引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司戰(zhàn)略規(guī)則范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、基于戰(zhàn)略目標選擇下財務(wù)規(guī)劃的相關(guān)概述

縱觀全球經(jīng)濟一體化深入發(fā)展,實行有效的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的制勝法寶。基于戰(zhàn)略目標既定的情況下,利用財務(wù)規(guī)劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向下的財務(wù)規(guī)劃內(nèi)涵

財務(wù)規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐體,是在企業(yè)戰(zhàn)略的愿景下,為謀求企業(yè)長遠發(fā)展,在分析內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響基礎(chǔ)上,對未來財務(wù)活動的發(fā)展方向所作的全局性、長遠性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性和決定性謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向下的財務(wù)規(guī)劃特征

(1)財務(wù)規(guī)劃的支持性和從屬性

財務(wù)規(guī)劃的總方向是為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供財務(wù)上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求,并為實現(xiàn)該戰(zhàn)略提供財務(wù)上的幫助和資金上的保障。

(2)財務(wù)規(guī)劃的長期性和前瞻性

一方面,財務(wù)規(guī)劃著眼于企業(yè)的長遠和可持續(xù)發(fā)展,在實務(wù)中,企業(yè)財務(wù)規(guī)劃需要擺脫追求短期經(jīng)營成果的弊端,重視資源整合、節(jié)約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務(wù)活動進行規(guī)劃和提前部署以便順利解決未來將發(fā)生的事情和存在的問題。

(3)財務(wù)規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整性

規(guī)劃是根據(jù)當前環(huán)境分析得出的預(yù)測結(jié)果。當今世界國際國內(nèi)形勢風云變幻市場環(huán)境復(fù)雜多變,因此規(guī)劃的作用在于以變制變。當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時,財務(wù)規(guī)劃也要隨之調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、既定戰(zhàn)略目標下公司財務(wù)規(guī)劃的基本思路探討

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略目標,其實質(zhì)就是將來企業(yè)要實現(xiàn)的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業(yè)戰(zhàn)略目標的地位相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業(yè)總目標分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是企業(yè)長遠發(fā)展的保證。由此推出:企業(yè)實施戰(zhàn)略管理,不管是財務(wù)管理、運營管理、還是生產(chǎn)管理活動,都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出財務(wù)規(guī)劃的概念,即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進行的各種財務(wù)預(yù)測活動。

在公司戰(zhàn)略目標實施過程中,財務(wù)規(guī)劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰(zhàn)略目標在方向上保持一致。基于戰(zhàn)略目標下的財務(wù)規(guī)劃,是在企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)狀況的基礎(chǔ)上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃。在進行規(guī)劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務(wù)規(guī)劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規(guī)劃、修正、再規(guī)劃,再修正的過程,這也類似于戰(zhàn)略目標的完成,經(jīng)濟環(huán)境的變動導(dǎo)致公司有修改現(xiàn)有戰(zhàn)略目標的需要。

例如一個公司確定的戰(zhàn)略目標是企業(yè)盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務(wù)規(guī)劃可以按照下述思路考慮。

首先應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有的銷售市場、財務(wù)狀況和生產(chǎn)狀況制定出目標凈資產(chǎn)收益率,即企業(yè)財務(wù)的總體目標;其次,對目標凈資產(chǎn)收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產(chǎn)收益率和目標權(quán)益乘數(shù);然后,將總資產(chǎn)收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,即企業(yè)財務(wù)的二級目標;企業(yè)所采取的相關(guān)戰(zhàn)略, 將二級財務(wù)目標細化為企業(yè)主要報表項目的數(shù)額,即企業(yè)財務(wù)的三級目標。第三級目標的實現(xiàn),也就是財務(wù)報表規(guī)劃的過程,然后考慮需要多大的資產(chǎn)規(guī)模以支持這樣的增長。資產(chǎn)總規(guī)模確定以后,進行資產(chǎn)配置,將總體資產(chǎn)細分至各個科目,即資產(chǎn)的運用問題。最后為了達到這樣的資產(chǎn)規(guī)模,應(yīng)該如何進行融資,也就是考慮資產(chǎn)的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務(wù)狀況,優(yōu)化公司的財務(wù)指標,提高公司銷售利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標,最終實現(xiàn)目標凈資產(chǎn)收益率的過程。

公司選擇的戰(zhàn)略不同,財務(wù)規(guī)劃關(guān)注的重點也就不同。這也是財務(wù)規(guī)劃為何列入公司機密的一個重要原因。

三、結(jié)合戰(zhàn)略目標公司財務(wù)規(guī)劃的確定途徑

1、著力轉(zhuǎn)變財務(wù)規(guī)劃的職能定位。財務(wù)規(guī)劃目標要將原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務(wù)。這種轉(zhuǎn)變是基于財務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行可以為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變,財務(wù)部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略型財務(wù)規(guī)劃就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征,就是在財務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中,和企業(yè)決策者共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息,以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對市場的變化。

2、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門要正確定位,深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略,把握企業(yè)發(fā)展的脈搏,主動出擊。作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng),財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃對公司發(fā)展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略型財務(wù)規(guī)劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。

那么要想充分發(fā)揮財務(wù)規(guī)劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎(chǔ)上,財務(wù)部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務(wù)戰(zhàn)略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標的資金問題,并做好內(nèi)外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。這種財務(wù)規(guī)劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標財務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來要做什么。

3、財務(wù)規(guī)劃目標要與公司戰(zhàn)略選擇下的經(jīng)濟增長方式相匹配。一般來說,現(xiàn)行戰(zhàn)略目標下公司經(jīng)濟增長一般表現(xiàn)為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略,以集約方式增長為主的企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)規(guī)劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉(zhuǎn)變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業(yè)要做大做強所必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。為推動這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn),企業(yè)財務(wù)規(guī)劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略的規(guī)劃,加大提高施工能力的機械設(shè)備投入力度和規(guī)模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務(wù)制度的創(chuàng)新力度,強化集約經(jīng)營,推行技術(shù)創(chuàng)新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產(chǎn)出對資源的占有和利用,使其企業(yè)經(jīng)營集約化和高效率得以實現(xiàn)。

總之,在對財務(wù)活動做出規(guī)劃時,需要結(jié)合公司總體戰(zhàn)略目標的實施和執(zhí)行情況。財務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容也要與發(fā)展戰(zhàn)略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務(wù)中,公司財務(wù)規(guī)劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰(zhàn)略上的支持。

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2020年公司人力資源系統(tǒng)框架     一級 二級 三級 四級(文案) 緊急程度 重要程度 編制任務(wù)排序 資料提供責任人 目標完成時間 實際完成時間 落地情況 修訂情況 備注     人力資源管理手冊 企業(yè)戰(zhàn)略管理 發(fā)展戰(zhàn)略 中長期發(fā)展戰(zhàn)略 　 　 　 　 　 　 　   營銷戰(zhàn)略 市場定位、開發(fā)及競爭戰(zhàn)略 　 　 　 　   人才戰(zhàn)略 年度人才培養(yǎng)計劃、聘用計劃 　 　 　 　     財務(wù)戰(zhàn)略 　 　 　 　 　     企業(yè)文化系統(tǒng) 戰(zhàn)略價值定位 企業(yè)核心價值觀、企業(yè)使命、愿景、經(jīng)營理念、服務(wù)理念、發(fā)展理念 　 　 　 　 　 　 　     組織價值定位 企業(yè)精神、口號、作風、人才理念、工作理念、團隊理念、管理理念 　 　 　 　     職能工作定位 行政、人力資源、服務(wù)、財務(wù)工作理念 　 　 　 　     組織架構(gòu) 事業(yè)部架構(gòu) 各事業(yè)部業(yè)務(wù)內(nèi)容、簡介、概述、發(fā)展歷程 　 　 　 　 　 　 　     部門架構(gòu) 各部門職責、業(yè)務(wù)范圍 　 　 　 　     人員架構(gòu) 工作說明書 　 　 　 　     工作流程 工作流程SOP、模型 　 　 　 　     人才管理策略與規(guī)劃規(guī)則 人才管理策略策劃規(guī)范 　 　 　 　 　 　 　 　     人力資源管理年度規(guī)劃 人員配置表 　 　 　 　     公司組織管理基本規(guī)范 　 　 　 　 　     公司各類會議管理規(guī)定 會議簽到表、會議紀要 　 　 　 　     廉潔自律承諾書 承諾書文本 　 　 　 　     員工招聘與配置管理規(guī)則 員工招聘和錄用規(guī)范 履歷表、員工花名冊、上崗?fù)ㄖ獑?　 　 　 　 　 　 　     員工崗位標準 工作說明書 　 　 　 　     筆試題庫 各類試卷、性格人格測試卷 　 　 　 　     員工入職指引 新入職流程 　 　 　 　     員工學習和發(fā)展管理規(guī)則 員工培訓管理規(guī)定 面談記錄表、效果評估表 　 　 　 　 　 　 　     員工培訓計劃 員工培訓計劃表、 　 　 　 　     內(nèi)部崗位競聘選拔管理辦法 競聘報名審批表 　 　 　 　     人才梯隊建設(shè)計劃 人才培養(yǎng)計劃表、師帶徒確立書 　 　 　 　     內(nèi)部講師管理規(guī)定 聘書、培訓師資質(zhì)評價表 　 　 　 　     委外培訓管理規(guī)范 委外培訓審批單，培訓效果評價表 　 　 　 　     員工績效管理基本規(guī)則 績效考核管理辦法 績效考核表、績效考核記錄、績效 　 　 　 　 　 　 　     經(jīng)濟責任制 工作任務(wù)書、承諾書、軍令狀 　 　 　 　     員工薪酬管理基本規(guī)則 員工假期和出勤管理規(guī)定 加班單、請修單、考勤表 　 　 　 　 　 　 　     社會保險管理辦法 　 　 　 　 　     員工福利管理辦法 福利地圖 　 　 　 　     員工契合管理基本規(guī)則 員工獎懲條例 獎懲細則 　 　 　 　 　 　 　     勞動合同管理辦法 勞動合同文本 　 　 　 　     勞動爭議處理辦法 　 　 　 　 　     員工申訴管理辦法 面談記錄表 　 　 　 　     員工離職管理辦法 離職申請單 　 　 　 　     先進員工評選規(guī)定 評比細則 　 　 　 　     行政綜合管理 會議管理制度 會議培訓記錄表、會議室使用記錄表 　 　 　 　 　 　 　     員工轉(zhuǎn)正升級管理制度 轉(zhuǎn)正升級表 　 　 　 　     崗位輪換與人員調(diào)動管理制度 調(diào)動審批表 　 　 　 　     公務(wù)用車管理制度 用車審批單、用車登記表 　 　 　 　     出差管理辦法 出差審批單 　 　 　 　     活動組織管理辦法 　 　 　 　 　     接待管理辦法 　 　 　 　 　     網(wǎng)絡(luò)信息維護管理辦法 　 　 　 　 　     外聯(lián)公關(guān)管理辦法 　 　 　 　 　     編制：                            

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篇3

[作者簡介] 蘇方國，深圳大學管理學院講師，管理學博士，研究方向為戰(zhàn)略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、模塊時代已經(jīng)來臨

隨著信息經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，模塊競爭逐漸成為主要的競爭方式，有經(jīng)濟學家提出模塊時代的來臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成的更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過每個可以獨立設(shè)計的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統(tǒng)或整體分解成模塊和將模塊整合成系統(tǒng)的動態(tài)過程。事實上，模塊化并非近幾年才出現(xiàn)的新現(xiàn)象。例如，在汽車生產(chǎn)過程中，早已經(jīng)采用模塊生產(chǎn)方式，各個零部件常常是獨立模塊，由各個獨立企業(yè)各自生產(chǎn)，最后再運到一起組裝。在電腦產(chǎn)業(yè)，早在上個世紀60年代，IBM公司就采用了模塊化設(shè)計技術(shù)取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設(shè)計僅保留了中央處理器模塊，設(shè)計了其他不同模塊能夠互相互聯(lián)的明確的設(shè)計規(guī)則。這樣在較短的時間內(nèi)它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場推出了成本較低、性能卓越的電腦產(chǎn)品，奠定了其在電腦市場上的霸主地位。在重大產(chǎn)業(yè)升級過程中，模塊化有利于產(chǎn)業(yè)快速整合資源、壓縮研發(fā)時間和盡快占領(lǐng)市場等優(yōu)勢。傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)的競爭方式在許多高科技競爭領(lǐng)域已經(jīng)不適合了，模塊時代已經(jīng)來臨。那么，誰將會是模塊時代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競爭規(guī)則的企業(yè)。

二、模塊時代的模塊競爭規(guī)則

鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設(shè)計規(guī)則分為“看得見的設(shè)計規(guī)則”和“看不見的設(shè)計規(guī)則”。“看得見的設(shè)計規(guī)則”是由模塊規(guī)劃者設(shè)計的規(guī)則，形式主要有結(jié)構(gòu)、界面和標準三種。模塊的規(guī)劃者是負責將系統(tǒng)劃分為模塊，再將模塊整合成系統(tǒng)的設(shè)計規(guī)則。“看得見的設(shè)計規(guī)則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規(guī)則。“看不見的設(shè)計規(guī)則”是各模塊在內(nèi)部開發(fā)時自己模塊的設(shè)計規(guī)則，是“隱性規(guī)則”。傳統(tǒng)的競爭規(guī)則比較適合外部環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)，企業(yè)通過精細的戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實施來獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在市場競爭中取勝和獲利，必須研發(fā)出最優(yōu)的技術(shù)和生產(chǎn)出質(zhì)量最好的產(chǎn)品。相對而言，模塊時代里最終取勝的并不必然是最優(yōu)的產(chǎn)品和提供最優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)。只有遵循和善用模塊競爭規(guī)則的企業(yè)，才能夠贏得模塊時代商業(yè)競爭的勝利。模塊競爭規(guī)則有盡快的占領(lǐng)市場、獲得強大的用戶安裝基礎(chǔ)、鎖定顧客、利用正反饋擴大優(yōu)勢、采用柔性的競爭戰(zhàn)略等，其中主要的規(guī)則有：

1．高不確定性。未來技術(shù)的發(fā)展不確定非常高，有時甚至不知道最優(yōu)的技術(shù)路徑是哪一條，傳統(tǒng)的預(yù)測工具和模型往往會失效。而市場上的一些小事件或企業(yè)的某些策略行為經(jīng)過系統(tǒng)放大后可能逆轉(zhuǎn)整個形勢的狀態(tài)。在模塊競爭中，“蝴蝶效應(yīng)”的現(xiàn)象并不鮮見。技術(shù)研發(fā)過程中持續(xù)嘗試和不同技術(shù)方向的小試驗往往可能成為決定整個競爭的關(guān)鍵點。為了應(yīng)對未來的不確定性，系統(tǒng)的同一個模塊可能有多家廠商參與研發(fā)或生產(chǎn)，以便為整體系統(tǒng)提供多種可能的技術(shù)選擇。高不確定性既蘊含大量機會，同時也帶來了巨大的威脅。

2．柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃。正由于模塊時代的競爭，未來存在巨大的不確定性，對于模塊的規(guī)劃者而言，其管理者對技術(shù)方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統(tǒng)就顯得至關(guān)重要。除了如IBM的三位天才設(shè)計師在設(shè)計360系統(tǒng)電腦時一樣，一次就洞察技術(shù)的先機，抓住要害之外，更一般的管理方法是進行柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃，保留技術(shù)研發(fā)的基本原則，留下更多的空間給技術(shù)人員進行實驗，隨時注意市場的新技術(shù)和本模塊內(nèi)的新發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整戰(zhàn)略策略。

3．速度競爭。模塊時代的模塊競爭的眾多實例顯示了最終贏得模塊競爭的勝利者并不一定是技術(shù)最優(yōu)者。例如，“阿波羅”公司獨自研發(fā)獨特的操作系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，直接導(dǎo)致其在與太陽微系統(tǒng)公司的競爭中失利。相反，在模塊時代成功的企業(yè)時常很好地利用了模塊化策略，如太陽微系統(tǒng)公司在開發(fā)工作站時，利用模塊化策略，采用現(xiàn)成的軟硬件資源和簡單的結(jié)構(gòu)，迅速地將產(chǎn)品推向市場，同時因較少的研發(fā)投入，也使其產(chǎn)品有定價優(yōu)勢。在模塊時代的速度競爭，對企業(yè)的經(jīng)營成敗往往起到相當關(guān)鍵的作用。

4．贏家通吃。在模塊時代，大到整個系統(tǒng)，小到模塊，競爭的最后結(jié)果往往只有一個贏家，“贏家通吃”的情況經(jīng)常發(fā)生。因此，青木昌彥所指出的模塊競爭是一場“淘汰賽”。雖然競爭特別激烈和殘酷，最后往往只有一個贏家，但是因為贏家常常可以獨享市場蛋糕，獲得巨大的超額回報，所以吸引眾多企業(yè)參與到模塊競爭中來。

模塊時代，“游戲規(guī)則”已經(jīng)改變（見表1）。模塊競爭規(guī)則使商業(yè)競爭白熱化，競爭非常激烈和殘酷。但是，競爭的最終贏家利潤極其豐厚。在模塊時代，傳統(tǒng)人力資源管理模式無法充分調(diào)動員工高昂的工作熱情、非凡的創(chuàng)造力和強烈的進取心，無法使員工面臨巨大壓力，無法有效地集中所有員工的智慧于模塊競爭。因此，為了適應(yīng)模塊時代的模塊競爭規(guī)則，我們需要新的人力資源管理模式。

三、模塊時代的人力資源管理模式

模塊時代的“摩爾定律”始終在發(fā)揮作用。英特爾公司創(chuàng)始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計算機芯片的性能每18個月增加1倍，而制造成本也會相應(yīng)減少。這就決定模塊時代需要極富創(chuàng)新精神和冒險精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業(yè)在模塊競爭中占領(lǐng)先機，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式對比，模塊時代的人力資源管理模式主要有以下特點：

1．高承諾的人力資源戰(zhàn)略。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，成本和效率常常是企業(yè)在競爭中獲勝的關(guān)鍵，所以企業(yè)通過采用高控制的人力資源戰(zhàn)略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰(zhàn)略往往不適合模塊時代的競爭。因為在模塊時代的競爭中，成本和效率雖然也是非常關(guān)鍵的要素，但企業(yè)競爭的成敗主要取決于創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度。這就需要全體員工進行通力合作和發(fā)揚創(chuàng)新精神，顯然采用高控制的人力資源戰(zhàn)略是無法激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。因此，在模塊時代的競爭中企業(yè)需要采用高承諾的人力資源戰(zhàn)略。高承諾的人力資源戰(zhàn)略意味著企業(yè)對于員工的高期望和高度認同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應(yīng)在競爭激烈的模塊時代尤其重要。

2．自由靈活的工作形式。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭格局基本穩(wěn)定，企業(yè)競爭力主要取決于如何更有效的生產(chǎn)和交易。事先規(guī)定的工作形式、內(nèi)容和范圍等有利于節(jié)約管理協(xié)調(diào)的成本，提高管理效率和穩(wěn)定的質(zhì)量。比較而言，因為模塊競爭的技術(shù)方向和路徑的高不確定性，所以傳統(tǒng)的嚴格限定員工的工作內(nèi)容和工作形式將會打擊員工進行各種試驗的積極性，不利于員工的持續(xù)創(chuàng)新，不利于企業(yè)競爭能力的培育和對技術(shù)與市場新機會的把握。模塊時代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見的設(shè)計規(guī)則”前提下，開展各種各樣的試驗。

3．外部市場考核。所有模塊的最終結(jié)果要由外部市場來決定，一個模塊最終勝出是整個競爭的終極評價方式。因此，要求模塊內(nèi)所有成員精誠合作，協(xié)調(diào)一致，共謀決賽的勝利。任何內(nèi)耗、不信任等對模塊內(nèi)部知識共享和知識創(chuàng)新都是非常大的傷害。

4．雇員持股和股權(quán)激勵為主。在模塊競爭的獎勵和激勵機制中，最吸引技術(shù)人員的就是獲得超額的風險收入。在模塊時代，流傳許多因模塊競爭最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購的一夜暴富故事。高工資、股票期權(quán)、有挑戰(zhàn)性的項目等成為吸引員工持續(xù)努力、熱情高漲工作的重要動力，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權(quán)計劃將員工的長期利益和企業(yè)的未來利益很好地結(jié)合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術(shù)地區(qū)通常使用的激勵工具（薩克森寧，2000）。

5．嚴格招聘但不拘一格選人才。傳統(tǒng)的更多針對資歷和知識的招聘測試方式，無法幫助公司招攬優(yōu)秀的創(chuàng)新型獨特人才。創(chuàng)新精神、對技術(shù)的癡迷程度、不同背景和工作經(jīng)歷成為模塊時代招聘人才需要具備的重要素質(zhì)，在人才甄選中資歷、學歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術(shù)專長、愿意積極試驗、有不達成功決不罷休精神的“技術(shù)瘋子”。而有洞察力的模塊領(lǐng)導(dǎo)者，需要對于技術(shù)的方向和顧客的市場需求偏好有本能的敏銳嗅覺（柯茲納，1973）。在模塊時代中，企業(yè)可能需要嚴格把握招聘流程，但同時需要采用不拘一格選用人才的標準。

6．廣泛的培訓和靈活的技能開發(fā)方式。模塊競爭中員工的能力和知識是研發(fā)成功的保證。因此，廣泛的培訓和靈活的技能開發(fā)方式在許多模塊中非常多見。通過廣泛的培訓和靈活的技能開發(fā)方式，企業(yè)員工可以學習和掌握不同領(lǐng)域的知識和多種技能，有利于員工在工作過程中的創(chuàng)新。各模塊除了有豐富的培訓課程等正式培訓項目以外，利用模塊內(nèi)部和外部的社會網(wǎng)絡(luò)進行知識的傳遞和共享等非正式人力資源開發(fā)方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會網(wǎng)絡(luò)促進知識的流動和創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)。

參考文獻：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彥，安藤晴彥．模塊時代：新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)[M]．上海：上海遠東出版社，2003．

篇4

龐大的上市公司是經(jīng)濟繁榮的引擎，董事會的終極使命就是讓這些公司充滿生機。歷史學家阿爾弗里德?錢德勒認為，“一個偉大公司的沒落與消亡有其歷史因素，但這種沒落不是不可避免，可以認為，沒落的原因是，公司的領(lǐng)導(dǎo)者（包括CEO和董事）未能預(yù)料到并解除公司在長期所要面對的威脅。”

董事們在為保證公司遵守薩班斯－奧克斯利法（簡稱為薩奧法）以及其他的會計報告新規(guī)定而加班加點。為了趕時間，董事們過分強調(diào)專業(yè)委員會的具體工作，而不是聚集整個董事會的智慧去解決更加復(fù)雜的問題。董事會與管理層的合作一去不返，取而代之的是董事成了公司警察，強化規(guī)則并不斷地挑剔管理層的毛病，而不是幫助管理層作出正確的決定。

并且，董事會越來越關(guān)注公司的短期業(yè)績，季度報表等各種短期報告總能擠進董事會的議程，已經(jīng)有研究表明，這種過分短視的行為弊大于利。過去十年，CEO的薪資上升，任期卻縮短了，許多董事會在面對公司業(yè)績幾個季度的下滑的局面時，第一反應(yīng)就是撤換CEO，而繼任者經(jīng)常是公司以外的人，這就破壞了公司管理的連續(xù)性。

董事會必須在監(jiān)督者和規(guī)劃者兩個角色中保持平衡，必須保證自己和管理高層去關(guān)注公司的長期戰(zhàn)略和金融事務(wù)。雖然戰(zhàn)略最終是由管理層來執(zhí)行，但董事會必須用“望遠鏡”來審視管理層的建議書，并且，無論計劃的執(zhí)行是順利還是遇到挑戰(zhàn)，董事會都要鼓勵管理層，如果出現(xiàn)問題或者遇到威脅，董事會就要提出創(chuàng)造性的應(yīng)對方法。

不能要求獨立董事清楚地掌握公司短期成功或失敗的細節(jié)情況，但獨董要關(guān)注商業(yè)的長期趨勢，并研究這種趨勢對公司的影響。

短視盛行

2007年，筆者很熟悉的某董事會設(shè)立了一個專業(yè)委員會，由精通公司所屬行業(yè)的5位董事組成。設(shè)立這個專業(yè)委員會的初衷是讓它與管理高層緊密接觸，共同研究問題（如估計公司在行業(yè)中的地位等）。委員會的權(quán)力是由董事會授予的，而且管理高層也很支持委員會的工作。在接下來的6個月里，委員會成員不停地搜集信息并頻繁地碰頭研究，結(jié)果如何呢？

他們制定出一個為期兩年的削減成本增加收入的計劃。顯然，這個計劃的關(guān)注點既不是長期問題也不是重大戰(zhàn)略調(diào)整，但董事會并不覺得這有什么不妥。類似的現(xiàn)象在其他上市公司的董事會里也很普遍，造成這種短視的原因是什么呢？

過多的精力用于應(yīng)付新規(guī)則意味著冗長的議程表。各種新規(guī)則在不斷地增加董事的工作負荷，但是每年董事們在一起工作的時間并未增加，即使是大集團，年均董事會會議次數(shù)也僅為5到6次，每次持續(xù)1天時間。與此同時，董事會的議程卻遠遠地超出了治理的范疇，包括應(yīng)付各種新規(guī)則、會計事項、法律事務(wù)、與股東相關(guān)的問題等，似乎所有這些都很重要，必須要在董事會上討論，但這些都與公司戰(zhàn)略和董事會領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)。自2002年實施薩奧法以來，審計委員會為此花費的時間至少是以前的一倍以上，進而增加了整個董事會在會計和財務(wù)報表問題的耗費的精力。

更何況一個人經(jīng)常在多家公司擔任董事，任務(wù)之繁重可想而知。各種新規(guī)則給董事造成的壓力就像就是給承重五磅的口袋了塞進了幾十磅的東西。董事常常無法在常規(guī)會議時間內(nèi)完成任務(wù)，他們不得不利用匆忙安排的電話會議繼續(xù)討論。繁重的議程使得董事疲于應(yīng)付短期事項，沒時間認真地用“望遠鏡”來審視公司。

董事會與管理層的關(guān)系變了。董事的大部分有關(guān)公司的信息是靠管理高層提供，畢竟董事對公司的細節(jié)的掌握不可能（他們也不愿意）像管理層那樣多，CEO和他的團隊在董事會的指引的大框架下，有能力也有責任按照他們自己的愿景發(fā)展公司。但是，由于新規(guī)則的要求，董事們發(fā)現(xiàn)自己在一直以來回避的監(jiān)督官的角色里越陷越深，即審查高管行動、減少授權(quán)、仔細審視提案和報告以確保管理層的行為合規(guī)。具有諷刺意味的是董事們對應(yīng)付規(guī)則事必躬親，對公司長期戰(zhàn)略卻放手不管，而后者將置股東于潛在的危險之中。

短期的壓力，已經(jīng)造成很大影響。對季度收益的執(zhí)迷使得董事會無法為長期作打算。有領(lǐng)導(dǎo)者爭辯，“公司只需要做好短期業(yè)績，畢竟，長期是由一系列短期構(gòu)成的。”對此，筆者強烈反對。我曾經(jīng)所在的董事會里，董事和管理班子的精力完全耗費在提高季度收益和新產(chǎn)品上，他們對行業(yè)中的革命性技術(shù)、新興市場的競爭對手等事關(guān)公司命運的大趨勢反應(yīng)遲鈍。

如果一家公司想要在全球經(jīng)濟中獲得成功，她的董事會和最高管理團隊對公司今后5到10年的發(fā)展有清晰的規(guī)劃。許多董事說，“我們會抽時間來討論戰(zhàn)略問題。”但事實上，他們討論的只是“戰(zhàn)術(shù)”。他們思考的是，“上個季度我們做了什么？”以及“下面三個月我們要做的有什么不同？”由于每位董事的背景不同，他們能夠共同討論的話題幾乎只與公司財務(wù)有關(guān)（大家或多或少都懂一些），對決定公司戰(zhàn)略成敗的技術(shù)和營銷模式關(guān)注甚少。

當公司的終級目標僅僅是90天的表現(xiàn)時，董事會和管理高層也就沒有人有時間和動力去為公司的長期目標作詳盡的規(guī)劃了。

放眼長期

如果公司的宗旨是實現(xiàn)長期的目標，首先就要將董事會和管理層所扮演的角色定義清楚，要確保兩方都具備足夠的時間和能力履行自己的職責。根據(jù)公司的具體情況，董事會和管理層的職責分配可以有所不同，但一般地，從強調(diào)長期戰(zhàn)略的角度來說，職責分配區(qū)別不大，即管理層制定并提出長期計劃，董事會內(nèi)部（以及董事會和管理層之間）就提案的優(yōu)勢和缺陷進行討論。

其次，許多法律和規(guī)則迫使董事們要逐一應(yīng)付，這就要求他們要很靈活地從那些繁文縟節(jié)中跳出來去考慮戰(zhàn)略問題。董事們不應(yīng)該為公司層出不窮的細節(jié)問題而煩惱，而應(yīng)該認真地實踐自己的治理知識，并且不斷積累其他相關(guān)領(lǐng)域的知識，包括金融、戰(zhàn)略、科技、營銷等。董事會最可貴之處就是，具備能夠認清尚處于起步階段的趨勢和威脅的眼光。

第三，董事不僅僅要聰明、淵博、互動能力強，而且要迫使管理層將注意力放在公司的未來上。董事會有權(quán)力決定提案是否通過，有權(quán)力撤換最高管理層，因此董事會擁有一個很有效的操作平臺使公司專注于未來，它可以要求高級經(jīng)理們首先探討對公司的未來發(fā)展最重要的事。

第四，董事會雖然是集體決策，但當處理具體問題時，那些最有能力且最盡職的人常常擔當領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而不管他們是什么頭銜。有時候是由董事會主席擔當領(lǐng)導(dǎo)者，有時候普通董事扮演重要角色，開創(chuàng)性地提出并解決問題。

比如，在我熟悉的一次董事會上，一位董事（非戰(zhàn)略委員會成員）指出，戰(zhàn)略委員會的提案缺乏長期視野，他問到，“這項提案為今后十年而不是兩年策劃了什么？”起初，其他的董事并未在意他的問題，為此提案作了大量建議的戰(zhàn)略委員會的董事們更是對他的問題置之不理。但是，這位提出異議的董事始終堅持了自己的觀點，最終董事會決定著手制定一份長期戰(zhàn)略計劃。

復(fù)興進行時

一旦董事們認為自己應(yīng)該為公司的長期發(fā)展問題投入更多的精力，那么就需要更有效率地安排自己的時間，下面我們探討扮演積極領(lǐng)導(dǎo)者角色的董事會將發(fā)生什么轉(zhuǎn)變。

定義長期。董事和高管認為的“長期”究竟是多長呢？一般地，董事會所考慮的長期戰(zhàn)略和金融策略，是那些會改變公司構(gòu)成的交易，如公司并購與剝離。但實際上，這類交易較少發(fā)生。理性并準確預(yù)期公司未來的發(fā)展是一種能力，對于具體公司來說，“長期多長”依賴于其董事和高管具備多少這種能力。行業(yè)的發(fā)展速度是影響這種能力的一個因素，在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新活躍、進入門檻較低的行業(yè)（如基于網(wǎng)絡(luò)的各種商業(yè)），要作出長遠的預(yù)測很困難;而在革新不頻繁、不劇烈，需求依賴人口增長的行業(yè)里（如消費品和家用品行業(yè)），預(yù)測未來就比較簡單。

設(shè)定財務(wù)目標。一旦長期的跨度定下來以后，董事會和管理層就要為長期設(shè)立一系列明確的財務(wù)目標。比如，收入和利潤增長率、資產(chǎn)和投資回報率、現(xiàn)金流量、權(quán)益負債比率、以及股利政策和股票回購計劃等。這些財務(wù)目標可以決定公司的戰(zhàn)略方向，而且也向公眾傳達了一個信息，即董事會準備怎樣分配公司創(chuàng)造的價值。

如前所述，很多時候管理層已經(jīng)制定了詳細的財務(wù)目標及其達成路徑，但董事會要協(xié)同管理層完善公司的資本結(jié)構(gòu)。值得注意的是，董事應(yīng)該少花一些精力在季度收益上，應(yīng)該多思考財務(wù)結(jié)構(gòu)的問題。公司的資本成本和資本結(jié)構(gòu)是令人滿意的嗎？能不能改善？這樣的問題更值得董事去研究。

引領(lǐng)戰(zhàn)略討論。一旦制定出長期財務(wù)目標，董事會和管理層就要思考如何實現(xiàn)這些目標。這時，董事就要改變“監(jiān)督官”這個與管理層對著干的角色，要考慮怎樣使管理層對未來的見解與自己的高瞻遠矚達成一致。

董事會靜思（board retreats）是一種很好的方式。飛利浦電器（Philips Electronics）的董事會和管理團隊每年都會安排2－3天的靜思期，即沒有任何干擾，集中精力去思考和討論公司未來幾年的發(fā)展方向。在靜思期里，不僅有董事會和管理團隊之間互動，還有董事獨立會議，鼓勵董事們自由開放地表達自己的觀點。2006年，飛利浦從虧損的半導(dǎo)體行業(yè)退出,專注于快速增長的醫(yī)療技術(shù)行業(yè),就是靜思期討論的結(jié)果。

每一位參加靜思期的人都應(yīng)該認識到,并不是只在這幾天才需要思考公司的長期戰(zhàn)略，董事會會議除非在有重大緊急事件的情況下，思考長期問題是重要性，也是第一位的。對于管理層的提議，董事會應(yīng)該用長期的邏輯去推敲,而不是看其短期效果。董事會應(yīng)該使用行業(yè)趨勢、區(qū)域發(fā)展、品牌、勞動合同、運營成本等長期指標來系統(tǒng)地檢測公司的競爭優(yōu)勢和機會。

任何一項一致同意的戰(zhàn)略計劃都應(yīng)該按程序重估一次，并不是要刁難管理層，而是幫助董事和高管們認清這個戰(zhàn)略方向是否會因為某些因素而改變。董事會會議應(yīng)該為這種重估預(yù)留時間。

新戰(zhàn)略，就如同羅馬一樣，也不是一天就能建成的。筆者研究發(fā)現(xiàn)真正形成一個長期戰(zhàn)略需要經(jīng)歷數(shù)次董事會的研究。

遴選繼任者。董事應(yīng)該清楚地記得自己還有一項重要的任務(wù)，就是為公司的下一界管理高層物色并培養(yǎng)候選人。即使董事們知道挑選合適的CEO后備人選的重要性，但在他們?nèi)粘贪才啪o張的時候，這件事很容易被遺忘。

幾年以前，我知道有一家中等規(guī)模的公司，他們有一位成功的CEO，但還有3年他就到了該退休的年齡。董事們商量要將確定CEO繼任者這件事正式提上董事會議程。很不巧的是，就在要籌備提案的時候，公司卷入了一場收購之中。在接下來的18個月里，一直都有重要事項要討論，繼任者問題被扔在一旁。

篇5

完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師深刻理解。在關(guān)于EA團隊的研究中，我們常常看到他們迷失在細節(jié)中，失去了對總體結(jié)構(gòu)的預(yù)測能力。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師常常被來自用戶的大量的細節(jié)需求所驅(qū)動，這些用戶希望EA團隊作為工程組織工作。在他們決定實現(xiàn)時，與他們作為工程師的主要訓練一致，很多企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經(jīng)理的實現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細節(jié)層次上，對于所有的觀眾而言。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師常常夸大他們的狀態(tài)，方法是通過成功、顯示特定項目的能力、以及設(shè)定未來細節(jié)問題解決的障礙。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師必須記住他們的主要目標不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實的、環(huán)境的基礎(chǔ)，并且提供跨企業(yè)的實現(xiàn)一致性。

很多EA團隊驅(qū)動自身到總體的詳細視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導(dǎo)致團隊在實際任務(wù)上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構(gòu)設(shè)計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結(jié)。高水平的模型分類學在使用時可以作為澄清架構(gòu)思維的工具。不幸的是，他們可能導(dǎo)致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。

正如業(yè)務(wù)需求可能驅(qū)動EA努力一樣，業(yè)務(wù)需求應(yīng)該驅(qū)動流程，這種流程是由EA開發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務(wù)文化問題，以及業(yè)務(wù)驅(qū)動。

卓越架構(gòu)團隊的特點

1.解釋架構(gòu)努力將是不斷進行的過程，而不是單一的事件。早期的結(jié)果將不會是完全包括，或者完全詳細的。團隊產(chǎn)生了架構(gòu)文檔，作為建立的基礎(chǔ)。

2.通過鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級，通過致力于這些領(lǐng)域得出結(jié)果。

3.他們評估標準化和文化對應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則水平，不允許EA設(shè)定于不現(xiàn)實的目標。

JustInTime：只涉及最需要的部分

企業(yè)需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構(gòu)必須被開發(fā)。只有當這些先決條件已經(jīng)滿足后，架構(gòu)團隊才應(yīng)該專注于詳細的架構(gòu)模型開發(fā)。最佳實踐是，EA的努力首先致力于對業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的模型。兩個主要的檢驗可以用來為工作排定優(yōu)先級，現(xiàn)實架構(gòu)努力的早期結(jié)果：

最高優(yōu)先級應(yīng)該給予那些直接與戰(zhàn)略機會有關(guān)的模型，正如CRV驅(qū)動的早期分析所顯示。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和低水平細節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應(yīng)該是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計師和LOB經(jīng)理的共同任務(wù)。第二個檢驗鑒別已經(jīng)很好定義和標準化的架構(gòu)模型，即使還沒有完全宣布。現(xiàn)存的規(guī)則和標準可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經(jīng)應(yīng)該可以在現(xiàn)實世界中被檢驗。其優(yōu)勢和弱點被理解，執(zhí)行個人已經(jīng)被檢驗來處理這些問題。如果這些規(guī)則和標準仍然有價值，增加的移植努力應(yīng)該得到更早的結(jié)果。

作為一個例子，正在進行全球市場擴張的公司對于以下要素有較強的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識管理。關(guān)注于全球整合標準、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務(wù)價值。公司通過在在同樣的地理區(qū)域購買相關(guān)業(yè)務(wù)公司來增長收入，他們可能從跨業(yè)務(wù)協(xié)同的客戶管理和目標市場中獲益。EA模型開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)該首先關(guān)注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關(guān)的問題。其他的領(lǐng)域擁有比較少的優(yōu)先級。

有些現(xiàn)存的實現(xiàn)可能已經(jīng)表示出了公司內(nèi)的事實標準。很多年的系統(tǒng)投資導(dǎo)致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺”，這些平臺嚴格文檔化、經(jīng)過壓力測試并且在嚴格的管理規(guī)則下升級。架構(gòu)團隊應(yīng)該通過快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過在一些領(lǐng)域快速產(chǎn)生結(jié)果，識別和包括現(xiàn)存的最佳實踐，架構(gòu)團隊強調(diào)EA努力，并將之作為可以產(chǎn)生業(yè)務(wù)需求相關(guān)的可行結(jié)果的機會。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實現(xiàn)已定義的架構(gòu)（通過轉(zhuǎn)換和EA保險流程）；進一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。

JustEnough：只為本公司服務(wù)

EA項目的文化和總體接受度驅(qū)動了何時、何處以及多少EA模型詳細可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業(yè)務(wù)經(jīng)理實現(xiàn)的架構(gòu)順從度；他們將實現(xiàn)架構(gòu)標準超出了他們認為可能產(chǎn)生收益的點。因此，雖然EA團隊可能感覺到有驅(qū)動力要實現(xiàn)某個詳細，開發(fā)必備的詳細是不必要的，也可能導(dǎo)致達不到預(yù)期效果。

EA模型：ETA例子

我們鑒別了每個企業(yè)技術(shù)架構(gòu)（ETA）領(lǐng)域，架構(gòu)標準化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標準化每個部分有意義：

圖：企業(yè)ETA的5個維度

例如，一個激進的企業(yè)公司可能沒有定義按照所有領(lǐng)域的配置水平定義標準。在此公司，標準方法的感知價值當用創(chuàng)新和市場時間加權(quán)時是有問題的。按照定義，業(yè)務(wù)模型確保了實驗和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務(wù)管理實際上再次發(fā)明了已經(jīng)存在的“輪子”。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術(shù)）是必須的，將他們實現(xiàn)在某些領(lǐng)域，但卻沒有看到更多詳細規(guī)范的好處。

達到架構(gòu)詳細的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細節(jié)成為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構(gòu)”的態(tài)度不會一夜間消失。成功的架構(gòu)團隊逐步剝落反對情緒。關(guān)鍵點是，架構(gòu)設(shè)計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關(guān)注對業(yè)務(wù)有價值的現(xiàn)實細節(jié)水平，EA努力在在面對業(yè)務(wù)和IT社區(qū)時保持可信度。

Just-Enough,Just-in-Time：風險

此方法不是沒有風險的，通過開發(fā)基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級的模型，很容易過分最優(yōu)化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結(jié)果很容易見到，同時可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。

業(yè)務(wù)沖擊

篇6

導(dǎo) 言

全球戰(zhàn)略，是指跨國公司從全球觀點出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機地結(jié)合起來，實行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。跨國公司在實施全球戰(zhàn)略的時候，據(jù)以考慮的是全球性的機遇、全球性的抉擇以及全球性的效果。一項全球性戰(zhàn)略的制定，意味著決策者不受任何民族的、國家的限制，不是簡單地、孤立地考慮某一個特殊國家的市場和資源，而是通盤考慮整個世界市場和世界資源的分配。

然而，伴隨著“新高經(jīng)濟”時代的到來，跨國企業(yè)傳統(tǒng)的全球戰(zhàn)略管理模式受到嚴重的沖擊，跨國公司在運用全球戰(zhàn)略時會發(fā)現(xiàn)，簡單的資源或原材料的全球配置已經(jīng)難以取得最佳效果，全球市場份額的擴張不單純是產(chǎn)品的流動，而演變成以產(chǎn)品為載體的專利與技術(shù)標準的擴張，企業(yè)經(jīng)營的復(fù)雜程度也日益提高。如何增強企業(yè)核心競爭能力?如何對建立在傳統(tǒng)分工基礎(chǔ)上的全球價值鏈進行管理?如何在新全球金融環(huán)境下謀求國別競爭優(yōu)勢?這些問題都是跨國公司實施全球戰(zhàn)略面臨的新挑戰(zhàn)。

模塊(Modularity)經(jīng)濟理論提供了一種可能的解決方法。這一理論指出，對于那些實力雄厚的、選擇全球戰(zhàn)略的跨國公司來講，選擇模塊經(jīng)濟有兩方面的含義：一是實現(xiàn)全球價值鏈各個模塊之間的時間同步j(luò)生，以期達到最優(yōu)化價值鏈配置；二是提高模塊化價值鏈對最終顧客的反應(yīng)速度，以期獲得最有價值顧客(Value Consumer)的青睞。模塊經(jīng)濟理論有著傳統(tǒng)分工理論無法比擬的優(yōu)勢，能夠處理大規(guī)模生產(chǎn)和個性化需求之間的矛盾。事實上，跨國公司實行全球戰(zhàn)略，其最終著力點在于謀求統(tǒng)一性、靈活性和有效性地享有資源和商品銷售全球統(tǒng)一調(diào)配；在于能最有效地使用資本、技術(shù)、人力和物力，達到全球一體化的效果；在于能使跨國企業(yè)比單國企業(yè)在競爭中略勝一籌。這就要求在靈活化產(chǎn)品設(shè)計、制造的背景下，跨國公司必須選擇合理的經(jīng)營范式來貫徹全球戰(zhàn)略。經(jīng)濟學者的研究揭示了這一選擇是由其相對的組織效率決定的，例如，青木昌彥認為，如果一種組織模式存在著一套決策機制能使其產(chǎn)生較其他組織模式更高的預(yù)期回報，就表明這種組織模式比其他組織模式更具效率；在模塊思想主導(dǎo)跨國公司的產(chǎn)品設(shè)計、制造和整合的過程中，其核心之處是要確定系統(tǒng)的設(shè)計規(guī)則，并向各模塊個體進行公布和傳播，各模塊個體在此規(guī)則的指導(dǎo)下，獨立地開展設(shè)計、制造活動，實現(xiàn)模塊化整合。青木昌彥認為向模塊化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨勢基本上可以看成是從事前的設(shè)計和生產(chǎn)的集中控制轉(zhuǎn)向分散化的創(chuàng)新，同時伴隨著更加靈活、更大眾化的設(shè)計規(guī)則(產(chǎn)業(yè)標準)以及事后的競爭性再集中。

由此可見，基于價值鏈分析方法的模塊經(jīng)濟理論是當前理論界和實業(yè)部門亟待研究的重要課題。模塊經(jīng)濟理論作為當前國際產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展的一種新形式，對此加以研究具有必要性和現(xiàn)實意義。

模塊經(jīng)濟：跨國公司全球戰(zhàn)略新視線

跨國公司是“世界經(jīng)濟的引擎”，是經(jīng)濟全球化的主要載體和科技全球化極其重要的驅(qū)動力量。進入新世紀，信息技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新對跨國經(jīng)營戰(zhàn)略又提供了進一步的機遇與挑戰(zhàn)。在競爭壓力的影響下，跨國公司面臨著內(nèi)部化還是外部化、專業(yè)化還是多元化的重要選擇。把握核心競爭能力是作出正確選擇的關(guān)鍵。為此，跨國公司正積極以知識為基礎(chǔ)，靈活運用模塊經(jīng)濟，系統(tǒng)整合全球市場和技術(shù)，實現(xiàn)全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)全球戰(zhàn)略意圖。

跨國公司的這種新模式在全球經(jīng)濟中的幾個產(chǎn)業(yè)中正日益普及。與以往相比，跨國公司汽車制造商在裝配工廠里所執(zhí)行的職能要少得多。裝配工人們把大量獨立部件裝配起來的大組件，也就是所謂的模塊，組裝到一起。這些模塊是供應(yīng)商們在外地已經(jīng)預(yù)先裝配好的。在大眾汽車內(nèi)部，子公司已經(jīng)越過了部件制造的階段而轉(zhuǎn)向模塊和系統(tǒng)的組裝；模塊和系統(tǒng)如今是運到裝配流水線的工廠中組裝的。模塊化組裝同樣促使了將裝配工廠建在供應(yīng)工廠附近，因為模塊越大，長途運輸也就越困難和昂貴，而且也更可能需要根據(jù)汽車下裝配線的順序即時運輸(Just-in-time)。這種趨勢，反過來可能也推動了地區(qū)性生產(chǎn)系統(tǒng)的形成。汽車制造商企圖控制(位于他們和最終消費者之間的)價值鏈下端，他們迫使供應(yīng)商必須達到組裝者所定義的職能性目標：制造或者組裝完整的模塊，而不是單一的部件；在質(zhì)量體系和生產(chǎn)制度的制訂過程中聽取組裝者的意見。考慮到外包所需的高額交易成本，裝配者拋棄了與大量供應(yīng)商保持公平的貿(mào)易關(guān)系的方式，轉(zhuǎn)而與精挑細選過的少數(shù)供應(yīng)商保持更緊密的關(guān)系。如今，模塊在到達最終裝配工程的卸貨碼頭的時候已經(jīng)組裝好了，隨時可以一下線就裝配到汽車上去。這意味著，供應(yīng)商的工廠里制造工人越來越多，而最終的裝配工廠里工人卻越來越少。隨著汽車制造商在裝配上做的事情越來越少，供應(yīng)商做的事情越來越多。根據(jù)一項評估的結(jié)果，一輛汽車的價值中有70％包括在僅僅15個模塊中。如果模塊化的趨勢繼續(xù)下去，將來的供應(yīng)商會向汽車制造者們提供整組聯(lián)系在一起的模塊，也就是所謂的模塊系統(tǒng)。如他們將能夠像供應(yīng)一個完整的內(nèi)部系統(tǒng)那樣供應(yīng)一個由座位、內(nèi)部裝飾、車頂棚、儀表板和司機座艙構(gòu)成的模塊。

頂級的跨國公司供應(yīng)商們買下二流的供應(yīng)商，以獲得供應(yīng)模塊和系統(tǒng)所需要的更加廣泛的能力。這之所以能成為現(xiàn)實，是因為模塊化在價值鏈上創(chuàng)造了自然的突破口，便利了供應(yīng)商的一體化。然而，很大程度上模塊化同樣也能作為一個內(nèi)部戰(zhàn)略來實現(xiàn)，比如，在現(xiàn)實經(jīng)營中，模塊經(jīng)濟的創(chuàng)始國利用自己的金融實力和物流能力，將標準使用者生產(chǎn)的模塊式的產(chǎn)品(比如在汽車、飛機和IT產(chǎn)業(yè))在全球范圍內(nèi)，以最短的時間實現(xiàn)價值鏈，并從中獲利。模塊經(jīng)濟操作者強調(diào)以建立和發(fā)展產(chǎn)品的標準為主線，在經(jīng)濟全球化中將產(chǎn)品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產(chǎn)和組合，這一過程體現(xiàn)了標準和模塊生產(chǎn)者之間的雙贏關(guān)系，同時也體現(xiàn)了標準對于模塊生產(chǎn)者的全方位控制。

由此可見，在當今這樣競爭全球化的世界經(jīng)濟環(huán)境中，推行全球戰(zhàn)略(參見圖1)，就要求將各

種職能行為，不僅僅是生產(chǎn)，還包括研究和開發(fā)、營銷和財務(wù)等，安排到具有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)，在母公司的通盤協(xié)調(diào)下，進行綜合專業(yè)化與協(xié)作化的生產(chǎn)經(jīng)營。跨國公司以高新科技為基礎(chǔ)，利用自己掌握的強大信息網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)品標準和全新的商業(yè)游戲規(guī)則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產(chǎn)品在其最能被有效生產(chǎn)出來的地方，以模塊方式進行組合，最終創(chuàng)造出全球價值。這一生產(chǎn)架構(gòu)中，標準和游戲規(guī)則的制訂掌握在極少數(shù)國家手中，而大多數(shù)生產(chǎn)者則以模塊生產(chǎn)的形式，實現(xiàn)和落實著這些標準。在這個架構(gòu)中，標準和游戲規(guī)則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制訂者的根本利益，但與此同時，標準的使用和落實者，也可以通過產(chǎn)品模塊的生產(chǎn)與組合獲益，形成雙贏，這在過去是沒有的。全球戰(zhàn)略與模塊經(jīng)濟各自的本質(zhì)

跨國公司選擇運用模塊經(jīng)濟，實施全球戰(zhàn)略，是其謀求競爭優(yōu)勢最大化的必然需求，其外部驅(qū)動力就是：全球經(jīng)濟一體化、科學技術(shù)的進步、各國對經(jīng)濟干預(yù)的減少和交易成本的降低。其內(nèi)部驅(qū)動力是隨著市場競爭的變化而變化的，利益最大化的根本原則要求企業(yè)的每一個模塊化組織或模塊化簇群都要直接對市場需求的變化作出反應(yīng)，而不是通過科層方式的一系列企業(yè)內(nèi)部的命令對市場作出反應(yīng)，從而謀求價值鏈優(yōu)化，獲得最可持續(xù)的利潤。

1．適應(yīng)全球價值戰(zhàn)略，模塊化價值鏈

全球戰(zhàn)略下的價值鏈選擇是多樣的，模塊化使大型設(shè)計的不同部分可以同時進行設(shè)計，因此，跨國公司為實現(xiàn)全球戰(zhàn)略，可以運用模塊經(jīng)濟原理，將其價值創(chuàng)造體系分為一系列模塊組合體，在這種體系下，跨國公司一般不拘泥于原有的供應(yīng)商和承銷商。在生產(chǎn)集成產(chǎn)品時，跨國公司可以最優(yōu)選擇供應(yīng)商、構(gòu)建高效供應(yīng)鏈，這樣，就有可能在通用的標準技術(shù)約束下，實現(xiàn)最大的收益和最小的成本。模塊經(jīng)濟的生產(chǎn)不需要長期的合作關(guān)系，也就沒有必要為此而支付相應(yīng)的管理成本。相反，與原有供應(yīng)商合作所具有的溝通便捷和鼓勵競爭的優(yōu)勢，或者由于具有共同溝通規(guī)則而減少技術(shù)問題爭端的優(yōu)點，卻應(yīng)該是實現(xiàn)模塊經(jīng)濟的企業(yè)必須考慮的。圍繞著產(chǎn)品標準在全球有效配置資源，形成標準控制下的產(chǎn)品模塊生產(chǎn)與組合，標準制定者在完成產(chǎn)品價值鏈的全過程中，在與模塊生產(chǎn)者的分工中，最終完成以雙贏為基礎(chǔ)的控制。這一雙贏的控制在生產(chǎn)的總架構(gòu)和全過程中，在產(chǎn)品的零部件模塊生產(chǎn)及控制產(chǎn)品的“軟件”的制訂過程中貫徹始終。在模塊經(jīng)濟中，跨國公司更有動力不斷地選擇新的供應(yīng)鏈，并且只是進行短期的合作。這些選擇刺激了市場厚度的增加，反過來，市場厚度的增加也為模塊企業(yè)選擇相應(yīng)的供應(yīng)商創(chuàng)造了條件，形成了互動的相互促進機制。通過對全球供應(yīng)鏈進行選擇的理性分析，可以重新定義價值鏈邊界，去除無效的低端環(huán)節(jié)，營造核心價值，在全球較量中贏得競爭優(yōu)勢。模塊化組織價值鏈的特點如表1所示。

2．適應(yīng)全球組織戰(zhàn)略，攫取模塊效率

模塊具有自組織、柔性特點，尤其是獨立地面對日益復(fù)雜的全球客戶需求方面。并且，這樣的組織功能全面、市場厚度更大。在各種突發(fā)的信用危機、金融危機的沖擊下，仍然能夠保持穩(wěn)定性，跨國公司只要將不穩(wěn)定的價值模塊去除或重整，就可以對組織功能進行再造，這就極大地降低了企業(yè)改造成本。事實上，最有效率的模塊集群化的網(wǎng)絡(luò)組織模式是在“市場機制作用”下發(fā)揮作用的，隨著市場厚度越來越大，市場進入越來越容易，對大型企業(yè)越發(fā)地構(gòu)成了威脅，尤其是對于既生產(chǎn)模塊產(chǎn)品又對模塊產(chǎn)品進行整合的系統(tǒng)制造商而言。我國學者雷如橋等人結(jié)合企業(yè)的實力、規(guī)模以及區(qū)位等因素，對跨國公司組織模式效率進行了比較，結(jié)果如表2所示。

從以上對三種組織模式效率的比較可以得出，模塊的網(wǎng)絡(luò)組織模式效率是最高的，實現(xiàn)了模塊經(jīng)濟的企業(yè)的整個價值鏈在信息、決策、財務(wù)和運作等方面與傳統(tǒng)企業(yè)而言是不同的，比如，許多企業(yè)組織(參見表3)并不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是選擇市場上已有的技術(shù)。模塊組織則傾向于最優(yōu)整合，從組織的知識轉(zhuǎn)移或編碼角度來看，這是非常有利的，因為在全球范圍內(nèi)組織采購、生產(chǎn)和銷售需要有效的溝通，要求能夠充分利用已有知識或規(guī)則，盡可能快速地直接進行編碼，以使組織內(nèi)各個部門之間消息溝通快速，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先或產(chǎn)品的市場領(lǐng)先。

3．適應(yīng)全球成本戰(zhàn)略，贏得模塊利潤

模塊促進了跨國公司合理價值網(wǎng)絡(luò)的形成，降低了創(chuàng)新的交易費用(參見圖2)。信息交換的標準化結(jié)構(gòu)，使得跨國公司不同模塊間的組合或分立更為簡便。多種模塊的架構(gòu)使得在不同層次進行調(diào)整的創(chuàng)新行為只需要遵循不同的統(tǒng)一原則，可以大大縮短創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計周期，微軟的經(jīng)驗顯示，這一周期在系統(tǒng)軟件研發(fā)過程中大約可以縮短36％，在工業(yè)應(yīng)用軟件研發(fā)過程中大約可以縮短52％。由于在產(chǎn)品研發(fā)上存在著很高的不確定性，讓幾個小單位對個別模塊的革新同時展開競爭，雖然會出現(xiàn)資源的重復(fù)投入，但在整體上對社會來說是有效的。這也體現(xiàn)了創(chuàng)新的價值創(chuàng)造功能。

此外，模塊促進了創(chuàng)新的多樣性，更有利于企業(yè)降低研發(fā)成本，跨國公司通過模塊運作，按照統(tǒng)一組織原則不斷細分的特點使得創(chuàng)新的線索更易發(fā)現(xiàn)，這有利于創(chuàng)造多種多樣的新產(chǎn)品。在以“求新、求快、個性化”為時代特征的全球競爭時代背景下，這無疑是順應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)構(gòu)功能復(fù)雜化以及消費多樣化的必然趨勢。同時，跨國公司為實現(xiàn)模塊經(jīng)濟，就必然要重新思考當前流行的業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，進而通過價值模塊的營造和升級來實現(xiàn)企業(yè)的最高價值結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級。

以上研究說明，跨國公司沒有必要面面俱到，在生產(chǎn)價值鏈的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品制造和市場營銷三大環(huán)節(jié)中，跨國公司更多的是“抓兩頭”，即緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)標準的制訂和推廣、新產(chǎn)品的開發(fā)和升級，同時控制產(chǎn)品銷售渠道。非核心職能，如生產(chǎn)過程中的勞動密集型部分、不太復(fù)雜的產(chǎn)品裝配、產(chǎn)品分銷的物流組織等則可以外包到低成本地區(qū)。其次，跨國公司應(yīng)該在全球范圍內(nèi)模塊化地進行研究與開發(fā)合作，以提高技術(shù)創(chuàng)新效率。研究分散化意味著跨國公司體系將自己的發(fā)明能力與東道國的技術(shù)力量結(jié)合在一起，創(chuàng)造了更多的技術(shù)，增強了跨國公司的技術(shù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。再次，實行“歸核化”模塊運作，把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)上，把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈中本身優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上，強調(diào)核心能力的培育、維護和發(fā)展，通過實施戰(zhàn)略性外包以擴大公司的差異性競爭優(yōu)勢，以達到“將特定的活動部署在最合適的地方”的戰(zhàn)略部署。

全球戰(zhàn)略與模塊經(jīng)濟：跨國公司

在中國的應(yīng)用及其特點

模塊經(jīng)濟是高新科技條件下的產(chǎn)物，它更是一種適應(yīng)經(jīng)濟全球化競爭的生產(chǎn)模式(方式)。可以說傳統(tǒng)的全球戰(zhàn)略是內(nèi)部化的產(chǎn)物，基于模塊經(jīng)濟理論下的全球戰(zhàn)略則是經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果。基于模塊經(jīng)濟的跨國生產(chǎn)體系的突出特征是跨國界企業(yè)之間的非股權(quán)合作關(guān)系，使價值創(chuàng)造

過程的很大一部分都在主導(dǎo)企業(yè)之外完成，甚至整個企業(yè)的經(jīng)營功能都可以通過外包的方式獲得，主導(dǎo)企業(yè)出現(xiàn)“虛擬化”和產(chǎn)權(quán)控制一定程度的弱化。但由于核心模塊的作用，主導(dǎo)企業(yè)控制著銷售渠道、市場規(guī)則和產(chǎn)品標準，價值的實現(xiàn)依然控制在主導(dǎo)企業(yè)手中。這種新型的跨國生產(chǎn)體系，給東亞地區(qū)尤其是中國的制造業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

在這種新型跨國生產(chǎn)體系發(fā)展的過程中，特別是20世紀90年代中期以來，中國迅速成為基于模塊低端的委托加工(OEM)基地。中國大陸以龐大的市場、低廉的成本、數(shù)量眾多的優(yōu)秀人才等有利條件成為全球新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的首選之地。中國的進出口中出現(xiàn)加工貿(mào)易的比重、外資企業(yè)的比重越來越大的趨勢，而外資企業(yè)的進出口中80％以上都與加工貿(mào)易有關(guān)。不管我們是否愿意，都要接受這樣一個事實，即在相當長的時間內(nèi)，通過進入跨國公司的全球分工體系，成為委托加工的一環(huán)，并沿著其縱向分工體系向上攀登。到2008年，中國將很有可能成為委托加工型的“世界工廠”。中國制造業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)模明顯擴張的同時，仍將保持利潤水平較低的特點，并因此限制了創(chuàng)新能力的提高。作為成長中的全球制造業(yè)中心，在低工資水平的支持下，中國制造業(yè)的競爭優(yōu)勢會更加集中于部分傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)品及高技術(shù)部門的組裝模塊業(yè)務(wù)方面。對置身于世界市場的中國產(chǎn)業(yè)來說，要想在設(shè)計、生產(chǎn)和推廣一個日益復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)方面獲得競爭力，就需要用更少集中、更靈活的方式整合來自底層的創(chuàng)新和競爭。

然而，不容忽視的是這種新型的跨國生產(chǎn)體系也給經(jīng)濟欣欣向榮的中國帶來了新的挑戰(zhàn)。人們知道，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的分析中，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的差異決定著不同國家和地區(qū)在世界經(jīng)濟中的位置，高一個層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)幾乎可以完全控制低一個層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。頭腦的思維遠快于生產(chǎn)過程的改進，模塊生產(chǎn)者必然面臨承擔已有產(chǎn)品被迅速淘汰的風險(當中國取代東亞其他國家和地區(qū)成為世界產(chǎn)品模塊的主要生產(chǎn)中心時，上述風險便會實際地呈現(xiàn)在中國的面前)，這樣的過程加大了后來者學習的成本。高技術(shù)的無形產(chǎn)業(yè)最終將控制有形的標準化的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)，標準和游戲規(guī)則的制訂、貫徹將左右全世界產(chǎn)業(yè)的運行，在經(jīng)濟全球化參與者的雙贏的過程中實現(xiàn)自己對于世界經(jīng)濟的控制。從另外的角度講，模塊經(jīng)濟給了標準制訂者以左右他國的力量。當新標準提升后，標準的制訂者在選擇模塊生產(chǎn)區(qū)位上具有絕對的主動權(quán)，他的喜好則會造成某些按照傳統(tǒng)標準建立的產(chǎn)業(yè)的衰退(如20世紀90年代的日本、今天的中國臺灣)和另一些按照新標準建立的產(chǎn)業(yè)的興起，從而在全球范圍按照自己的利益形成新的國際生產(chǎn)格局，完成控制，而某些國家將成為這種控制的犧牲品。模塊經(jīng)濟使得以美國為主的跨國公司成為經(jīng)濟全球化的主導(dǎo)，它以高新技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以控制世界資源(人才、資金、稀缺的自然資源)的流向和經(jīng)濟產(chǎn)出(進口、出口)的流向為手段，以產(chǎn)品標準和商業(yè)游戲規(guī)則的制訂來保證自己在世界經(jīng)濟中的根本利益，因而在經(jīng)濟全球化中獲得了最大的利益。在這個基礎(chǔ)上，全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了重組，中國加入經(jīng)濟全球化的過程，正好是在這個背景下發(fā)生的，當產(chǎn)品標準與商業(yè)游戲規(guī)則得到確定后，規(guī)模與成本便成為重要的因素，如何正確在模塊經(jīng)濟定位，如何作出正確的選擇，這恰恰是中國在今天必須要高度注意的。

結(jié)語及進一步思考

篇7

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論主要從規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟的視角來解釋相關(guān)多元化企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，從風險分散的視角來解釋非相關(guān)多元化企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。從這些視角解釋平臺公司的包抄戰(zhàn)略，雖然也有一定道理，但總有隔靴搔癢之感，因為以平臺為核心的生態(tài)系統(tǒng)擴張與傳統(tǒng)企業(yè)的多元化有著重大不同。

平臺的意義和價值在于：讓在傳統(tǒng)模式下無法建立聯(lián)系、無法實現(xiàn)互動的客戶通過平臺實現(xiàn)聯(lián)系和互動，并通過這種聯(lián)系和互動為雙方創(chuàng)造新的價值；或者是將過去完全交由市場調(diào)節(jié)高度分散的雙邊/多邊客戶的互動，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^平臺創(chuàng)造的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施加以聚合，通過平臺構(gòu)建的統(tǒng)一規(guī)則或（技術(shù)）標準實現(xiàn)互動，減少了雙邊客戶為發(fā)現(xiàn)對方、實現(xiàn)互動而需要進行的冗余投資，提升了雙邊客戶的互動效率，為各方創(chuàng)造價值，同時也意味著社會經(jīng)濟組織方式的重構(gòu)。平臺與其雙邊客戶及其他利益相關(guān)者，通過互聯(lián)網(wǎng)形成了一個交互依賴、共生共榮的生態(tài)系統(tǒng)。

由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在，以平臺公司為核心的生態(tài)系統(tǒng)，成員之間的關(guān)系遠不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟體。而進入新市場需要雙邊客戶超過臨界規(guī)模才可能成功的基本條件，也使得平臺拓展新市場的戰(zhàn)略與行為有著完全不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟的特殊性。所以，我們必須構(gòu)建新的概念體系來解釋平臺包抄戰(zhàn)略的成敗。

觀察眾多平臺公司實施戰(zhàn)略包抄的歷程，我們發(fā)現(xiàn)那些成功的包抄者，均先建立了一個儲蓄極大能量的生態(tài)系統(tǒng)，并從該系統(tǒng)借用巨大的能量，向目標市場進軍。比如，騰訊推出游戲業(yè)務(wù)時，從QQ業(yè)務(wù)擁有的客戶中借用了決定性力量。蘋果在設(shè)計iPhone時，從iPod中獲取了關(guān)鍵的功能、技術(shù)和靈感；在市場推廣中，蘋果從iPod的客戶中獲得了大量的支持。所以，借用物理學“重力勢能”的概念，我們將原生態(tài)系統(tǒng)中蓄積的，可以為平臺公司進入目標市場所利用的力量，定義為生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢能。

重力勢能是物體因為重力作用而擁有的能量。重力勢能的大小由物體的質(zhì)量和相對位置決定。物體的質(zhì)量越大、相對位置越高、做的功越多，從而物體具有的重力勢能越大。參考物理學重力勢能的定義，生態(tài)系統(tǒng)的勢能及其對目標市場的沖擊力取決于以下關(guān)鍵因素：

平臺公司掌握的相關(guān)技術(shù)的寬度與深度：相當于重力勢能定義中的高度，最終表現(xiàn)在滿足多邊客戶需求的綜合能力上。

平臺擁有的客戶數(shù)量及粘性：相當于重力勢能定義中的質(zhì)量。

原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關(guān)鍵技術(shù)的關(guān)聯(lián)性或共同性。

勢能釋放時的初始作用力：取決于市場進入時機、資源投放規(guī)模及營銷戰(zhàn)略的有效性。

其中，原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關(guān)鍵技術(shù)的關(guān)聯(lián)性或共同性，決定擁有特定勢能的平臺公司向目標市場包抄時，釋放的勢能有多少可以有效轉(zhuǎn)化為直接沖擊目標市場的動能。如果客戶重合度100%、關(guān)鍵技術(shù)一致性100%，意味著目標靶恰好位于具有特定勢能物體的正下方，勢能可以完全轉(zhuǎn)化為動能，全部作用于目標靶，沖擊力最大。重合度較低，相當于目標靶在具有特定勢能的物體的側(cè)下方，物體下落，只能作用于目標靶的極少部分，對目標靶的作用力較小。

勢能釋放進而轉(zhuǎn)化為動能的過程，在很多情況下并不是一個沒有外力作用的自然過程。市場進入時機選擇、資源投放規(guī)模及營銷戰(zhàn)略的有效性，則是具有特定勢能物體下落時的額外作用力。這個初始作用力與重力勢能一起，共同決定包抄戰(zhàn)略市場沖擊力的大小，乃至包抄戰(zhàn)略的成敗。

總之，平臺公司掌握的相關(guān)技術(shù)的深度和寬度、平臺客戶的規(guī)模和粘性，決定以平臺為核心生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢能大小。原平臺與目標市場的客戶重合度、技術(shù)的關(guān)聯(lián)性或共同性決定戰(zhàn)略勢能釋放后，有多少能量可以作用于目標市場。市場進入時機、初始投放的資源數(shù)量、營銷戰(zhàn)略的有效性等，決定包抄目標市場時的初始作用力。這些因素共同決定平臺包抄戰(zhàn)略的成敗。

平臺包抄：百度與谷歌的比較

1998年9月，拉里?佩奇和謝爾蓋?布林成立了谷歌公司， Google網(wǎng)站1999年下半年正式上線運行。2000年1月，李彥宏在美國發(fā)現(xiàn)搜索業(yè)務(wù)的中國市場空缺，回國創(chuàng)立了百度。兩家公司均以搜索為核心業(yè)務(wù)，采用的技術(shù)相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在納斯達克成功上市。然而時至今日，這兩個企業(yè)在全球市場中的地位和未來的發(fā)展?jié)摿Γ瑓s出現(xiàn)了重大的不同。

百度的步伐

上市后的10余年時間里，百度在完善網(wǎng)頁搜索、新聞搜索的基礎(chǔ)上，成功推出了眾多功能相關(guān)的補充平臺。在國際化方面，百度創(chuàng)立之初曾經(jīng)雄心勃勃，致力于成為一個全球化的公司，因為搜索內(nèi)容有差別，但搜索技術(shù)是無疆界的。特別是因中文與日文在文字結(jié)構(gòu)方面的相似性而對日本市場寄予厚望，先后投入巨資進行市場開發(fā)，但最終還是鎩羽而歸。

百度在并購與投資方面也是動作連連，但除了“去哪兒網(wǎng)”、“糯米網(wǎng)”等項目勉強可以一提以外，成功的項目乏善可陳。

百度真正用心做而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平臺的運營效率和價值挖掘，以實現(xiàn)最高的財務(wù)回報。百度利用信息陳列的控制權(quán)，通過競價排名而非相關(guān)性陳列信息，最大化自身的利益，一直為中國消費者所詬病。百度利用“貼吧”增加用戶規(guī)模，擴大廣告收益，也一直遭到文學類網(wǎng)站的侵權(quán)抗議甚至訴訟。

谷歌的軌跡

同樣在這10余年時間里，谷歌在搜索的基礎(chǔ)技術(shù)方面持續(xù)進行高強度投資，在大規(guī)模機群建設(shè)與管理、大規(guī)模計算與存儲、深度學習與人工智能等方面，全面領(lǐng)先百度，使谷歌成為全球訪問量最高的網(wǎng)站。

當然，在競爭激烈的市場中，谷歌同樣經(jīng)歷過許多失敗。如Google Buzz無法與Twitter抗衡，不得不關(guān)閉；谷歌的社交網(wǎng)絡(luò)平臺Google Orkut負于Facebook；谷歌的百科知識平臺 Google Knol不敵維基百科Wikipedia等，但這些失敗絲毫不影響投資者對其未來價值的評估。

2015 年 8 月，Google宣布重組。以搜索業(yè)務(wù)為核心的谷歌被納入新成立的 Alphabet 公司旗下，變成Alphabet旗下眾多業(yè)務(wù)中的一個部分。

比較百度和谷歌的發(fā)展路徑可以看到，百度主要利用中文搜索市場的語言優(yōu)勢和政策優(yōu)勢，包抄進入功能具有強補充性而對（技術(shù)）勢能要求相對較低的中文平臺市場，如貼吧、百科、國學等，更有效地滿足客戶的知識、信息搜索需求，擴大客戶的規(guī)模。

但在谷歌被迫退出中國市場，百度的地位進一步鞏固以后，百度開始濫用支配地位，根據(jù)自身商業(yè)利益而非相關(guān)性對信息搜尋者的搜索請求做出反饋，客戶的體驗與價值認同受到損害，使得客戶規(guī)模帶來的勢能因粘性不足而受到削弱。

百度缺乏前瞻性的技術(shù)洞察能力，未能在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域進行合理投資，通過拓展技術(shù)寬度和深度來提升生態(tài)勢能。百度缺乏與其地位相當?shù)募夹g(shù)戰(zhàn)略，也未能充分發(fā)揮技術(shù)人員的創(chuàng)造力，未能在勢能提升的最關(guān)鍵視角――技術(shù)的寬度和深度方面，提高相對于競爭對手的位置。

擁有規(guī)模龐大但對公司缺少價值認同的客戶群體、未能在相關(guān)技術(shù)寬度和深度方面具備足夠的相對優(yōu)勢，使得百度在進入存在明顯競爭的市場（如電子商務(wù)等、全球市場等）或技術(shù)復(fù)雜的平臺市場時，其生態(tài)系統(tǒng)沒有足夠的戰(zhàn)略勢能，沖擊力不足，導(dǎo)致國際化戰(zhàn)略及諸多包抄戰(zhàn)略失敗。

雖然百度也宣稱在人工智能、無人駕駛等領(lǐng)域進行了投資，并建立了國家級的研究機構(gòu)，但這些年來百度戰(zhàn)略勢能未能取得實質(zhì)提升，而是利用已有勢能挾勢而下，沖擊易于進入的平臺市場。百度走的都是容易走的下坡路，當戰(zhàn)略勢能越來越低，未來戰(zhàn)略選擇的空間也會越來越小。

谷歌則是圍繞生態(tài)系統(tǒng)勢能的關(guān)鍵決定要素進行投資，持續(xù)提升生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢能：

在搜索相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域，特別是核心技術(shù)深度學習、人工智能以及無人車等領(lǐng)域繼續(xù)持續(xù)的投資，拓展核心技術(shù)的寬度和高度。

在提升搜索技術(shù)水平、擴大搜索市場份額的基礎(chǔ)上，構(gòu)建功能補充平臺，完善多層次的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，有效滿足客戶的搜索需求，在全球市場上迅速擴大用戶規(guī)模。

堅持初創(chuàng)時的核心價值觀“不作惡（Don’t be evil）”，根據(jù)客戶搜索請求提供相關(guān)信息，廣告點擊完全遵循客戶意愿；提高客戶對公司的價值認同，進而提高客戶的粘性。

以搜索生態(tài)系統(tǒng)的強大勢能為依托，進入手機操作系統(tǒng)（Android）平臺市場，將系統(tǒng)開放給其他利益相關(guān)者，構(gòu)建一個以手機制造廠商、應(yīng)用程序/內(nèi)容提供商、電信運營商、手機消費者為核心的生態(tài)系統(tǒng)，并享受應(yīng)用程序提供商與手機消費者互動而帶來的平臺收益。同時在未來具有更大潛力而且進入壁壘很高的人工智能、無人車、太空探索等未來市場占據(jù)領(lǐng)先地位。

比較而言，百度重視眼前利益，強化運營以攫取最優(yōu)的財務(wù)回報。谷歌重視長遠，提升戰(zhàn)略勢能以增強未來的發(fā)展?jié)摿ΑＹY本市場會給哪種戰(zhàn)略選擇投贊成票呢？

通過對比百度和谷歌財務(wù)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)百度遠高于谷歌的回報率并沒有得到資本市場的認同。2015財年百度的毛利率、利潤率遠高于谷歌，是谷歌的兩倍還多，但百度的市盈率卻僅為谷歌的五分之二左右。特別是百度的預(yù)期市盈率（至2017年12月31日）僅為3.16，大約是谷歌的六分之一。這表明，相對于谷歌而言，資本市場不僅不看好百度的現(xiàn)在，而且也不看好百度的未來。

生態(tài)系統(tǒng)：提升戰(zhàn)略勢能

百度和谷歌的例子可以證明，對于平臺公司而言，重視長遠，通常不會失去眼前；僅僅重視眼前，則常常會失去長遠。因此，強化和提升生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢能――而非最大限度地攫取眼前利益，才是平臺公司戰(zhàn)略管理的重中之重。根據(jù)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略勢能的定義和對平臺公司的研究，我們提出如下建議：

首先，拓展支撐平臺高效運行和持續(xù)進化的核心技術(shù)，依然是提升生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略勢能的關(guān)鍵。技術(shù)的深度決定在競爭性環(huán)境中平臺的相對競爭優(yōu)勢；技術(shù)的寬度決定平臺公司向目標市場拓展時可共用技術(shù)的范圍，進而決定平臺包抄的有效疆界。平臺公司須具有前瞻性的戰(zhàn)略視野，洞察產(chǎn)業(yè)前沿并保持強大的創(chuàng)新能力，并及時有效地將新的技術(shù)、流程或構(gòu)想傳遞給生態(tài)系統(tǒng)中的其他成員，帶動平臺及互補產(chǎn)業(yè)的進化與發(fā)展，形成具有持續(xù)演進動力的生態(tài)系統(tǒng)。

篇8

IT治理是信息系統(tǒng)審計和控制領(lǐng)域中的一個新概念,用于描述企業(yè)或政府是否采用有效的機制,使得IT的應(yīng)用能夠完成組織賦予它的使命,平衡信息技術(shù)與過程的風險、確保實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。IT治理是一個全面的術(shù)語,包含信息系統(tǒng)、技術(shù)通信、業(yè)務(wù)法律與其他問題;涉及所有股東、董事會、高級管理層、管理執(zhí)行層、過程所有者、IT供應(yīng)商、用戶、審計師等利益相關(guān)者,治理的目的是保證IT與企業(yè)目標的一致性。許多國家已經(jīng)開始研究IT治理理論,并開發(fā)了IT治理的實踐模型。1999年,國際清算銀行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 報告。1999年下半年,國際信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會成立了IT治理研究院,專門研究IT治理。2002年,題為《IT治理:中國信息化的必由之道》的,使得IT治理的觀念首次在國內(nèi)引起關(guān)注。

二、IT治理的定義

IT治理是公司治理中至關(guān)重要的一部分,包括IT審計、IT服務(wù)管理、信息系統(tǒng)安全審計,它是對目前全球IT產(chǎn)業(yè)重新認識和發(fā)現(xiàn)知識社會和信息經(jīng)濟運行機理的一個總的概括。Robert S. Roussey(美國南加州大學教授)認為:IT治理用于描述被委托治理實體的人員在監(jiān)督、檢查、控制和指導(dǎo)實體的過程中如何看待信息技術(shù)。IT的應(yīng)用對于組織能否達到它的使命、戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。德勤定義:IT治理是一個含義廣泛的概念,包括信息系統(tǒng)、技術(shù)、通信、商業(yè)、所有利益相關(guān)者、合法性和其它問題。國際信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會(ISACA)定義如下:IT治理是一個由關(guān)系和過程所構(gòu)成的體制,用于指導(dǎo)和控制企業(yè),通過平衡信息技術(shù)與過程的風險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運營,確定IT目標以及實現(xiàn)此目標所采取的行動;而IT治理是指最高管理層(董事會)利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系,以確保這種運營處于正確的軌道之上。二者互相依托,缺一不可。

三、IT治理與公司治理的關(guān)系

IT治理是公司治理的一部分,IT治理應(yīng)由董事會設(shè)計并執(zhí)行,要讓管理層設(shè)計IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激勵與約束機制也應(yīng)包括對IT相關(guān)人員的激勵與約束;公司治理確定的企業(yè)競爭戰(zhàn)略也應(yīng)包括IT的發(fā)展戰(zhàn)略及與其它資產(chǎn)協(xié)同的機制;公司治理確定的風險控制和價值創(chuàng)造模式,也應(yīng)包括的IT的業(yè)績衡量和評價框架。IT治理是在公司治理整體框架下的一個組成部分,它不僅在協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)開展和提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮重要作用,在協(xié)助人力資源治理、金融治理、實物資產(chǎn)治理、知識產(chǎn)權(quán)治理、關(guān)系資產(chǎn)治理等方面發(fā)揮作用,也通過提高公司的信息質(zhì)量,加強公司治理環(huán)節(jié)的信息披露和內(nèi)部控制,為企業(yè)的利益所有者(股東)提供更多信息,最終將提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科學的。

四、建立有效的IT治理架構(gòu)

建立有效的企業(yè)IT治理框架,需從五個領(lǐng)域進行:IT戰(zhàn)略一致性,IT價值交付,IT資源管理,風險管理,性能評價。IT戰(zhàn)略一致性要求IT戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致,不但包括未來IT組織和企業(yè)組織的一致性戰(zhàn)略集成,也包括了當前企業(yè)IT和業(yè)務(wù)執(zhí)行、操作上的一致性。價值的交付強調(diào)支出成本的優(yōu)化和證實IT的價值。IT的價值在于要在一定時間、預(yù)算內(nèi)交付優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù),取得預(yù)期的收益,也就是要在競爭優(yōu)勢、完成訂單或服務(wù)花費的時間、客戶滿意度、客戶等待時間、職員生產(chǎn)力等方面的提高。風險管理強調(diào)IT資產(chǎn)的安全維護和災(zāi)難的恢復(fù),除了金融的風險之外,管理者還需要特別關(guān)注運營和系統(tǒng)的風險,其中技術(shù)的風險和信息的安全性尤為突出,資源管理強調(diào)優(yōu)化知識和結(jié)構(gòu)。IT性能成功實現(xiàn)的一個關(guān)鍵在于優(yōu)化投資、IT資源的分配和使用,很多企業(yè)無法在最小化IT資源成本的同時最大化它所帶來的績效,性能評價強調(diào)跟蹤項目的交付和監(jiān)控IT服務(wù)。

五、我國IT治理現(xiàn)狀

目前我國外部市場監(jiān)控機制尚不健全,公司治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)控職能被嚴重削弱,并使董事會失去監(jiān)督,風險管理意識淡薄,安全上采用純粹技術(shù)手段解決。缺乏優(yōu)良公司治理和IT治理機制是一些國內(nèi)企業(yè)與金融機構(gòu)無法抵御全球經(jīng)濟低迷和無法適應(yīng)市場環(huán)境快速變化的重要原因之一,加強IT治理實質(zhì)上是一個政府和企業(yè)機構(gòu)必須攜手面對的問題。政府必須扮演一個重要的推動角色,并且尤其需要強調(diào)的是政府制定規(guī)則比較合理的方法是通過聽證會或知情會上下協(xié)商、交互式的制定規(guī)則,這樣才能解決規(guī)則的充分合法性、可執(zhí)行問題。

篇9

一、會計國際趨同戰(zhàn)略的深遠意義

會計是國際通用的商業(yè)語言，會計規(guī)制是重要的商業(yè)規(guī)則。財務(wù)信息是企業(yè)對國內(nèi)外經(jīng)營活動、投融資活動、并購決策過程中最重要的依據(jù)。近年來，國際會計準則日益成為全球經(jīng)濟發(fā)展、特別是全球資本市場發(fā)展的重要基礎(chǔ)和有力支撐。關(guān)于中國會計國際化與財務(wù)戰(zhàn)略的研究，不僅能夠為企業(yè)的對外投資提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中國的國際地位、提升制度性話語權(quán)、書寫商業(yè)規(guī)則的一個重要舉措。

二、會計國際趨同戰(zhàn)略的重要性和必要性

1.有利于中國跨國公司對海外業(yè)務(wù)進行有效管理

隨著中國企業(yè)對外投資的發(fā)展和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，中國企業(yè)國際經(jīng)營活動超出了原先的國際貿(mào)易的范疇，一批跨國公司應(yīng)運而生。中國新生的跨國公司與西方發(fā)達國家跨國公司有相同的特征，在對象國設(shè)立眾多子公司和分公司，在全球范圍內(nèi)進行經(jīng)營活動和資產(chǎn)配置，進行更為復(fù)雜的跨國生產(chǎn)、采購、倉儲、銷售、并購活動。中國跨國公司需要通過一套完善的會計與財務(wù)管理體系，從而對海外分公司、子公司進行有效控制。中國跨國公司的海外資產(chǎn)控制，需要在一套國際化會計架構(gòu)下運行。財務(wù)信息有助于中國跨國公司進行國際投融資決策、資產(chǎn)配置和并購活動。“一帶一路”沿線的東道國也通過會計與財務(wù)制度對中國企業(yè)進行監(jiān)管。同時，在更加復(fù)雜多樣的環(huán)境下進行跨國經(jīng)營，一方面需要中國跨國公司提高會計和財務(wù)水平。

2.有利于中國跨國公司充分利用國內(nèi)外資本市場，拓寬融資渠道

中國企業(yè)參與“一帶一路”建設(shè)的融資需求，使中國的會計國際化成為配合支持“一帶一路”建設(shè)的重要戰(zhàn)略。通過會計國際化戰(zhàn)略，中國企業(yè)得以提高財務(wù)信息的可比性，拓寬企業(yè)的融資渠道，在投資對象國的資本市場和國際資本市場獲得融資。在“一帶一路”建設(shè)中，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行及絲路基金的建立、中國企業(yè)的快速發(fā)展、中國巨額外匯儲備等因素，成為“一帶一路”戰(zhàn)略的有力支撐，但是，中國企業(yè)的海外活動依然可能受制于資金瓶頸，遇到資金困難。由于海外項目合同金額一般都較大，于是要求企業(yè)拓寬資金渠道，加速資金在境內(nèi)外的周轉(zhuǎn)。

3.有助于中國的市場經(jīng)濟地位獲得國際認可

從政府層面看，中國在不斷完善國內(nèi)市場經(jīng)濟體制的同時，也一直在努力爭取市場經(jīng)濟地位的國際認同。然而，一些傳統(tǒng)市場經(jīng)濟國家以不承認中國的市場經(jīng)濟地位為由，對中國商品進行反傾銷調(diào)查，使中國企業(yè)蒙受損失。因此，中國財政部門、會計職業(yè)團體、會計學術(shù)界研究探討如何在一帶一路建設(shè)過程中，通過會計國際化和國際財務(wù)戰(zhàn)略，提高會計規(guī)則的相互認同，避免一些國家找到反傾銷的借口。在確立中國的市場經(jīng)濟地位方面，會計可以而且應(yīng)該發(fā)揮更大作用。

4.有利于中國企業(yè)融入當?shù)亟?jīng)濟活動

從“一帶一路”沿線國家的會計制度看，這些國家中大多數(shù)已經(jīng)采用國際財務(wù)報告準則，但同時保留本國的會計準則與之并行。中國也于2006年實施新會計準則，吸收了國際財務(wù)報告準則的內(nèi)涵，并與歐盟簽署了會計準則相互認可協(xié)定。然而，中國目前與大多數(shù)一帶一路沿線國家尚未簽署會計準則相互認可協(xié)定，使中國企業(yè)不利于中國企業(yè)進入當?shù)刭Y本市場，也不利于中國企業(yè)在當?shù)氐慕?jīng)營、并購等活動。

三、實施會計國際趨同戰(zhàn)略的政策建議

1.重視規(guī)制制訂，提高制度性話語權(quán)

隨著中國經(jīng)濟總量的不斷增大和進一步開放式發(fā)展，中國應(yīng)積極推進會計的國際化進程，提高制度性話語權(quán)，推進商業(yè)的制訂，全面參與全球經(jīng)濟治理進程，主動參與國際經(jīng)濟組織的頂層設(shè)計。中國在全球經(jīng)濟治理中的制度性話語權(quán)則是中國全球經(jīng)濟治理參與程度的重要標志。

2.積極參與國際會計準則的制訂

中國應(yīng)積極參與國際會計準則的制訂中發(fā)揮更大的作用。目前，中國通過在國際財務(wù)報告準則基金會、受托人、理事會等機構(gòu)，更為積極地參與國際準則的制定。中國應(yīng)立足于本國的實際情況，積極穩(wěn)妥推進企業(yè)會計準則與國際財務(wù)報告準則持續(xù)全面趨同，積極參與國際財務(wù)報告準則基金會各層面事務(wù)和國際財務(wù)報告準則制定工作，不斷提高中國在國際財務(wù)報告準則制定中的話語權(quán)和影響力。

3.發(fā)揮政府引導(dǎo)作用，提高跨國公司的財務(wù)信息質(zhì)量，推動國際會計中介機構(gòu)的發(fā)展

政府應(yīng)引導(dǎo)參與“一帶一路”的中國跨國公司按照國際會計準則要求，進行充分的信息披露，提高中國跨國公司的會計信息質(zhì)量。中國企業(yè)應(yīng)建立一套符合市場經(jīng)濟地位的會計賬簿體系，符合國際認可的會計準則的要求，并提供獨立的審計，以反映該企業(yè)的真實生產(chǎn)成本、財務(wù)狀況和市場經(jīng)濟關(guān)系，表明中國企業(yè)的完全市場經(jīng)濟主體性質(zhì)。政府應(yīng)鼓勵本國會計中介服務(wù)機構(gòu)開展跨境服務(wù)，規(guī)范會計師事務(wù)所跨境執(zhí)業(yè)行為，發(fā)揮會計師事務(wù)所在中國企業(yè)、中國資本參與“一帶一路”建設(shè)中的積極作用。指導(dǎo)支持會計師事務(wù)所構(gòu)建國際會計與審計服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，參與國際競爭，重點扶持大型會計師事務(wù)所創(chuàng)建民族品牌。

參考文獻：

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中石化的多地上市之路

中國石化在多地上市過程中，非常注重引進戰(zhàn)略投資者。如，2000年在海外上市時，吸引了大量海外戰(zhàn)略投資者。2001年回歸A股過程中，中國石化再次引進四川長虹、青島港務(wù)局，寧波港務(wù)局，云南紅塔實業(yè)，中國化工進出口、上海寶鋼、武漢鋼鐵、杭州汽輪機動力，中國遠洋等九家戰(zhàn)略投資者和全國社會保障基金。其中全國社保基金理事會以戰(zhàn)略投資者身份投資12.66億元，獲得3億股中國石化A股的股權(quán)，成為社保基金當時唯一投資股市的記錄。

根據(jù)2008年年報，目前中國石化總股本為867.02億股。其中中國石化集團公司持有的國有股占總股本的75.84％，外資股占19.25％，其他為國內(nèi)社會公眾及機構(gòu)持股。

多國監(jiān)管下如何進行公司治理?

海外上市有著嚴苛的法律制度和監(jiān)管規(guī)則，尤其是在美國、歐洲的監(jiān)管體系下，海外上市公司的公司治理行為須滿足更為苛刻的法律監(jiān)管體系和投資者訴求。在這種情況下，中國石化是如何提高其公司治理水平的呢?

特有的投資者關(guān)系與信息披露

隨著世界各地證券市場的發(fā)展，投資者意識不斷提高監(jiān)管層監(jiān)管力度持續(xù)加大。各國資本市場的規(guī)范性更多地向美國、西歐等發(fā)達資本市場國家學習，信息披露與投資者關(guān)系等內(nèi)容越來越得到了各國上市公司的重視。其中，尤其是上市公司年報，已經(jīng)成為投資者關(guān)系公關(guān)的利器之一。

在這個過程中，一些機構(gòu)與專業(yè)學會也起到了推波助瀾的作用。包括英國《投資者關(guān)系雜志》(IR Magzine)，《亞洲金融雜志》(Finance Asia)，《亞洲貨幣》(Asla Money)，《亞洲財務(wù)總監(jiān)》(CFO Asia)，香港管理專業(yè)協(xié)會(HKMA)以及《歐洲貨幣》(Euromoney)等。他們有些主辦評選最佳年報獎，年報整體呈獻獎等活動，另一些評選各地區(qū)最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系、最佳提升公司回報等獎項。這些活動不僅有效加強了上市公司監(jiān)管，提高了上市公司透明度與公司治理水平，而且在鼓勵上市公司為投資者和利益相關(guān)者提供更加及時，準確、重要的公司年報和信息方面，起到了積極作用。

為達到美國等海外資本市場嚴格的信息溝通要求，中國石化十分注重投資者關(guān)系工作，積極主動地與投資者進行互動溝通。公司制定了《投資者關(guān)系工作制度》，并設(shè)立了專門的機構(gòu)負責投資者關(guān)系管理工作。擁有近20個人的董事會秘書局，負責公司的董事會及股東會相關(guān)事務(wù)、對外信息披露，投資者關(guān)系、網(wǎng)站建設(shè)與維護等工作。上市以來一直完善并有效實施投資者服務(wù)計劃，董事長、總裁、財務(wù)總監(jiān)親自領(lǐng)導(dǎo)。其中7個專職的IR職員分別在北京(4人)，香港(2人)、紐約(1人)為全球投資者提供最便捷的服務(wù)。

從2000年起，為加強對投資者的服務(wù)及與監(jiān)管機構(gòu)的溝通，公司董事會秘書局先后在境外上市地香港、紐約和倫敦，設(shè)置投資者關(guān)系辦事處。該機構(gòu)配備專門人員，通過多種方式及時與境外監(jiān)管機構(gòu)和投資者聯(lián)系，了解國際資本市場的最新動態(tài)和境外上市地的監(jiān)管要求，滿足全球投資者的相關(guān)需求。該機構(gòu)團隊每年兩次協(xié)助公司管理層帶隊進行境內(nèi)外路演推介，每季度召開全球電話業(yè)績說明會，在定期報告后一個月內(nèi)在公司網(wǎng)站集中登載投資者關(guān)心問題的答復(fù)，并積極地走訪投資者，有效地加強了與資本市場參與者的廣泛溝通，得到了資本市場的肯定。

信息披露是投資者關(guān)系工作的重要基礎(chǔ)。多口徑、盲目性甚至混亂的對外信息披露，會影響股東價值的實現(xiàn)，形成股東價值缺口。中國石化為保證信息披露工作的質(zhì)量，本著透明，及時、真實，公平，有效的原則，建立了系統(tǒng)的信息披露制度和雙向交流的工作制度，統(tǒng)一規(guī)范信息采集和信息披露的原則及方式，保證公司投資者關(guān)系工作有章可循。公司除了按照上市地監(jiān)管規(guī)則明確要求進行信息披露外，在不涉及公司機密的情況下，還主動、公平、及時地向股東和其他利益相關(guān)者披露具有實質(zhì)影響的“前瞻性”信息。

作為全球唯一致力于公司和投資者的出版商英國《投資者關(guān)系》雜志，中國石化在獲得其2005年度大型市值公司最佳IR(投資者關(guān)系)大獎的同時，還憑借其符合四地上市監(jiān)管要求的年報制作，獲得了最佳年報獎。在2006年度評選中，中國石化更是一舉獲得國有企業(yè)最佳投資者關(guān)系大獎，最佳公司治理獎和最佳投資者關(guān)系主任獎三項大獎。作為隸屬英國經(jīng)濟學人集團的《亞洲財務(wù)總監(jiān)》雜志，中國石化連續(xù)榮獲其評出的2001年及2002年亞洲最佳年報獎。

中國石化也因其較高的透明度，被《亞洲金融》雜志評為2003年度中國最佳投資者關(guān)系公司，中國最佳公司治理公司等榮譽。也被《歐洲貨幣》雜志評為2002年度中國境內(nèi)最佳治理公司，2003年度新興市場最佳公司治理等稱謂。另外，也被國內(nèi)的上海證券報和東吳證券共同評為2004年度及2005年度國內(nèi)十佳上市公司。

著重于董事會建設(shè)和內(nèi)控制度

中國石化作為在境內(nèi)外四地上市的公司，一直嚴格遵守境內(nèi)外的監(jiān)管規(guī)則，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，致力于提高公司治理水平。中國石化堅持接受監(jiān)管“從嚴不從

松，從多不從少”的原則，認真執(zhí)行各上市地的監(jiān)管規(guī)則，注重汲取境內(nèi)外公司治理方面的成功經(jīng)驗，摸索出了一套獨特有效的做法。其中，尤其著重于董事會建設(shè)和內(nèi)控制度。

董事會的構(gòu)成與科學決策根據(jù)自身情況，參照國際慣例董事會設(shè)立了戰(zhàn)略、審計及薪酬與考核三個專門委員會，為董事會決策提供參考意見。按照紐約證交所公司治理規(guī)則，中國石化授權(quán)不參與公司日常管理的董事對管理層形成更有效的控制，定期召開沒有管理層參加的行政會議。同時，披露董事，管理人員和雇員應(yīng)遵守的行為和道德準則，并及時披露對該等準則的任何免除。而中國境內(nèi)上市公司治理準則都沒有類似要求。董事會和專門委員會會議都嚴格按照規(guī)定的程序進行，會前充分準備，開會時董事們尤其是外部董事和獨立董事發(fā)言積極，對議案討論充分，富有成效。董事會堅持從維護公司和全體股東的最大利益的角度出發(fā)，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易。

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（一）母公司的因素

制度理論認為，跨國公司子公司的人力資源管理要符合組織內(nèi)部合法性要求。母公司組織內(nèi)部的合法性來自于兩個方面（：1）內(nèi)部一致性要求，來自于管理傳統(tǒng)的壓力，即母公司對子公司人力資源管理的集權(quán)或分權(quán)式控制的傳統(tǒng)。（2）母公司企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗，即來自“內(nèi)部模仿”的壓力，跨國公司子公司的人力資源管理會“模仿”母公司企業(yè)內(nèi)部其他子公司的成功做法。

1.當跨國公司的管理傳統(tǒng)是對子公司進行集權(quán)控制時，就會要求子公司采取相一致的人力資源管理，即各個子公司的人力資源管理“標準化”。

母公司與各個子公司在人力資源管理活動的各個方面，如人員招聘、培訓與發(fā)展、績效激勵系統(tǒng)、員工參與等活動都會保持一致。在人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)上，子公司沒有自，不能夠根據(jù)當?shù)丨h(huán)境制定“本土化”的人力資源管理。為了獲得組織內(nèi)部的合法性，跨國公司的子公司會向母公司匯報各種人力資源管理活動的情況，跨國公司做出相應(yīng)決策指導(dǎo)子公司。因此，當跨國公司母公司對子公司的人力資源管理采取集權(quán)式控制時，為了獲取內(nèi)部合法性，子公司的人力資源管理會傾向于“標準化”，而不是“本土化”。

2.跨國公司子公司為了獲取組織內(nèi)部的合法性，會重復(fù)之前其他子公司的人力資源管理行為，即通過“內(nèi)部模仿”獲取組織內(nèi)部的合法性。

跨國公司的某一子公司的人力資源管理在某一東道國取得成功后，母公司會使其他子公司重復(fù)這一行為，這種行為由于“重復(fù)”得以強化在未來發(fā)生變化的可能性很小，即跨國公司子公司的人力資源管理活動會在組織內(nèi)的微觀環(huán)境下，在子公司之間進行橫向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的實證研究也表明，跨國公司母公司會根據(jù)之前成功子公司的經(jīng)營實踐，選擇和決策其它子公司的經(jīng)營實踐。因此，當跨國公司的某一子公司采取“標準化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其他東道國同樣采取“標準化”的人力資源管理；相反，當跨國公司的某一子公司采取“本土化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其它東道國同樣采取“本土化”的人力資源管理。

（二）東道國的因素

跨國公司子公司在東道國環(huán)境下經(jīng)營，會迫于地方制度的壓力，根據(jù)不同的地方環(huán)境調(diào)整公司的人力資源管理，以使公司的人力資源管理與當?shù)氐沫h(huán)境相適應(yīng)，從而取得“合法性”經(jīng)營。已有大量比較研究認為,不同國家的人力資源管理是不同的，大部分學者認為，東道國的環(huán)境會對跨國公司子公司的人力資源管理產(chǎn)生顯著影響，甚至對跨國公司母公司的人力資源管理產(chǎn)生影響。跨國公司子公司的人力資源管理是采取“標準化”還是“本土化”，受到東道國制度因素的影響，主要包括規(guī)則維度、規(guī)范維度、認知維度這三個方面制度因素的影響，跨國公司子公司的人力資源管理必須在這三個維度上取得“合法性”。

1.東道國規(guī)則維度制度的影響

跨國公司子公司的人力資源管理必須獲取東道國規(guī)則維度（國家層面和行業(yè)層面）的合法性。規(guī)則維度是指一個國家較強的成文的法律規(guī)則系統(tǒng)，代表立法的性質(zhì)，包括規(guī)章制度、交易自由以及財產(chǎn)安全權(quán)力等方面的內(nèi)容。對跨國公司子公司的人力資源管理活動直接產(chǎn)生影響的是東道國勞動力市場的相關(guān)立法和法律規(guī)則。當東道國勞動力市場的管制較弱時，跨國公司子公司會根據(jù)母公司的管理傳統(tǒng)設(shè)計人力資源管理活動，從而采取“標準化”的人力資源管理；當東道國勞動力市場的管制較強時，跨國公司子公司會根據(jù)當?shù)氐姆梢笤O(shè)計人力資源管理活動，充分考慮地方反應(yīng)，采取“本土化”的人力資源管理，從而在當?shù)厝〉幂^高的“合法性”。另外，當東道國與跨國公司母國在勞動力市場上的相關(guān)法律法規(guī)較相似時，跨國公司子公司會與母公司保持一致，采取“標準化”的人力資源管理活動。相反，當東道國與跨國公司母國的制度落差較大時，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理。

2.東道國規(guī)范維度制度的影響

制度理論認為，規(guī)范維度的制度包括社會規(guī)范、價值觀、信念、信仰體系等因素，它們嵌入在一國的文化之中。跨國公司子公司的人力資源管理活動必須取得東道國的規(guī)范合法性。也就是說，當跨國公司進入到一個擁有不同規(guī)范體系的制度環(huán)境時，必須接受當?shù)氐囊?guī)范和滿足社會對它的期望，并且承擔相應(yīng)的社會責任。跨國公司子公司的人力資源管理活動受到文化距離、行業(yè)規(guī)范等因素的影響。文化距離對跨國公司子公司人力資源管理的影響。如果母國和東道國之間的文化差距很大，東道國的雇員會對契約的理解產(chǎn)生歧義和差異，這些差異將影響人力資源管理活動的績效，進而對公司績效產(chǎn)生影響。因此，當東道國與母國的文化差距較大時，跨國公司子公司會適應(yīng)當?shù)匚幕囊螅扇?ldquo;本土化”的人力資源管理，而不是采取與母公司一致的“標準化”的人力資源管理。當這種差異較小時，為了追求高效率，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。勞動力市場的行業(yè)規(guī)范對跨國公司子公司的人力資源管理產(chǎn)生影響。東道國與母國在勞動力市場行業(yè)規(guī)范上的差異，表現(xiàn)為人們對勞動力市場的價值觀、信仰體系的不同，這將影響跨國公司子公司的東道國雇員對人力資源管理活動的認識產(chǎn)生差異，進而影響人力資源管理績效。當東道國與母國的勞動力市場規(guī)范差異較大時，迫于“合法性”的壓力，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理活動。相反，當這種差異較小時，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。

3.東道國的認知維度制度的影響

有學者(Tversky、Kahneman,1974)對認知維度的制度進行了深刻剖析，認為組織和個體在判斷特定社會事件時往往會借鑒他們對同類事件做出過的判斷。長此以往，相關(guān)的判斷會被“制度化”，從而形成某種社會環(huán)境下公眾一致認同的信念和價值標準，即社會共識。因此，為了獲取“合法性”經(jīng)營，在具有風險和不確定性的情景下，跨國公司的子公司會采取高度認知合法性的人力資源管理，借鑒其他類似企業(yè)的經(jīng)驗——即跨國公司子公司會模仿其他企業(yè)的人力資源管理活動，在不確定的情況下獲得認知合法性。跨國公司子公司之所以模仿其他企業(yè)的人力資源管理活動，主要是因為東道國的公眾會通過參照之前外來者的人力資源管理活動來理解新的外來者。有學者認為，跨國公司子公司獲取合法性的一個重要來源是當?shù)毓妼ν赓Y的認可，他們對外資的認可會導(dǎo)致“外部合法性外溢”，即當?shù)毓妼鐕咀庸镜娜肆Y源管理進行評價時，會參照屬于同類認知的其他外來者的合法性。因此，我們認為，跨國公司子公司的人力資源管理會產(chǎn)生模仿行為，他們傾向于采用進入同一東道國的競爭者廣泛采用的“標準化”或“本土化”的人力資源管理。跨國公司子公司人力資源管理的模仿有三種不同的模仿機制（：1）按頻率來模仿，模仿大量企業(yè)的做法。（2）按特征來模仿（Korn、Baum,1999），即跨國公司子公司會根據(jù)自身經(jīng)營的特點如規(guī)模、地位進行模仿模式的選擇。（3）按照效益、成果來模仿（Haunschild、Miner,1997），跨國公司子公司模仿人力資源績效高的企業(yè)行為，如果某一人力資源管理系統(tǒng)帶來的績效較高，這種管理系統(tǒng)將會被連續(xù)模仿。這三種不同的模仿機制是用來解釋跨國公司子公司選擇“標準化”或“本土化”人力資源管理的有力工具。

（三）其他因素

跨國公司子公司的人力資源管理不僅僅受到母公司和東道國的制度壓力影響，還受到子公司本身的一些因素影響。從戰(zhàn)略人力資源管理的角度出發(fā)，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到子公司戰(zhàn)略地位的影響。根據(jù)當?shù)亟M織的反應(yīng)能力和當?shù)丨h(huán)境的重要性兩個維度劃分，子公司的戰(zhàn)略地位分為四種：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)型、貢獻者、黑洞、執(zhí)行者。如果子公司屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)型，即子公司占據(jù)具有戰(zhàn)略意義的國際市場，其組織應(yīng)變能力較強，母公司對其人力資源管理的干涉較少，子公司傾向于選擇“本土化”的人力資源管理活動。如果子公司屬于執(zhí)行者的戰(zhàn)略地位，那么其對母公司的依賴程度較高，從而采取“標準化”的人力資源管理活動。跨國公司子公司的績效也會影響其人力資源管理活動的選擇，如果子公司的績效較好，達到母公司的要求，母公司會給子公司更大的自，子公司會傾向于采取“本土化”的人力資源管理；反之，跨國公司子公司就會采取“標準化”的人力資源管理。基于以上分析，本文認為，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到三方面因素的影響，如圖所示。

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沙盤模擬課程在1978年由瑞典皇家工學院的KlasMel-lan開發(fā)，此課程引入了虛擬企業(yè)為背景，借助沙盤道具，在教師引導(dǎo)下以學生參與為主的企業(yè)管理技能競賽課程，具有知識性、趣味性、對抗性強的特征。課程遵循“體驗、分享、提升、應(yīng)用”的體驗式培訓原則，被世界500強的企業(yè)作為中高層管理者必上的培訓課程之一，也被歐美的商學院作為EM-BA的培訓課程。我國用友、金蝶、中歐、精創(chuàng)等公司根據(jù)市場需要，開發(fā)了與課程相匹配的沙盤模擬教學軟件。為培養(yǎng)學生的實踐能力，提升其競爭力以適應(yīng)企業(yè)需求，許多高校開展了沙盤模擬實踐教學。例如，沙盤模擬教學模式在會計［1］、財務(wù)管理［2］、西方經(jīng)濟學［3］、人力資源管理［4］、物流管理［5］、工程項目管理［6］等不同課程中得到應(yīng)用，許多高校已將此種教學模式融入到實訓教學中。人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程的完成需要經(jīng)過人力、物力、信息傳遞等一系列配套，可以說它是一個系統(tǒng)的教學改革和創(chuàng)新過程。同時，在已開展的人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程中，需進一步探索如何將理論講授、情景模擬、案例分析、角色扮演、專家診斷和計算機系統(tǒng)操作融于一體，如何設(shè)計逼真的企業(yè)競爭場景來體現(xiàn)新穎的學生參與式教學。因此，從學生實踐能力提升的角度，試圖完善人力資源管理沙盤模擬實訓教學方案設(shè)計與實施路徑，以期促進人力資源管理專業(yè)建設(shè)與課程改革。

二、人力資源管理實訓教學存在的主要問題

(一)理論聯(lián)系實際有待加強人力資源管理實訓教學包含個別模塊的實訓，也包含模塊綜合的實訓。而人力資源管理沙盤模擬實訓作為一門綜合性和實踐性很強的課程，不僅要求教師有扎實的理論知識，而且要求教師具備一定的實踐經(jīng)驗，包括人力資源管理信息系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理模式、企業(yè)管理運作流程等方面。諸多教師是從高校畢業(yè)后直接任教的，有企業(yè)工作經(jīng)驗的教師較少。那么，教師親身參與企業(yè)管理的實踐調(diào)研，能理論聯(lián)系實際顯得尤為重要。

(二)學生的搭便車現(xiàn)象有待改善人力資源管理專業(yè)的諸多實訓課程，在很多情況下均以若干學生分為一組，成立一個團隊的形式去合作完成一門課程的任務(wù)。團隊合作最初的目的是為了加強學生協(xié)作能力來提高工作實效。然而，如果出現(xiàn)任務(wù)分工不合理、部分學生積極性不高、團隊中組員能力不均衡等情況時，團隊合作中經(jīng)常會存在學生“搭便車”現(xiàn)象，這將影響學生之間考核評定的公平性。

(三)教學流程設(shè)計有待完善人力資源管理沙盤模擬實訓將涉及到企業(yè)經(jīng)營工作會議模擬、人力資源規(guī)劃、人力資源經(jīng)費預(yù)算、薪酬設(shè)計、挖人、招聘、培訓、績效考核等環(huán)節(jié)。雖然實訓教學中的企業(yè)經(jīng)營流程大體上是相同的，但在具體每一年的經(jīng)營設(shè)計上依然存在一些差別，這就需要我們在教學實踐中不斷摸索和總結(jié)經(jīng)驗，設(shè)計出一套完善的人力資源管理沙盤模擬教學流程。

三、人力資源管理沙盤模擬實訓教學流程設(shè)計與實施

(一)教學原則設(shè)置沙盤模擬教學是一種發(fā)展學生批判性思維的體驗式教學模式。結(jié)合應(yīng)用型本科院校沙盤模擬實訓過程的實踐教學經(jīng)驗，總結(jié)得出人力資源管理沙盤模擬實訓過程中需遵循以下原則:一是以學生為主體、教師為主導(dǎo)的原則。學生將成為真正的執(zhí)行者參與到企業(yè)管理過程中，讓學生親身體驗激烈殘酷的競爭，遵循優(yōu)勝劣態(tài)法則，接受市場考驗并承擔市場風險。一方面，教師作為教學引導(dǎo)者，需要有理論聯(lián)系實際的能力，并結(jié)合現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營的真實場景進行講解和點評，其主要起到指引教學的作用。另一方面，教師作為監(jiān)督者，可以按照事先約定好的操作規(guī)范去監(jiān)督和約束所有團隊成員，避免發(fā)生惡意違反競爭規(guī)則的現(xiàn)象。二是競爭有規(guī)則、答案無定式的原則。在學生實戰(zhàn)演練之前，教師應(yīng)傳達企業(yè)經(jīng)營業(yè)績是建立在遵守市場競爭規(guī)則的前提之下，否則將受到處罰或被清退出市場的理念。同時，教師不應(yīng)過多講述可能發(fā)生的最終經(jīng)營結(jié)果，鼓勵學生拓展自己的思維，解決問題沒有標準答案。三是人人參與，避免學生搭便車行為的原則。若干個學生組成一個團隊去共同組建一個公司，每個學生都將扮演不同崗位角色，在沙盤模擬經(jīng)營中均有自己所屬崗位職責和任務(wù)分工，避免了團隊中部分學生搭便車的行為。四是堅持公平合理的成績考核原則。如果僅按照團隊成績?nèi)タ己藗€人的成績，體現(xiàn)不出個人在團隊中的貢獻程度。那么成績考核應(yīng)考慮團隊成績和個人成績兩部分。團隊成績考核要點包括公司經(jīng)營業(yè)績綜合排名、公司財務(wù)狀況、實訓操作過程記錄以及競技活動獎勵;個人成績考核要點包括個人出勤、個人角色完成度、個人實訓總結(jié)。其中個人角色完成度可由團隊內(nèi)部成員互評產(chǎn)生。此種考核方式更能提高學生團隊和個人學習積極性，評價學生實訓效果更加公平合理。

(二)教學流程設(shè)計將理論知識合理貫徹到人力資源管理沙盤模擬綜合實訓操作中，教師指導(dǎo)學生模擬企業(yè)經(jīng)營共4個周期，每個周期的教學流程包含以下6個方面，具體教學流程步驟見下圖所示。

1.實訓規(guī)則解讀從人力資源管理沙盤模擬課程介紹入手，逐步引入此門課程需注意的幾項實訓規(guī)則:一是要明確教師和學生在沙盤模擬綜合實訓中所承擔的角色。告知學生此課程他們作為主體參與企業(yè)經(jīng)營，學生以團隊分組形式模擬企業(yè)經(jīng)營對抗活動;教師是教學活動的組織者和設(shè)計者，其在實訓課程中扮演市場監(jiān)管者、顧客、獵頭公司雇員、第三方仲裁者等角色。二是學生逐步在教師指導(dǎo)下充分了解沙盤模擬實訓規(guī)則，包括企業(yè)經(jīng)營規(guī)則、招聘規(guī)則、薪資規(guī)則、培訓規(guī)則、離職和辭退規(guī)則、企業(yè)榮譽與個人價值的規(guī)定、企業(yè)績效考核規(guī)定等。同時，企業(yè)必須連續(xù)經(jīng)營并按期支付費用，企業(yè)之間不得進行私下合作，一旦違反競爭規(guī)則將會受到相應(yīng)的懲罰。

2.虛擬公司組建通常將參加人力資源管理沙盤綜合模擬實訓的學生分成6個團隊，每個團隊6—8人，以模擬組建6家不同的公司。根據(jù)人崗匹配原則確定團隊內(nèi)各個成員適合扮演的角色，分別包括總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、信息員，記錄員等。其中值得注意的是，人力資源管理沙盤綜合模擬實訓融合了計算機網(wǎng)絡(luò)化的信息管理，信息員主要負責登錄信息管理系統(tǒng)，填寫并核實系統(tǒng)中的信息，收集公司內(nèi)外部信息，而記錄員主要對公司經(jīng)營工作及人力資源工作等各項會議進行記錄。實訓時以一個特定的行業(yè)為依托，通過互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)公開信息、公司年鑒等途徑了解行業(yè)背景，包括行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)人力資源狀況、員工薪資水平等。經(jīng)過行業(yè)背景調(diào)查后，召開公司經(jīng)營會議，實訓過程中體驗會前、會中、會后情景，了解會議注意事項，并由記錄員做好會議記錄，最終形成會議紀要。所有團隊成員共同協(xié)商確定公司名稱、公司LOGO、任務(wù)分工、公司愿景與經(jīng)營戰(zhàn)略等。由總經(jīng)理進行簡短的現(xiàn)場就職演說，并形象地展示以上公司和分工情況等。公司成員協(xié)商并編寫好各崗位說明書。

3.公司模擬經(jīng)營公司經(jīng)營流程主要包含以下步驟:(1)公司正式經(jīng)營開始之前進行人才盤點，熟悉公司目前的人力資源狀況，統(tǒng)計各種人才比例，填寫人員狀況匯總表;(2)由總經(jīng)理組織公司全體成員召開公司經(jīng)營工作會議，分析市場經(jīng)營環(huán)境，包括整個市場的產(chǎn)品需求份額、對比分析公司本身與競爭對手的資源狀況，初步確定公司經(jīng)營目標，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品及生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量定為多少較為合理;(3)各公司根據(jù)現(xiàn)有市場的產(chǎn)品需求份額，制訂與人力資源規(guī)劃相匹配的產(chǎn)品銷售計劃后，在限定時間內(nèi)，由營銷部經(jīng)理上報含有不同產(chǎn)品等級及數(shù)量的市場銷售計劃表;(4)按照市場競爭規(guī)則，確定各公司能劃分到的市場份額;(5)財務(wù)經(jīng)理向公司全體成員匯報財務(wù)狀況，討論是否向虛擬銀行貸款，如需貸款則辦理相關(guān)貸款手續(xù);(6)由總經(jīng)理組織公司全體成員召開人力資源工作會議，從公司總體戰(zhàn)略布局出發(fā)，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并針對不同市場資源環(huán)境進行相應(yīng)的人力資源執(zhí)行策略分析，包括人力資源經(jīng)費預(yù)算、薪酬設(shè)計、挖人、招聘、培訓等情況;(7)各公司人力資源經(jīng)理填寫挖人申請單，并由教師組織開展挖人活動;(8)各公司確定不同類型的人員招聘數(shù)量，進行底薪、獎金或提成額的人員薪酬設(shè)計，相應(yīng)填寫招聘競單，并根據(jù)市場提供的可選擇渠道填寫招聘渠道選擇表，在教師的指導(dǎo)下完成招聘活動;(9)開展員工培訓，填寫員工培訓費用清單;(10)由總經(jīng)理召集全體員工召開績效考核會議，進行公司績效考核。

4.沙盤盤面操作在公司模擬經(jīng)營流程進行的同時，在教師的引導(dǎo)下由各公司團隊協(xié)商指定專人完成沙盤盤面教具擺放，一般情況下，公司經(jīng)營經(jīng)歷4個周期，每期均按順序逐步進行每項盤面操作。盤面操作的內(nèi)容主要包含產(chǎn)品、資金、人員、招聘渠道的類型和數(shù)量盤點等幾個方面。一是由生產(chǎn)部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理指導(dǎo)并再次對盤面擺放的生產(chǎn)產(chǎn)品類型和數(shù)量進行盤點;二是由財務(wù)經(jīng)理指導(dǎo)并再次對盤面擺放的資金面額和數(shù)量進行盤點;三是由人力資源經(jīng)理指導(dǎo)并再次對盤面擺放的招聘渠道、人員類型和數(shù)量進行盤點。

5.系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)算沙盤模擬綜合實訓教學依托局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)的計算機信息管理系統(tǒng)，聯(lián)通了教師端口和學生端口的數(shù)據(jù)信息傳遞。在公司模擬流程和沙盤盤面操作時，同步完善人力資源管理沙盤模擬實訓系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入，教師端口作為計算機后臺的控制中心可以改變系統(tǒng)模塊參數(shù)去控制操作進程，學生端口作為客戶端將填寫的數(shù)據(jù)輸入傳遞至教師端口，待所有公司團隊確認各項數(shù)據(jù)，最后由教師點擊結(jié)算，形成最終經(jīng)營結(jié)果排名。如此，便完成了紙質(zhì)、沙盤和系統(tǒng)的有效結(jié)合，達到紙質(zhì)單據(jù)、沙盤憑證、系統(tǒng)數(shù)據(jù)三者的結(jié)果一致的目的。

篇13

經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，中國證券市場的漸進性開放已經(jīng)具備充分的可行性。中國的證券與基金行業(yè)發(fā)展到目前階段，不僅在規(guī)模上需要進一步提高，更重要的是提高內(nèi)在的管理和服務(wù)水準，而循序漸進的對外開放是提高的必由之路。當行業(yè)自身的推動力已經(jīng)不能更好地促進行業(yè)高速成長的時候，引進外資機構(gòu)不失為一條加快發(fā)展的有效之舉。

對中方合作者的意義改變治理結(jié)構(gòu)

外資參股首先意味著所有權(quán)的改變，合資證券機構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)也將會改變。公司治理結(jié)構(gòu)的改變將從根本上推動境內(nèi)券商的兼并重組，沖擊證券公司業(yè)務(wù)品種單一、資本金小且經(jīng)營模式趨同的現(xiàn)狀。隨著外資先進的投資管理技術(shù)與理念的運用，中國的券商將有可能在較短的時間內(nèi)學習國際證券市場的運作模式，最終外資參股公司的收益和風險控制水平都會提高。

具體而言，在發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，合資公司將在我國證券與基金業(yè)中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業(yè)務(wù)渠道拓展國際市場，為境內(nèi)券商參與國際證券市場的競爭引路。從證券業(yè)發(fā)展的國際潮流來看，業(yè)務(wù)和收入的多元化是其重要趨勢。資產(chǎn)管理、投資顧問、理財?shù)葮I(yè)務(wù)收入在境外券商的財務(wù)報表中所占的比重很高，而在境內(nèi)券商中，這部分利潤的比重通常較低。隨著傭金下調(diào)、證券公司和基金公司設(shè)立門檻的降低，券商依靠壟斷經(jīng)營獲取超額利潤的特權(quán)已失。在市場主體日益多元化的趨勢下，證券公司和基金公司不能繼續(xù)依靠既有的經(jīng)營模式獲利，而需要尋找新的利潤源泉。可以預(yù)見，外方在新興業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢將是合資機構(gòu)產(chǎn)生利潤的重要來源，中方與外方股東的組合將有助于推動和促成合資機構(gòu)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。外方擅長運用現(xiàn)代管理技術(shù)，例如ERP、CRM、CreditReporting等技術(shù)支持手段有效整合資源，實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。輔以合作中方對本地市場的認知，則合資機構(gòu)在戰(zhàn)略管理上的優(yōu)勢相當明顯。境內(nèi)最早的中外合資券商中國國際金融公司的發(fā)展就是一個例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場的管理理念，證券分銷經(jīng)驗與網(wǎng)絡(luò)，直接投資管理經(jīng)驗，又儲備了境內(nèi)渠道與網(wǎng)絡(luò)。

合資基金管理公司作為多家機構(gòu)看好的合作項目有重要的優(yōu)勢。外方在基金產(chǎn)品設(shè)計、基金銷售手段、人員培訓等方面，可以提供很好的支持，可以為跨境基金服務(wù)提供技術(shù)、渠道和經(jīng)驗。中方在境內(nèi)基金發(fā)行和營銷方面可以提供自己的客戶源和適應(yīng)本土游戲規(guī)則的營銷網(wǎng)絡(luò)。

其次，合資機構(gòu)在管理技術(shù)、研究與人才交流上存在潛在優(yōu)勢。外方的管理技術(shù)經(jīng)驗是境內(nèi)同業(yè)規(guī)范化發(fā)展的方向；外資證券機構(gòu)通常都擁有龐大的研究部門，其研究方向比較全面和貼近市場；合資機構(gòu)的品牌與資金優(yōu)勢則有利于吸引人才，尤其是海外人才的加盟。

對外方合作者的價值獲取更高收益

作為新興資本市場的中國證券市場，有持續(xù)高速增長的中國經(jīng)濟作后盾，具有強大的市場潛力，也具有融資方便等特點。對外資證券機構(gòu)而言，可以分散風險，通過區(qū)域投資獲取更高的單位風險收益。

站在外資公司的角度上看，他們希望參與中國的大市場，分享中國經(jīng)濟持續(xù)高增長的成果。但在證監(jiān)會公布“兩規(guī)則”之前，外資要想進入中國的證券領(lǐng)域沒有任何渠道。“兩規(guī)則”出臺后，參股中國的基金管理公司、證券公司將成為外資進入中國市場的主要途徑。今后，通過合資公司的形式，外資能夠慢慢接觸和了解中國市場，并獲得投資中國的機會。由于外資在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等方面比較成熟，合資機構(gòu)在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)方面的互補性將強于競爭性，因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業(yè)在中國證券市場的上市已經(jīng)是必然，這無疑會為那些熟悉外資機構(gòu)的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤空間。

合作中可能出現(xiàn)的問題及對策

治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、決策制度方面的挑戰(zhàn)

外資參股將會改變境內(nèi)券商所有制單一的本質(zhì)缺陷，新的股權(quán)結(jié)構(gòu)將對經(jīng)理層形成有力的約束和激勵機制，進而對公司的組織結(jié)構(gòu)、決策制度、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等產(chǎn)生深刻影響。但是新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙，因為中外雙方在事關(guān)切身利益的股權(quán)比例上存在較大的分歧。有報道稱，擺在眾多外資金融機構(gòu)面前的關(guān)鍵問題是：中方合作伙伴在出讓手中公司股份時要價太高。作為變通的方式，很多外方合作者在談判時要求把政策進一步開放后外方的股份、權(quán)益、管理職位等納入附加協(xié)議。

股權(quán)比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰(zhàn)略意圖、合作意愿以及實力。在確定外資股東的持股比例時，中方的首要考慮因素是，能否吸引到愿意與境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)上開展充分交流與合作的較有實力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少，對中方而言，集團化和國際化應(yīng)當是證券機構(gòu)做大做強的發(fā)展思路。實施證券集團化戰(zhàn)略，組建外資參股的證券業(yè)務(wù)子公司和外資參股基金管理公司，以此為平臺推進人才、機構(gòu)和業(yè)務(wù)的國際化。并在中方處于控股地位的階段，借助合資公司的平臺迅速成長起來，以更快更好地實現(xiàn)證券業(yè)與國際資本市場的接軌。

組建中外合資證券公司的基本思路是：首先將現(xiàn)有境內(nèi)券商改組為證券集團，證券集團下設(shè)投行、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)子公司；其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設(shè)立中外合資證券公司。目前法規(guī)允許成立經(jīng)營證券承銷業(yè)務(wù)的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內(nèi)券商應(yīng)當依據(jù)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢成立子公司，再根據(jù)自己的特長去尋求國際合作方。這種強強聯(lián)合的合資方式有利于改變境內(nèi)券商沒有單項業(yè)務(wù)特長的現(xiàn)狀，在國際證券市場上初步建立相對競爭優(yōu)勢。

中外合資證券機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立，首先要符合現(xiàn)代企業(yè)制度三權(quán)分立的組織原則，在此基礎(chǔ)之上考慮中外企業(yè)經(jīng)營理念的差異和對權(quán)益的要求。例如，對股權(quán)較為分散的證券公司而言，為維護控股股東的權(quán)益，可以考慮采用董事分批改選制，以防御惡意收購者通過大幅度更換董事會成員取得公司控制權(quán)；而應(yīng)慎用累積投票制，以減小非控股中小股東對董事會人選的發(fā)言權(quán)。此外，合資證券機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)特性，發(fā)揮其國際融通的特長。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競爭是股權(quán)之爭的焦點

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競爭是合資機構(gòu)股權(quán)之爭的醉翁之意所在。合資機構(gòu)的業(yè)務(wù)與中外雙方股東的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略存在既合作又競爭的關(guān)系。因此，合資機構(gòu)對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇，將不僅取決于單項業(yè)務(wù)的盈利能力與市場深度，而且受制于雙方股東各自對該項業(yè)務(wù)的既有戰(zhàn)略與控制力。中外雙方可以達成優(yōu)勢互補，而非激烈競爭的那些業(yè)務(wù)將是開展合作最成功的領(lǐng)域。

基金管理、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)這三個領(lǐng)域，不僅是目前國內(nèi)證券市場最具贏利前景的業(yè)務(wù)，而且是中外雙方可以在不同程度上形成優(yōu)勢互補的領(lǐng)域。

基金管理與資產(chǎn)管理在境外證券集團的財務(wù)報表中占有重要比例，而我國券商的這兩項業(yè)務(wù)規(guī)模尚小，在券商經(jīng)營收入中所占比重很小。但是這兩項業(yè)務(wù)在中國極具潛力。自上市公司、國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股的企業(yè)、財務(wù)公司等獲準進入股票市場以來，國內(nèi)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場空間得以體現(xiàn)；在社保基金、商業(yè)保險基金行將入市的背景下，定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場潛力。因此，中外合資證券機構(gòu)可考慮開拓基金管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)來培育自己的核心利潤增長點。中外合資的背景有利于其運用國外先進的投資管理技術(shù)，并結(jié)合中國市場特定的運作機制、風險收益特性等，設(shè)計開發(fā)出富有競爭力和盈利能力的產(chǎn)品與管理模式。在中國資本市場尚未實現(xiàn)完全的對外開放，外匯流動仍然實行嚴格管制的前提下，中外股東在資產(chǎn)管理與基金管理業(yè)務(wù)上基本不存在競爭壓力，而是可以在優(yōu)勢互補的基礎(chǔ)上合力培育合資證券機構(gòu)的業(yè)務(wù)特長。

中外合作對投資銀行業(yè)務(wù)是雙贏。一方面，隨著中國經(jīng)濟的外向型發(fā)展，越來越多的“航空母艦”在海內(nèi)外上市，大宗證券化產(chǎn)品的發(fā)行與交易，中國企業(yè)通過重組并購走向世界，這將為合資雙方提供“中內(nèi)外外（中方主導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)、外方主導(dǎo)國外市場）”的合作空間，也將為外資企業(yè)在國內(nèi)的融資業(yè)務(wù)方面提供“外內(nèi)中外（外方主導(dǎo)外資企業(yè)、中方主導(dǎo)國內(nèi)市場）”的合作方式。

境內(nèi)證券機構(gòu)的風險控制方式亟待健全

目前境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)操作控制、授權(quán)批準控制和實物安全控制等方面有較高的管理水平，而在內(nèi)部稽核控制、組織結(jié)構(gòu)控制、風險的評估與執(zhí)行等方面仍存在較大的差距。境內(nèi)的基金公司由于成立較晚、運作較為透明，所以通常擁有更健全的風險控制體系。因此，面臨對外開放挑戰(zhàn)的境內(nèi)券商和基金管理公司，亟待建成與國際接軌的風險控制體系。

追求短期利益最大化是券商執(zhí)行風險控制目標的最大阻力，內(nèi)部人控制的法人治理結(jié)構(gòu)是追求短期利益的主要原因。引進境外股東將有助于優(yōu)化合資證券公司和基金管理公司的法人治理結(jié)構(gòu)。與風險控制成本相匹配的是公司的長期競爭力與市場信譽，而非當期經(jīng)濟效益。所以，風險控制引起的顯性和隱性成本不應(yīng)當根據(jù)短期內(nèi)的損益情況來約束，而應(yīng)配合公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來規(guī)劃。境內(nèi)券商更應(yīng)當在風險評價和控制手段方面發(fā)揮外方的優(yōu)勢，通過運用VAR分析法、場景分析法等評估方法，在運營中加強對日常事務(wù)的監(jiān)管與稽核，及時通過預(yù)測宏觀的政治、經(jīng)濟發(fā)展動向來定期評估與制定風險控制策略。在風險控制的執(zhí)行手段上，學習境外券商通過運用充實資本金、提高資產(chǎn)流動性、用衍生產(chǎn)品規(guī)避風險、合理配置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等措施，綜合提高風險防范能力的經(jīng)驗。

外資進入短期影響不大

“兩規(guī)則”的出臺，將對證券、信托類上市公司的外部環(huán)境產(chǎn)生非常大的影響，并進而推動其二級市場走勢；也將對銀行類上市公司的市場預(yù)期，起到積極作用。但由于在中外合作中涉及的股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等利益十分復(fù)雜，所以合資影響的實際兌現(xiàn)仍然有假時日，短期內(nèi)不會造成大的沖擊。

有利于提高券商的業(yè)務(wù)水平

按照中國加入世貿(mào)組織的承諾，留給中國證券公司“練好內(nèi)功”的時間僅有五年。未來五年是中國證券公司發(fā)展中關(guān)鍵的五年，通過設(shè)立中外合資證券機構(gòu)，引進境外券商市場化的運作機制、先進的管理技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理經(jīng)驗，重建境內(nèi)券商的管理機制，提高經(jīng)營管理水平，增強業(yè)務(wù)拓展能力和創(chuàng)新能力。例如，目前我國券商很少涉足海外業(yè)務(wù)。我國許多面向國際市場的投資銀行業(yè)務(wù)只能拱手讓給境外券商，如H股及紅籌股業(yè)務(wù)以及在國際市場發(fā)行債券等，境內(nèi)券商都未能承接。面對國際化發(fā)展趨勢，境內(nèi)券商迫切需要學習國際金融機構(gòu)先進的管理技術(shù)與經(jīng)驗，提高風險控制水平，中外合作為之提供了契機。

有利于促進證券公司集團化的發(fā)展

近年來，通過增資擴股和擴大資產(chǎn)規(guī)模，境內(nèi)證券公司的總資產(chǎn)規(guī)模已由1996年的1590億元增加到2001年的3000多億元。但是與境外大券商動輒上千億美元的資產(chǎn)相比，境內(nèi)券商的資本與資產(chǎn)規(guī)模還是太小，抵御金融風險的能力較差。與境外同業(yè)競爭的壓力，使得境內(nèi)證券機構(gòu)在再次增資擴股之際，考慮通過兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)合和集團化運作等方式，實現(xiàn)資本、資產(chǎn)規(guī)模的乘數(shù)遞增。《證券公司管理辦法》已經(jīng)將控股公司作為中國證券公司集團化的方向，因此“兩規(guī)則”的出臺將會加快證券公司集團化的發(fā)展，拓寬境內(nèi)證券公司的發(fā)展空間。

將對市場中長期資金供給產(chǎn)生重大影響

首先，中外合作資產(chǎn)管理、基金管理業(yè)務(wù)將直接吸引增量資金入市。境內(nèi)證券公司、基金管理公司運作時間不長，規(guī)模普遍較小，管理經(jīng)驗與風險控制水平都不能與外資機構(gòu)相提并論。因此，外資參股證券機構(gòu)對市場的號召力不容忽視。其獨特的品牌與信譽、規(guī)模優(yōu)勢以及成熟的運作經(jīng)驗，將吸引增量資金進入市場。其次，外資參股證券機構(gòu)的設(shè)立，將通過推動境內(nèi)機構(gòu)的重組與改革進而間接改善證券市場的中長期資金供給。中外合作證券機構(gòu)的運作會對境內(nèi)券商及其他投資機構(gòu)產(chǎn)生經(jīng)營壓力和推動作用，境內(nèi)證券機構(gòu)的資本資產(chǎn)規(guī)模將可能通過兼并重組進一步擴大，從而對整個市場的資金面提供支持。將引進新的投資理念

引進外資參股證券公司和基金管理公司，也就引進了境外先進的投資管理技術(shù)與經(jīng)驗，引進了成熟市場的投資理念。金融服務(wù)行業(yè)將會有越來越多的海外企業(yè)進入，中國證券市場的主流投資理念將同國際證券市場理念趨于一致，市場開始樹立真正的投資觀念。這已為亞洲其他地區(qū)證券市場開放的歷史所證明。

博弈復(fù)雜化、合資機構(gòu)可能本土化

目前我國正在超常規(guī)大力發(fā)展機構(gòu)投資者，證券市場正從莊家對中小散戶的博弈快速轉(zhuǎn)變?yōu)闄C構(gòu)對機構(gòu)、機構(gòu)合規(guī)資金對機構(gòu)不合規(guī)資金的博弈。從機構(gòu)投資者控制的股票市值與資金實力看，2002年我國證券市場開始進入機構(gòu)博弈時代。新的投資理念行將樹立，證券價值的重新定位醞釀著新的市場機會。隨著“兩規(guī)則”的頒布與實施，國際股市成熟的理論和技術(shù)在成長期中國股市的適用性將不斷被檢驗，機構(gòu)投資者將在不斷的研究和試錯中本土化。

前景展望

入世五年之后，我國將允許外資獲得證券類機構(gòu)50%以上的控制權(quán)。隨著資本市場逐步走向成熟，對外資的開放程度必然加大。這一階段，中外券商將在相對平等的條件下競爭。