方式。資本是一種依附于具體資產的權力，資本一旦投入就被抽象為一種為獲取未來現金流量的權力，因此，增值是資本的天然要求，否則其就失去了存在的意義。資產為了滿足市場需求而進行創新，資本為了增值而創新，資產不具備擴張性，其存在的意義在于圍繞著滿足人們的需要而在不同資產形態之間的轉換，而資本極具擴張性，并且為了滿足擴張的愿望敢冒任何風險。汪丁丁（2006）曾從“精神維度”解讀資本的特征，認為基于資本所承載的累積效應，它能夠把對剩余（利潤）的追求轉化為“意識形態”，即對剩余或凈收益的崇拜。建立在公平、公正和自由基礎上的市場經濟是通過人們主觀能動的勞動以實現通過對物的依賴擺脫貧窮與落后，進而通過以勞動者，生產工具和勞動對象為基本特征的生產力的高度發展來實現人類的解放和自由。因此，近、現代社會的產生和發展，本質上是以資本的運營和擴張為特征的市場經濟的發展擴張過程（徐大建，2007）。（2）無形資本。資本的使命在于增值，而資本本身不會運營，只有通過人格化的資本即資本家才能運營，資本一旦人格化后實現資本增值的手段就會變得自利而且貪婪。通過暴力的方式開采自然資源，將自然資源轉化成其投入資本的增值；通過對普通勞動者勞動時間的侵占，將勞動者維持自身和家庭所需要的勞動資料轉變為投入資本的增值；通過制度安排，將未來不確定性的風險轉嫁給信息弱勢群體而實現資本的增值等。資本人格化的結果就是：以資本為核心，調動一切可以調動的要素實現增值以證明其存在的意義。伴隨著自然環境的日益惡化、勞動權益保護的加強和信息技術的迅速普及等，資本通過簡單、野蠻方式實現增值的空間越來越小，資本需要尋找一種文明的、可持續的載體重新煥發生命力。資本增值的源動力在于能激發人們不斷通過創新將各種要素投入引起的未來現金流量變現，在低碳經濟背景下與創新最匹配的要素是以技術和制度等表現形式的無形要素，這些無形要素依附于具體的資產形態，通過市場行為尋求價值的實現，這種以無形要素為載體，在經濟活動中不斷追求價值實現的權力就是無形資本。（3）無形資本戰略。財務管理活動是在既定環境下，通過各種形態資本要素的組合，形成未來現金流量的預期，并在實踐過程中有效識別和占有企業未來現金流量的一種組織行為。低碳經濟背景下企業財務管理圍繞著“創新”展開，在價值形成和實現過程中，智力、組織文化、渠道等無形要素的凝結起著至關重要的作用，財務管理的重心是如何挖掘、組織、協調這些以無形要素為載體的無形資本的運營，因此，低碳經濟背景下應從戰略高度確立無形資本財務運行的規律和特征。無形資本戰略的核心就是通過無形要素的使用，創造出某種稀缺性和特質，并通過市場的認可進而獲取未來現金流量的權力，如果無形要素在企業未來價值凝結過程中的稀缺程度越高，那么通過這種要素的占有而獲得的對未來現金流量的要求權就越大。無形資本戰略跳出了“就財務論財務”的狹隘財務觀，強調無形資本在企業價值驅動過程中的核心作用，并通過無形資本價值轉移的靈活性增加組織適應財務環境的彈性，保持企業持續的競爭優勢。

（ 二 ）低碳經濟背景下實施無形資本戰略的意義 財務管理以價值管理為紐帶，以資本運營為核心，低碳經濟背景下企業的財務環境、財務決策依據以及財務評價體系等發生了很大改變，以無形資本為核心的價值鏈系統左右著財務管理活動的得失，為企業未來、長遠和整體發展提供持續的財務動力，進而實現企業均衡現金流量、建立核心競爭力的財務目標。低碳經濟背景下實施無形資本戰略的意義主要體現在以下方面：（1）相對于其它資本形態，無形資本的累積效應較強，邊際資本價值不受遞減規律的約束，通過無形資本的正向累計效應，增強企業對財務環境的適應能力，提高企業財務競爭力。（2）基于無形資本財務循環的環境友好性，企業價值創造著眼于企業的長遠利益與整體績效，有利于創造并維持企業的財務優勢，可持續發展能力強。（3）無形資本形成主體的多元化和產權交易的市場化，能有效緩解競爭的對抗性導致的效益損失，提高企業整體職能的協調性，進而提高企業的財務協同效應。

三、無形資本戰略財務管理的發展與完善

（ 一 ）低碳財務理念的發展 理念是一種理性化的思維活動模式或者說理性化的看法和見解，財務理念是企業財務活動過程中形成的理性化思維結果，無形資本戰略是低碳經濟背景下財務理論與實踐的新發展，在財務核心概念、財務本質和財務目標等方面都有所突破。財務核心概念歷來都是大家爭論的一個焦點，曾有過“資金論”、“本金論”和“價值論”等諸多觀點。“資金論”認為財務活動的基本職能是保證企業經營活動中資金運動的順暢和均衡，甚至將“確保企業資金均衡有效流動并最終實現企業總體戰略”作為企業財務戰略目標；“本金論”認為財務活動是以墊支為前提的本金保值、增值活動，明確了本金與基金在資金運動過程中的本質區別，反映了財務活動的保值、增值特征；“價值論”認為財務管理是基于企業未來現金流量管理的一種風險管理活動，較全面概括了企業財務活動的現狀。上述觀點雖然反映了財務管理的某一方面的特征，但未能揭示財務管理的本質，諸種概念不適合作為財務的核心概念。財務核心概念應該是能統馭整個財務概念體系的軸心，能夠反映財務活動的本質，財務本質是在制度或環境約束下的財務效用最大化，財務效用在商品經濟時代表現為以一般等價物表示的人們對物的依賴帶來的滿足程度。因此，將在物的維度具有天生累積效應，并在精神維度將對剩余的追求轉化為“意識形態”的“人格化”資本作為財務核心概念較其它財務概念更能反映財務的本質。在低碳經濟背景下，財務環境的變遷引起了財務資源的柔性化轉變，資本形態在環境硬約束下出現無形化趨勢，無形資本在低碳財務概念體系當中越來越受到人們的關注。基于財務核心概念體系，財務活動將資本作為基本的財務要素，通過籌集、投放、回收和分配等手段尋找和激勵資本保值、增值的動力。低碳經濟背景下以創新為特征的無形資本是諸多資本形態中最活躍的一種，在企業價值創造過程中發揮著越來越關鍵的作用，財務活動的基本目標應該是如何實現無形資本收益的最大化。根據財務本質是價值與權力相融合的財權流觀點（伍中信，2006），財務活動過程中與價值相關的權力應該是統一的，但是無形資本的價值溢出效應使得在無形資本戰略下出現價值與權力的非對稱狀態，因此，在 “財務目標集”中應該增加價值與權力統一的目標元素。財務活動過程中價值與權力的對稱是指企業未來現金流量的形成與對其的要求權要統一，在以實物資本或是貨幣資本為主要價值驅動因素的工業經濟時期，這兩者的統一較容易實現，但是將無形資本作為主要的價值驅動因素后，兩者的統一會存在很多干擾因素。

（ 二 ）財務預算管理的完善 無形資本戰略下財務活動以無形資本作為中心，將各種資本形態有效組合，挖掘和發揮各種資本形態在價值創造過程中的潛力，提高企業的核心競爭力，以實現企業的可持續發展目標。基于無形資本在價值創造過程中的外部性、不確定性和相對的壟斷性等，無形資本戰略相對于傳統財務管理模式，更需要在財務預算管理方面進行完善。財務預算管理是在企業總體戰略的指導下，按照企業價值創造過程中各方利益相關者的價值訴求，將企業各職能部門的責、權、利等關系進行量化的制度體系。無形資本戰略下財務預算管理的重要性體現在：從資源配置的角度確立無形資本價值創造的核心地位，保證了企業價值驅動的持續性和競爭優勢的長期性；從權力配置的角度均衡其它資本形態所有者與無形資本所有者之間的利益關系，保證了企業價值的順利實現；從風險控制的角度防范和降低無形資本的不確定性對企業未來現金流量的影響，增強企業價值創造對環境的適應性等。財務預算管理以資本循環為邏輯起點，以價值鏈管理為參考依據，是企業推行無形資本戰略的有效手段，在實踐中財務預算管理的重點體現在：財務預算管理是企業中各利益相關者根據自身掌握的信息進行利益博弈的方式之一，預算目標是各方討價還價的妥協結果，低碳經濟背景下無形資本價值創造的復雜性、不確定性以及非標準化等特點，使得博弈過程更加反復，因此，建立有效、規范的財務預算管理制度是保證無形資本戰略順利實施的關鍵要素之一，在企業的組織機構方面更趨向于網絡化和扁平化，倡導溝通、共同參與和團隊精神。在財務預算管理的方法上，以市場作為導向，通過作業基礎預算增強預算的精準性、運用EVA等價值指標增加預算的價值導向、借助平衡記分卡等綜合業績評價改善預算的財務特性等，增加無形資本戰略下預算管理的彈性，避免財務預算管理的隨意性和盲目性。在財務預算管理的執行上，密切關注無形資本的累計效益和溢出效益，圍繞著無形資本的開發與儲備，實時調整各資本預算的執行進程，并根據資源基礎理論，通過建立學習型組織提高預算管理的執行效果和增強預算管理的戰略實現意圖。

四、結語

低碳經濟背景下企業財務活動圍繞著創新展開，創新的財務價值需要通過無形資本循環運動實現，以無形資本作為財務戰略重點是低碳經濟發展的必然趨勢。無形資本戰略的實施有利于企業從戰略高度挖掘無形資本的價值創造功能，通過財務上的優勢建立企業的核心競爭能力，實現企業可持續發展的戰略目標。但是，財務環境的多變和財務活動的復雜性，特別是信息不對稱引起的價值計量問題，使得無形資本戰略的實施面臨諸多的挑戰，因此，如何在動態中把握無形資本價值運動的規律，如何通過相對價值模型計量無形資本價值，以及如何適應低碳經濟發展的財務制度建設等是無形資本戰略進一步研究的重點。

*本文系2013年江西省高校人文社科研究項目“低碳經濟背景下無形資本財務戰略創新研究”（項目編號：GL1354）和江西科技大學科研項目（項目編號：KY2012SY05）的階段性成果

參考文獻：

[1]鮑健強、苗陽、陳鋒：《低碳經濟：人類經濟發展方式的新變革》，《中國工業經濟》2008年第4期。

[2]唐躍軍、黎德福：《環境資本、負外部性與碳金融創新》，《中國工業經濟》2010年第6期。

[3]李心合：《財務管理學的困境與出路》，《會計研究》2006年第7期。

篇6

財務戰略是主要涉及財務性質的戰略,因此是屬于財務管理范疇的戰略。財務戰略主要考慮資金的使用和管理的戰略問題,并以此與其他性質的戰略相區別。財務戰略主要考慮財務領域全局的、長期發展方向問題,并以此與傳統的財務管理相區別。

財務管理可以分為資金籌集和資金管理兩大部分,相應地,財務戰略也可以分為籌資戰略和資金管理戰略。狹義的財務戰略僅指籌資戰略,包括資本結構決策、籌資來源決策和股利分配決策等。資金管理涉及的實物資產的購置和使用,是由經營戰略而非財務職能指導的。資金管理只是通過建議、評價、計劃和控制等手段,促進經營活動創造更多的價值。資金管理的戰略主要考慮如何建立和維待有利于創造價值的資金管理體系。股東價值是由企業長期的現金創造能力決定的,而現金創造能力又是由企業對各種因素(包括資金因素)進行管理的方式決定的。本文使用的財務戰略概念姑且為狹義的財務戰略概念,即僅指籌資戰略

二、 內部環境因素分析

按現代公司治理理論和《企業內部控制應用指引第一號――組織架構》的有關內容,公司結構包括三個組成部分,即所有者(股東)、法人及其法人代表(董事會)、高層經理人員。其要旨在于明確劃分股東、董事會和經理人員各自的權力、責任和利益,形成三者之間的制衡關系。因此,股東、董事會和經理人員三者關系是否協調可以說是公司治理結構優劣的標志。

好的公司治理結構能聘任到好的總經理為核心所組成的經營者階層,能在制定公司戰略決策時提出最關鍵的問題,得到建設性的建議和忠告。在好的公司治理結構下,經理人員能夠以股東長遠利益和公司價值最大化為決策依據,而不是以個人效用最大化為依據。董事會能夠認真研究公司的重大發展戰略和戰略發展計劃,審批資金預算、借貸、增股、擴股、發行新股、發行公司債券等財務活動,制定和公布股息、紅利分配政策并通過這些決策活動為股東悶的長遠經濟利益著想;能夠有效地對經營者業績做出評價,監督和約束經營者行為,支持經理人員地合理經營決策,并有權撤換不稱職地經理人員。股東可以通過“用手投票”和“用腳踢票”的方式行使對公司決策的最終控制權。相反,若公司治理結構較差,會給公司帶來嚴重的內部人控制問題,如經理人員在職消費,經營決策的短期行為,盲目投資,抵制債務融資,與外部人勾結侵吞公司資產等。董事會對經理人員監督不力,甄選和撤換經理人員制度不結合理,甚至與經理人員勾結損害股東利益。

可見,公司制定和實現長期戰略目標和計劃,需要經營者和董事會一道進行規劃和決策。一旦這些戰略目標和決策確定后,就需要經營者負責具體的、日常的生產經營活動,使有限的生產資源發揮最大的效用。經營者與董事會之間的協調關系以及股東利益和企業價值最大化的共同目標是實現公司戰略的最有力保證。因此,從這個意義上說,公司治理結構是公司戰略的制度基礎,更毫無疑問是公司財務戰略的制度基礎。我們在進行財務戰略選擇時,必須考慮公司治理結構這一重要內部環境因素。

狹義的財務戰略就是資金籌集戰略,可以歸結為債務融資戰略和權益融資戰略。所有者和經營者作為理性經濟人由于雙方目標函數不可能完全一致,在這兩種戰略的選擇上也可能出現較大分歧。

從所有者角度分析,他們可能會處于以下原因考慮而偏向于債務融資。其一,債務能夠降低由于所有權和控制權相分離而產生的成本,面對金融市場的證券化,資產組合的多元化,證券交易系統的全球化和電子化,股票也衍生大量權益與風險搭配得更加靈活得新式證券。這些新式證券在提高權益與風險搭配的同時也促使企業資產的控制權更加分散,股票的集中度越來越低,經營者可以輕而易舉通過收購少部分股票完全控制公司。“用手投票”、“用腳投票”的約束大大弱化,所有者與經營者之間的問題日益突出。債務融資要求公司到期償還利息和本金,否則公司形象受到損害,甚至又破產的危險。而公司可能受到的這些打擊會危及經營者對公司的控制權,因此債務融資對經營者來說可以稱作是一個“硬約束”,它迫使經營者必須努力工作,提高資產收益率,減少揮霍浪費,保證足夠的現金供應,降低經營風險,以最大程度地降低公司破產的概率。經營者地這些行為無疑是符合所有者的目標的,因此有助于降低成本。其二,進行債務融資可以發揮財務杠桿的效用,即由于負債成本固定不變,息稅前利潤的增加能帶來更多的每股收益的增長。其三,債務的信號作用,即舉債經營有助于增強債權人對公司未來盈利能力的信心,從而對公司的權益價值有積極的影響。其四,債務的稅收優勢,即舉債經營能給企業帶來稅收上的優惠,可以降低公司資產投資所要求的回報臨界線。其五,債務融資的資本成本比權益融資低,而且用于經營規模的資金,如果靠企業自身的積累,則時間周期太長,如果通過發行股票財務,則限制條件過多且手續復雜,容易貽誤市場營銷機會。

參考文獻:

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原標題：中小企業財務戰略的選擇

收錄日期：2014年1月12日

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業如何適應環境，保持競爭優勢，不僅需要加強科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略思想。

一、概述

（一）戰略的定義。在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念。關于戰略的定義，最具代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格提出的5P戰略。明茨伯格從五個方面歸納總結了“戰略”的五個定義：計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。

（二）財務戰略的定義。財務戰略是企業經營戰略的核心部分，貫穿于企業的整個生命周期，即公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰略的目標定位依托于企業的戰略發展和整體規劃，與其他次級戰略相比較而言，有一定的獨立性。財務戰略具有三個突出特征：互逆性、動態性和整體性。互逆性即由于投資者總是希望企業在風險一定的情況下保持經濟的增長和收益的提高。

（三）財務戰略的內容

1、投資戰略。投資方向、投資優先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。

2、融資戰略

（1）證券融資：通過上市籌集項目發展資金，上市后爭取配股、增發等形式進一步籌集未來項目發展資金。

（2）國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。

（3）自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。

（4）信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。

3、財務管理

（1）聰明財務：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業中，要求財務工作。要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。

（2）穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。

（3）戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策重要提供有份量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。

二、中小企業財務戰略存在的問題

（一）管理者素質低，財務戰略思想缺乏。財務戰略管理思想是財務戰略制定和實施的前提，中小企業只有具備財務戰略管理思想，制定財務戰略才有可能。我國中小企業尤其是民營中小企業大部分管理者文化水平有限，沒有進行過系統的管理知識學習和專門的業務培訓，其綜合業務素質較差。他們不能根據企業特點和市場狀況，很好地進行財務預測、決策、預算、控制、分析和評價；決策層常把財務戰略等同于財務決策，只停留在個別、局部、短期的一般財務決策上，不能對中小企業財務活動進行全局性、動態性和長遠性的謀劃。財務戰略的缺失，導致權力過分集中，決策過程簡單。

（二）缺乏科學、規范的財務戰略。經濟全球化的快速發展加劇了中小企業生存和發展的復雜性和不確定性，中小企業只有提升財務戰略管理意識。建立科學、規范的財務戰略才能確保企業的成長和長足發展。但是，一方面中小企業往往只注重規模擴張。表現在，從融資戰略角度講，不注重企業資本結構；從投資戰略角度講，缺乏投資可行性研究；從收益分配戰略角度考慮，缺乏收益分配政策制定的合理性以及與企業發展的匹配性；另一方面中小企業財務戰略的制定隨意性大，甚至與企業戰略目標相背離，喪失了財務戰略的服務職能。財務戰略是企業戰略的子戰略，它必須服從和反映企業戰略的總體要求。應該與企業戰略協調一致。如果中小企業制定的財務戰略脫離了企業目標，就會脫離實際和不科學。

（三）財務戰略實施效果差。中小企業建立了科學、規范的財務戰略，不等于就一定有效實施。這主要表現在：第一，財務戰略控制失調。財務戰略實施的效果關鍵靠控制，在財務戰略相對長期穩定的基礎上，中小企業缺乏適時調整，應對環境變化的能力弱，從而后期無法應對財務戰略環境的變化，無法保障財務戰略的有效實施；第二，中小企業內部控制松散。中小企業主要采用家族式的經營管理模式，在決策和經營管理方面，尤其是財務監管方面主觀隨意性大。嚴重影響內部控制力度，影響其財務戰略的有效實施。

三、對中小企業財務戰略的建議

（一）明確財務戰略定位。財務戰略定位的準確程度直接決定著企業資源配置的有序性、高效性和企業經營管理的效益性。中小企業應該借鑒成功企業的實踐經驗，結合自身實際情況，開展多元化財務戰略和專業化財務戰略的分析與研究，確定本企業的財務戰略目標，進而選擇風險較低、效率較高的財務戰略。中小企業對于財務戰略的定位既要符合自身的企業特征、企業文化和企業的長期發展戰略，也要順應整個宏觀環境和市場的變化。企業應該為自身的發展和戰略的實施尋求潛在的資源并尋找新的經濟效益增長點，優化資源配置，實行多元化擴展，實現企業的長久、健康、持續、穩定發展。

（二）選擇合適的財務戰略。財務戰略的選擇是指在各種財務戰略類型中選擇出適應本企業財務管理現狀和企業發展戰略的財務戰略。選擇何種財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業財務管理的行為與效率，對企業的發展具有重要意義。

（三）注重財務戰略的創新

1、中小企業財務管理觀念的創新。中小企業財務管理創新是企業為適應環境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。中小企業管理模式僵化，阻礙了企業的迅速發展，財務管理的創新可以推動中小企業的全局管理創新模式。

2、中小企業融資模式的創新。（1）通過對企業內部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用風險規避等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關利益者提供企業信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態，并與銀行、投資商之間培養良好的財務關系和合作關系；（2）充分利用金融衍生工具和技術積極創新中小企業融資方式，加強財務管理人員的市場意識和風險管理意識，為中小企業的信用狀況提供內部或外部的保證，在一定程度上降低信用風險，進而增強融資能力，緩解中小企業的融資困境。

3、實行中小企業之間的策略聯盟。策略聯盟是企業基于對經營環境和企業自身特點的考慮，結合聯盟內企業的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的合作關系。策略聯盟作為企業組織制度創新的一種，已成為現代企業獲取可持續競爭優勢的重要手段。

四、中小企業財務戰略選擇方法

中小企業根據財務戰略的選擇要結合外部環境、自身資源優勢從各種財務戰略類型中通過分析論證制定好財務戰略方案組，從中選擇出能夠實現財務戰略目標的最優方案。

（一）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。一般適用于初創期、成長期的企業。

（二）穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模、經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。穩健型財務戰略一般會表現出“低負債、高收益、中分配”特征。當然，隨著企業逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。一般適用于成熟期的企業。

（三）防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。一般適用于衰退期的企業。

五、結論

企業在進行財務戰略的選擇時應正確把握企業的各發展階段的財務特征，從而選擇出適合企業的財務戰略。如，企業在初創期或成長期，其財務特征主要表現為資金短缺、企業生命力旺盛，這時應該選擇擴張型的財務戰略，將重點放在如何籌措資金以擴大規模、促進企業成長；在企業成熟期，應該選擇穩健性的財務戰略以保障企業的健康和穩定發展；在企業衰退期，選擇防御收縮型的財務戰略有利于企業通過重組和改制，實現企業的蛻變和重生。

主要參考文獻：

[1]王金龍.中小企業財務戰略方案選擇的探討.商業會計，2011.3.

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（三）財務管理人員缺乏戰略眼光。從目前的民營企業來看，企業的總經理或董事長大多數是從以前的家族制企業的業主發展過來的，不僅缺乏必要的財務管理知識，而且沒有充分認識到財務管理的重要性，因此缺乏必要的理論指導和定量分析，導致企業的決策隨意化和個人化，從而沒能把財務管理放在企業戰略的系統中來進行考慮。

（四）企業負責人對財務管理認識不到位。民營企業大多數屬于家族制企業，即使那些已經發展成為現代公司的企業，由于沿用原有的產權理論，該產權理論和制度仍然維護“業主產權論”，忽視了人力資本對公司發展的重大作用，因此加劇了股東、經營者和員工之間的利益沖突。

二、民營企業加強財務管理的對策

針對上述存在的問題，民營企業可以采取以下對策

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中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。

(一)國外研究現狀評述。

20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。

(二)國內研究現狀評述。

國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。

三、中小企業財務戰略選擇研究的意義

中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:

(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。

我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。

(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。

財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。

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1.企業多元化戰略的基本概念。我國企業的多元化戰略是從多個角度進行系統分析及相應作出決策的，發展多元化戰略要求企業必須生產或經營兩種或兩種以上的產品統一進行戰略分析，使公司逐步發展擴大。多元化戰略以滿足企業的利益為核心，同時加強抵御風險的能力，實現資源的合理配置與共享，并產生協同效應。主要目標是拓展新的市場，使公司不斷發展壯大，經營規模及模式有所改變，進而產生一定得規模效益。與所有改革方式一樣，企業實施多元化戰略存在一定的利益和風險性。多元化戰略可以擴大企業的市場價值，提高原有的競爭優勢。風險性在于實施不當，會造成企業資源浪費分散，使企業效力降低，從而影響企業的綜合競爭能力，嚴重會導致企業破產。企業多元化戰略給企業帶來的風險主要是從財務方面出現的，只有有效的做好財務預警系統，才能抵抗多元化戰略帶來的風險。因此制定多元化戰略的時候要充分考慮到財務系統是否安全得當，以及行業或產品所處的生命周期中的位置，市場變化等相關因素。2.我國企業多元化戰略現狀分析。改革開放以來，我國大中型企業先后進行企業多元化戰略，并效果顯著。由此在我國各行各業都開始了實施企業多元化的浪潮，但是由于企業自身及市場變化的不可控性，多元化戰略并不是每個企業都適用。其中，部分企業綜合市場條件及自身發展等多方面因素，合理制定多元化戰略，取得了成功，使企業進入新的發展時期，有效的提高了企業的經濟效益。相反，一些企業在實施多元化戰略時不但沒有使企業得到發展，反而使企業走上失敗，給企業帶來風險，陷入危機。

二、財務預警系統在企業多元化戰略的應用

1.我國財務預警系統的發展。中國對財務預警系統的研究起步晚，而且更多地停留在理論研究階段。在國內研究中，吳世農和黃世忠已經提出了破產分析指標和預測模型；陳靜對54家公司進行了單因素分析和二次函數分析，創建出了6指標的模型；周首華、楊繼華和王平在奧特曼基礎之上考慮到了資金流動因素而創建了F標記模式。但是到現在為止，我們國家還沒有合適的并通過一般證明的財務預警系統。2.財務預警系統在企業多元化戰略中的應用現狀。我們國家的很多學者已經開始對財務預警系統進行了更深層次的研究，并在我國企業多元化戰略與財務預警系統之間做系統深入，并取得了一定的成果。但由于現階段，我國財務與企業管理相結合的理論的不成熟，通過現有的財務預警系統相關理論研究還是不能對企業的多元化戰略提供足夠的可操作性的支持。雖然已經制定了相關的財務預警系統，由于研究時間較短和客觀環境的制約，我國的財務預警系統依然存在許多問題。這些問題主要有：因企業的治理結構不完善，使財務預警系統不被重視；財務預警系統的有效運作缺少組織和制度的保證；資金流量指標很少采用；系統的應用忽視定性分析等。3.企業實施多元化戰略對財務預警系統的要求。財務風險預警系統在對充分了解企業財務信息的基礎上，對企業的日常經營進行有效的監控和管理。財務風險預警系統必須應用在企業多元化戰略的整個過程，其基本思想是通過選擇合適的指標，建立財務風險預警指標體系，然后再根據企業的財務報表和相關數據，研究企業遇到的各種風險情況，得出綜合的預警結果。在企業進行多元化時提供有效數據，減少風險，促進企業多元化戰略的有效實施。

三、企業進行多元化戰略需要財務預警系統具備的特點

1.財務預警系統的可參照性。應用財務預警必須以企業日常的財務活動為前提，從企業的財務變化來看企業的運應情況，通過有效的數據分析，預測出公司的整體情況和各項指標是否符合企業多元化戰略的實施，使其成為企業多元化戰略實施中的判斷和認識企業財務運行規律的參照或依據。2.財務預警系統的預測性。財務預警系統在應用的過程中，可以清晰的觀察出其各項財務指標，企業可以根據這些指標準確判斷并加以分析，預在企業實施多元化戰略的同時，實時監控，對多元化戰略的發展有預測性的作出相關決策。特別是在企業多元化戰略中發現財務出現問題時可以及時解決，避免不必要的損失，及時改正有效預防，減少企業決策失誤。3.財務預警系統的預防性。在企業進行多元化戰略中，發現企業在其過程中出現問題或失誤，財務預警系統及時發揮其預防性的作用，及時預防企業多元化戰略實施的失誤，防治財務重大損失，以化解財務危機，使企業可以有效的實施多元化戰略。與此同時，企業在財務的日常操作系統上，可以實時記錄下企業在處理這些問題時使用的方法及決策，及時積累經驗，總結教訓，以免類似的財務危機再次發生。

四、針對企業多元化戰略對財務預警系統的優化

1.建立適合中國企業進行多元化戰略的財務預警系統。不同國家、行業和企業有著不同的會計慣例，其標準財務指標不盡相同，要想使財務預警系統及時有效地發揮作用，就必須根據實際情況，構建符合企業多元化戰略要求和特點的財務預警系統。財務預警模型建立后應定期評價該模型的有效性和精確度，檢驗模型的理論基礎，不斷對其進行修正更新，使之適應企業多元化建設及經濟環境發展變化的要求，保持較高的預測能力。 2.針對企業多元化戰略健全財務風險預警組織機構。全面建立健全企業的財務預警系統，可以有效的避免企業在實施多元化戰略時出現的危機及風險，所以，財務風險預警系統在現代企業中發揮著不可估量的作用。財務預警系統不但可以采集風險，并對風險進行分析，更可以有效的避免。建立和完善財務風險預警系統是對現代企業發展過程中的基本要求，使企業走上健康，良性循環的道路。

五、結語

1.通過對企業多元化戰略的基本概念及現狀的分析，了解財務預系統對企業多元化戰略的重要意義。2.財務預警系統在企業多元化戰略的應用，在企業進行多元化時提供有效數據，減少風險，促進企業多元化戰略的有效實施。3.企業進行多元化戰略需要財務預警系統具備的特點，分別為：可參照性，預測性及預防性。4.針對企業多元化戰略對財務預警系統的優化。

參考文獻：

[1]何丹.現代企業集團現金流風險預警體系的構建[J].財會月刊.2012（17）.

[2]韓忠雪，朱榮林.多元化公司內部資本市場理論研究[J].外國經濟與管理.2011（02）.

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隨著經濟的快速發展，現有的企業財務管理狀況暴露出越來越多的問題，如：資金管理的不妥善、財務的信息化水平低、缺乏現代的財務管理理念、與資本市場的對接能力差等。如何提升企業財務管理能力是企業管理領域的重要話題。

目前實務界和理論界對企業的財務管理能力還沒有形成統一的認識。該文明確了財務管理能力的相關內涵，探究企業財務管理能力的認證體系研究，以解決企業財務管理能力的評價問題。企業財務管理的認證體系研究為財政部門出臺扶植企業、分配財政資金有一定的參考價值。

1 企業財務管理能力概述

企業的核心能力是某一組織內部的互補的技術和知識的組合，是一種使企業取得競爭優勢的知識體系[1]。企業的核心能力一般具有如下特征：核心優勢體現在企業的產品與服務上；核心能力是企業多獨享的競爭優勢或資源，通過提供滿足客戶的需求，帶給消費者獨有的價值；其他企業難以模仿這種核心能力。

企業的能力分為功能性能力、技術能力、管理能力三種。管理能力在這三種能力中處于關鍵地位。企業的管理能力是企業制定戰略、執行戰略，最后再調整戰略的一系列能力。企業的核心能力強調企業的競爭優勢是難以模仿的各種資源或能力、是企業內生的，對動態環境的適應性。隨著經濟發展的逐步深化，企業的財務管理地位日漸凸顯，企業的財務管理能力是企業核心能力的重要組成部分。

企業的財務管理能力指的是在企業的發展戰略實施過程中，以持續的學習與創新能力作為動力，充分整合企業的外部資源，優化配置企業內部的資源，以形成優良績效，同時關注風險防范，這一系列過程中，企業擁有的關鍵技能和專有資源[2]。

2 企業的財務管理能力評價體系構建

2.1 企業的財務管理能力

根據財務管理能力的維度不同，該文將財務管理能力劃分為六項核心能力，分別是學習創新能力、財務戰略管理能力、內部資源配置能力、外部資源整合能力、財務的結果表現能力、風險管理能力。企業的財務管理能力具有如下特征：（1）企業的財務管理能力具有動態性；（2）企業的財務管理能力具有系統性；（3）企業的財務管理能力具有價值性。

企業的財務管理的六項能力是相互制約的，財務戰略管理能力處于向導地位。其他的五項能力決定了企業的外在財務表現能力。通過整合外部資源，合理配置內部資源以實現企業的整體效益最大化。（如圖1）

2.2 企業的財務管理能力核心維度內容

2.2.1 學習創新能力

企業的學習創新能力是企業維持持續競爭力的關鍵。學習能力有助于企業的組織學習，通過組織學習，增加企業的有效知識，進而改變企業的行為。財務創新能力包含財務管理的觀念創新、財務管理手段創新、財務目標創新、學習能力、財務的治理制度創新等指標。管理者作為企業的學習創新能力主體，不僅包含財務管理的高層管理者，還包括全部的基層財務人員。財務學習創新能力的評價指標主要可以從財務人員基本素質、財務人員的創新能力、財務人員的學習過程、財務人才發展戰略和CFO能力五個方面來衡量。

學習創新能力體現在高管和財務管理團隊的素質水平上，主要的評價指標有財務管理的團隊建設和財務高層的作用兩方面。財務高層的作用通過財務中層人員的職能發揮和財務高管人員的作用發揮這個指標進行評價。財務管理團隊的建設主要考察財務人才的梯隊建設和財務人員的教育水平兩個方面。

2.2.2 財務戰略管理能力

企業之所以進行戰略管理是為了最大限度的發展企業的獨特戰略資源，并優化配置企業的戰略資源。財務戰略管理包含財務戰略的制定、財務戰略的選擇、財務戰略的實施。財務戰略管理存在貨幣資金的收支平衡戰略、資本結構的優化戰略、穩定發展的戰略、資本投資的戰略、低成本的戰略、收益分配的戰略、利潤優先的戰略。財務的戰略管理能力的二級指標包括治理結構合理性、產權結構合理性、企業戰略與財務戰略的整合程度、CFO制度、企業家和企業家精神、長期化傾向、市場適應能力這些類目。

財務戰略管理能力是以公司治理結構和產權結構作為支撐，提出由產權結構合理性、公司治理機構合理性、財務戰略合理性組成的指標評價標準。財務戰略合理性可以通過財務戰略的實施與制定來評價。財務戰略的實施由戰略的資本運營規劃是否合理、財務戰略實施效果來衡量；財務戰略的制定由財務戰略與企業戰略的匹配度、是否制定相關的財務戰略來衡量。產權結構合理性可通過第二到第五股東的持股比例、股東的構成、管理層的持股三個指標來衡量。我國的公司治理采取“三權分立”的制度，公司的監督權、經營管理權、決策權分別屬監事會、董事會、股東大會三方分別持有。公司治理結構的合理性衡量指標有財務高管的地位和公司治理水平兩個。

2.2.3 風險管理能力

風險是一種可能性，它具有一定可度量性。風險只計算可能的損失，不計可能附帶的收益。風險管理主要包含預警設定、風險識別、風險評估、風險控制、風險應對、風險考評等內容[3]。企業的風險管理能力主要考察以財務風險為核心的全面風險管理，其二級指標體系包括現金保障水平、債務控制水平、風險管理措施三個指標。

2.2.4 內部資源配置能力

內部的資源配置主要是利用財務手段，對企業的財務資源進行結構調整和規劃，使得財務資源與企業其他內部資源之間、財務資源內部之間、內部資源與外部資源之間的配置更為合理高效。財務資源的內部配置能力主要包括財務戰略資源的整合和內部財務資源的整合兩部分內容。企業的財務資源配置能力的二級指標包含資產管理水平、資金管理水平、全面預算管理和人財務信息化管理水平四項衡量指標。

內部資源配置能力由資金管理水平、財務信息化管理水平、全面預算管理水平三個指標衡量。財務信息化水平考察信息化實施效果和信息化實現程度兩方面。資金管理水平考察籌資方式多樣性、資金基礎管理、資金集中管理三方面。全面預算管理水平考察預算的覆蓋率、預算制度的合理性、預算的考核、預算的執行、預算的差異分析等指標。

2.2.5 外部資源整合能力

企業的外部資源整合能力是對企業外部的關系協調能力和對外部資源的整合能力。對外部資源的整合能力主要是兼并聯合、并購重組、產融結合、資本運作等整合能力。外部的資源整合能力的二級指標有利益相關者協調、戰略財務資源整合、金融關系協調三項衡量指標。

外部資源的整合能力的評價體系可由對接資本市場、產融結合、協調利益相關者三個指標組成。產融結合考察參股金融機構、企業與金融機構的授信情況和合作協議兩方面。協調利益相關者考察企業與員工關系、與投資者關系、與政府相關部門關系。對接資本市場考察企業的資本運作水平和是否控制上市公司。

2.2.6 財務表現能力

財務表現能力是企業的財務核心能力的外在表現，主要包含企業的經營成果和財務狀況的績效指標；企業將通過財務報表對企業的管理運營的優劣進行及時的信息披露。財務表現能力是具有以下特點：財務管理能力存在于特定主體中，財務表現能力是評價個別財務管理能力整合效率的重要依據；其他五項財務管理能力是施加在財務資源上的作用力，而財務表現能力則是對企業的財務管理能力作用在技能、知識、資源的財務表現和結果；財務表現能力并不直接創造價值。財務表現能力的二級指標有盈利能力、營運能力、財務信息披露、社會貢獻能力、成長能力這六項衡量指標。

通過對上述財務管理能力的六個維度進行詳細的闡述，有助于企業對財務管理能力的要素找差距，進而促進財務管理的改善；對于政府的職能部門，責任主體可根據企業的財務管理能力構成情況，充分發揮間接的管理職能，制定出合理的政策引導企業發展。

3 結語

企業的財務管理是企業管理中重要組成部分，當今我國的企業財務管理狀態并不樂觀，與國際水準存在較大差距，構建財務管理能力的評價體系，提升企業的財務管理能力具有重要的理論意義和實踐價值。

該文首先對企業管理能力的相關概念進行說明，進而通過企業的財務戰略管理能力、內部資源配置能力、外部資源整合能力、風險控制能力、財務表現能力、學習創新能力六個維度的相關指標進行分析，整體構建了企業的財務管理能力評價體系。企業的財務管理能力體系有利于企業的管理升級，改善我國的財務管理的落后狀況，以縮小與發達國家的差距。從利益相關者角度看來，財務管理能力有利于債權人、投資者根據評價體系情況，判斷企業的具體投資價值。從政府角度看來，實施企業的財務管理能力評價之后，為政府的財政部門出臺扶持企業發展的政策、進行財政資源的分配提供相應的依據。

參考文獻

[1] 蔡維燦.基于企業可持續發展的財務能力培育研究[J].湖北社會科學，2011（3）：71-74.

[2] 蔡昌銀.企業核心能力與財務管理能力研究[J].經濟師，2006（1）：233-234.

[3] 陳玉珍.財務風險控制與企業財務核心能力的提升[J].會計之友，2007（6）：86-87.

[4] 姚桂琴.企業財務能力的評價與實踐[J].企業改革與管理，2014（20）：219.

篇12

1戰略發動

1.1通過平衡計分卡明確企業戰略意圖

由于在企業中的角色不同，不同職位的員工對企業戰略的描述和理解是不盡相同的。例如，財務管理人員往往只會從財務的角度去考慮戰略，銷售和營銷管理人員往往從客戶的觀點去思考戰略，人力資源管理人員則從人力資本投資的角度去關注戰略，這就是企業中的“隧道”視野效應。如果企業員工無法從全局的觀點去理解和把握戰略，管理者之間以及管理者與員工之間就無法就戰略進行有效的溝通，戰略在企業中就無法達成共識，最終導致戰略對員工行為的指導作用失效。所以，戰略管理的第一環節就是讓企業的所有員工能對戰略形成共識，避免就戰略問題出現“隧道”視野。

在戰略動員時，首先要繪制平衡計分卡戰略地圖，就是要向下屬單位和員工講明企業戰略是通過哪些價值創造流程聯系起來的，如財務上是以財務指標來描述企業戰略的成果，表明企業的戰略實現與否；市場層面則應指出目標客戶的偏好和需求，表明了公司應該服務的領域；內部流程層面確定了幾個關鍵的為客戶提供服務的流程，它們能對戰略產生重大影響；學習與成長層面則確定了企業應該在人力資本、信息系統和企業文化方面進行哪些投資。這4個層面的目標通過因果關系聯系在一起。這4個層面目標的協調一致是企業戰略意圖實現的關鍵。通過建立上述地圖，可以讓企業的所有員工和職能部門都能明確企業戰略執行的邏輯關系，即企業戰略是什么，實現企業戰略與自己的利益關系如何以及怎樣實現企業戰略的問題，從而使員工和下屬單位認識到自身工作在戰略執行中的意義和價值，激發員工和下屬單位的積極性，而且也可以從客觀上幫助員工認識到為了有效地執行戰略還必須與哪些部門進行配合，從而消除由隧道視野所導致的“各自為戰”局面。

就地勘單位來說，這一階段尤為重要。因為目前企業的許多職工從自身的利益出發，希望在企業效益較好時盡量多分得一些工資或獎金等，或者不希望企業為長期發展戰略去冒險投資，或者希望生活安逸而拒絕改革，這些現象都是職工的“隧道”視野的重要表現。因此，企業戰略的制定者一定要把企業的發展戰略與員工的切身利益結合起來，并且向職工或下屬單位講清楚企業戰略發展的重要意義。

1.2制定平衡計分卡，將戰略轉化為指標

戰略地圖只是描述了企業的戰略導向，對企業戰略執行的各個環節，如財務目標、人力資源目標、客戶服務等，要具體達到什么樣的程度并沒有展開分析。所以在這一階段，企業必須在戰略地圖的基礎上，把戰略從戰略子流程轉化為具體的目標。把戰略地圖中戰略子流程轉變為具體的目標，其實也就是平衡計分卡設計的過程。這個進程使得戰略地圖中的子戰略流程更為清晰，也是使企業高級經理人員真正能夠就戰略形成一致看法的前提。通過平衡計分卡的編制過程，企業戰略目標將逐項變得清晰，公司戰略也就相應地轉化為可以具體衡量的直觀指標。在把戰略轉化為平衡計分卡的過程中必須堅持3個原則：一是強調因果關系。一個適當的平衡計分卡必須通過一系列的因果關系來展示公司的戰略，明確表達各個方面的因果關系，其評估手段也必須與本部門的戰略和企業的總體戰略相聯。二是企業業績的主要推動因素都應該納入到公司的戰略。三是必須同財務指標掛鉤。通過這3項原則，可以有效地把公司戰略轉變成一整套的業績計分卡，把目標轉化為具體的指標，使得公司戰略從一個抽象的概念演變為具體的數字，從而真正易被員工認知。

為保證企業改制初期戰略目標的順利進行，地勘單位可以將平衡計分卡的指標體系進行簡化，把平衡計分卡指標體系與培育企業核心競爭力和提高企業經營效益掛鉤。目前，與地勘單位核心競爭力相關的要素主要是地勘技術和人力資源，礦權雖然也是我國地勘單位的核心競爭力之一，但是礦權的取得主要依靠市場行為來完成，靠的是企業的資金實力，所以礦權不宜列入平衡計分卡的指標體系。地勘技術主要體現在地勘基礎研究成果和地勘實踐成果（找礦成果），應將這兩個指標列入指標體系，但權重要有所區別，地勘成果（找礦成果）應給予較大權重，以鼓勵下屬單位提高找礦熱情，并在找礦過程中提高地勘技術。人力資源主要以各項技術人才培養指標為主，可將該項指標列入人力資源部和下屬單位的考核指標。下屬單位的考核指標主要應以效益指標為主，指標不宜設置過多。目前與經營效益相關的指標是收入總額和實際收入，實際收入主要指企業的凈現金流量，主要是扣除應收賬款后的余額，為了避免下屬單位虛增收入，規避下屬單位套取獎金行為，地勘單位應繼續沿用現行的考核機制，將下屬單位的實際收入列入平衡計分卡的指標體系。

2戰略計劃

2.1戰略目標的分解

平衡計分卡創建的目的是消除戰略設計和戰略執行之間的差距，促使企業各部門和員工都圍繞著企業戰略服務，使企業內部流程、人力資本投資等方面的投入都能確保為戰略執行提供支撐，因此，要通過平衡計分卡將企業戰略進行分解。為了把企業戰略目標層層分解到部門和崗位，平衡計分卡一般要借助于企業的跨年度業務計劃以及企業、部門、崗位執行戰略的計劃年度工作計劃。

因此，地勘單位要盡快建立和完善年度業務計劃和企業、部門、崗位執行戰略的計劃年度工作計劃體系，把指標盡可能分解到各個職能崗位。在制定指標時，不宜過低，而應根據企業的戰略計劃穩中有升，以調動職工和下屬單位的積極性。

2.2以指標制定預算，分配資源

預算，是一種管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配企業人力資源、資產、智力資源、有用信息和資金等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。戰略執行的核心環節之一就是為戰略計劃的執行提供人力、物力和資本，因此長期的資本預算必須同企業的戰略執行計劃聯系在一起。在傳統預算管理制度下，企業通常由兩個部門負責監督業務單位的業績，戰略發展部門負責制定戰略，計劃財務部門保存歷史記錄，編制預算和評估短期業績，兩個部門之間不存在什么聯系。由于傳統預算管理制度的這個缺陷，盡管許多企業在理念上認識到必須把企業投資和戰略計劃相關聯，但在實際操作過程中卻發現很難把投資和戰略計劃有效地聯系起來，為此大多數資本投資的判斷標準依然停留在狹義的財務評估手段上，如投資回報率和現金流，即使用一種戰術性的資本預算機制來分配人力和物力，也未把長遠經營能力的發展計劃正式納入人力和物力分配的決策過程。從長期來看，企業戰略應該是企業資本經營的焦點，盡管可能在短期內投資在一些項目上可以獲得一定的財務收益，但從未來的角度出發，它可能導致削弱企業的核心競爭力、投資方向不明、企業戰略預算資本被占用等問題，對企業長期戰略的執行不利。為了彌補這些不足，可以利用基于平衡計分卡的戰略預算管理制度，強調以指標來分配資源——人力、物力和資本。

基于上述分析，建議地勘單位引進基于平衡計分卡的戰略預算管理制度，通過指標來合理分配有限的資源，保證資源向企業的戰略重點傾斜。目前地勘單位的戰略重點是利用礦權和技術進行擴張以及核心競爭力的培育，因此，在分配資源時要向這些領域傾斜。

3戰略運作

3.1將考核激勵與指標掛鉤

戰略發動和戰略計劃階段所做的工作只是為戰略執行提供了方向和理論上的計劃，最終若想通過平衡計分卡來轉變公司經營思想，真正把公司戰略落實到每一個員工和每一個下屬單位身上，就必須把激勵制度與平衡計分卡中的指標聯系起來。只有把激勵制度與平衡計分卡指標相關聯，才能強化員工為戰略執行提供動力和支持，真正落實戰略執行計劃，因為激勵制度是一個強有力的杠桿，它將使許多員工首次看到并認識到自己的工作表現同企業的戰略目標之間的聯系，可以使員工釋放出成就內激力。目前地勘單位使用的考核指標已日趨完善，建議繼續使用。

地勘單位現已有較理想的激勵考核機制，建議進一步完善。首先完善的重點應集中在考核指標是否全面，是否真正貫徹了企業的發展戰略；其次，指標體系的權重設置要進一步科學化，可設置保底指標、獎勵指標兩大類；第三，指標要根據企業的內外環境進行動態調整。

3.2讓企業文化和管理信息系統有效支撐戰略

文化既可能是一個障礙，也可能是一個促成因子。戰略與文化的關系主要表現在4個方面：① 在很多情況下，文化成為決定企業成敗的關鍵性因素，因此，建設優秀的企業文化本身就是戰略。② 優秀的企業文化是形成優秀戰略的重要條件。③ 企業文化是戰略實施的重要手段。④ 文化與戰略相輔相成。平衡計分卡的美妙和復雜之在于衡量行為，促使公司更為精確地確定諸如文化和氛圍等有些模糊和不明確的概念，把這些概念明確轉化為行動計劃與指標，確保了文化與戰略的一致性。建議地勘單位以穩健經營、開拓進取為核心構建企業文化。

4戰略控制——戰略性反饋與學習

一套完整的戰略管理制度必須包括一個關鍵的因素：一個反饋、分析和反省的過程。這一過程檢驗該戰略，并使其適應出現的各種情況。與傳統戰略執行管理系統相比，以平衡計分卡為基礎的戰略執行體系增加了一個核心的環節——戰略性反饋與學習。這個過程的主要功能就是搜集企業戰略的業績數據，檢驗戰略目標和戰略行動中相互關系的假設，并從業績數據的分析報告中汲取經驗教訓，使企業適應動態管理的要求。

傳統的地勘單位的季度和年度總結從某種意義上來說就是戰略性反饋與學習過程，但是大多總結流于形式，而沒有實現應有的功能。地勘單位應建立與考核體系相適應的季度和年終總結機制，主要是圍繞指標的完成程度、影響因素、指標的設計是否合理、進一步改進措施來進行，使傳統的總結演化為一套完整的戰略反饋和學習機制。

主要參考文獻

［1］ 河北省人民政府． 關于加強礦產資源勘探開發和利用的實施意見 （冀政［2008］11號）［z］． 2008．

［2］ 河北省人民政府． 河北省人民政府關于加強地質工作的意見（冀政［2006］123號）［z］． 2006．

篇13

一、國內企業財務管理戰略制度的相關概念界定

1.國內企業財務管理戰略制度的概念界定

現代企業財務管理戰略制度的概念可以界定為，企業財務管理過程中的財務目標戰略和財務管理戰略。首先，企業的財務目標戰略的概念為，結合經濟市場的變化情況和企業內部的發展目標，建立在未來一定期間內的，企業發展目標和企業經營活動二者之間在最終方向、發展規模等各項內容上的統一。其次，企業財務管理戰略的概念為，企業在不同發展階段的財務目標戰略結合起來，最終能夠為企業的生產經營發展資金成本優化實現合理配置的活動。因此，現代企業的財務管理戰略制度以上二者的結合，是企業根據國際、國內經濟市場的變化活動，根據企業的內部生產活動情況和自身發展生存需要，從財務科學管理的角度，按階段進行財務管理工作的實施，并保證各階段的財務管理目標都與該時期和企業最終的經營策略符合的財務管理活動。

2.國內企業財務管理戰略制度的功能分析

在企業財務管理戰略制度建立的過程中，體現的是現代企業戰略管理思想與企業財務管理理論的結合運用，其中包括了兩個方面：一是企業制定的戰略發展計劃，二是企業的財務管理科學機制的建立，因此企業財務管理戰略制度的特點可以概括如下：首先，是企業財務管理戰略制度的靈活性、宏觀性、長期性特征。企業財務戰略目標的靈活性特征是根據經濟市場不斷變化的行情特點產生的，因而受到市場環境、行業行情的變動影響和束縛。企業財務管理戰略制度的宏觀，不僅僅就從企業的內部成本資金和其他資源的分配和配給過程中，另一方面也從企業的生產過程、經營策略制定等全部資產分配的過程中體現出來。企業財務管理戰略的長期，能夠根據企業在不同生產和發展階段中的具體經營目標的不同，進行局部調整，因而能夠有效控制企業在該發展階段的財務風險隱患，并最終實現企業的長期發展計劃。

二、我國企業財務管理戰略制度建立中的存在的問題

1.企業財務管理戰略制度中的監督和有效性需要加強

國內很多企業之中的內部組織結構非常混亂，企業將精力和管理放在如何實現更多的經濟效果上面，而放棄了對企業長期發展目標的追求，造成企業的財務管理戰略制度不能與企業的未來發展規劃和發展目標保持一致性，不能實現企業的財務管理功能與作用。或者，因為企業的財務管理戰略制度管理松散或者過度管理和干涉，容易引起企業內部組織結構的管理行動滯后、從一定程度上降低了政策、決定的執行效率，也同時制約了企業在管理體制上實現宏觀管理的功能。

2.企業財務管理戰略中的預算管理功能缺失

國內部分企業在制定財務管理戰略制度的過程中，沒有將企業從實踐管理中累計的財務管理經驗和企業當前的生產經營現狀結合起來，因而企業的財務管理戰略制度的建立中缺少對現實情況的收集和統計，缺少對企業當前財務數據的分析和判斷，因而財務管理戰略的功能比較弱并與預先設計的財務管理結果存在著明細的差異性，導致企業財務管理戰略制度中的財務風險隱患預警和估測功能不足。還有的企業在建立財務管理戰略制度中，對財務管理的方面有遺漏，舉例說明缺少成本控制、預算管理、風險估測等等財務管理功能之中的一種或者幾種。

三、企業財務管理戰略制度建立的要點分析

1.企業財務管理戰略制度中的風險估測

現實情況是，很多企業在建設發展的進程中會存在管理機制不完善、經營方法和策略有失誤的情況，因而造成企業在生產經營過程中的財務管理發生危機，在以上情況出現時，企業財務成本管理將失去控制，資金項目在企業發展中會出現分配失調。由于企業在生產建設和經營發展中的很多變動因素將對企業的經營決策作出干擾，企業應當在一個階段當中，注意財務管理目標和企業在該經營階段發展目標之間的變動，從財務管理控制方面為企業的經營生產和投資發展降低財務風險隱患。與此同時，為了給企業爭取更多的經濟收益，財務風險估測機制也不能過于干擾企業的組織和管理活動，不能出于安全、保障的目的一味降低對企業投資項目、開發項目和經費支出的限制，必要的資本籌集和集資經濟模式也能夠為企業爭取到更多的發展機會，拓展企業的發展空間，加快企業經營模式的轉變。

2.企業財務管理戰略制度中的集資和融資措施

在企業發展的成熟階段，最重要的是要有足夠的資金支撐企業發展的需要，并且確保企業有穩定的資金來源，進行優化資源配置，將企業融資的方式進行有機的結合，制定合理有效的融資策略，根據企業的經營情況適當的提升債務比率。但是這樣會使融資條件和成本升高，因此此種方法可以在企業發展比較成熟穩定的狀態下進行使用。要注意的是，企業的預計資金利潤率要比借入資金利息率高。實施企業內部融資策略，可以不斷地調整企業內部的資金儲備；可以進行折舊融資，降低企業成本并且有效地規避風險；同時企業還可以利用商業信用進行融資，這樣可以有效的解決企業融資不足的情況。

3.企業財務管理戰略制度中的保障性策略

在企業的衰退階段，融資中最主要的特點就是高負債率，必須采取有效的措施來避免財務杠桿風險，可以通過使用防御收縮型戰略，減少資金流出。例如，我國的大部分中小企業在發展中，最關鍵的問題就是資金問題，無論是生產、銷售，還是成本、收益，都離不開財務管理。而中小型企業的特點是規模小、實力弱，容易受到外界因素的影響，因此必須對中小型企業的內外環境進行全面分析，在不同的發展時期可以通過采取不同的財務戰略，提升企業的財務素質，逐步轉變財務管理觀念，關注企業發展的具體環境，通過實行穩固發展型財務戰略，根據企業的經營狀況以及財務情況進行資源優化配置。

綜上所述，在企業發展建設的進程中，財務管理戰略制度的形成建立和應用能夠為企業分析市場經濟變化的情況，幫助企業監管成本控制，分析企業所面臨的財務管理風險隱患，將企業的發展目標和拓展計劃融入到財務管理戰略制度中，并通過財務管理戰略制度的形成，為企業的健康發展提供幫助。（作者單位：大連筑興建設工程有限公司）

參考文獻：

[1] 明廷寶，劉安天.財務戰略如何幫助企業消化庫存[N].中國會計報.2015-04-17（002）

[2] 劉洪學.如何控制與核算事業單位土地使用權[N].中國會計報.2015-05-08（007）