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員工管理論文:高校后勤員工忠誠度管理論文

論高校后勤員工忠誠度管理

近些年來，隨著高校后勤社會(huì)化改革的不斷深入，高校后勤無論是機(jī)關(guān)還是實(shí)體，都不同程度地引入了一些新的人力資源，尤其是后勤實(shí)體，較大幅度地吸收了一些非事編的員工。在一些高校的后勤實(shí)體，如浙江工業(yè)大學(xué)、蘇州大學(xué)等，新進(jìn)的大學(xué)生還逐步地進(jìn)入了管理中層，成為后勤可持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。一種全新的高校后勤人力資源格局已經(jīng)逐步形成。

美國著名的人力資源管理專家Dave Ul-rich認(rèn)為：一個(gè)組織的人力資源水=平取決于成員能力和投入程度兩方面的因素，即人力資源=能力水平*投入程度，而投入程度是由忠誠度決定的。因此，引進(jìn)新型后勤管理人才和高素質(zhì)一線服務(wù)人員，培養(yǎng)一支忠誠于黨的教育事業(yè)和高校后勤社會(huì)化改革大業(yè)的后勤人才隊(duì)伍是高校后勤實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、跨越式發(fā)展的根本依托。

一、高校后勤加強(qiáng)員工忠誠度管理的重要性

高校后勤加強(qiáng)員工忠誠度管理是后勤社會(huì)化改革對(duì)后勤人力資源管理提出的新要求，具有重要意義：

1、員工忠誠度制約著后勤服務(wù)的績效。后勤服務(wù)的“直接產(chǎn)品”是通過后勤職工的服務(wù)而“生產(chǎn)”出來的。后勤員工的工作熱情、效率、品質(zhì)等直接決定著后勤服務(wù)的質(zhì)量，也成了推動(dòng)后勤服務(wù)績效走向的主要?jiǎng)恿ΑＲ恢Х€(wěn)定的后勤隊(duì)伍，能不斷接受后勤服務(wù)專業(yè)化的培訓(xùn)，把量化的工作積累轉(zhuǎn)化為更高品質(zhì)的服務(wù)層次。員工流失率過大，將直接影響后勤隊(duì)伍穩(wěn)定，影響學(xué)校后勤保障體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、員工忠誠度是員工與后勤之間關(guān)系的平衡器。在市場化的后勤服務(wù)環(huán)境中，勞動(dòng)者（后勤員工）的自由流動(dòng)是后勤社會(huì)化改革取得階段性成功的一個(gè)重要標(biāo)志。這種條件下，員工會(huì)根據(jù)自身的判斷不斷尋找適合自己的發(fā)展空間，“跳槽”已經(jīng)成為高校后勤特別是后勤企業(yè)人力資源管理必須面對(duì)的一個(gè)普遍現(xiàn)象。一個(gè)較強(qiáng)的員工忠誠度，能促使員工與后勤建立起相互信賴和真誠的勞動(dòng)關(guān)系，維系后勤穩(wěn)定的人力資源基礎(chǔ)。這也推動(dòng)著后勤領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門去進(jìn)一步加強(qiáng)員工忠誠度管理。

3、員工忠誠度高低關(guān)系到后勤保障力的強(qiáng)弱。“兵馬未動(dòng)糧草先行”，高校需要后勤。或許多數(shù)高校的后勤不會(huì)參與到后勤社會(huì)化市場競爭，只是做好“守土一方”的職責(zé)。但是，從靜態(tài)競爭的角度看，如果出臺(tái)“高校后勤排行榜”，還是可以看出一校的后勤保障實(shí)力的。因而，不管是“外向發(fā)展型”還是“堅(jiān)守本校型”，都有一個(gè)后勤保障力強(qiáng)弱的問題。越來越多的高校后勤已經(jīng)認(rèn)識(shí)員工的忠誠感是關(guān)系后勤保障力的一個(gè)重要元素，特別是那些的管理、服務(wù)骨干，對(duì)于后勤綜合服務(wù)實(shí)力至關(guān)重要。

4、員工忠誠度影響著后勤的人力資源管理成本。后勤人力資源管理的成本越來越大已經(jīng)成為一個(gè)既成事實(shí)，很多后勤部門尤其是后勤企業(yè)絞盡腦汁、千方百計(jì)想把這個(gè)成本降下來。除了擴(kuò)展較快的后勤實(shí)體外，多數(shù)后勤企業(yè)人力資源成本的較大開支在于員工的流失率較大，導(dǎo)致新員工的招聘、培訓(xùn)等支出不斷增加，而且后勤服務(wù)效率一時(shí)難以上去，形成置換成本和交替成本。無疑，打造一支較高忠誠度的后勤隊(duì)伍，能減少后勤人力資源管理成本，減少不必要的開支。

二、影響后勤員工忠誠度的因素

影響后勤員工忠誠度的因素很多，但是主要集中在以下幾個(gè)方面：

一是工資福利制度。由于后勤社會(huì)化改革的歷史和現(xiàn)實(shí)原因，“老人老辦法、新人新辦法”的實(shí)施，在一定程度上導(dǎo)致了“同工不同酬”等問題。一些一線的員工尤其是非事編員工的工資偏低也是客觀存在的一個(gè)現(xiàn)象。這些都會(huì)導(dǎo)致員工忠誠度的下降，或者說從一開始就高不到哪里去。作為物質(zhì)層面的薪酬和福利影響到作為精神層面的員工忠誠度的一個(gè)基礎(chǔ)性因素，沒有合理的或者說是優(yōu)渥的薪資待遇，忠誠感只是水中花、鏡中月。

二是職業(yè)發(fā)展空間。毫無疑問，沒有事業(yè)編制的后勤新人和一線員工的后勤職業(yè)發(fā)展空間是比較狹窄的。很多后勤企業(yè)遭遇到“新人晉升瓶頸”的問題，對(duì)于人才的流失也頗感無奈，但是體制問題不突破，這個(gè)問題就無法根本解決。一些后勤企業(yè)起用大學(xué)生擔(dān)任中心主任一級(jí)的職務(wù)，已經(jīng)非常不容易了。因而，要么學(xué)校放開后勤新人的編制，要么等事業(yè)單位徹底改革成雇員制，取消身份限制，否則后勤新人的職業(yè)發(fā)展空間是有限的。

三是人力資源管理機(jī)制。很多后勤部門沒有把人力資源制度建設(shè)放入最核心的工作來抓，不能從用人機(jī)制的大環(huán)境上營造“想干事的人有事干、會(huì)干事的人干成事、能干事的人干大事”，“能者上、平者讓、庸者下”的公平公正的氛圍，在具體舉措上也缺乏對(duì)員工的激勵(lì)、培訓(xùn)等，做不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這些都會(huì)影響到員工的工作積極性，最重要的是會(huì)挫傷了員工的忠誠感，給后勤隊(duì)伍的不穩(wěn)定埋下了隱患。

四是價(jià)值觀的因素。一個(gè)共同的價(jià)值觀，一個(gè)共同的愿景，是高校后勤發(fā)展先進(jìn)生產(chǎn)力的精神內(nèi)核所在。但是，現(xiàn)實(shí)情況中存在著一些老職工對(duì)后勤改革和后勤現(xiàn)代化、專業(yè)化、科學(xué)化的不認(rèn)同；存在著一些新員工對(duì)忠于黨的教育事業(yè)還是為了物質(zhì)利益的思維混亂。而一些認(rèn)同后勤價(jià)值觀的新人，因?yàn)榫S系這個(gè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)的脆弱，其忠誠感也相對(duì)脆弱。

五是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力。這是一個(gè) 非常奇特的因素，但是有調(diào)查發(fā)現(xiàn)幾乎所有的員工都希望在一個(gè)魅力型的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)和指揮下努力的工作。后勤員工也是如此。一個(gè)先員工之憂而憂、后員工之樂而樂的領(lǐng)導(dǎo)往往能帶出一支比較穩(wěn)定、高效而且忠誠的后勤服務(wù)隊(duì)伍。

三、提高高校后勤員工忠誠感的路徑

幾乎沒有人會(huì)懷疑提高員工忠誠度的重要性。但是，如何提高員工忠誠感，是值得高校后勤領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)管理者、人力資源部門等深入思考和探索的。本文從忠誠度管理的五個(gè)階段，對(duì)提高后勤員工忠誠感做一個(gè)路徑分析。

（一）招聘期——以忠誠度為向?qū)?

招聘是現(xiàn)代人力資源管理中員工進(jìn)入企業(yè)的“必經(jīng)之路”。高校后勤在招聘過程中，要做好員工的忠誠度管理，必須把好“入口關(guān)”：

1、排除跳槽傾向。很多社會(huì)企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候，往往只重視求職者的學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等指標(biāo)，而往往忽視了求職者的求職心理訴求。有些求職者自身?xiàng)l件非常，因?yàn)闀簳r(shí)不能找到稱心如意的工作，選擇了先就業(yè)再擇業(yè)，在后勤進(jìn)行“中轉(zhuǎn)”，伺機(jī)跳槽。還有一種情況，有些求職者的條件都符合后勤企業(yè)招聘的要求，但是求職簡歷反映出他們頻繁跳槽，一個(gè)頻繁換工作的人在其主觀方面一定存在問題。這些求職者進(jìn)入后勤，對(duì)后勤企業(yè)的發(fā)展不是很有利的，很難建立他們對(duì)后勤的忠誠度。后勤企業(yè)在招聘中要清醒的認(rèn)識(shí)到這些方面的問題，可以預(yù)先“屏蔽”那些跳槽傾向較大的求職者。

2、注重認(rèn)同感。員工對(duì)后勤有了認(rèn)同感才有執(zhí)行力。在招聘的過程中，后勤企業(yè)除了考察應(yīng)聘者的學(xué)歷、技能、工作勝任程度等因素的同時(shí)，還應(yīng)考察求職者對(duì)高校后勤這個(gè)特殊的服務(wù)行業(yè)的認(rèn)同感。應(yīng)該向其充分展示在高校后勤工作的優(yōu)勢和空間，從高校后勤社會(huì)化改革和構(gòu)建現(xiàn)代后勤保障體系的角度來闡釋后勤發(fā)展的長遠(yuǎn)愿景，比如本校后勤發(fā)展的十二五規(guī)劃等，培養(yǎng)應(yīng)聘者的認(rèn)同感。蘇大教服集團(tuán)每年都要招聘相當(dāng)數(shù)量的應(yīng)屆大學(xué)生充實(shí)到后勤隊(duì)伍中，這些應(yīng)屆大學(xué)生有著良好的接受能力，合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，通過培訓(xùn)、磨合之后，容易對(duì)現(xiàn)代后勤服務(wù)產(chǎn)生認(rèn)同感。

3、崇尚誠信、兌現(xiàn)保障。在市場化條件下，后勤單位和求職者雖是“一個(gè)愿打、一個(gè)愿挨”的雙向選擇機(jī)制，但是在兩者的“PK”中，求職者屬于弱勢群體。一些后勤企業(yè)在招聘的時(shí)候，過于夸大后勤實(shí)力，作出無法兌現(xiàn)的員工職業(yè)規(guī)劃和保障。新人到了后勤企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)“進(jìn)門”之前的憧憬和“進(jìn)門”之后的實(shí)情差距懸殊，容易產(chǎn)生心理落差，其忠誠度建立的基礎(chǔ)被直接摧毀了。因此，后勤企業(yè)要本著實(shí)事求是、崇尚誠信的態(tài)度，給求職者一個(gè)真實(shí)的保障。

（二）使用期——培養(yǎng)提升忠誠度

1、設(shè)立共同目標(biāo)。一般來講，求職者進(jìn)入用人單位成為一名新員工后，對(duì)本單位的發(fā)展目標(biāo)非常關(guān)心。蘇大教服集團(tuán)每年之所以能夠吸引大量的研究生、本科生加盟其中并能長久合作，與其宏大的發(fā)展目標(biāo)是分不開的，即要建設(shè)成“具有教育屬性、學(xué)習(xí)型組織特征，具有創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代教育服務(wù)型企業(yè)”。在這個(gè)后勤與員工共同的奮斗目標(biāo)的號(hào)召下，來自五湖四海的青年才俊齊聚建設(shè)現(xiàn)代后勤的大旗之下，以“我為后勤添磚瓦”為榮，與后勤共成長、共發(fā)展。

2、重視培訓(xùn)工作。新員工進(jìn)入后勤，從不適應(yīng)到適應(yīng)需要一個(gè)過程。后勤用工單位在這一過程中，應(yīng)加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，主要是專業(yè)技能和后勤文化的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，新員工能夠盡快的勝任自己的工作，從心理上對(duì)后勤提供的這份工作抱有非常樂觀的態(tài)度，從而能夠更好地發(fā)揮他們的特長。這是提升員工忠誠度的一個(gè)必不可少的方法。

3、注重交流溝通。員工是企業(yè)發(fā)展的基石，在勞動(dòng)密集型的后勤企業(yè)更是如此。后勤領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者要經(jīng)常與一線骨干、員工交流溝通，掌握員工的思想動(dòng)態(tài)。通過召開會(huì)議、面談、征集意見、微博互動(dòng)等形式，將后勤的有關(guān)情況與相關(guān)精神及時(shí)傳達(dá)下去，讓員工更多的了解后勤、理解后勤、支持后勤。通過相互間的平等交流，員工對(duì)后勤容易產(chǎn)生認(rèn)同感，從而提升對(duì)后勤的忠誠度。

4、做實(shí)待遇晉升。高校后勤特別是后勤企業(yè)要建立合理的酬薪制度和透明的晉升體系。員工到單位工作，必須給予相應(yīng)的利益報(bào)酬。一般說來，這些利益報(bào)酬有兩個(gè)方面：一是要滿足員工生計(jì)所需要的經(jīng)濟(jì)利益，即馬克思講的勞動(dòng)力的再生產(chǎn)成本；二是個(gè)人發(fā)展的前途利益，即馬斯洛講的個(gè)人實(shí)現(xiàn)的需求。只有滿足了這些基本的需求，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度才是的、穩(wěn)定的、長久的。

5、重視后勤文化。隨著高校后勤社會(huì)化改革的進(jìn)一步深入，外來農(nóng)民工和大學(xué)生進(jìn)入后勤系統(tǒng)工作的人數(shù)逐年增加。這些后勤新人需要通過接納后勤文化成為后勤大家庭的一員。后勤系統(tǒng)應(yīng)重視后勤文化建設(shè)，可以通過黨組織、工會(huì)等組織關(guān)心員工，實(shí)施人性化的管理，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；也可以通過開展保潔員舞會(huì)、員工生日Party等活動(dòng)，讓員工感受到家一般的溫暖，讓后勤成為員工的“家”，員工自然也就忠于后勤了。

（三）離職潛伏期——挽救忠誠度

由于員工忠誠度管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，其中變數(shù)很大，因此后勤部門在管理忠誠度的過程中也要不斷調(diào)整舉措，以適應(yīng)新的變化。如果后勤部門不能及時(shí)的察覺并解決關(guān)系員工忠誠度的問題，那么員工的忠誠度就有可能下降并導(dǎo)致員工離職，從而徹底喪失忠誠度。當(dāng)員工表現(xiàn)出工作消極、抱怨現(xiàn)狀等狀態(tài)，流露出跳槽的意向時(shí)，后勤用工單位必須分析出現(xiàn)這種狀況的原因，積極挽救員工的忠誠度。對(duì)于那些對(duì)后勤發(fā)展至關(guān)重要的管理人員、技術(shù)人才、骨干員工，一旦有離職傾向，應(yīng)該積極地采取措施，制定挽救方案，包括從工資待遇、發(fā)展平臺(tái)、發(fā)展環(huán)境等方面予以優(yōu)化，盡力避免這些人員的流失。

（四）辭職期——完善忠誠度管理

員工一旦確認(rèn)辭職，后勤人力資源部門要及時(shí)作出反應(yīng)：一方面要重新招聘人員來填補(bǔ)空缺的崗位；另一方面，要鄭重地與其進(jìn)行離職面談。在這個(gè)時(shí)候，后勤人力資源部門以及相關(guān)管理者應(yīng)該考慮到如何讓離職的職工體現(xiàn)對(duì)單位的“的忠誠”。很多用人單位的管理者一提到員工辭職就惶恐不安，或者就“翻臉不認(rèn)人”了，這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)不利于單位內(nèi)部環(huán)境的穩(wěn)定。

從實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來看，做好員工的“的忠誠”的管理，對(duì)于后勤用人單位也是很有好處的。一般情況下，要離職的員工沒有太大的心理負(fù)擔(dān)，這種狀態(tài)下說出的很多話比較客觀公正，也能夠反映單位目前存在的一些問題，為后勤今后更好地完善忠誠度的管理提供有力的依據(jù)。

（五）辭職后期——延伸忠誠度管理

很多員工離職后，對(duì)原單位依然有著情感上的“未斷臍帶”，這就為延伸忠誠度管理提供了一個(gè)基礎(chǔ)。后勤部門可以和離職的員工保持一種相對(duì)融洽的關(guān)系，因?yàn)樗麄冎械脑S多人都有可能返回后勤工作。有過這樣經(jīng)歷的員工將成為后勤最忠誠的員工，同時(shí)他們也會(huì)給后勤帶來一些新的管理思路、人脈和資源，從而使后勤獲得長足發(fā)展。如果員工非常，在后勤確無“用武之地”；或者是為了提高自身實(shí)力、積累新的工作經(jīng)驗(yàn)而選擇辭職離開，那么，后勤部門竭力的挽留也是沒有必要的。但是，給這些離職的員工留下一個(gè)“來去自由，歡迎回來”的印象也是忠誠度管理中非常重要的做法。

員工管理論文:知識(shí)員工薪酬管理論文

1.知識(shí)員工的主要特點(diǎn)

1.1自主性

相對(duì)于普通員工而言，知識(shí)型員工主要是利用自己掌握的豐富知識(shí)以及靈感進(jìn)行腦力作業(yè)，在工作的過程中沒有時(shí)空的局限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強(qiáng)的自主性以及自治性，而其他人難以對(duì)此在根本上進(jìn)行窺視或者控制。知識(shí)員工往往會(huì)比較喜歡自由、寬松、民主、靈活的工作環(huán)境，不喜歡相對(duì)刻板的工作形式，也不愿意受到較多規(guī)矩的限制。相對(duì)于通過上司具體的指揮來進(jìn)行工作，他們更需要一定的自主權(quán)限及活動(dòng)范圍，希望在工作中可以自我引導(dǎo)和管理，對(duì)工作進(jìn)行富有張力的安排。

1.2目標(biāo)性

知識(shí)員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會(huì)有自己獨(dú)特的價(jià)值追求，個(gè)人奮斗目標(biāo)也比較明確，他們工作的目的并不是單純的為了賺錢，得到物質(zhì)上的滿足，更重要的是為了發(fā)揮自己的特長，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，并且實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值，也希望可以得到社會(huì)廣大人士、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及周圍同事的認(rèn)可和尊重。

1.3挑戰(zhàn)性

知識(shí)員工的工作并不僅僅是簡單的重復(fù)工作，從事的工作極富挑戰(zhàn)性，往往需要在充滿不確定且復(fù)雜多變的環(huán)境中，利用自己的知識(shí)以及靈感工作。因此，他們不滿足于被動(dòng)從事一般事務(wù)性工作，更樂于克服難關(guān)，做一些挑戰(zhàn)性的工作，這樣會(huì)讓他們?cè)诠ぷ髦蝎@得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

1.4流動(dòng)性

當(dāng)前是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)員工具備特殊的技能，備受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，各企業(yè)都希望擁有更多的知識(shí)員工，為自己儲(chǔ)備更多的人才，因此往往知識(shí)員工的職業(yè)選擇權(quán)會(huì)多于普通員工。其次，知識(shí)員工有能力擔(dān)任新工作，接受新任務(wù)的挑戰(zhàn)，他們對(duì)于專業(yè)的忠誠度會(huì)高于企業(yè)，一旦知識(shí)員工目前從事的工作對(duì)他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發(fā)展空間，他們會(huì)選擇其他的企業(yè)。

1.5創(chuàng)新性

知識(shí)員工的工作主要是在不確定以及復(fù)雜多變的環(huán)境中充分發(fā)揮自己的知識(shí)以及靈感，處理各種可能會(huì)出現(xiàn)的情況，因此他們的創(chuàng)意意識(shí)很強(qiáng)，總是不斷的更新、完善企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品以及服務(wù)。

1.6勞動(dòng)復(fù)雜性

知識(shí)員工的工作通常都是腦力思維活動(dòng)，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動(dòng)工作的過程具有隱匿性、無形性，并不會(huì)受到時(shí)空或者工作時(shí)間、工作地點(diǎn)的限制，工作過程中也沒有明確的工作規(guī)則、工作流程，因此不可能監(jiān)督知識(shí)員工的勞動(dòng)過程。同時(shí)，知識(shí)員工的產(chǎn)品大部分是無形的，很難進(jìn)行的計(jì)量。其次，知識(shí)員工在實(shí)際工作中往往都是以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行工作，勞動(dòng)成果是整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員共同辛苦、努力的智慧結(jié)晶，這樣大大增加了團(tuán)隊(duì)個(gè)人的業(yè)績考核難度。

2.現(xiàn)階段企業(yè)知識(shí)員工薪酬管理的主要問題

2、現(xiàn)階段企業(yè)知識(shí)員工薪酬管理中的問題

以往的員工薪酬模式主要是基于傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一種等級(jí)層次相對(duì)分明的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，不同的層次、等級(jí)崗位會(huì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬數(shù)量，鼓勵(lì)員工不斷提高自己的職位等級(jí)，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式并無彈性，也不利于知識(shí)員工重視企業(yè)整體價(jià)值，無法有效激發(fā)員工的創(chuàng)造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現(xiàn)階段企業(yè)知識(shí)員工薪酬管理中的問題：

2.1存在嚴(yán)重的平均主義思想

目前，多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略管理層已經(jīng)意識(shí)到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識(shí)員工，但是在對(duì)其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們并沒有真正、深入地認(rèn)識(shí)和了解知識(shí)員工的工作動(dòng)機(jī)以及工作方式，沒有考慮到知識(shí)員工和其他員工的差異，而是將知識(shí)員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配制度一般無法滿足知識(shí)員工的內(nèi)心訴求，他們很難接受這種薪酬分配制度，容易產(chǎn)生不公平心理，進(jìn)而影響到其工作積極性和創(chuàng)造性。而薪酬管理的激勵(lì)作用也并不能有效發(fā)揮。

2.2投入和產(chǎn)出不平衡

很多企業(yè)雖然制定了業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)制，然而并未將業(yè)績考核結(jié)果結(jié)合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業(yè)針對(duì)知識(shí)員工的業(yè)績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識(shí)員工對(duì)企業(yè)滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會(huì)造成很大的影響，因?yàn)槠髽I(yè)沒有確保投入、產(chǎn)出的對(duì)等，這樣會(huì)大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業(yè)針對(duì)知識(shí)員工設(shè)計(jì)了很多種類的補(bǔ)貼以及獎(jiǎng)金，但是項(xiàng)目比較繁雜，發(fā)放隨意，也不能起到有效的激勵(lì)作用。

2.3薪酬內(nèi)容比較單一

目前，大多數(shù)企業(yè)仍然采用的是經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，采用金錢激勵(lì)手段，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬相對(duì)較少。知識(shí)型員工的薪酬水平得到提高后，工作不僅僅是為了賺錢，同時(shí)還希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，更加需要精神層次的激勵(lì)，企業(yè)如果僅僅采用單一的經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)手段，很難滿足知識(shí)員工在精神方面的實(shí)際需求，這樣會(huì)大大降低薪酬激勵(lì)效果。

2.4知識(shí)員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發(fā)展需求

目前，我國很多企業(yè)開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個(gè)人薪酬直接掛鉤其崗位級(jí)別，因此知識(shí)員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業(yè)人力資源管理過程中，員工崗位很少進(jìn)行變動(dòng)，即在短期內(nèi)，知識(shí)員工的崗位很少調(diào)整，這樣就會(huì)拉慢知識(shí)員工的工資薪酬增長速度，導(dǎo)致知識(shí)員工的實(shí)際薪酬目標(biāo)與預(yù)期薪酬目標(biāo)差距越來越遠(yuǎn)，嚴(yán)重打擊了知識(shí)員工的工作積極性，有的知識(shí)員工可能會(huì)選擇離職。

3.完善知識(shí)員工薪酬管理的建議

3.1制定一套“以人為本”的知識(shí)員工薪酬管理制度

“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基于“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發(fā)揮薪酬管理工作的激勵(lì)作用，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才。為此，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行職位分析，了解知識(shí)員工的實(shí)際需求，而且應(yīng)該鼓勵(lì)知識(shí)員工積極參與到薪酬管理制度的設(shè)計(jì)以及管理過程中，這樣有利于提高薪酬管理制度的科學(xué)性、針對(duì)性和有效性，更好的滿足知識(shí)員工的需求。

3.2提高知識(shí)員工薪酬的競爭力以及公平性

根據(jù)以上對(duì)知識(shí)員工的特點(diǎn)分析可知，外在薪酬并非知識(shí)員工最重要的激勵(lì)因素，但是這并不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報(bào)酬和自己的付出是對(duì)等的。為此，企業(yè)應(yīng)該為知識(shí)員工提供競爭力強(qiáng)且公平的外在薪酬。首先，企業(yè)應(yīng)該制定較高的基本工資以及獎(jiǎng)金等，提高企業(yè)外在薪酬的市場競爭力，吸引更多的知識(shí)員工，并且留住企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)員工。同時(shí)，應(yīng)該制定一套有效的個(gè)人技能評(píng)估制度，根據(jù)知識(shí)員工的個(gè)人技能劃分不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，盡可能確保薪酬分配的公平性。

3.3建立長效的薪酬激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于知識(shí)員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認(rèn)可，為此，企業(yè)應(yīng)該制定長期激勵(lì)方式，這樣才可以更好的留住那些關(guān)鍵人才，建立一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。長期激勵(lì)手段可以采用股票期權(quán)、股票增值權(quán)、員工股票選擇計(jì)劃以及虛擬股票計(jì)劃等等，其中股票期權(quán)可以很好的體現(xiàn)知識(shí)員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)程度，是對(duì)他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵(lì)作用。

3.4采用薪酬戰(zhàn)略管理

員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統(tǒng)的貨幣收入，同時(shí)也包括他人的尊重、工作環(huán)境、職業(yè)培訓(xùn)以及崗位晉升等。傳統(tǒng)的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬于內(nèi)在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對(duì)于知識(shí)員工并不能起到很好的激勵(lì)作用。企業(yè)應(yīng)該為知識(shí)員工提供更多的內(nèi)在薪酬，使他們?cè)诘玫胶芎玫慕?jīng)濟(jì)待遇的同時(shí)，也可以得到精神層次的滿足，促進(jìn)他們的健康發(fā)展。

4.結(jié)語

綜上，知識(shí)員工不僅重視工資收入，同時(shí)也非常重視個(gè)人的成長發(fā)展空間以及成就感，因此企業(yè)應(yīng)該針對(duì)知識(shí)員工的特點(diǎn)以及實(shí)際需求設(shè)計(jì)一套符合他們實(shí)際需求的薪酬管理體系，提高薪酬管理的有效性、科學(xué)性，充分發(fā)揮其激勵(lì)作用，使知識(shí)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

作者：楊德彥 單位：中國人民大學(xué)

員工管理論文:石油科研單位員工管理論文

1幸福感研究綜述

1.1主觀幸福感

對(duì)主觀幸福感影響因素的解釋有不同的理論模型，比較有代表性的有人格理論、比較理論、目標(biāo)理論等。

1.1.1人格理論

人格理論認(rèn)為不同的人格類型決定了個(gè)體對(duì)幸福的不同感受，人格特質(zhì)決定了一個(gè)人基準(zhǔn)的幸福感水平，人們可以通過自我修煉或者改變環(huán)境來改善自己的幸福感，讓自己的心態(tài)更健康，但卻很難徹底改變一個(gè)人的幸福感基準(zhǔn)水平，人格的高度穩(wěn)定性也決定了個(gè)體主觀幸福感的穩(wěn)定性和一致性。

1.1.2比較理論認(rèn)為幸福來自比較

比較理論強(qiáng)調(diào)的是，橫向的比較具有穩(wěn)定性，即，部分人總是習(xí)慣于同比自己強(qiáng)的人比較，從而造成幸福感比較低；而另一部分人則相反。縱向的比較具有易逝性，人體有一種機(jī)能能夠調(diào)適當(dāng)前生活中好的或是壞的事件的影響，使幸福感又逐步回復(fù)到原來的水平上。

1.1.3目標(biāo)理論

目標(biāo)理論認(rèn)為當(dāng)人們有明確目標(biāo)并且通過努力實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)時(shí)會(huì)感到幸福，這種感受是穩(wěn)定而長久的。有兩個(gè)因素在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中對(duì)幸福感產(chǎn)生重要影響：一是，目標(biāo)要與個(gè)人內(nèi)心的價(jià)值觀一致，外在的目標(biāo)，如名譽(yù)、地位等的實(shí)現(xiàn)不一定帶來幸福感穩(wěn)定的提升；二是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心比目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更重要。

1.2心理幸福感

同主觀幸福感不同，心理幸福感認(rèn)為幸福是客觀的；是不以自己主觀意志為轉(zhuǎn)移的自我完善、自我實(shí)現(xiàn)和自我成就；是自我潛能的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于心理幸福感研究影響較廣的理論有Ryff的六因素模型、Waterman的人格顯現(xiàn)理論，以及Ryan和Deci的自我決定理論等。

1.2.1六因素模型

一是，自我接受，是指對(duì)自己的悅納，不僅能夠接受自己的優(yōu)點(diǎn)，也能接納自己的缺陷和不足，不僅能夠積極面對(duì)未來，也能夠接納自己的過去。自我接受是個(gè)體獲得幸福感的基礎(chǔ)，也是積極心理機(jī)能的重要體現(xiàn)；二是，個(gè)人成長，是指個(gè)體能夠不斷挖掘自己的潛能，不滿足于安逸的環(huán)境，積極面對(duì)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自己的不斷成長和進(jìn)步；三是，生活目標(biāo)，是指個(gè)體了解自己需要，能夠制定清晰的目標(biāo)，并在不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)生命的意義；四是，積極人際關(guān)系，是指個(gè)體具有建立溫暖、真誠人際關(guān)系的能力，能夠理解、感受周圍的人，建立深厚友誼，并獲得積極人際關(guān)系帶來的情感上和功能上的支持；五是，環(huán)境掌控，是指個(gè)體能夠選擇或改變周圍的環(huán)境，使得這種環(huán)境能夠與自己的價(jià)值觀和特點(diǎn)相適應(yīng)。不幸福的人總是被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，而幸福的人能夠通過協(xié)調(diào)、平衡、選擇來讓環(huán)境適應(yīng)自己，并能夠充分利用環(huán)境中的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展；六是，獨(dú)立自主，是指個(gè)體能夠堅(jiān)持自己的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，不受環(huán)境和習(xí)俗的影響。一般具有獨(dú)立自主特質(zhì)的人具有很強(qiáng)的內(nèi)控能力，不會(huì)放任自己被環(huán)境或自身不良習(xí)慣所改變。

1.2.2人格顯現(xiàn)理論

人格顯現(xiàn)理論認(rèn)為當(dāng)人們?nèi)硇耐度氲脚c自己深層次價(jià)值最匹配的活動(dòng)中時(shí)，會(huì)進(jìn)入一種忘我的狀態(tài)，感受到非同尋常的活力和適合感，個(gè)人的真實(shí)狀態(tài)得以展現(xiàn)。在這種狀態(tài)下，個(gè)體能夠感受到強(qiáng)烈的幸福感。

1.2.3自我決定理論

自我決定理論認(rèn)為個(gè)人內(nèi)在需求的滿足是獲得幸福感的基礎(chǔ)，其中有3種需求是獲得幸福感所必需的，即，能力需求、關(guān)系需求和自主需求。是個(gè)體獲得健康的心理狀態(tài)的基礎(chǔ)。通過對(duì)比可以看出，主觀幸福感和心理幸福感在心理體驗(yàn)的層次上是有差異的，主觀幸福感強(qiáng)調(diào)人的一般主觀感受，而且?guī)в泻艽蟪潭鹊南忍煨裕@樣的理論雖然具有廣泛的適用性，但未免過于消極。而心理幸福感探究的是一種更深層次的心理體驗(yàn)，并非所有人都能獲得心理幸福感所描述的那種心理感受，但是，這種理論強(qiáng)調(diào)了人的主觀能動(dòng)性，也更深刻地揭示了人類情感世界的復(fù)雜性。

2知識(shí)型員工的特點(diǎn)

最早提出“知識(shí)型員工”概念的學(xué)者是美國人彼得?德魯克，其定義為“能夠掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。目前，人們把具有較高個(gè)人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和某些專業(yè)特長，掌握相當(dāng)技術(shù)和管理知識(shí)的員工均稱為知識(shí)型員工。與其他非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工在職業(yè)訴求、心理特質(zhì)、價(jià)值觀及工作方式等方面有許多特殊性。

2.1具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)愿望

知識(shí)型員工相比普通技能操作員工具有較高的需求層次，往往更追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，知識(shí)型員工不會(huì)滿足于一般事務(wù)性工作，渴望從事更具挑戰(zhàn)性、更有創(chuàng)造性的工作，希望充分發(fā)揮個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

2.2高度重視精神激勵(lì)和成就激勵(lì)

精神激勵(lì)和成就激勵(lì)等精神層面的激勵(lì)對(duì)知識(shí)型員工而言是強(qiáng)烈且持久的，對(duì)他們好的激勵(lì)往往是工作中取得的成就。由于知識(shí)型員工高度重視自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，因此，他們非常在意組織、社會(huì)及他人的評(píng)價(jià)，對(duì)獲得社會(huì)的認(rèn)可和尊重有強(qiáng)烈的渴望。

2.3具有較高的創(chuàng)造性和自主性

知識(shí)型員工所從事的工作一般屬于創(chuàng)造性、創(chuàng)新性勞動(dòng)，需要利用自身的專業(yè)知識(shí)和頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，這是一個(gè)高度自主性的過程。因此，知識(shí)型員工更喜歡寬松、自由的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理和自我引導(dǎo)。

2.4工作過程難以監(jiān)控且成果難于衡量

由于知識(shí)型員工的創(chuàng)造性勞動(dòng)過程不會(huì)局限于特定的時(shí)間和空間，因此，很難監(jiān)控，工作成果也往往是某種思想、管理創(chuàng)新、創(chuàng)意或是技術(shù)發(fā)明，不能簡單地用數(shù)量計(jì)算，很難采用一般的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行衡量。由于以上特點(diǎn)，人們普遍認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，除了必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升等外激勵(lì)手段，更重要的是員工的內(nèi)在激勵(lì)，如，成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。因此，這些特征與心理幸福感所關(guān)注的內(nèi)容是高度契合的。由于知識(shí)型員工具有更高層次的精神活動(dòng)，擁有更高的精神追求，更符合心理幸福感所描述的個(gè)體特征，因此，從心理幸福感角度考察為知識(shí)型員工的激勵(lì)提供了基礎(chǔ)。

3面臨的挑戰(zhàn)

石油科研單位知識(shí)型員工是一個(gè)較為特殊的群體。在我國市場化改革過程中，石油科研單位普遍建立了與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的、以激勵(lì)約束機(jī)制為核心的人力資源管理體系，也吸引了大批高素質(zhì)的人才。但是，受管理體制和思維慣性的限制，科學(xué)的人力資源管理體系尚未建立，也未能針對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)激勵(lì)。

3.1傳統(tǒng)的制度體制尚存，職業(yè)通道狹窄

當(dāng)前石油科研單位仍然保留了傳統(tǒng)的行政級(jí)別體系，“官本位”思想仍然較重，走上行政領(lǐng)導(dǎo)崗位仍然是員工職業(yè)發(fā)展的主要途徑，針對(duì)技術(shù)人員的崗位職等體系普遍缺乏，發(fā)展通道受限。

3.2激勵(lì)手段單一，激勵(lì)資源受限

以項(xiàng)目產(chǎn)值為核心的業(yè)績考核方式，導(dǎo)致員工普遍關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)利益，習(xí)慣于以產(chǎn)值衡量工作價(jià)值，不利于引導(dǎo)員工關(guān)注工作本身的樂趣。與此同時(shí)，作為國有企業(yè)，其薪酬總額又常常受上級(jí)主管部門嚴(yán)格限制，員工收入增幅與其工作量增幅并不能匹配，收入差距無法拉開，薪酬分配的激勵(lì)作用在一定程度上也被削弱。

3.3偏重外在激勵(lì)，忽視內(nèi)在激勵(lì)

職位、薪酬方面的外在激勵(lì)機(jī)制較為健全，但是，能力激勵(lì)、成就激勵(lì)、自主性激勵(lì)等內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制沒有得到足夠的重視，也沒有制度化、體系化。

4管理啟示及建議

石油科研單位知識(shí)型員工管理中面臨的問題，在某種意義上來說也是員工幸福感關(guān)注不夠的問題，提升員工幸福感的過程也是對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的過程。

4.1嘗試引入為能力付薪的機(jī)制

個(gè)人成長和能力提升是心理幸福感的重要基礎(chǔ)。基于能力的薪酬體系，是指企業(yè)根據(jù)員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對(duì)人不對(duì)事。在這種薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級(jí)的升遷，也不必按照某種嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學(xué)習(xí)，并努力取得技能水平的提高（或相應(yīng)的認(rèn)證），這種“為自我能力的提升而工作”的激勵(lì)便成為一種令人愉快的動(dòng)力。理論上有助于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建和企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)。由于能力高不一定業(yè)績高，因此，能力薪酬體系有效實(shí)施需要具備很多條件，它體現(xiàn)了企業(yè)的一種人才理念和導(dǎo)向，具有一定合理性。而且薪酬的多大比例由能力決定不是固定的，需要不同企業(yè)根據(jù)情況靈活選擇。

4.2營造公平的良性競爭環(huán)境

清晰的目標(biāo)是提升知識(shí)型員工幸福感的條件，而且這種目標(biāo)是通過個(gè)人努力可實(shí)現(xiàn)的。這就要設(shè)計(jì)適合知識(shí)型員工發(fā)展的崗位職等體系，建立一種公正公開、競爭擇優(yōu)的崗位動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制，為研究性人才立足科研崗位提供足夠的空間，在薪酬、福利、工作職權(quán)等方面體現(xiàn)研究型人才的價(jià)值。

4.3引導(dǎo)員工發(fā)掘工作本身的樂趣

投入到與自己深層次價(jià)值相匹配的活動(dòng)中是獲得心理幸福感的重要途徑。除了常規(guī)性的工作，企業(yè)應(yīng)該有目的地提供一些創(chuàng)新性的、有挑戰(zhàn)型的研究項(xiàng)目，提供必要的經(jīng)費(fèi)、時(shí)間、組織等資源支持，在企業(yè)內(nèi)部營造一種鼓勵(lì)鉆研、樂于挑戰(zhàn)、充分發(fā)揮個(gè)人自主性的工作氛圍，引導(dǎo)員工從工作本身中獲得滿足感和成就感，而不僅僅是為了獲得物質(zhì)報(bào)酬。這不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更是員工幸福感實(shí)現(xiàn)的心理需要。

4.4適度個(gè)性化

自主性是心理幸福感的重要特征。國有企業(yè)普遍存在一種集體主義文化，喜歡懂紀(jì)律、守規(guī)矩的員工，對(duì)個(gè)性普遍較為壓抑，石油科研單位也不例外。這種企業(yè)文化與知識(shí)型員工追求自我的特征是相悖的，也壓抑了員工自主性的發(fā)揮。要改變這種現(xiàn)狀，一是，為員工個(gè)性化的工作選擇提供平臺(tái)。可以通過建立企業(yè)內(nèi)部招聘機(jī)制，為員工崗位交流提供暢通的渠道和制度保障，既可以豐富員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)歷，也可以滿足員工個(gè)性化工作需要；二是，為員工個(gè)性化能力提升提供資源。員工培訓(xùn)不應(yīng)僅僅限于崗位培訓(xùn)，還應(yīng)把員工綜合素質(zhì)培養(yǎng)作為目標(biāo)，避免把知識(shí)型員工工具化，綜合能力的提升是滿足員工能力成長、提升心理幸福感的重要方式；三是，嘗試建立個(gè)性化福利制度。目前石油科研單位在員工福利的支出上并不低，但效果卻并不好，其主要原因是內(nèi)容陳舊、單一，沒有考慮知識(shí)型員工的個(gè)性化需求。因此，可以借鑒“福利菜單”的模式，允許員工從企業(yè)所提供的一系列福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利項(xiàng)目，既強(qiáng)化了員工的參與感，體現(xiàn)了個(gè)性化，增強(qiáng)了單位福利支出的邊際效用，也能夠使同樣的投入給員工帶來更多的幸福感。

5結(jié)語

總之，石油科研單位可以試著從更高的視角看待員工幸福感問題，把員工幸福感提升作為知識(shí)型員工激勵(lì)的一個(gè)切入點(diǎn)，在為員工成長、發(fā)展創(chuàng)造更多條件的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。

作者：范路煒 張梅香 紀(jì)芳 單位：中國石油天然氣股份有限公司規(guī)劃總院

員工管理論文:以人為本思想下知識(shí)型員工管理論文

1當(dāng)前企業(yè)知識(shí)型員工管理過程中存在的問題

當(dāng)前我國大部分企業(yè)在知識(shí)型員工管理過程中，普遍存在人力資源管理理念較為落后，薪資管理制度不夠科學(xué)和“以人為本”思想弱化的問題，對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的科學(xué)管理帶來了一定的阻礙性因素，以下為對(duì)這些問題的具體論述。

1.1人力資源管理理念較為落后。

目前很多企業(yè)的人力資源管理理念仍然較為落后，管理模式較為單一，沒有重視到知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)，造成了人才、資源的浪費(fèi)等問題。

1.2薪資管理制度較不夠科學(xué)。

很多企業(yè)的管理者由于對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)缺乏正確的認(rèn)識(shí)，在薪資管理過程中，運(yùn)用“一刀切”的做法。知識(shí)時(shí)代下，每一位員工付出的貢獻(xiàn)和勞動(dòng)活動(dòng)存在著一定的差異，而相同的薪資待遇則會(huì)直接影響知識(shí)型員工的工作熱情和工作態(tài)度，員工情緒不滿，“跳槽”的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，對(duì)企業(yè)薪資管理的模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆词∽兊糜葹橹匾?

1.3以人為本思想觀念弱化。

人是企業(yè)管理的中心，人是生產(chǎn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值的主體。但是目前很多企業(yè)盲目追求經(jīng)濟(jì)利益而沒有認(rèn)識(shí)到人在企業(yè)中的價(jià)值和作用，以人為本的思想較為弱化。

2以人為本思想下的企業(yè)知識(shí)型員工管理策略

企業(yè)可以通過制定以人為本的企業(yè)知識(shí)型員工管理機(jī)制，運(yùn)用豐富多樣的企業(yè)知識(shí)型員工管理策略，依據(jù)以人為本的思想創(chuàng)新人才管理模式等方法，不斷完善企業(yè)知識(shí)型員工管理模式，提升企業(yè)管理的質(zhì)量和效果，以下為對(duì)這些策略的具體論述。

2.1制定以人為本的企業(yè)知識(shí)型員工管理機(jī)制。

新時(shí)期背景下，企業(yè)在管理的過程中，必須樹立以人為本的思想觀念。根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和主要需求，制定科學(xué)的管理理念。科學(xué)、合理的管理機(jī)制是保障企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展的前提。企業(yè)可以根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和企業(yè)自身的發(fā)展需求，制定明確的管理機(jī)制，不斷提升企業(yè)的管理效果。良好的環(huán)境能夠使員工專心于工作活動(dòng)當(dāng)中，營造和諧、奮進(jìn)、互助的工作氛圍。在企業(yè)管理的過程中，企業(yè)首先要根據(jù)知識(shí)型員工的普遍性格特點(diǎn)，制定嚴(yán)謹(jǐn)而靈活的工作管理?xiàng)l例。明確規(guī)定一些不能夠在工作過程中做的事情，但是也要給予知識(shí)型員工更多的思考時(shí)間，過于嚴(yán)格則會(huì)給人以壓迫感，但是過于寬松會(huì)造成工作氛圍的紊亂，所以，對(duì)“度”的把握十分重要。

2.2運(yùn)用豐富多樣的企業(yè)知識(shí)型員工管理策略。

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使得人們的思想水平也在不斷的提升，企業(yè)也需要跟隨時(shí)代的發(fā)展變化和市場環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)新和改革。企業(yè)要注意改變以往管理模式中，單一的管理方式，根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)的管理策略，結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，運(yùn)用豐富多樣的管理策略，不斷提升管理的效果，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)收益和發(fā)展機(jī)遇。例如在企業(yè)管理的過程中，可以靈活的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制可以是由物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)所構(gòu)成。物質(zhì)激勵(lì)主要有獎(jiǎng)金鼓勵(lì)、額外薪資、出國旅游等等。精神鼓勵(lì)可以主要有知識(shí)進(jìn)修、大會(huì)表揚(yáng)等等。企業(yè)要注意根據(jù)每一個(gè)人才的具體特點(diǎn)和需求，制定針對(duì)性的激勵(lì)策略，充分調(diào)動(dòng)每一位知識(shí)型員工的工作熱情。另外，企業(yè)人力資源管理部門也可以通過幫助知識(shí)型員工創(chuàng)建人生規(guī)劃的方式，將員工的未來發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的未來發(fā)展方向緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)知識(shí)型員工能力的不斷提升和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.3依據(jù)以人為本的思想創(chuàng)新人才管理模式。

知識(shí)型人才是企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的關(guān)鍵性因素，能夠直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著時(shí)代的快速發(fā)展和進(jìn)步，知識(shí)的核心內(nèi)容逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造新產(chǎn)品。企業(yè)知識(shí)型員工管理的過程中，要注重樹立以人為本的思想觀念，重視企業(yè)文化的建設(shè)，將企業(yè)管理的模式由“硬管理”向“軟管理”創(chuàng)新，使知識(shí)型員工能夠從內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)文化、企業(yè)理念，從而增加知識(shí)型員工的企業(yè)歸屬感，更加努力的進(jìn)行工作。

3結(jié)束語

不斷完善企業(yè)知識(shí)型員工管理模式，增強(qiáng)企業(yè)管理的效果，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)收益和發(fā)展機(jī)遇。

作者：黃笑伯 單位：國家電網(wǎng)遼陽供電公司

員工管理論文:激勵(lì)理論下國有企業(yè)外聘員工管理論文

一.外聘員工管理現(xiàn)狀和存在問題

外聘員工是相對(duì)于正式員工存在的，外聘員工在檔案關(guān)系、工資待遇、晉升機(jī)會(huì)等方面與正式員工區(qū)別很大。1981年10月17日，中共中央、國務(wù)院《關(guān)于廣開門路、搞活經(jīng)濟(jì)、解決城鎮(zhèn)就業(yè)的若干問題規(guī)定》，在文件中指出，國有企業(yè)要實(shí)行合同工、臨時(shí)工、固定工等多種用工制度。這使得外聘用工制度化，突破了國有企業(yè)傳統(tǒng)單一的用工模式。國有企業(yè)要走市場化道路，有減少人工成本的需求，并且全社會(huì)就業(yè)困難帶來勞動(dòng)力資源過剩，導(dǎo)致這種雙軌制用人模式長期存在。隨著國有企業(yè)外聘員工數(shù)量和比例逐年增加，并且他們中大多數(shù)都在生產(chǎn)一線從事專業(yè)技術(shù)工作，代表企業(yè)形象與素質(zhì)，使得外聘員工已成為國有企業(yè)發(fā)展不能忽視的重要力量。但是目前，國有企業(yè)在使用外聘員工時(shí)發(fā)現(xiàn)，外聘員工在整體上呈現(xiàn)整體素質(zhì)不高、流動(dòng)性強(qiáng)、歸屬感差、工作積極性不高等特點(diǎn)。主要表現(xiàn)在：

（一）外聘員工流動(dòng)性大，離職率高

破壞了工作的連續(xù)性，影響企業(yè)正常生產(chǎn)秩序和效率，不利于企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。

（二）外聘專業(yè)技術(shù)人員歸屬感差，工作積極性低

工作中不能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，完成工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不高，給企業(yè)聲譽(yù)和持續(xù)健康發(fā)展埋下隱患。

二.分析

結(jié)合各種激勵(lì)理論和國有企業(yè)外聘管理的現(xiàn)狀，可以歸納出國有企業(yè)外聘員工的主要激勵(lì)因素包括薪酬待遇、個(gè)體成長與發(fā)展兩個(gè)方面。國有企業(yè)外聘員工中普遍存在的工資待遇低、晉升機(jī)會(huì)少、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏等問題導(dǎo)致薪酬待遇、個(gè)體成長與發(fā)展這兩項(xiàng)激勵(lì)因素都沒有得到滿足，必然導(dǎo)致外聘員工工作積極性不高，離職率高，流動(dòng)性強(qiáng)等問題。因此需要在條件允許的范圍內(nèi)合理優(yōu)化利用各種激勵(lì)因素，盡量滿足其內(nèi)在要求和外在需要，才能提升外聘員工工作積極性和工作效率，充分發(fā)揮潛能，最終高效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

三、加強(qiáng)外聘員工管理的具體對(duì)策

企業(yè)合理優(yōu)化利用各種激勵(lì)因素，需要統(tǒng)一籌劃，考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的激勵(lì)制度和措施，這樣才能持續(xù)提升外聘員工的整體素質(zhì)和綜合能力，才能形成人才聚集、人盡其才、才盡其用的外聘員工用工環(huán)境。

1、合理設(shè)計(jì)薪酬體系，建立工資增長機(jī)制。

建立以崗位職責(zé)、工作能力和工作業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容的外聘員工績效考核制度，體現(xiàn)多勞多得原則，調(diào)動(dòng)外聘員工積極性。并且要建立外聘員工工資正常增長機(jī)制。

2、轉(zhuǎn)變觀念，建立身份轉(zhuǎn)換通道。

工作能力強(qiáng)、業(yè)績突出的外聘員工，在經(jīng)過考核和一定審批程序后可以轉(zhuǎn)為正式員工。企業(yè)應(yīng)為外聘員工設(shè)計(jì)這樣的身份轉(zhuǎn)換通道，這可以極大地調(diào)動(dòng)了外聘員工的工作積極性，增進(jìn)其主人翁意識(shí)及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

3、參加職稱評(píng)審，解決后顧之憂。

外聘員工可按企業(yè)職稱評(píng)審相關(guān)規(guī)定，參評(píng)相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，獲取相應(yīng)任職資格。職稱評(píng)審是對(duì)外聘員工技術(shù)與專業(yè)度的認(rèn)定，對(duì)其職業(yè)發(fā)展有重要意義。

4、加強(qiáng)培訓(xùn)，提升外聘員工素質(zhì)。

采取長期與短期相結(jié)合，系統(tǒng)教學(xué)與專題研修相結(jié)合的方式，開展崗位技能、行為規(guī)范、政策法規(guī)等方面的培訓(xùn)，使他們的綜合素質(zhì)得到提高。

5、加強(qiáng)用工指導(dǎo)與監(jiān)督、樹立依法用工意識(shí)。

在招聘員工、簽訂合同、繳納保險(xiǎn)及其他日常管理環(huán)節(jié)牢固樹立依法用工意識(shí)，構(gòu)建和諧的勞動(dòng)關(guān)系。

6、以人為本，營造公平尊重的企業(yè)氛圍。

積極組織外聘員工參加企業(yè)黨委、團(tuán)委和工會(huì)舉辦各類活動(dòng)，增強(qiáng)其凝聚力和歸屬感。而且可以考慮吸收外聘員工加入工會(huì)組織和黨組織，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和創(chuàng)造性。

四、結(jié)束語

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，從根本上取決于人的積極性和潛能的發(fā)揮。作為日益壯大、起著越來越重要作用的國有企業(yè)外聘員工隊(duì)伍，如何充分發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

作者：王燕 單位：中鐵第五勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司

員工管理論文:高校派遣制員工管理論文

一、高校勞務(wù)派遣制員工問題所在

1.工資待遇偏低，同工不同酬

派遣制員工與正式職工在工作崗位上，從事相同的工作內(nèi)容，肩負(fù)同等的工作壓力，但獲得的薪酬、福利待遇卻與正式職工差距很大，這嚴(yán)重影響了派遣員工的工作積極性和主動(dòng)性。

2.用工形式復(fù)雜，工作量比較繁重

高校在用工方式上非常復(fù)雜，有校級(jí)聘任的、有院系聘任的、有后勤產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)自己聘任的，有簽訂集體勞動(dòng)合同的，還有未簽訂合同的，與此對(duì)應(yīng)的福利待遇也不同，這在客觀上必然會(huì)引起一些糾紛。

3.用工制度不完善，訴求渠道不通暢

大部分高校由于沒有出臺(tái)關(guān)于勞動(dòng)用工的相關(guān)規(guī)定和制度，派遣制員工的繼續(xù)教育、專業(yè)培訓(xùn)、技術(shù)職稱評(píng)定、養(yǎng)老保險(xiǎn)繳納、醫(yī)療保險(xiǎn)及加入工會(huì)組織等工作未開展，職工的權(quán)益難以得到保障。當(dāng)勞動(dòng)爭議出現(xiàn)問題時(shí)，往往不利于保障勞動(dòng)爭議當(dāng)事人，特別是勞動(dòng)爭議中處于劣勢的勞動(dòng)者的合法權(quán)益。

4.組織機(jī)構(gòu)不健全，員工缺乏歸屬感

用工單位與勞務(wù)派遣公司簽訂協(xié)議后，派遣公司往往將員工一派了事，從不過問，雖然用工單位是他們每天上班的場所，由于他們身份、編制與正式職工的區(qū)別，他們與正式職工不可避免地產(chǎn)生一定隔閡，加之這一群體在用工單位很少能建立起他們的工會(huì)組織，使這一群體基本處于純粹的中短期打工狀態(tài)，內(nèi)心缺乏歸屬感。

二、勞務(wù)派遣制員工管理的主要對(duì)策

1.提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，保障其滿足提升自身發(fā)展的權(quán)利

形成一種激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)先提供給在本職崗位上成績突出的勞務(wù)派遣員工，從而形成一支可持續(xù)的、技術(shù)過硬以及愛崗敬業(yè)的員工隊(duì)伍。

2.建立不同的管理模式，開辟派遣制員工晉升“綠色通道”

高校派遣制員工一些已經(jīng)具備教學(xué)、科研、生產(chǎn)和后勤服務(wù)等基本素質(zhì)，并逐步掌握業(yè)務(wù)技能，學(xué)校應(yīng)該慎重對(duì)待這些勞務(wù)派遣制員工，應(yīng)該為能力突出的派遣制員工提供更多的參與機(jī)會(huì)，逐步建立健全勞務(wù)派遣制員工晉升通道，確保派遣制員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，確保人才不流失。

3.爭取參與管理能力，激勵(lì)勞務(wù)派遣員工不斷改善工作績效

高校勞務(wù)派遣員工主要分布在教輔崗位、產(chǎn)業(yè)及后勤服務(wù)崗位，缺乏挑戰(zhàn)性，容易形成倦怠。這些員工在一線工作，對(duì)有些問題的現(xiàn)狀和改進(jìn)方式比較了解，提供和創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工參與管理，參與對(duì)學(xué)校日常工作的討論和梳理。

4.改革薪酬制度，完善勞務(wù)派遣員工的薪酬激勵(lì)措施

薪酬激勵(lì)是勞務(wù)派遣制員工激勵(lì)機(jī)制中的主要方式，對(duì)大多數(shù)勞務(wù)派遣員工來說，從事工作的初衷，首先是為滿足生理需要，馬斯洛認(rèn)為，需要的層次越低，它的力量越強(qiáng)，潛力越大，因此，基于職位體系的建設(shè)，仍需配套的薪酬制度，將職位職稱與薪酬掛鉤能更好地激勵(lì)員工。

5.限制用工期限，規(guī)范勞務(wù)派遣員工的轉(zhuǎn)換機(jī)制

根據(jù)《勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定，對(duì)同一崗位連續(xù)使用派遣員工，用工超過一定期限，必須使用固定職工，招收固定職工應(yīng)優(yōu)先從原來受聘的派遣員工中選拔，對(duì)涉及的程序性規(guī)范也應(yīng)詳盡、明確加以規(guī)范，形成一套完整的轉(zhuǎn)化機(jī)制體系。

6.根據(jù)法律法規(guī)，吸納勞務(wù)派遣制員工加入工會(huì)組織

通過積極吸納勞務(wù)派遣制員工加入工會(huì)組織，使工會(huì)在起到參政議政的同時(shí)，讓新一代派遣制員工有法可依，能夠充分維護(hù)自己的合法權(quán)益，為學(xué)校的發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定起到疊加效果。高校要認(rèn)真研究派遣制員工隊(duì)伍的特點(diǎn)，多聽取、了解派遣制員工的所思所需，針對(duì)派遣制員工的實(shí)際困難，建立完善派遣制員工的管理機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，真正把勞務(wù)派遣員工管理工作納入正常的管理渠道。

作者：朱麗亞 苗海峰 羅增強(qiáng) 楊琳 單位：西安航空學(xué)院工會(huì) 西安航空學(xué)院后勤集團(tuán)

員工管理論文:企業(yè)科研設(shè)計(jì)知識(shí)型員工管理論文

一、科研設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)型員工管理存在的問題

（1）薪酬計(jì)劃及分配不合理。

科研設(shè)計(jì)企業(yè)普遍存在著偏向機(jī)關(guān)管理階層的現(xiàn)象，專業(yè)技術(shù)人員未得到足夠重視，知識(shí)型員工感覺自身價(jià)值得不到企業(yè)認(rèn)可；即便一些企業(yè)目前開始認(rèn)識(shí)到引進(jìn)知識(shí)型員工的重要性，但仍然采用的是單一的高薪酬方法，這種方法要求企業(yè)具有一定的現(xiàn)金流量，否則，員工一旦得知其他企業(yè)具有更高報(bào)酬，便會(huì)跳槽。

（2）不重視知識(shí)型員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。

目前大多數(shù)科研設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展仍然沒有一個(gè)清晰的計(jì)劃，當(dāng)知識(shí)型員工從基層操作人員晉升為管理者時(shí)，基本是不顧及其是否能夠繼續(xù)發(fā)揮其自身專業(yè)優(yōu)勢的這種傳統(tǒng)的金字塔型的發(fā)展通道，不利于知識(shí)型員工潛力發(fā)揮。

（3）工作缺乏自主性和團(tuán)隊(duì)性。

知識(shí)型員工往往追求自主性，他們不習(xí)慣被指揮、操縱，而現(xiàn)今科研設(shè)計(jì)企業(yè)仍然把知識(shí)型員工當(dāng)成普通員工，沒有提供給他們工作的自主性和在組織中的參與權(quán)，這樣壓制了知識(shí)型員工的積極性，不能充分開發(fā)其潛力。由于科研設(shè)計(jì)人員的知識(shí)層次非常接近,因此在工作中人人都想爭及時(shí),人人都想做主角,所以他們更忠于自我，缺乏團(tuán)隊(duì)和合作意識(shí)。

（4）科研人員流動(dòng)率高。

一直以來,科研人員流動(dòng)意識(shí)比較強(qiáng)、流動(dòng)率也比較高。科研設(shè)計(jì)企業(yè)花費(fèi)高成本引進(jìn)了一些高精尖專業(yè)人才,而其中的部分人才卻成了其發(fā)展過程中的“匆匆過客”，單位無法擁有和控制，給企業(yè)造成了一定的人才損失。主要原因，一方面是科研設(shè)計(jì)企業(yè)在引進(jìn)科研人員時(shí),往往只重視專業(yè)技術(shù)水平,而忽視了科研人員的道德因素和社會(huì)責(zé)任心,這部分人因?yàn)閭€(gè)人收入、工作興趣等原因很容易流失；另一方面,有些科研設(shè)計(jì)企業(yè)體制改革過程中退休工資制度、公費(fèi)醫(yī)療保障和創(chuàng)收壓力等方面的變化,使得科研設(shè)計(jì)人員缺乏工作的安全感和穩(wěn)定性；此外,科研設(shè)計(jì)企業(yè)在人員使用、績效考核、薪酬分配和晉升制度等方面不完善，使科研設(shè)計(jì)人員感受不到公平與成就,也是導(dǎo)致科研人員流動(dòng)率高的一個(gè)重要原因。

（5）存在“劣才驅(qū)逐良才”現(xiàn)象。

一方面，部分科研設(shè)計(jì)企業(yè)為了解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況,采用競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的辦法裁減冗員。然而在此過程中,出現(xiàn)了低素質(zhì)人員不愿走、高素質(zhì)人才不愿留的不良局面,造成了“劣才驅(qū)逐良才”的后果。另一方面，部分科研設(shè)計(jì)企業(yè)在選人用人機(jī)制之中,不是論業(yè)績,而是論背景、論關(guān)系、論資歷,有時(shí)甚至出現(xiàn)了庸才排擠能人的現(xiàn)象。

二、科研設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)型員工管理方式探討

（1）公平且富有競爭力的薪酬。

一改知識(shí)型員工單一的薪酬模式，實(shí)行崗位等級(jí)與薪酬緊密掛鉤。實(shí)行崗位薪級(jí)工資制，在什么崗位，拿什么崗位的工資，崗位越重要、貢獻(xiàn)越大的地方，工資越高。科研設(shè)計(jì)企業(yè)可通過公開透明的過程，實(shí)行崗位管理、任務(wù)管理、項(xiàng)目管理等相結(jié)合的績效模式，建立相對(duì)公平合理且富有競爭力的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系，同工同酬，不同工則不同酬。

（2）為員工規(guī)劃職業(yè)生涯及培訓(xùn)。

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃可以防止科研設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)型員工出現(xiàn)職業(yè)枯燥，保持對(duì)職業(yè)的激情；有利于建立企業(yè)人才梯隊(duì)，使不同的員工對(duì)應(yīng)于不同的發(fā)展和上升空間員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要企業(yè)和個(gè)人的共同努力，即企業(yè)要為員工提供必要的培訓(xùn)，員工也需要在相近的專業(yè)中進(jìn)行學(xué)習(xí)，以此來完成員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，我們所接觸到的知識(shí)更新速度迅速，因此，企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會(huì)成為知識(shí)型員工管理成功的重要條件之一。

（3）富有挑戰(zhàn)的工作和目標(biāo)。

對(duì)科研設(shè)計(jì)企業(yè)而言，為知識(shí)型員工制定合理的工作目標(biāo)非常必要。科研設(shè)計(jì)企業(yè)每年都應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，將整個(gè)組織需要達(dá)到的目標(biāo)細(xì)化分解，使每一名知識(shí)型員工都明確自己年內(nèi)要按時(shí)保質(zhì)完成哪些工作，應(yīng)保障目標(biāo)具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，并注重知識(shí)型員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，給知識(shí)型員工更多的自我安排、自我發(fā)揮的空間。

（4）給予更多的自主權(quán)及尊重。

科研設(shè)計(jì)企業(yè)不僅僅是歸屬于股東,而是歸屬于企業(yè)包括員工在內(nèi)的相對(duì)利益主體。給予知識(shí)型員工較高的工資獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬已不是最重要的條件,他們似乎更關(guān)心來自管理者的尊重與理解，如實(shí)行彈性工作制，這樣既可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失，又保障員工有充足的休息時(shí)間來降壓解壓。由于員工感到個(gè)人的權(quán)益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作滿意度和士氣。

（5）打通成長發(fā)展通道。

根據(jù)科研設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，可劃分為操作技能、專業(yè)技術(shù)、行政管理等通道，每個(gè)通道垂直劃分為多個(gè)層級(jí)和等級(jí)。當(dāng)員工希望發(fā)展或認(rèn)為當(dāng)前的職業(yè)通道不適合自己時(shí)，可以選擇轉(zhuǎn)換。這樣既拓寬了知識(shí)型員工成長通道橫向的可選擇性，又延長了其持續(xù)發(fā)展性，使其在自己的職業(yè)發(fā)展通道上不斷進(jìn)步、成長。

（6）創(chuàng)造良好的文化氛圍。

科研設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造相互尊重、清新和諧的工作環(huán)境,建立“學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新、共享”型的企業(yè)文化。知識(shí)型員工的成長和發(fā)展,需要一個(gè)健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍,企業(yè)也有責(zé)任為他們的自我發(fā)展和價(jià)值存量提升等提供寬松平臺(tái)。

三、結(jié)語

科研設(shè)計(jì)企業(yè)是知識(shí)型員工的聚集地，對(duì)知識(shí)型員工的有效管理直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，因此，科研設(shè)計(jì)企業(yè)要依據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，搭建施展事業(yè)的平臺(tái)，以嚴(yán)格的制度來加以約束，采用靈活的方式，以人為本，依靠企業(yè)文化的軟約束，造就適合人才發(fā)展的空間和環(huán)境，較大限度的開發(fā)員工潛力，使人才“成長有通道，發(fā)展有空間”，有效激活知識(shí)型員工創(chuàng)造熱情和工作積極性，使他們與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。

作者：唐孝亮 單位：中冶長天國際工程有限責(zé)任公司

員工管理論文:農(nóng)村信用社員工管理論文

一、當(dāng)前農(nóng)村信用社員工管理中的突出問題

(一)員工的升職空間有限，用人機(jī)制不健全

相比于其他大型的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，如處于城市中的各大國有銀行，其所面對(duì)的服務(wù)范圍、涉及的服務(wù)項(xiàng)目較小，再加上其自身固有體制的約束，其在用人機(jī)制方面存在缺陷，主要表現(xiàn)為員工的升職空間有限，缺乏相應(yīng)的提升平臺(tái)；在現(xiàn)有的晉升體系中，往往是依靠資歷來提升員工，與員工的素質(zhì)水平、專業(yè)能力等方面的表現(xiàn)缺乏直接的聯(lián)系。

(二)現(xiàn)有的薪酬制度存在局限性，削弱員工積極性

在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，薪酬制度在激勵(lì)員工工作積極性、提高其工作效率方面起著關(guān)鍵性的作用。由于農(nóng)村信用社的信息溝通水平較低，獲得現(xiàn)代化管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)較少，在當(dāng)前員工管理工作中存在著薪酬制度落后的問題。農(nóng)村信用社現(xiàn)有的薪酬制度為員工崗位結(jié)構(gòu)工資制度，即以管理的形式設(shè)置崗位工資系數(shù)。這一制度雖然較以往的工資制度有了很大的進(jìn)步，但是在執(zhí)行、技能以及績效強(qiáng)化方面的功能還比較弱，常常會(huì)導(dǎo)致同工不同酬、平均主義的不良現(xiàn)象出現(xiàn)，在一定程度上影響員工的工作積極性。

(三)缺乏完善的培訓(xùn)機(jī)制，員工素質(zhì)提升困難

通過對(duì)現(xiàn)有的農(nóng)村信用社的員工進(jìn)行調(diào)查，其大多數(shù)不具備金融或者會(huì)計(jì)專業(yè)的相關(guān)教育背景，這與信用所處的農(nóng)村這個(gè)環(huán)境有關(guān)。針對(duì)這一問題，信用社自身沒有給予充分的重視，沒有建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，只是開展了必要的崗位工作實(shí)踐以及崗位相應(yīng)的技能培訓(xùn)等工作。針對(duì)新農(nóng)村發(fā)展的趨勢，農(nóng)民的文化素質(zhì)以及品質(zhì)需求有了大幅度提升，信用社自身也需要在員工服務(wù)水平和質(zhì)量方面進(jìn)行相應(yīng)的提高，但是僅僅依靠現(xiàn)有簡單培訓(xùn)很難實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提升。

二、解決農(nóng)村信用社員工管理問題的若干策略

針對(duì)農(nóng)村信用社員工管理中現(xiàn)存的主要問題，筆者結(jié)合自身多年的農(nóng)村信用社從業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面著手加以完善：

(一)構(gòu)建競爭流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化管理

用人機(jī)制在現(xiàn)代化的人力資源管理中處于非常重要的位置。用人機(jī)制完善與否直接關(guān)系到了組織的人才隊(duì)伍建設(shè)工作。針對(duì)當(dāng)前農(nóng)村信用社在用人機(jī)制方面存在的漏洞，首先要充分借鑒其他大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，尤其是近年來發(fā)展迅猛的民營銀行，如民生銀行、招商銀行等的現(xiàn)代化人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。通過對(duì)這些銀行的相關(guān)案例分析，可以看出人才競爭流動(dòng)機(jī)制對(duì)于金融業(yè)的員工管理是一項(xiàng)行之有效的辦法。其次，農(nóng)村信用社自己要擺脫以往的守舊觀念，管理者要具備創(chuàng)新意識(shí)，積極主動(dòng)地在組織內(nèi)部構(gòu)建競爭流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化管理，即確保的員工通過這種機(jī)制能夠得到提升，為其提供發(fā)展的平臺(tái)，這不僅能夠留住和吸引高素質(zhì)專業(yè)人才，同時(shí)還在很大程度上提高了員工的工作積極性，為機(jī)構(gòu)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

(二)建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高員工工作效率

由于農(nóng)村信用社所處的環(huán)境較為單調(diào)和乏味、工作條件相對(duì)于其他金融機(jī)構(gòu)也存在不足，另外現(xiàn)有的薪酬制度也不能滿足其物質(zhì)以及精神需要，所以大多數(shù)的員工會(huì)表現(xiàn)出工作積極性不高的問題。為了提高農(nóng)村信用社現(xiàn)有員工的工作積極性，提高其工作效率，為機(jī)構(gòu)發(fā)揮自身較大的價(jià)值，信用社一定要對(duì)現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行完善和創(chuàng)新，要鏡鑒其他行業(yè)的成熟薪酬制度，將績效激勵(lì)機(jī)制引入員工管理工作中，使現(xiàn)有的薪酬機(jī)制更加科學(xué)和合理。如在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)工資中基礎(chǔ)、崗位、技能三大評(píng)估模塊的基礎(chǔ)上，將績效、客戶反饋等信息添加進(jìn)來，以便能夠更加和客觀地評(píng)估員工工作，從對(duì)機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)大小、綜合效益高低、崗位艱苦程度、環(huán)境優(yōu)劣、技術(shù)能力、服務(wù)態(tài)度等多個(gè)方面進(jìn)行定量的績效考核，在原有工資的基礎(chǔ)上根據(jù)考核結(jié)果合理地設(shè)定獎(jiǎng)金以及各項(xiàng)福利的范圍和水平。

(三)促進(jìn)員工培訓(xùn)

方向和途徑的多元化發(fā)展，提升其綜合素養(yǎng)除了必要的實(shí)踐指導(dǎo)以及崗前培訓(xùn)外，農(nóng)村信用社還需要根據(jù)自己的發(fā)展需要以及人才結(jié)構(gòu)情況來開展多方面、多渠道的培訓(xùn)工作。如要對(duì)現(xiàn)有的員工開展關(guān)于信息安全、軟件應(yīng)用、現(xiàn)代化服務(wù)、心理學(xué)等多方面知識(shí)和技能的培訓(xùn)。另外，在培訓(xùn)渠道方面也需要走多元化的道路，要依托現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開通移動(dòng)教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)視頻教學(xué)等多種渠道，另外還要投入一定的資金組織學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工出外培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

三、結(jié)束語

綜上所述，在現(xiàn)有的農(nóng)村信用社員工管理中存在著發(fā)展空間有限、員工積極性不強(qiáng)以及培訓(xùn)方式單一等問題，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從構(gòu)建合理的競爭機(jī)制、建立薪酬激勵(lì)制度以及促進(jìn)培訓(xùn)體系的多元化發(fā)展等途徑來解決以上問題，進(jìn)而促進(jìn)農(nóng)村信用社員工管理工作朝著科學(xué)化、現(xiàn)代化和合理化發(fā)展。

作者：馬云棟 單位：鎮(zhèn)安農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

員工管理論文:離退休員工管理論文

一、加強(qiáng)離退休人員心理疏導(dǎo)的重要作用

（一）加強(qiáng)對(duì)離退休人員的心理疏導(dǎo)工作是促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的迫切需要。

離退休職工是老齡人口的重要組成部分，是城市中老齡人口的基本隊(duì)伍或主要部分。開展各項(xiàng)社會(huì)化管理服務(wù)工作，以尊老敬老愛老活動(dòng)推動(dòng)社會(huì)風(fēng)氣轉(zhuǎn)變，以喜聞樂見的文體活動(dòng)活躍其精神文化生活，開展正確的心理疏導(dǎo)，幫助老人們樹立陽光心態(tài)、健康心態(tài)，這一切都可以大大減少社會(huì)壓力，緩解社會(huì)矛盾，有利于創(chuàng)造一個(gè)和諧安定的社會(huì)環(huán)境，實(shí)際上對(duì)人口老齡化起著組織調(diào)解作用，是社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的需要。

（二）加強(qiáng)對(duì)離退休人員的心理疏導(dǎo)工作是推動(dòng)社會(huì)化管理的必然趨勢。

養(yǎng)老金社會(huì)化發(fā)放，只是解決了退休老人晚年養(yǎng)老生活費(fèi)用開支的問題。而如孤老病殘癱的探訪慰問、妥善安置；文化娛樂、保健鍛煉、發(fā)揮余熱，甚至退休老人家庭關(guān)系調(diào)整等等一系列社會(huì)問題，是一項(xiàng)涉及面廣、政策性強(qiáng)、難度大，復(fù)雜而又艱辛的社會(huì)系統(tǒng)工程。努力營造“愛老、尊老、敬老”的社區(qū)氛圍，加強(qiáng)對(duì)離退休人員的心理疏導(dǎo)，幫助他們建立“自強(qiáng)自立、老有所樂”的健康心理，使老人們“忙”起來，樂起來，心態(tài)便會(huì)逐漸平和，晚年生活才會(huì)過得有滋有味，社區(qū)和退休老人之間才能形成一種良性互動(dòng)關(guān)系，社區(qū)才有會(huì)成為老人們喜愛的“新家”。

二、加強(qiáng)離退休人員心理疏導(dǎo)的具體做法

（一）建立健全心理疏導(dǎo)機(jī)制，緩解離退休職工負(fù)面情緒離退休職工生活相比在職工作單調(diào)，長時(shí)間或多或少會(huì)造成對(duì)人的性格、情緒的不良影響，產(chǎn)生一定的緊張、焦慮心理。

部分離退休職工攀比心理嚴(yán)重，認(rèn)識(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重偏差，但又無法疏導(dǎo)，導(dǎo)致心理失衡，甚至組織串聯(lián)群體上訪。現(xiàn)社區(qū)及離退管機(jī)構(gòu)中，都建立有相關(guān)部門，配有相關(guān)專業(yè)醫(yī)師。因?yàn)橹挥芯邆鋵I(yè)理論知識(shí)的人才，才可以對(duì)離退休人員的消極心理進(jìn)行舒緩，以免造成負(fù)面情緒加劇。掌握一定的專業(yè)心理知識(shí)及專業(yè)技能，可以在工作中較大限度的抑制離退休人員心理疾病的發(fā)生。

（二）合理組織和引導(dǎo)離退休職工進(jìn)行自我心理調(diào)節(jié)離退休員工會(huì)被焦躁、憂慮等情緒煩擾。

如果沒有辦法及時(shí)獲得疏解和清除，會(huì)出現(xiàn)惡劣影響。可以多組織離退休員工進(jìn)行室內(nèi)及室外的體能鍛煉活動(dòng)，例如羽毛球比賽、爬山等；引導(dǎo)離退休員工在平日里多閱讀書籍，增加閱讀量，開闊視野，多收看新聞及國內(nèi)外時(shí)事等進(jìn)行對(duì)日常負(fù)面情緒的消除，也可以鼓動(dòng)離退休員工采用回憶錄、書面日記等方法，記載個(gè)人工作及生活期間的見聞、趣事，發(fā)現(xiàn)生活工作中的樂事，可以與親朋好友分享，養(yǎng)成積極樂觀的工作態(tài)度和生活態(tài)度。利用現(xiàn)代通訊技術(shù)在平臺(tái)上有限度地開通互聯(lián)網(wǎng)，引導(dǎo)使用微信、朋友圈等現(xiàn)代溝通手段。引導(dǎo)離退休職工在更多平臺(tái)展示風(fēng)采，如開通網(wǎng)絡(luò)直播，網(wǎng)絡(luò)聊天室，促進(jìn)溝通和交流，減少與社會(huì)的隔閡，緩解枯燥的業(yè)余生活，消除因工作而產(chǎn)生的寂寞心理。

（三）通過媒體和輿論加強(qiáng)對(duì)離退休人員的關(guān)愛，從全社會(huì)建立一個(gè)尊重老人的氛圍。

利用傳統(tǒng)媒體和各種現(xiàn)代傳播工具，在社會(huì)上大力宣傳各項(xiàng)政策法規(guī)，在全社會(huì)形成一個(gè)尊老、愛老的社會(huì)氛圍。讓離退休職工能充分感受到來自社會(huì)各方的關(guān)愛，不讓他們產(chǎn)生退休是被企業(yè)、被社會(huì)所拋棄的失落感。

（四）聯(lián)系全社會(huì)對(duì)離退休人員，特別是對(duì)一些身體比較健康還有工作欲望的老同志創(chuàng)造一些工作機(jī)會(huì)，同時(shí)在社區(qū)組織一些豐富多彩的娛樂活動(dòng)，調(diào)動(dòng)退休人員對(duì)生活的熱情。

因?yàn)樯眢w條件和經(jīng)濟(jì)狀況的差異，離退休職工對(duì)退休后的生活要求也不盡相同。對(duì)經(jīng)濟(jì)困難的退休職工，社會(huì)應(yīng)該多創(chuàng)造一些工作機(jī)會(huì)，既增加他們的經(jīng)濟(jì)收入，也彌補(bǔ)了他們的心理失衡。而對(duì)于更多的退休職工退休意味著享受生活的開始，建立老年大學(xué)，在重大節(jié)日組織文藝演出，不僅擴(kuò)展了他們的視野，也讓他們的才華得以展示。利用現(xiàn)代溝通工具，促進(jìn)他們之間的相互交流，對(duì)退休職工的心理健康所起的作用也是其他方式無法替代的。離退休人員的心理疏導(dǎo)是一項(xiàng)紛繁復(fù)雜的工作。離退休職工的身心健康安撫工作的貫徹與否，直接影響著黨的政策與國家法律法規(guī)是否可以仔細(xì)貫徹施行，消除心理障礙，提高生活質(zhì)量，成為離退休人員思想政治工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在人口老齡化日漸嚴(yán)重的今天，離退休職工能否得到有效的安置，離退休職工是否有一個(gè)健康、穩(wěn)定的心態(tài)，對(duì)我們正在進(jìn)行的構(gòu)建和諧社會(huì)起著至關(guān)重要的作用。因此，退休人員的心理疏導(dǎo)在退休人員的管理工作中也成為一個(gè)重要組成部分，也是我們所有退休職工管理人員所面臨的一個(gè)新課題。

作者：楊繼榮 單位：山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司東曲煤礦

員工管理論文:企業(yè)文化理念下員工管理論文

一、企業(yè)文化理念作用

首先，導(dǎo)向作用，發(fā)展目標(biāo)作為企業(yè)文化建設(shè)的一部分，立足于企業(yè)實(shí)際情況，站在科學(xué)角度去制定發(fā)展目標(biāo)，具有可行性，基于此，良好的企業(yè)文化能夠指導(dǎo)員工順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。其次，約束作用，企業(yè)文化理念能夠利用完善的管理制度及道德規(guī)范約束員工各項(xiàng)行為，督促員工必須嚴(yán)格按照企業(yè)管理制度開展工作，不僅如此，還從倫理道德角度影響企業(yè)管理者及員工，一旦出現(xiàn)違背道德的行為，那么必將受到譴責(zé)。，激勵(lì)作用，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同價(jià)值觀的綜合，在企業(yè)文化理念下，員工的付出受到尊重，并形成一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，激發(fā)員工創(chuàng)造力，例如：“以人為本”理念的滲透，能夠在企業(yè)內(nèi)部員工、管理者之間建立和諧關(guān)系，管理者了解員工所思所想，幫助員工解決苦難，員工在產(chǎn)生強(qiáng)烈榮譽(yù)感的同時(shí)，也會(huì)更加努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。除上述積極作用之外，還包括凝聚、輻射、調(diào)適等積極作用，為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展提供了極大的支持。

二、企業(yè)文化理念在員工管理中運(yùn)用策略

（一）堅(jiān)持以人為本，建立人性化管理制度。

“以人為本”理念作為現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的核心思想，在協(xié)調(diào)員工關(guān)系等方面具有積極作用，企業(yè)管理者要明確認(rèn)識(shí)到這一理念的特點(diǎn)，堅(jiān)持以人為本理念，立足于員工角度，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際情況，建立人性化管理制度，在滿足員工需求的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期和長期發(fā)展。企業(yè)管理制度具有約束性，但是，單純的依靠科學(xué)管理制度，一旦員工出現(xiàn)違背制度的行為，勢必會(huì)受到懲罰，這樣不僅會(huì)挫傷員工積極性，效果也不明顯，而相對(duì)應(yīng)的人性化管理制度主要是建立在員工需求基礎(chǔ)之上的，能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部人員之間關(guān)系，在一定程度上激發(fā)員工向心力，才能夠有效提高員工管理水平，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、健康發(fā)展。

（二）滲透責(zé)任理念，合理規(guī)劃職業(yè)道路。

職業(yè)發(fā)展管理作為企業(yè)員工管理的重要組成部分，良好的職業(yè)發(fā)展管理能夠?yàn)閱T工提供機(jī)會(huì)，促使員工發(fā)揮較大創(chuàng)造力。因此，企業(yè)管理者要立足于共同愿景，兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及員工未來職業(yè)規(guī)劃兩方面，員工要積極與企業(yè)溝通和交流，將自身未來職業(yè)規(guī)劃表達(dá)出來，希望企業(yè)給予支持和鼓勵(lì)，相反，企業(yè)也要在結(jié)合實(shí)際情況，制定組織發(fā)展戰(zhàn)略及員工管理體系，而后，規(guī)劃出既符合員工發(fā)展，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的道路。只有當(dāng)員工和企業(yè)擁有共同發(fā)展目標(biāo)，員工才能夠在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，明確自身職責(zé)，認(rèn)真落實(shí)好每一項(xiàng)工作，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）強(qiáng)化和諧理念，建立和諧員工關(guān)系。

溝通渠道是企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息傳遞目標(biāo)的關(guān)鍵，一般分為正式和非正式兩種類型，前者主要是企業(yè)從上至下傳達(dá)的指令，后者則是員工之間自由交流，將二者有機(jī)結(jié)合，能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者科學(xué)決策提供支持。因此，在員工管理過程中，要將企業(yè)文化理念滲透其中，引導(dǎo)非正式溝通，保障信息的真實(shí)性。另外，由于員工之間在語言、心理等方面都存在一定差異性，很大程度上增加了和諧員工關(guān)系的建立，基于此，企業(yè)要立足于員工差異，分析員工溝通障礙存在的問題，并通過企業(yè)文化理念的滲透進(jìn)行員工文化素養(yǎng)培訓(xùn)，引導(dǎo)員工樹立正確家孩子觀念，有效減少溝通不暢問題，并加強(qiáng)對(duì)個(gè)別溝通障礙進(jìn)行疏導(dǎo)，從而建立和諧員工關(guān)系。

（四）實(shí)施柔性管理，構(gòu)建良好氛圍。

工作環(huán)境和氛圍作為影響員工情緒及人員管理的重要因素之一，一般涉及企業(yè)機(jī)制、管理方式等多個(gè)方面，相比較而言，良好的工作氛圍及環(huán)境能夠提升員工滿意度，促使員工積極發(fā)揮作用，有效提高工作質(zhì)量和效率。因此，實(shí)施柔性管理，為員工構(gòu)建良好的工作氛圍顯得尤為重要，將以人為本、尊重人等管理思想滲透其中，摒棄強(qiáng)制管理，對(duì)待員工更加人性化，不僅如此，還需要利用非物質(zhì)激勵(lì)方式，促使組織團(tuán)隊(duì)發(fā)揮創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，從而有效提高企業(yè)員工管理水平。

三、結(jié)論

根據(jù)上文所述，企業(yè)文化理念作為員工管理的核心，在激發(fā)員工創(chuàng)造力等方面占據(jù)舉足輕重的位置。因此，在企業(yè)員工管理過程中，要將企業(yè)文化理念與管理相結(jié)合，指導(dǎo)管理工作，并立足于企業(yè)員工需要，堅(jiān)持以人為本理念，通過合理規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路、構(gòu)建良好工作氛圍等措施，激發(fā)員工創(chuàng)造力，提高管理水平，從而有效提升企業(yè)綜合實(shí)力。

作者：張峻寧 單位：廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院

員工管理論文:職場妒忌視域下員工管理論文

1.職場妒忌（Workplaceenvy）的內(nèi)涵

職場妒忌的定義在本質(zhì)上延續(xù)了妒忌的內(nèi)涵，Vecchio于1995年首次將妒忌的概念運(yùn)用到職場中，學(xué)術(shù)上關(guān)于妒忌在組織領(lǐng)域的研究都以Bedeian和Vecchio為基礎(chǔ)展開。Vecchio（1995,2001）認(rèn)為職場妒忌是當(dāng)另一個(gè)人獲得了其很希望得到的成果時(shí)所造成的自尊的缺失而產(chǎn)生的情感。這種情感是由對(duì)他人所擁有的東西（不論是物質(zhì)事物還是個(gè)人特性）的渴望而引起的。員工管理視域下職場不健康心理探析張?jiān)?河南大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院，河南開封475000)

2.職場妒忌的成因

職場妒忌，作為一種“討厭的情緒”，或許是因?yàn)樗豢醋魇巧鐣?huì)禁忌，所以往往被組織成員和學(xué)者超合理化和忽視。這種社會(huì)的不可接受性也使職場妒忌比其他組織情緒更隱蔽。當(dāng)前有關(guān)職場妒忌成因的探討都是基于社會(huì)比較理論、相對(duì)剝奪和自尊維護(hù)模型(Self-esteemmaintenance[SEM];Tesser,1988)。每個(gè)模型都為職場妒忌提供了強(qiáng)大的理論解釋，但由于組織生活既是不確定的，又是競爭性的，因而這兩點(diǎn)都會(huì)引發(fā)爭取滿足自我評(píng)價(jià)和提高的社會(huì)比較。組織環(huán)境中的大量工作情形，例如晉升，以小組或團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，加薪，獎(jiǎng)金，績效考評(píng)等都可能會(huì)引發(fā)社會(huì)比較，造成員工之間的妒忌，進(jìn)而導(dǎo)致許多破壞性后果(Duffy&Shaw,2000)。首先，組織的許多員工進(jìn)行著緊密而頻繁的互動(dòng)，并且相互依存程度很高。因此，這些工作便提供了大量的社會(huì)比較。其次，當(dāng)代組織往往采用基于“客觀”的績效考評(píng)，而事實(shí)上，組織設(shè)計(jì)和使用這一暗含妒忌誘導(dǎo)的績效考評(píng)系統(tǒng)通常是為了激勵(lì)員工獲得更好的績效。再次，許多人在工作上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力卻得不到合理的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)。因此，職場妒忌也就應(yīng)運(yùn)而生。

3.職場妒忌的后果

職場妒忌會(huì)深入一個(gè)人的職業(yè)身份。Vidaillet(2006)認(rèn)為職場妒忌會(huì)觸及“誰是專業(yè)的，他們想成為誰，他們認(rèn)為自己是誰和他們沒有成為誰”的感受。人們?cè)u(píng)價(jià)自己在組織中的職業(yè)身份是通過評(píng)估他們從組織中收到資源的水平和質(zhì)量得來。職場妒忌會(huì)產(chǎn)生很多后果，本質(zhì)上典型地表現(xiàn)為人際關(guān)系不和睦。體驗(yàn)到妒忌感的員工要經(jīng)歷不同的反應(yīng)階段。最初，他們可能會(huì)對(duì)僅僅基于一種對(duì)職業(yè)身份的預(yù)期威脅而表示懷疑。在這個(gè)階段中，他們可能會(huì)通過收集額外信息來了解更多關(guān)于這種威脅的事實(shí)。一旦懷疑得到證實(shí)，他們可能會(huì)采取措施以消除這種威脅。這些措施可能包括試圖詆毀被他們妒忌的同事。而在某種程度上，由于職場妒忌而產(chǎn)生的負(fù)性情緒會(huì)導(dǎo)致過度的壓力，并且漸漸破壞員工協(xié)同工作的能力，進(jìn)而影響其工作績效。而如果這些反應(yīng)措施不能夠消除這種威脅，將會(huì)導(dǎo)致負(fù)性情緒持續(xù)下去，而未能得到解決的強(qiáng)烈的妒忌感會(huì)導(dǎo)致員工的憤怒情緒，這種憤怒情緒會(huì)促使員工做出破壞性或暴力性的行為，這些行為也有可能是蓄意的。此外，這種負(fù)性情緒的后果還可能會(huì)導(dǎo)致員工之間的工作離職，而在一些情況下，這些離職的員工也許是管理者最為重視的。

4.職場妒忌的應(yīng)對(duì)策略

毋庸置疑，職場妒忌會(huì)對(duì)組織帶來很多不利的消極影響，為了建設(shè)性的應(yīng)對(duì)職場妒忌所產(chǎn)生的嚴(yán)重消極后果，管理者必須采取行動(dòng)并且實(shí)施針對(duì)以下目標(biāo)的手段：

4.1招聘求職者時(shí)要考慮其情感成熟度

在一項(xiàng)研究中，確定了一些個(gè)體天生就會(huì)更加傾向于體驗(yàn)到負(fù)性情感。因此為了有效應(yīng)對(duì)職場妒忌的產(chǎn)生，管理者必須試圖努力去辨識(shí)出求職者在工作應(yīng)征中潛在的性格問題。改善選拔工作的一個(gè)方法是詢問求職者關(guān)于之前的工作經(jīng)歷，以此來確定其在工作中是否有過消極體驗(yàn)的經(jīng)歷。考量求職者對(duì)于未來可能持有的消極態(tài)度的一個(gè)指標(biāo)是這個(gè)人對(duì)于先前的職位以及與過去主管和同事們的關(guān)系所持有的態(tài)度。另外，在錄用時(shí)可以參考一些具體問題來判斷一個(gè)求職者是否具有團(tuán)隊(duì)精神，并且能夠以一種成熟和負(fù)責(zé)任的態(tài)度來分擔(dān)團(tuán)隊(duì)中成員的不信任和責(zé)備。如果求職者表達(dá)出對(duì)于先前同事的敵意，那么就有可能探查出其產(chǎn)生妒忌的傾向性。一些推薦問題如下：“在你先前的工作職位中有沒有一些情況或者在哪些地方你覺得自己沒有被公平對(duì)待？”“在提供績效薪酬和晉升機(jī)會(huì)方面，你的管理者是否能夠公平對(duì)待？”“跟我講述一下你曾被不公正對(duì)待的具體情況以及你當(dāng)時(shí)的反應(yīng)如何”。

4.2推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作及參與性管理

長期以來，許多社會(huì)科學(xué)家們一直認(rèn)為競爭的環(huán)境是“滋生各種病態(tài)情感的溫床”。在組織中引入基于市場的競爭系統(tǒng)增強(qiáng)了員工與同事之間對(duì)于薪酬進(jìn)行比較的趨勢，從而也為職場妒忌的產(chǎn)生埋下了隱患。通常情況下，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化中，員工必須協(xié)同合作來完成組織目標(biāo)，因而團(tuán)隊(duì)合作可以作為管理競爭系統(tǒng)的功能的異常方面一個(gè)很有力的工具。盡管在某種程度上，競爭是對(duì)組織有益的，但是嚴(yán)重的競爭往往會(huì)引發(fā)同事之間的妒忌感。因此團(tuán)隊(duì)能夠借助合作來融合和協(xié)調(diào)個(gè)人能力，進(jìn)而會(huì)促進(jìn)員工之間的積極關(guān)系而不是通過對(duì)集體目標(biāo)的聚焦關(guān)注而激起員工的威脅感和不安全感。團(tuán)隊(duì)合作重要性的另一個(gè)表現(xiàn)是命令性的工作輪換的原則。如果員工從一個(gè)工作調(diào)換到另一個(gè)工作，久而久之，他們將不會(huì)形成對(duì)這個(gè)特殊職位的擁有感，也不太可能會(huì)將同事視為對(duì)他們個(gè)人幸福感的威脅，從而能夠避免職場妒忌的產(chǎn)生。

4.3實(shí)施一個(gè)支持合作的激勵(lì)制度

組織可以通過設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)合作的控制系統(tǒng)來管理職場中的妒忌，包括一個(gè)恰當(dāng)?shù)募?lì)制度。這個(gè)制度應(yīng)該依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)而不是對(duì)績效的主觀性測量。此外，以群組為基礎(chǔ)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)（尤其是那些包括獎(jiǎng)金和利潤分享的獎(jiǎng)勵(lì)），可以促進(jìn)員工之間的努力合作。這樣的激勵(lì)制度有助于提升員工之間的一種觀念，即相比于將同事視為獲得獎(jiǎng)勵(lì)的競爭對(duì)手，他們會(huì)將對(duì)方視為其獲得獎(jiǎng)勵(lì)的潛在助手。隨著與特定技能的掌握密切相關(guān)的報(bào)酬的提高，技能薪酬也可以被用來對(duì)抗負(fù)性情緒。此外，一個(gè)人的工資在這樣的系統(tǒng)中是否值得被提升的判斷往往是基于同事對(duì)其勝任力的評(píng)價(jià)。

4.4鼓勵(lì)開放式的交流。

預(yù)防職場妒忌的一個(gè)有效方法是通過創(chuàng)設(shè)一個(gè)工作環(huán)境，使員工能夠與管理者或同事輕松自在的交流和相處。為了減少管理者與員工之間的相處距離感，管理者應(yīng)當(dāng)參與到這種開放政策中來。另外，部門或分公司應(yīng)該對(duì)經(jīng)理和下屬定期舉行工作例會(huì)，鼓勵(lì)大家都來討論任何問題，包括員工之間的緊張關(guān)系。這種方式給員工提供了表達(dá)意見以及對(duì)他們可能會(huì)體驗(yàn)到的壓力來源進(jìn)行討論的機(jī)會(huì)。因?yàn)榇隧?xiàng)策略鼓勵(lì)所有的員工參與，所以它同時(shí)也傳達(dá)了一個(gè)所認(rèn)可的公平的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而在一定程度上能夠減少員工妒忌感的產(chǎn)生。

4.5開展導(dǎo)師計(jì)劃

高度以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向從而成功的員工很少被同事怨恨和妒忌。因此為了這些負(fù)性情緒的產(chǎn)生并且鼓勵(lì)員工之間的同事情誼和合作精神，管理者應(yīng)該考慮實(shí)施一項(xiàng)導(dǎo)師計(jì)劃。開展導(dǎo)師計(jì)劃有利于員工產(chǎn)生向上的社會(huì)比較，而向上的社會(huì)比較可能會(huì)通過強(qiáng)調(diào)參照對(duì)象的“榜樣”地位而激勵(lì)個(gè)體，從而促進(jìn)職場妒忌對(duì)組織影響的積極性的一面。

作者：張?jiān)?單位：河南大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院

員工管理論文:國有企業(yè)員工績效管理論文

一、績效管理在國有企業(yè)中的作用

（一）績效管理有利于企業(yè)薪酬合理分配

企業(yè)員工的工資一般都分為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資。固定工資相對(duì)比較固定，且相差不大，主要體現(xiàn)兼顧公平原則；績效工資則是通過對(duì)員工的績效考核，根據(jù)績效的高低等級(jí)來確定，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工資，績效高低決定工資高低，充分體現(xiàn)了效率優(yōu)先原則。這樣的薪酬分配體系更有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。

（二）績效管理有利于企業(yè)員工的成長

通過績效考核，能夠比較地得到每個(gè)員工工作的綜合評(píng)價(jià)情況，能夠及時(shí)掌握每個(gè)員工的工作態(tài)度、工作能力、技能特長、工作業(yè)績等，有利于企業(yè)將員工安排在更加適當(dāng)?shù)膷徫簧希瑥亩_(dá)到人、崗匹配，更有利于員工的個(gè)人發(fā)展。同時(shí)員工的績效考核結(jié)果還可以作為企業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、干部選拔及提任的重要依據(jù)。

二、國有企業(yè)員工績效管理中出現(xiàn)的問題

（一）員工對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不到位

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)重點(diǎn)，它與傳統(tǒng)國有企業(yè)的人力資源管理存在較大差異，導(dǎo)致部分員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)還存在偏差，還未能從傳統(tǒng)觀念中較徹底地走出來。部分員工甚至存在著一定的排他性和抵抗情緒，不認(rèn)同現(xiàn)有的考核體系，認(rèn)為現(xiàn)有的考核評(píng)價(jià)不能真實(shí)、地反映員工的實(shí)際工作情況，有失公正，對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，導(dǎo)致抵抗情緒產(chǎn)生。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

在績效管理中，績效指標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)比較難解決的問題，特別是大中型的國有企業(yè)，下屬單位、人員較多，且經(jīng)營項(xiàng)目、性質(zhì)、崗位等均存在較大差異，而企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)往往統(tǒng)一設(shè)置，因而不同的單位、人員、崗位可能會(huì)出現(xiàn)一些不合理的指標(biāo)，一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（三）績效考核缺乏部門配合

因績效考核工作是企業(yè)人力資源的主要職責(zé)之一，因此績效考核工作自然就由人力資源部門具體負(fù)責(zé)，而企業(yè)其他的職能部門則是給予一定的協(xié)助、配合。在實(shí)際運(yùn)作過程中，企業(yè)的績效考核一般都是由人力資源部門牽頭組織開展，因利益等原因，其他職能部門更多的只是出于被動(dòng)地、簡單地應(yīng)付了事，不愿更多地予以深度配合。

（四）績效考核易受主觀因素影響

在考核過程中，由于考核者個(gè)人素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等原因，容易受到個(gè)人情感及人際關(guān)系等因素的影響，使績效考核失去原有公正的衡量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)重影響績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，使考核結(jié)果有失公正。

（五）績效考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵(lì)性

大多企業(yè)一般都會(huì)將考核結(jié)果劃分為A、B、C等幾個(gè)等級(jí)，等級(jí)比例數(shù)一般是員工所在單位總?cè)藬?shù)的10％、80％、10％，績效薪酬分配系數(shù)一般為1.1、1.0、0.9。這樣就導(dǎo)致考核結(jié)果與績效薪酬分配關(guān)系不大，差距較小，極易造成員工對(duì)績效考核工作的不重視。

（六）績效管理過程缺乏溝通反饋

績效管理因企業(yè)缺少與員工的及時(shí)溝通與反饋，造成員工參與不夠，制訂的績效考核指標(biāo)依據(jù)不，甚至脫離崗位實(shí)際，考核評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、不合理，評(píng)價(jià)結(jié)果不，嚴(yán)重影響員工的個(gè)人發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、國有企業(yè)員工績效管理的對(duì)策措施

針對(duì)國有企業(yè)績效管理工作中出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為可采取以下對(duì)策措施，以確保企業(yè)績效管理工作有效開展并取得實(shí)效。

（一）提高員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)

國有企業(yè)員工對(duì)長此以往形成的傳統(tǒng)管理觀念存在眷戀情節(jié)，一種嶄新的管理模式往往會(huì)遭到排斥，而且適應(yīng)也需要較長時(shí)間。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)，使廣大員工充分認(rèn)識(shí)績效考核實(shí)質(zhì)，逐漸轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念。一是通過培訓(xùn)，使廣大員工了解實(shí)施績效考核的目的、意義及好處，關(guān)鍵是有關(guān)員工本人的好處要進(jìn)行重點(diǎn)闡述，如：員工是企業(yè)的一份子，企業(yè)效益好了、發(fā)展好了員工才會(huì)有好的收益及發(fā)展空間等，使員工真正從心底里樂意接受。二是通過培訓(xùn)，使廣大員工了解企業(yè)績效考核體系，包括績效考核目標(biāo)及指標(biāo)的確定、考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂、考核具體實(shí)施、考核結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)，并動(dòng)員廣大員工積極參與其中，使員工從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。三是通過培訓(xùn)，不斷深化員工績效考核理念，使績效考核成為廣大員工共識(shí)，使績效考核深入員工心中，切實(shí)形成一個(gè)人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好氛圍。

（二）科學(xué)合理設(shè)置績效考核指標(biāo)

績效管理取得成功的前提條件是設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，不同的考核目的、不同的工作崗位、不同的工作內(nèi)容都要設(shè)置不同的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)設(shè)置不能千遍一律，一定要科學(xué)合理。設(shè)置指標(biāo)時(shí)一般以定量指標(biāo)為主，以避免主觀性、隨意性；同時(shí)也要設(shè)置適當(dāng)適量的定性指標(biāo)，特別是對(duì)企業(yè)中層干部的績效考核可采取目標(biāo)評(píng)定的方法，在每年年初就設(shè)定好他們的目標(biāo)任務(wù)，在年終時(shí)再對(duì)照目標(biāo)任務(wù)及完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。同時(shí)，還要對(duì)他們的工作態(tài)度、溝通能力、應(yīng)急能力、解決問題能力等基本素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)不易量化的評(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行及時(shí)記錄，作為年終考核評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

（三）健全完善績效考核體系

健全完善的績效考核體系是確保企業(yè)績效管理工作有效開展的基礎(chǔ)。像我們集團(tuán)公司，集團(tuán)總部有職能部室，下設(shè)二級(jí)單位、三級(jí)單位等，且各級(jí)均有各自的績效考核制度，在這種多種考核制度并存情況下，建立起統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及體系就顯得尤為重要。及時(shí)，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從機(jī)構(gòu)編制、崗位職責(zé)和工作目標(biāo)著手，認(rèn)真梳理每一個(gè)環(huán)節(jié)，夯實(shí)基礎(chǔ)。第二，企業(yè)要明確負(fù)責(zé)績效考核工作的具體部門，將職能部室、二級(jí)單位、三級(jí)單位制訂的績效考核辦法統(tǒng)一到各級(jí)人力資源部門，利用職工代表大會(huì)形式充分聽取廣大員工的意見、建議，以消除不同單位之間多重標(biāo)準(zhǔn)、多重尺度的情況，切實(shí)健全完善指標(biāo)體系。第三，人力資源部門積極主動(dòng)加強(qiáng)與各職能部門之間的聯(lián)系溝通，切實(shí)形成以人力資源為主、其他職能部門密切配合的績效考核工作合力。

（四）提高績效考核制度執(zhí)行力

一項(xiàng)好的制度能否得到正確的貫徹關(guān)鍵在于執(zhí)行。績效考核的實(shí)施，不僅要求全體員工的普遍認(rèn)同，更重要的是考核的客觀公正。考核過程一要細(xì)致，認(rèn)真聽取部門單位負(fù)責(zé)人工作匯報(bào)，了解部門單位工作的基本概況，同時(shí)圍繞考核依據(jù)和部門單位自評(píng)，逐一考查相關(guān)臺(tái)賬、資料；二要真實(shí)，嚴(yán)格對(duì)照考核細(xì)則，逐項(xiàng)逐條進(jìn)行評(píng)判，認(rèn)真辨別臺(tái)賬、資料的真實(shí)性，提供數(shù)據(jù)的性，真正做到以事實(shí)為依據(jù)；三要嚴(yán)格，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該懲必懲，絕不遷就，同時(shí)堅(jiān)持責(zé)任追究制度，凡涉及一票否決的內(nèi)容，一律取消責(zé)任人、部門單位負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)優(yōu)評(píng)先資格。

（五）把績效考核與員工激勵(lì)有效結(jié)合起來

績效考核結(jié)果應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。企業(yè)應(yīng)把績效考核結(jié)果與員工激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，績效突出的員工要給予表揚(yáng)、獎(jiǎng)賞，績效差的員工要給予約談、處罰，只有真正將績效考核的結(jié)果與員工的激勵(lì)結(jié)合起來，才能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，才能有效推動(dòng)績效考核實(shí)施。同時(shí)，績效考核結(jié)果還應(yīng)作為績效薪酬分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職務(wù)升遷等方面的重要參考依據(jù)，以實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)說話，切實(shí)形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?

（六）加強(qiáng)績效考核結(jié)果的溝通反饋

溝通是一種有效的管理方式，企業(yè)與員工溝通的好壞一定程度上代表著一個(gè)企業(yè)的管理水平。企業(yè)績效管理要想取得成功，必須要有廣大員工的全過程參與。參與其實(shí)就是一個(gè)不斷溝通并達(dá)成共識(shí)的過程，績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能缺少員工參與。企業(yè)要想績效管理在實(shí)施的過程中不出現(xiàn)紕漏，就必須與員工進(jìn)行及時(shí)充分地溝通。在績效考核實(shí)施過程中，如果沒有及時(shí)充分地與員工進(jìn)行溝通，就不能保障績效考核公正性與合理性，極易引發(fā)員工的抵抗情緒。通過績效考核結(jié)果反饋，可以及時(shí)校驗(yàn)考核評(píng)價(jià)結(jié)果是否正確，如有偏差還可以及時(shí)得到糾正，通過反饋與糾正可以進(jìn)一步增強(qiáng)上下級(jí)之間的感情與信賴，還可以使員工清楚地了解自己的工作狀況及不足之處，使員工更加明確自己的努力目標(biāo)與努力方向，有效激發(fā)員工的工作積極性和潛能，有效提高企業(yè)績效。

四、結(jié)論

國有企業(yè)績效管理是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長期而艱巨的工作，要真正把績效管理落到實(shí)處，就必須與企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格等有機(jī)地結(jié)合起來，并不斷地對(duì)績效考核制度進(jìn)行完善，同時(shí)還要敢于開拓創(chuàng)新，進(jìn)一步推進(jìn)績效管理工作變革前進(jìn)，確保績效管理在國有企業(yè)提高核心競爭力中發(fā)揮巨大作用，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏與和諧發(fā)展。

作者：趙繁 單位：溫州市交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司

員工管理論文:員工培訓(xùn)模式中火電廠設(shè)備管理論文

一、培訓(xùn)工作出現(xiàn)的問題

設(shè)備部負(fù)責(zé)全廠設(shè)備的管理工作，一方面設(shè)備種類多、故障數(shù)量大；另一方面設(shè)備改造更新速度也很快，對(duì)人員的崗位技能要求極高，給設(shè)備管理員工的培訓(xùn)工作帶來了很大的難度，在傳統(tǒng)培訓(xùn)模式下，設(shè)備部的培訓(xùn)工作出現(xiàn)過以下問題：沒有建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。過去設(shè)備部的培訓(xùn)制度不完善，存在重形式、輕考核的問題，缺乏健全完善的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，無法針對(duì)培訓(xùn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋及提出改進(jìn)。員工培訓(xùn)缺乏長期性、系統(tǒng)性的規(guī)劃，培訓(xùn)效果不佳。對(duì)員工的培訓(xùn)大多出于短期收益的考慮，存在“頭疼治頭，腳疼治腳”的問題，只有在生產(chǎn)管理過程中出現(xiàn)了問題，才組織開展一些臨時(shí)性培訓(xùn)。同時(shí)，在培訓(xùn)前沒有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行認(rèn)真分析，致使培訓(xùn)內(nèi)容與現(xiàn)場實(shí)際出現(xiàn)的問題脫節(jié)，針對(duì)性不強(qiáng)。培訓(xùn)方法單一。一方面，在實(shí)施培訓(xùn)過程中培訓(xùn)方式主要以效率較低的課堂教學(xué)、知識(shí)傳授為主，對(duì)學(xué)習(xí)特點(diǎn)和生產(chǎn)實(shí)際情況考慮不足，基本都是以“傳，幫，帶”的師徒模式，忽視了運(yùn)用多樣化的培訓(xùn)手段。另一方面，傳統(tǒng)培訓(xùn)模式經(jīng)常采取聘請(qǐng)專業(yè)老師授課。但在培訓(xùn)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，專業(yè)老師雖然在理論方面研究深入，但由于他們沒有參與過現(xiàn)場實(shí)際生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能把握，員工參加培訓(xùn)后解決現(xiàn)場實(shí)際問題的能力提升不夠。

二、培訓(xùn)模式創(chuàng)新實(shí)踐

從2012年度開始，設(shè)備部在總結(jié)以往培訓(xùn)工作的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上，本著“全員同參與，培訓(xùn)全覆蓋”的原則，以能力建設(shè)為核心，以實(shí)操培訓(xùn)中心為依托，整合培訓(xùn)資源，注重培訓(xùn)實(shí)效，推進(jìn)培訓(xùn)工作向全員能力培訓(xùn)模式轉(zhuǎn)變，使托電公司設(shè)備部的培訓(xùn)工 作煥發(fā)出新的生機(jī)。

1.制定全員技能培訓(xùn)計(jì)劃，建立廠

內(nèi)實(shí)操模塊取證機(jī)制從一期機(jī)組投產(chǎn)之初，托電公司就已經(jīng)開展了技能鑒定取證工作。設(shè)備部現(xiàn)有8人取得技能鑒定高級(jí)技師資格，38人取得技師資格，107人取得高級(jí)工資格。2012年初，設(shè)備部按照公司統(tǒng)一部署，同時(shí)根據(jù)自身特點(diǎn)，在以往開展技能鑒定取證的基礎(chǔ)上，分專業(yè)制訂了全員廠內(nèi)實(shí)操模塊取證計(jì)劃，通過全員參加技能鑒定考試（外審）與廠內(nèi)實(shí)操模塊取證考試（內(nèi)審）相結(jié)合的方式，使設(shè)備管理人員的理論、技能水平有了更大的提高。2012～2014年度設(shè)備部6個(gè)專業(yè)根據(jù)自己的專業(yè)特點(diǎn)共設(shè)計(jì)了圓頂閥檢修、發(fā)變組保護(hù)校驗(yàn)等21個(gè)廠內(nèi)實(shí)操模塊，涵蓋設(shè)備管理的各個(gè)專業(yè)。設(shè)備部的每名員工都需要參加廠內(nèi)實(shí)操考試，但員工可根據(jù)自身專業(yè)特點(diǎn)選擇適合自己的模塊來進(jìn)行學(xué)習(xí)。模塊取證按照先培訓(xùn)、后考試的方式，每個(gè)模塊配置1～3名導(dǎo)師，對(duì)模塊取證學(xué)員進(jìn)行培訓(xùn)。與技能鑒定考試不同的是，廠內(nèi)實(shí)操模塊考試將培訓(xùn)、考試的重點(diǎn)放在了實(shí)際操作上，以解決設(shè)備管理檢修實(shí)際問題為目的，讓每一名員工都實(shí)際動(dòng)手進(jìn)行操作、練習(xí)，極大改善了設(shè)備管理人員動(dòng)口多、動(dòng)手少的情況。通過實(shí)際動(dòng)手進(jìn)行操作讓學(xué)員對(duì)設(shè)備結(jié)構(gòu)、故障性質(zhì)有了更深刻的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)了設(shè)備管理人員處理現(xiàn)場實(shí)際問題的能力。

2.建立高素質(zhì)的內(nèi)部培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)

內(nèi)部培訓(xùn)師是企業(yè)人力資源培訓(xùn)的重要資源之一，他們實(shí)地經(jīng)歷公司的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)及員工的生產(chǎn)生活情況非常了解；同時(shí)，培訓(xùn)師和受訓(xùn)者同屬同一工作環(huán)境，培訓(xùn)師通過自己親身經(jīng)歷的感受來向受訓(xùn)者講解，會(huì)使他們更容易接受。設(shè)備部以“以點(diǎn)帶面”的總體思路，首先，由各專業(yè)選拔出技術(shù)骨干，通過送他們到廠家培訓(xùn)學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)、到外廠參加大修全過程管理學(xué)習(xí)、參加內(nèi)訓(xùn)師授課技巧培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)部分骨干員工的技能培訓(xùn)；然后，再讓他們擔(dān)任日常專業(yè)培訓(xùn)以及廠內(nèi)實(shí)操模塊導(dǎo)師，進(jìn)一步檢驗(yàn)和提高他們的授課水平。這種滾動(dòng)促進(jìn)的方式，不僅讓這些技術(shù)骨干的技能水平逐步提升，同時(shí)也為大家樹立了榜樣，有利于形成“追、學(xué)、趕、超”的學(xué)習(xí)氛圍。現(xiàn)在，設(shè)備部已建立起一支以高級(jí)技師以及專業(yè)班組長、高級(jí)點(diǎn)檢員等技術(shù)骨干為核心的內(nèi)部培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，為部門培訓(xùn)工作的正常開展提供了有力保障。

3.采取靈活多樣的培訓(xùn)形式

在總結(jié)以往成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)備部保留以往效果較好的培訓(xùn)形式，又增添多樣的培訓(xùn)形式。生產(chǎn)現(xiàn)場培訓(xùn)與課堂培訓(xùn)相結(jié)合。針對(duì)設(shè)備出現(xiàn)的異常、障礙情況，將培訓(xùn)場所挪到了生產(chǎn)現(xiàn)場，結(jié)合設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，來進(jìn)行實(shí)地講解、分析，有助于學(xué)員對(duì)設(shè)備出現(xiàn)故障的原因以及在運(yùn)行中應(yīng)該注意的問題加深認(rèn)識(shí)，同時(shí)還能讓大家對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行方式有更多的了解。選派各類的技術(shù)尖子進(jìn)行培訓(xùn)。伴隨著公司各臺(tái)機(jī)組脫硝改造等重點(diǎn)工程的有序進(jìn)行，設(shè)備部有計(jì)劃地分派選拔技術(shù)尖子到相關(guān)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，待其歸來后再把自身所學(xué)到的知識(shí)對(duì)廣大員工進(jìn)行再次傳遞，產(chǎn)生一種良性循環(huán)，以促進(jìn)員工共同提高。

4.賽訓(xùn)結(jié)合，沙場練兵

廣泛開展各類形式的競賽、比武，以賽檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，以賽提升培訓(xùn)水平。2012～2014年，設(shè)備部共開展各類技術(shù)比武、競賽十余次，這些活動(dòng)的開展極大地調(diào)動(dòng)了大家的學(xué)習(xí)積極性。另外，設(shè)備部還積極選派各類專業(yè)技術(shù)人員到大唐國際、集團(tuán)公司等各級(jí)單位參加競賽及學(xué)習(xí)，讓他們與兄弟單位的技術(shù)尖子進(jìn)行充分交流學(xué)習(xí)。

5.建立專業(yè)培訓(xùn)中心

很多培訓(xùn)內(nèi)容需要利用現(xiàn)場設(shè)備進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)設(shè)備安全、人員安全都會(huì)造成威脅；另一方面，生產(chǎn)現(xiàn)場條件有限，粉塵、噪音環(huán)境也不利于培訓(xùn)的正常開展。2012年度，在公司的大力支持下，設(shè)備部正式建立起了員工培訓(xùn)中心。培訓(xùn)中心配備了各類專業(yè)工器具及鉗工操作臺(tái)、電動(dòng)機(jī)檢修等十余個(gè)項(xiàng)目的培訓(xùn)設(shè)施，同時(shí)還安裝了天車，可以進(jìn)行設(shè)備吊裝操作。在不進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，也可利用培訓(xùn)中心完成各類檢修工作，更大限度地提高了培訓(xùn)中心的利用效率。

6.加強(qiáng)新員工培訓(xùn)

設(shè)備部在新員工培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)上，除了常規(guī)安全教育外，還增加了職業(yè)衛(wèi)生健康、現(xiàn)場風(fēng)險(xiǎn)防控、青年經(jīng)驗(yàn)介紹等內(nèi)容，注重對(duì)新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)。

7.管理考核嚴(yán)密、加強(qiáng)培訓(xùn)效果評(píng)估

在培訓(xùn)工作中，設(shè)備部建立健全了培訓(xùn)管理制度，嚴(yán)肅管理考核，實(shí)行培訓(xùn)簽到制度，以保障培訓(xùn)效果。同時(shí)，還加強(qiáng)培訓(xùn)效果評(píng)估，部門針對(duì)不同類型的培訓(xùn)設(shè)計(jì)了專門的培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告，在培訓(xùn)結(jié)束后由培訓(xùn)師和受訓(xùn)者進(jìn)行填寫，定期進(jìn)行總結(jié)報(bào)告。這樣，每次培訓(xùn)后有學(xué)員填寫培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告，便于培訓(xùn)講師發(fā)現(xiàn)問題、提高授課水平，同時(shí)也為管理人員對(duì)培訓(xùn)講師進(jìn)行獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。

8.培訓(xùn)與崗位變更建立聯(lián)系

設(shè)備部與人力部配合，制定了完善的崗位持證要求及崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整管理規(guī)定，對(duì)各崗位都提出了明確的要求，這就將員工的晉升、調(diào)動(dòng)、加薪與培訓(xùn)結(jié)合起來，增強(qiáng)了員工參與培訓(xùn)的積極性。

作者：郭佳佳 單位：內(nèi)蒙古大唐國際托克托發(fā)電有限責(zé)任公司

員工管理論文:企業(yè)激勵(lì)機(jī)制下核心員工管理論文

一、廣東省高速公路公司核心員工基本情況

對(duì)廣東省高速公路公司來說,核心員工是指為廣東省高速公路公司的建設(shè)和發(fā)展完成較高業(yè)績、具有重大作用、處于關(guān)鍵的崗位或者在公司未來長期發(fā)展戰(zhàn)略中占據(jù)關(guān)鍵地位的部分在編員工。該公司的核心員工的界定標(biāo)準(zhǔn)為:(1)工齡超過3年,學(xué)歷為本科及以上的員工;(2)技術(shù)職稱為中級(jí)及高級(jí),技能等級(jí)為技師級(jí)以上的員工;(3)單位關(guān)鍵崗位員工,知識(shí)水平和專業(yè)技能得到部門同事和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的員工。當(dāng)前全公司及直屬機(jī)構(gòu)分公司等所有員工人數(shù)為5842人,根據(jù)上述核心員工的界定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)一步細(xì)分出不同崗位類別的核心員工人數(shù)分別為:經(jīng)營管理類291人,專業(yè)技術(shù)類75人,操作職能類291人。據(jù)此我們可知廣東省高速公路有限公司的核心員工共有950人,占全公司所有在崗員工的16.3%。

二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問題分析

1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化

由于該公司的企業(yè)性質(zhì)和過去的發(fā)展背景,導(dǎo)致該公司的管理者基本都是從技術(shù)類崗位轉(zhuǎn)職過來的。他們往往是鼓勵(lì)員工的服從能力,而不是推動(dòng)員工的自我發(fā)揮,當(dāng)然更不可能注意到員工的個(gè)人發(fā)展需求和興趣。核心員工作為高學(xué)歷知識(shí)型員工,更加注意實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,而這是跟公司人力資源管理理念是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。

2、薪酬管理制度不合理激勵(lì)作用不足

廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級(jí)部門確定,可變薪酬浮動(dòng)比例不大,這種靜態(tài)化的薪酬導(dǎo)致公司的績效管理水平較低。目前,在該公司的激勵(lì)機(jī)制中,績效工資和獎(jiǎng)金的數(shù)目并不是依賴其個(gè)人的績效考核結(jié)果,這會(huì)導(dǎo)致員工失去工作積極性。而且由于績效考評(píng)的不夠,導(dǎo)致績效考核結(jié)果不是實(shí)際績效的真實(shí)反映,基本不可能有效發(fā)揮其激勵(lì)作用。

3、人才激勵(lì)機(jī)制不健全核心員工流失率較高

由于廣東高速公路公司在薪資管理和績效管理等方面問題較多,使得很多員工對(duì)自己在該公司的長遠(yuǎn)發(fā)展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經(jīng)理級(jí)員工就走了3個(gè)),導(dǎo)致廣東省高速公路有限公司的核心競爭力下降。

三、加強(qiáng)廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵(lì)機(jī)制探討

企業(yè)中的核心人員管理是決定企業(yè)是否能在市場競爭中決勝千里的關(guān)鍵因素,企業(yè)要加強(qiáng)核心人才的管理,提高其對(duì)本企業(yè)的忠誠度,以免造成不必要的損失。

1、建立科學(xué)系統(tǒng)的薪酬管理體制

薪酬制度的五個(gè)設(shè)計(jì)原則是公平性原則、競爭原則、激勵(lì)原則、團(tuán)隊(duì)合作導(dǎo)向原則、經(jīng)濟(jì)與合法原則。根據(jù)這5個(gè)基本原則,同時(shí)考慮到高速公路行業(yè)普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補(bǔ)貼由崗位類型和級(jí)別決定,績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放則是依據(jù)不同崗位員工的工作績效考評(píng)成績來確定。

2、構(gòu)建完善的核心員工績效考核體系

在核心員工績效管理上,本文使用了關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的管理方法。首先確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo)),并由此向下分解,確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標(biāo)。不同崗位的核心員工在績效考核過程中會(huì)起到不同的作用。為了體現(xiàn)這種差異,必須確定不同考核內(nèi)容中各個(gè)考核指標(biāo)所占的權(quán)重比例,通過崗位分析表和崗位工作職能和任務(wù)來確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)不同考核任務(wù)的權(quán)重和不同考核人員權(quán)重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標(biāo)權(quán)重。在核心員工的績效考核體系中,還應(yīng)包括工作計(jì)劃的目標(biāo)完成績效考評(píng)指標(biāo)。這一類指標(biāo)由上級(jí)主管和考核人員自身對(duì)其崗位工作任務(wù)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并打分,其中,上級(jí)主管和自我評(píng)分的權(quán)重分別為60%和40%。還要對(duì)核心員工不同考核成績進(jìn)行等級(jí)排列,廣東高速公路公司核心員工績效考核方案設(shè)計(jì)了、合格、需改進(jìn)3個(gè)員工評(píng)價(jià)等級(jí)。對(duì)廣東高速公路公司來說,不同核心員工在這三個(gè)等級(jí)中的比例為25:65:10。然后對(duì)核心員工員工進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)排序。人力資源部根據(jù)績效管理考核結(jié)果對(duì)核心員工的薪酬,崗位和激勵(lì)等進(jìn)行管理。

3、綜合運(yùn)用非物質(zhì)手段的組合激勵(lì)機(jī)制

僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)不能得到讓人滿意的激勵(lì)效果,必須對(duì)核心員工采取經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)共同作用的組合薪酬激勵(lì)機(jī)制。廣東高速公路公司通過對(duì)不同類別核心員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進(jìn)職工,給予6個(gè)月基本工資作為獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于排名在前50位的員工,除了物質(zhì)激勵(lì)外,還可以給他們下一年度的晉升優(yōu)先選擇。這些長遠(yuǎn)的非薪資激勵(lì)策略是保障廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的長期效果的主要方法,同時(shí)還有助于員工實(shí)現(xiàn)自我追求,在今后的工作中更努力工作。

四、結(jié)束語

人力資源管理狀況已經(jīng)將成為決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵所在。對(duì)于像廣東省高速公路有限公司這樣的國有大型企業(yè)來說,保持競爭力和優(yōu)勢就必須重視核心員工的管理工作。核心員工是公司的靈魂和骨干,是公司的稀有資源。針對(duì)廣東省高速公路有限公司目前存在的核心員工管理問題,我們認(rèn)為應(yīng)遵循公平管理、差異化激勵(lì)和動(dòng)態(tài)管理的原則設(shè)計(jì)該公司的核心員工管理方案。要從在戰(zhàn)略管理層次上制定有效地核心員工的績效考核和激勵(lì)機(jī)制來對(duì)核心員工進(jìn)行有效管理。通過確定關(guān)鍵績效指標(biāo)來構(gòu)建合理的核心員工的績效評(píng)價(jià)體系;在制定科學(xué)合理的薪酬體系的同時(shí)綜合運(yùn)用各種激勵(lì)模式和手段,提供核心員工的工作積極性,從而降低企業(yè)核心員工的離職率,保持企業(yè)的核心競爭力。

作者：肖俊 單位：長沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

員工管理論文:激勵(lì)理論下高職院校員工管理論文

1內(nèi)容型激勵(lì)理論

1．1馬斯洛的需要層次理論

該理論由美國心理學(xué)家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。

①生理需求。

首先在學(xué)校工作每個(gè)人要解決衣食住行這些最基本的需求，學(xué)校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環(huán)境這些都是最基本的需求。

②安全需求。

主要是指學(xué)校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險(xiǎn)的預(yù)防、職業(yè)有保障、有各種保險(xiǎn)和退休金能夠保障員工現(xiàn)在的生活和退休后的生活等。

③社交需求。

社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個(gè)人對(duì)社會(huì)交往的需要，人都是生活在社會(huì)中的人，每個(gè)人都和他人有一定的聯(lián)系，而不是孤立的個(gè)體，所以人們都需要進(jìn)行交流與溝通，這些活動(dòng)就構(gòu)成了社交，當(dāng)員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會(huì)產(chǎn)生一種對(duì)社交的渴望，當(dāng)社交需求得到滿足后，就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。社交如果失敗，也就是我們通常看到的人際關(guān)系緊張的情況，可能會(huì)影響員工的精神狀態(tài)，后果是影響工作，因此良好的社交環(huán)境也是管理者需要重視的方面

④尊重需求。

人們對(duì)尊重需求包括自尊和他人對(duì)自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當(dāng)人們得到了尊重，就會(huì)更加滿足和感到幸福，對(duì)生活充滿向往。高職員工對(duì)尊重的需求主要是領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)自己的尊重，學(xué)生對(duì)老師的尊重。

⑤自我實(shí)現(xiàn)的需求。

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實(shí)現(xiàn)需求處于金字塔的頂端，可見自我實(shí)現(xiàn)需求對(duì)于一位員工來說是最重要的，可以說是每個(gè)人一生的奮斗目標(biāo)。如果自我實(shí)現(xiàn)需求得到滿足，一個(gè)人的生存狀態(tài)就達(dá)到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態(tài)。所以學(xué)校管理者要重視對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，盡可能地為員工提供較多的發(fā)展機(jī)會(huì)和較大的發(fā)展空間來滿足員工實(shí)現(xiàn)人生理想并能夠充分發(fā)揮個(gè)人的才能。

1．2奧爾德佛的ERG理論

奧爾德弗把人的需要?dú)w為以下三類:

①生存需要。

指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要。如吃、住、睡等。組織中的報(bào)酬，對(duì)工作環(huán)境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。

②相互關(guān)系需要。

指人與人之間的相互關(guān)系、聯(lián)系的需要。高職員工也有社交的需要，學(xué)校員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，員工之間的關(guān)系都很重要。

③成長需要。

主要指一個(gè)人的內(nèi)在需求。每個(gè)人都想得到發(fā)展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發(fā)揮個(gè)人潛能從而取得一定的成就，同時(shí)還要開發(fā)自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發(fā)展需要，在學(xué)校中成長，使自己的才能得到發(fā)揮。

1．3赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論又叫激勵(lì)保健理論，是美國行為科學(xué)家赫茨伯格所提出的。這個(gè)理論是赫茨伯格和他的助手通過對(duì)美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查訪問后得出的結(jié)論，調(diào)查中他發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素就是與員工工作內(nèi)容緊密相關(guān)的所有因素，如果能夠改變這些因素就會(huì)使職工對(duì)工作滿意。保健因素就是指員工的工作環(huán)境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對(duì)工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵(lì)因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵(lì)因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵(lì)機(jī)制研究中我們可以運(yùn)用這一理論找到使員工滿意的激勵(lì)因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學(xué)質(zhì)量，例如可以激勵(lì)員工的因素包括工作上成就感，工作得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，個(gè)人成長和晉升的機(jī)會(huì)提供;管理者還可以從工作環(huán)境和條件、薪金、職務(wù)、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達(dá)到高效管理的途徑。

2過程型激勵(lì)理論

2．1佛隆的期望理論

該理論由美國著名心理學(xué)家佛隆所提出。佛隆認(rèn)為每個(gè)人都想滿足自己的某些需要和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)前，表現(xiàn)出一種期望的情緒。此時(shí)的這個(gè)目標(biāo)反作用于人，表現(xiàn)出對(duì)人的動(dòng)機(jī)是一種激發(fā)，這個(gè)激發(fā)力量的大小就取決于效價(jià)和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運(yùn)用到實(shí)際中可以獲得這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)員工的管理過程中，如果要調(diào)動(dòng)員工的積極性就可以為員工設(shè)置一個(gè)富有吸引力的目標(biāo)，同時(shí)為員工創(chuàng)造一定的條件使員工通過努力能夠比較滿意地完成目標(biāo)。

2．2亞當(dāng)斯的公平理論

公平理論由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。他認(rèn)為員工將自己的所得與別人進(jìn)行比較，感到自己的投入與回報(bào)不如別人時(shí)，就會(huì)心理失衡，產(chǎn)生消極的情緒;如果報(bào)酬公平，員工就會(huì)獲得滿足，從而被激勵(lì)。如下述公式所示，報(bào)酬是否公平員工不僅要看值，還要與他人進(jìn)行比較和社會(huì)比較，報(bào)酬的高低都會(huì)引起員工心理上的情緒，當(dāng)員工感到自身所得報(bào)酬與付出相同時(shí)，心理上就處于平衡狀態(tài)。當(dāng)員工的報(bào)酬與付出小于他人的報(bào)酬與付出時(shí)，就會(huì)感覺報(bào)酬過低，員工的工作積極性會(huì)受到一定程度的打擊，員工可能會(huì)減少自己的付出，從而使生產(chǎn)率降低。亞當(dāng)斯的公平理論同樣適用于高職員工，當(dāng)員工得到的報(bào)酬比實(shí)際付出低時(shí)，員工就產(chǎn)生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當(dāng)高職員工得到的報(bào)酬與實(shí)際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。

2．3洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

1967年美國心理學(xué)家洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論。他提出目標(biāo)自身有激勵(lì)功能，有目標(biāo)比目標(biāo)不清更能集中人的注意力;有明確的目標(biāo)比只有空泛的目標(biāo)更能激發(fā)人的工作動(dòng)力。一個(gè)人如果定好了目標(biāo)，就會(huì)朝著這個(gè)方向去努力，同時(shí)將自己取得的成績與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，隨時(shí)調(diào)整方向，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。洛克認(rèn)為設(shè)置合理的目標(biāo)能夠很好的激勵(lì)員工。在高職員工中給員工設(shè)置一些合理的、難度適中又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激發(fā)員工的工作熱情，如對(duì)員工的考核中設(shè)定量化考核目標(biāo)時(shí)，要有明確的目標(biāo)，設(shè)立的目標(biāo)通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進(jìn)員工為目標(biāo)而奮斗，積極完成教學(xué)任務(wù)、科研任務(wù)和實(shí)踐任務(wù)。

3強(qiáng)化型激勵(lì)理論

該理論由斯金納提出，他將強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。他認(rèn)為:人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)不斷地重復(fù)出現(xiàn);不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學(xué)校中當(dāng)學(xué)校給予教師的課酬提高時(shí)教師們就會(huì)選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強(qiáng)化。反之如果課酬過低而科研經(jīng)費(fèi)較高，教師會(huì)減少課時(shí)數(shù)去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負(fù)強(qiáng)化。

4綜合型激勵(lì)理論

波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式把一個(gè)人得到的報(bào)酬分為外在和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬有薪資、地位、工作環(huán)境等，這一報(bào)酬滿足了員工最基本的需要。內(nèi)在報(bào)酬是員工給予自己的報(bào)酬，如員工對(duì)自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關(guān)的。根據(jù)波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式來看，高職員工屬于知識(shí)型員工，對(duì)高職員工的激勵(lì)要采取多種激勵(lì)方式，根據(jù)員工的特點(diǎn)，將各種激勵(lì)選擇后進(jìn)行組合，這樣能夠更加有效地激勵(lì)員工。

5結(jié)語

高職院校員工的管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。高職院校在員工的管理過程中要利用好激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。管理者在具體實(shí)施的過程中，綜合運(yùn)用多種先進(jìn)的激勵(lì)理論，建立適合高職院校的激勵(lì)體系，才能使高職院校在激勵(lì)的競爭中脫穎而出。

作者：邊蕾 單位：內(nèi)蒙古商貿(mào)職業(yè)學(xué)院科技處