引論：我們?yōu)槟砹?篇電力企業(yè)人力資源優(yōu)化配置研究分析范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

1.人力資源配置的內(nèi)涵

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中需要投入各種資源，而人力資源由于人的可持續(xù)性挖掘發(fā)展?jié)摿Γ撬匈Y源中具有活力的一種資源。人力資源配置，則是指將人力資源依據(jù)其不同特點和用途投入到各個部門的勞動崗位，讓生產(chǎn)力和生產(chǎn)工具有效結(jié)合，促進社會經(jīng)濟增長，增強企業(yè)實力，實現(xiàn)勞動者個人價值。人力資源的配置形式，主要包括宏觀配置和微觀配置兩種。宏觀配置是依據(jù)不同產(chǎn)業(yè)需求情況、國家規(guī)劃方向、其他資源分布情況對人力進行配置；微觀配置則是針對具體的組織，對組織內(nèi)部人員的配置。就電力企業(yè)而言，企業(yè)人力資源配置主要有人力資源規(guī)模配置和結(jié)構(gòu)配置兩大重點。人力資源規(guī)模配置是通過設(shè)定電力企業(yè)人力資源總量上的具體數(shù)值或者區(qū)域范圍，使得人力資源規(guī)模能恰好與電力企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配。人力資源結(jié)構(gòu)配置則是依據(jù)行業(yè)特征和企業(yè)需求對電力企業(yè)內(nèi)不同人力資源的比例與組合進行配置，使得人力資源結(jié)構(gòu)能恰好與電力企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配。電力企業(yè)人力資源規(guī)模是人力資源結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，兩者緊密相連，分別體現(xiàn)為人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，反映了組織人力資源的狀態(tài)。

2.人力資源配置相關(guān)原則分析

為了保障人力資源配置的高效性，使電力企業(yè)人力資源能夠得到配置，電力企業(yè)在人力資源配置過程中，需要遵循以下幾點原則。及時，人盡其用。在人力資源配置中的每一個個體都應(yīng)該發(fā)揮其在組織中的作用，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造適合組織內(nèi)每位員工都能發(fā)揮其自我價值的環(huán)境和氛圍。第二，能力匹配。針對于電力企業(yè)中不同級別、種類、重要性的崗位，應(yīng)依據(jù)不同職員的能力和優(yōu)勢使其與對應(yīng)的崗位相匹配，把不同人才放在能產(chǎn)生較大效能的崗位。第三，動態(tài)調(diào)節(jié)。人力資源配置的過程需要依據(jù)崗位需求的變化和員工所處狀態(tài)的變化動態(tài)調(diào)節(jié)，使人崗能夠動態(tài)匹配。第四，內(nèi)部優(yōu)先。企業(yè)與內(nèi)部人才雙方的了解，使內(nèi)部人才具有外部人才所不具備的獨特信息優(yōu)勢，因此企業(yè)應(yīng)注重對內(nèi)部人才的挖掘，創(chuàng)新機制體制和留住更多內(nèi)部人才，促進企業(yè)發(fā)展。第五，道德導向。品德與能力是職業(yè)發(fā)展的兩大基石，企業(yè)在開展人力資源配置時，要遵循公平、公正、誠信、尊重員工等原則，為職工樹立正確的道德準繩，降低因信任危機等造成的高昂行政成本，提升職工創(chuàng)造力和自我價值。

3.電力企業(yè)人力資源配置問題

目前來看，電力人力資源配置具體實施過程中還存在著一定通病。一是電力企業(yè)人力資源總量相對充足，呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性短缺。一方面，計劃經(jīng)濟時期電力企業(yè)擴張招錄了大量職工，但部分老職工在能力和素質(zhì)上跟不上日益提高的企業(yè)需求；另一方面，電力企業(yè)創(chuàng)新型科技人才、復合型管理人才、核心專業(yè)技術(shù)人才以及技藝精湛的技能人才等高層次人才相對缺乏。同時，后備人才隊伍在管理水平及綜合能力方面還有很大的提升空間，部分企業(yè)科級后備干部數(shù)量顯得有些不足，年齡偏大的問題開始顯現(xiàn)。二是人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理。部分電力企業(yè)在設(shè)置崗位和人員數(shù)量的時候沒有根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標動態(tài)統(tǒng)籌規(guī)劃，簡單套用集團布局要求，再加上電力企業(yè)人員組成成分較為復雜，導致人員的進出和配置受到一定限制。三是人才使用、培養(yǎng)和激勵機制不完善。在招聘時，以內(nèi)部招聘和校園招聘為主，社會招聘為輔，在招聘人才時對崗位要求不具體，新進職工專業(yè)特長和崗位需求匹配有一定隨意性。在人才培養(yǎng)中，培訓評價效果不理想，培訓體系雖然能夠正常運轉(zhuǎn)，但部分培訓計劃針對性及有效性不足，立足崗位的班組培訓工作不夠扎實，技能實操機會不多。

4.電力企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的有效策略

4.1加強崗位規(guī)劃與分析

首先，人力資源部門要分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，在規(guī)劃崗位時將人力資源配置與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，對公司未來的人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等方面進行總體規(guī)劃，明確人才隊伍建設(shè)的總體目標和階段目標，并將目標分解到各個部門中的各個崗位，動態(tài)修編人力資源規(guī)劃，分解下達相關(guān)部門（單位）技術(shù)技能專家的人數(shù)目標，梳理出潛在目標人選。其次，電力企業(yè)要充分發(fā)揮直線經(jīng)理的主體作用，通過“四定”和控總量、盤存量、調(diào)結(jié)構(gòu)、優(yōu)配置等舉措，編制崗位設(shè)置方案，完善崗位說明書，結(jié)合員工崗位勝任能力評價結(jié)果，通過人員調(diào)劑方式，促進人崗匹配。根據(jù)崗位勝任能力評價標準，結(jié)合崗位工作實際，靈活采取查證、實作、考試等方法開展模塊化的能力評價，避免多頭評價和重復評價。在“崗位職責”中進一步明確崗位工作內(nèi)容；在“任職條件——職業(yè)資質(zhì)”中明確準入資格、專項資格、職業(yè)資格持證要求；在“任職條件——崗位勝任能力”中明確崗位勝任能力資格持證要求，持續(xù)加強崗位責任體系建設(shè)。

4.2重視內(nèi)部培訓工作

及時，科學制定培訓計劃。針對員工能力現(xiàn)狀及提升要求，結(jié)合崗位工作實際，有針對性地制定培訓計劃，優(yōu)化員工培訓體系，重點加強員工工作方法和管理工具的培訓與過程應(yīng)用。堅持“自下而上”收集需求、“自上而下”整合資源、“橫向協(xié)同”統(tǒng)籌安排，加強對一線員工培訓方式的統(tǒng)籌，堅持以班組現(xiàn)場培訓為主、以自主通過網(wǎng)絡(luò)資源學習為補充的方式開展培訓，保障技能人員每年參加30-50學時以技能實操為主的培訓。各單位應(yīng)將崗位練兵、技能比武項目納入年度培訓計劃，統(tǒng)籌安排、加強保障。第二，扎實開展崗位練兵。崗位練兵要根據(jù)計劃和目標，針對員工能力短板，利用各類實訓場所，因地制宜開展模塊化、小單元的崗位練兵，突出抓好崗位安全培訓和實操技能訓練。安全意識培訓以各類事故事件為主，通過警示教育、安全大討論等形式開展；安全技能訓練以實際工作內(nèi)容為主，通過小單元的模擬訓練、現(xiàn)場實操等形式開展。技能實操培訓要緊貼崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)，結(jié)合日常工作、設(shè)備安裝調(diào)試、大修技改作業(yè)等實際工作開展，實現(xiàn)培訓與工作緊密結(jié)合。第三，深入開展技能比武。緊緊圍繞核心技能開展技能比武，與日常工作緊密結(jié)合，減少工學矛盾，減輕班組負擔，以練促學、以賽促練，形成“比、學、趕、幫、超”的學習熱潮。第四，深入開展技能競賽。技能競賽更加注重理論知識和技能實操的深度融合，積極組織員工參加，激勵員工崗位成才，爭當職業(yè)冠軍。

4.3打造人才發(fā)展通道

通過構(gòu)建“3+X”通道，明確各類人才培養(yǎng)的階段目標及任務(wù)，確保形成縱向暢通、橫向互通的人才成長平臺，促進各類各級人員共同協(xié)調(diào)發(fā)展。及時，突出培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才。以塑造員工創(chuàng)新精神為要點，為企業(yè)造就一批在電網(wǎng)核心專業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域掌握核心技術(shù)的科技人才為目標，通過系統(tǒng)策劃，不斷在“創(chuàng)新”上下功夫，以舉辦科技論壇、纂寫科技論文、到設(shè)備廠家跟班學習等形式提升科技型人才的業(yè)務(wù)素質(zhì)。第二，著力培養(yǎng)復合型管理人才。隨著電力體制改革的不斷深化，分布式能源的快速發(fā)展，智能電網(wǎng)的興起，組織內(nèi)部不僅需要培養(yǎng)造就一支主動適應(yīng)并積極應(yīng)對變化的中層管理人員隊伍，更需要打造一支職業(yè)素養(yǎng)好、市場意識強，具有開拓精神和社會責任感的中層管理人才。通過制定關(guān)鍵崗位接班人計劃，選拔、交流中層管理人員，優(yōu)化后備干部隊伍等方式不斷充實復合型管理人才隊伍。第三，重視培養(yǎng)核心專業(yè)技術(shù)人才。以提高專業(yè)技術(shù)水平為核心，承接公司技術(shù)專家管理制度，加快培養(yǎng)一支既具備扎實理論基礎(chǔ)及系統(tǒng)專業(yè)知識又能掌握本學科內(nèi)外部發(fā)展動態(tài)的專業(yè)技術(shù)人才，充分發(fā)揮其引領(lǐng)和帶動作用，計劃分年、分步開展技術(shù)專家選聘工作，進一步暢通專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展通道。第四，加快培養(yǎng)技藝精湛的技能人才。為了守牢安全底線，確保電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行，傳承工匠精神，企業(yè)需要一支技藝精湛的技能人才隊伍作支撐，依靠他們引領(lǐng)并有效傳承以風險為導向的安全文化。通過開展“師徒結(jié)對”“競賽比武”“實操訓練”等活動，不斷提升技能人才崗位勝任能力。第五，多渠道為員工成長成才提供支持。在公司政策允許內(nèi)支持并鼓勵員工積極參與網(wǎng)省公司、系統(tǒng)內(nèi)各單位招聘和系統(tǒng)外組織的各類招聘活動，鼓勵員工取“雙師證”，在滿足本崗位要求的職業(yè)資格下爭取獲得更高層級的職業(yè)資格。在這一過程中人力資源部發(fā)揮組織引領(lǐng)作用，主動介入、主動服務(wù)，全過程關(guān)注，為員工提供多種選擇，實現(xiàn)多種方式、多種渠道成才，切實讓不同崗位的員工都能夠沉下心來、立足崗位，練就一技之長，不斷豐富自己的知識和技能。

5.結(jié)束語

在電力企業(yè)人力資源配置過程中，針對電力企業(yè)人力資源總量相對充足、呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性短缺，人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理以及人才使用、培養(yǎng)和激勵機制不完善等問題，電力企業(yè)可從加強崗位規(guī)劃及分析、重視內(nèi)部培訓工作、打造人才發(fā)展通道、完善員工激勵機制等方面入手，進一步優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，為提高電力企業(yè)競爭力提供可持續(xù)性的強勁動力。