引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)成本論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
（一）直接人工費用構成與分析
包括：（1）榨期直接人工費用構成。榨季期間，甘蔗制糖企業(yè)直接人工費用構成為基本生產(chǎn)車間—壓榨、制煉車間及輔助生產(chǎn)車間—鍋爐、機電車間的直接生產(chǎn)工人的工資、福利費和社會保險。這些人工費用應直接計入產(chǎn)品生產(chǎn)成本中去。（2）非榨期直接人工費用構成。停榨期間，甘蔗制糖企業(yè)壓榨車間、制煉車間、鍋爐車間、機電車間直接人工費用構成包括車間人員放假、參加學習所支付的工資（含生活費）、福利費和社會保險。（3）榨期與非榨期直接人工費用構成差異分析。制糖企業(yè)需要支付各車間生產(chǎn)人員的工資、福利和社會保險及各種個人突出獎、安全獎、月度獎等。非榨期間，制糖企業(yè)實行補休、放假及外出學習制度。這一期間，向車間放假的人員發(fā)放的工資額會略低于榨季期間發(fā)放的工資額。對于一些季節(jié)工種，只是發(fā)放基本生活費用，以便激勵其榨季投入生產(chǎn)，以減少不必要的人工培訓支出。
（二）制造費用構成與分析
包括：（1）榨期制造費用構成。榨季期間，甘蔗制糖企業(yè)制造費用構成項目包括基本生產(chǎn)車間間接參加生產(chǎn)人員工資、福利和社會保險，如車間管理人員的工資、福利和社會保險等及車間固定資產(chǎn)折舊費、車間機物料消耗、車間低值易耗品攤銷、車間水電費和辦公費及榨期經(jīng)常性中小修理所發(fā)生的修理費用等。（2）非榨期制造費用構成。停榨期間，甘蔗制糖企業(yè)制造費用構成項目包括車間管理人員工資、福利和社會保險、車間辦公費、水電費、差旅費等。（3）榨期與非榨期制造費用構成差異分析。榨期與非榨期制糖企業(yè)制造費用項目構成有相同點也有不同點。其中最大的不同點就是，根據(jù)制糖企業(yè)的季節(jié)性生產(chǎn)特點，可以通過預提停榨期（一般4月到10月）車間固定資產(chǎn)折舊方式，將預提的折舊再分配到榨期各期制造費用，最后進入成本。
（三）期間費用構成與分析
包括：（1）甘蔗制糖企業(yè)銷售費用。榨期與非榨期發(fā)生的銷售費用構成要素大體一致。構成甘蔗制糖企業(yè)銷售費用項目包括采購銷售部人員的工資、福利費和社會保險及與銷售有關的運輸費、裝卸費、保險費、廣告宣傳費及差旅費等。制糖企業(yè)發(fā)生的銷售費用不能直接計入產(chǎn)品的成本，而應作為期間費用，直接計入當期損益。（2）甘蔗制糖企業(yè)管理費用。榨期與非榨期制糖企業(yè)的管理費用均包括企業(yè)各管理部門管理人員工資和福利費、部門修理費及辦公費、機物料消耗、低值易耗品攤銷等。其中，停榨期間生產(chǎn)車間人員參加設備維修時支付的工資、福利費和社會保險費，應歸集到管理費用—停榨期生產(chǎn)用固定資產(chǎn)修理———人工費用中。（3）甘蔗制糖企業(yè)財務費用。榨期與非榨期，制糖企業(yè)財務費用的項目一般均包括企業(yè)利息費用、匯兌損益、調(diào)劑外匯手續(xù)費，以及支付金融機構手續(xù)費（如委托金融機構發(fā)行債券的手續(xù)費）等。
制糖企業(yè)產(chǎn)品成本費用的控制措施
（一）構建制糖企業(yè)成本費用控制機制
具體有：（1）建立健全企業(yè)目標成本管理體系并加強全面預算管理。目標成本管理是在企業(yè)成本預測、成本決策、測定企業(yè)目標成本的基礎上，對目標成本進行分解、控制、分析、考核和評價的一系列成本管理工作。全面預算管理是企業(yè)根據(jù)其經(jīng)營及成本目標，在一定期間內(nèi)對其經(jīng)濟活動進行預測、決策和目標控制的管理方法。（2）完善企業(yè)內(nèi)部控制制度并實施成本精細化管理。內(nèi)部控制是存在于企業(yè)的經(jīng)營管理過程的一種管理工具，作為一種管理工具，內(nèi)部控制可以對企業(yè)整個經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督與控制，并且貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。成本精細化管理是一種通過細分成本費用項目，從產(chǎn)品數(shù)量控制、車間部門節(jié)約開支及減少環(huán)節(jié)占用等多方面入手的方法。（3）建立健全成本考核與評價體系。企業(yè)成本考核與評價是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分。企業(yè)通過建立科學、合理、適用的考核指標，包括制定實物指標和價值指標、數(shù)量指標和質量指標等，對相關人員進行績效獎勵，才能不斷的促進企業(yè)相關人員的積極性，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）加強制糖企業(yè)榨期成本費用控制
篇2
按照投入產(chǎn)出的概念，C＋V是投入部分，M是產(chǎn)出部分，C＋V可作為分母，M是分子，分子越大，分母越小，投入產(chǎn)出效益就越好，反之，投入產(chǎn)出效益就越差。因此，如何控制成本，就成為投入產(chǎn)出中的一個非常關鍵的問題。
在C＋V中，C是指購買生產(chǎn)資料機器設備的不變資本，是商品價值中的重要組成部分，在控制成本中，應特別注意購買同類生產(chǎn)資料，機器設備的價格，注意有無物美價廉的產(chǎn)品，尤其在市場經(jīng)濟條件下，在競爭機制作用下，如果采購時貨比三家，購買到同質優(yōu)價原料、機器設備，不僅能使自己的產(chǎn)品獲得競爭力，而且也能有效地控制成本，這也是許多工廠都把精兵強將放在原料采購部門的主要原因之一，因為這樣才能有效地把好商品生產(chǎn)的第一關———進料價格。
V是支付給勞動者的價格。勞動者本身的價值由三部分組成，一是維持勞動者本人的費用，二是保持勞動者家庭的費用，三是對勞動者技能培養(yǎng)的費用。
在不同的國家，由于經(jīng)濟水平的差異，勞動力價格有不同的水平。
但是，有一點是共同的，在勞動力價值中，勞動者技能培養(yǎng)費用所占的比重也日益擴大，越來越多的簡單勞動被復雜勞動所代替，以至于在西方許多國家中，如果不完成九年義務教育，都無法從事許多工作。
在控制成本中，V是一個重要的因素，V的高低直接與成本高低有關。
但是，V是不可能無止盡降低的，也就是說，V是有下限的，這個下限是在同類勞動力市場上，勞動力供給方與勞動力需求方都能接受的價格，低于這個價格，企業(yè)無法找到合格的勞動者。
另外，應該以動態(tài)的觀點而不是以靜態(tài)的觀點來看待勞動力成本。
以動態(tài)觀點，在支付勞動力成本時，不僅僅看到支出的貨幣，更要看到勞動力創(chuàng)造的價值，要用投入產(chǎn)出法來分析支付給勞動者的工資是否合理。創(chuàng)造價值越高，支付勞動者的工資也應越高，這才符合勞動力市場的客觀規(guī)律，如果違反了這一規(guī)律，即使一時得到高質低廉的勞動力，但由于市場的流動性，最終還是無法長期在企業(yè)中保留高質量的勞動力，最終也會因為高質量勞動力的離去而影響企業(yè)資產(chǎn)價值量的增加。
因此，任何一個企業(yè)控制成本是必要的，但任何成本都有一個下限，這個下限就是它的合理水平，保持在這個水平上，企業(yè)能以最小的投入得到最大的產(chǎn)出，低于這個水平是違反客觀規(guī)律的，但高于這個水平，又會直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
外貿(mào)企業(yè)控制成本的特點
外貿(mào)企業(yè)處于商業(yè)流通領域，使用的資本金是商業(yè)資本。商業(yè)資本運作的特點與產(chǎn)業(yè)資本、貨幣資本不一樣，而商業(yè)資本在外貿(mào)領域的運作與內(nèi)貿(mào)領域的運作也不一樣，有著它獨特的特點：
從單個資本循環(huán)看，外貿(mào)企業(yè)收購工廠的出口商品。對工廠來說，該商品被收購后，得到了報酬，它的價值已被實現(xiàn)，可以視為商品在國內(nèi)市場實現(xiàn)了價值，但是對外貿(mào)企業(yè)來說，收購的出口商品的價值要在國際市場上實現(xiàn)，才算真正最終實現(xiàn)。
因此，當出口商品被外貿(mào)企業(yè)收購后，它的價值增值過程并沒有結束，只不過價值增值的空間和勞動過程的空間從工廠的生產(chǎn)領域轉移到外貿(mào)的流通領域。
從外貿(mào)企業(yè)運作成本看，它是由兩部分組成，即外貿(mào)企業(yè)的固定資本和部分流動資本投資。固定資本投資包括購買辦公大樓、辦公設備、運輸工具、倉庫等，這部分投資的特點是一次性投入，多次分批收回，并且是可以折舊的。還有一部分包括辦公費用，即進出口業(yè)務需要支出的經(jīng)營費用，如出差費、驗貨費、樣品費、通訊費等等，這些費用屬于流動資本投資，它的特點是一次性投入，時間短，周轉快，3到6個月可以收回。流動資本的價值轉移也是一次性地全部加入到商品價值中去。
還有一部分流動資本，是用于支付給業(yè)務員的工資和獎金。外貿(mào)公司的業(yè)務員絕大多數(shù)是大學畢業(yè)生，主要來源于外貿(mào)專業(yè)、外語專業(yè)和財務專業(yè)的大專院校，對于大學畢業(yè)生的工資，各個公司有不同的規(guī)定，但總體水平差不多。
而獎金部分的差異卻很大，經(jīng)濟體制改革后，每個進出口公司都制定了對職工的激勵機制，獎勵創(chuàng)造價值多的業(yè)務員，并把獎金的高低作為拉開收入檔次的主要手段。因此，外貿(mào)企業(yè)的成本中，支付給業(yè)務員的工資與獎金也是成本中相當重要的組成部分。
從總資本構成看，外貿(mào)企業(yè)資本構成存在“三多三少”，即負債多、權益資本少，流動資本多、固定資本少，短期貸款多、長期貸款少。這樣的總資本構成，使外貿(mào)企業(yè)在降低成本方面更具有行業(yè)特色。
正是由于具有以上幾個特點，外貿(mào)企業(yè)降低成本可通過以下幾個途徑：
（一）控制出口商品收購價格，是控制企業(yè)成本的重要環(huán)節(jié)。
目前大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)對工廠的出口商品仍然采用收購制，那么收購價格的高低就成為控制成本的關鍵點。經(jīng)濟體制改革中，國內(nèi)的競爭機制正在形成，這種競爭機制為外貿(mào)企業(yè)挑選優(yōu)質低價的出口商品提供了廣闊的空間，也為企業(yè)降低出口商品的成本提供了機會。
因此，各個出口企業(yè)應充分重視貨源采購工作，堅持同類商品優(yōu)質低價優(yōu)先收購原則，并有意識地培養(yǎng)一批優(yōu)質出口商品的貨源工廠，應用經(jīng)濟利益機制使這批貨源工廠為外貿(mào)企業(yè)提供物美價廉的出口商品。
同時外貿(mào)企業(yè)還可以用參股、控股的方式，將資本滲透到工業(yè)企業(yè)中，用資產(chǎn)紐帶關系把外貿(mào)企業(yè)與工業(yè)企業(yè)的利益有機結合在一起，通過利益機制來控制成本，有利于使工貿(mào)雙方都以最小的投入得到最大的產(chǎn)出。
（二）通過有效控制庫存和應收賬款，加快流動資本的循環(huán)與周轉。
在外貿(mào)企業(yè)的流動資本中，有相當大部分用于收購出口商品，由于出口商品的時間性、季節(jié)性很強，許多商品收購后，或多或少都要在倉庫存一段時間，形成庫存商品。當然，庫存有合理庫存與不合理庫存之分。
一般來說，存貨周轉率高，說明存貨速度快，占有流動資本少。同量的流動資本，由于周轉速度的快慢，能帶來不同的經(jīng)濟效益，因此，每個企業(yè)都力求加快存貨的周轉速度。但是，存貨周轉率太高，則反映企業(yè)庫存不足，如果庫存太少，不足以滿足出口需要，也會影響企業(yè)的正常運行。因此，存貨周轉率適中比較合適。至于什么樣的存貨周轉率比較合適，根據(jù)不同的商品，不同的市場，不同的銷售對象而有所不同，每個外貿(mào)企業(yè)可以根據(jù)自己公司的業(yè)務狀況和商品特點來制定。
應收賬款也是外貿(mào)企業(yè)流動資本中的重要組成部分。應收賬款分為對國內(nèi)工廠企業(yè)的放賬和對國外客戶的放賬，建立合理的應收賬款可推動進出口業(yè)務的發(fā)展，但是應收賬款收不回來，又是造成外貿(mào)公司虧損的重要原因。
總之，由于外貿(mào)公司的流動資本大部分是從銀行貨款而來，因此，銀行的利息負擔將要計算在出口成本中，所以，加快流動資本的循環(huán)與周轉，將是外貿(mào)企業(yè)控制成本、增加收益的重要手段。
（三）盤活固定資本投資，可間接降低企業(yè)的成本。
外貿(mào)企業(yè)的固定資本投資主要表現(xiàn)在購買辦公大樓、職工宿舍、交通工具、通訊設備、倉庫等方面，而購買的物業(yè)——辦公大樓、職工宿舍、倉庫占用的資金量最大，構成固定資本投資的重要內(nèi)容。
按照傳統(tǒng)觀點，這些固定資本一旦投入，只有通過折舊的方法，過若干年后收回。但如果我們樹立了資產(chǎn)經(jīng)營價值觀，那么以這些固定資本投資的物業(yè)，在折舊完成以前，也能為公司帶來一定的收益。
例如，自己投資建好辦公大樓、職工宿舍、倉庫，辦好產(chǎn)權證明和相關的法律手續(xù)后，將它們抵押給銀行，可以得到優(yōu)惠利率貨款，貨款作為流動資本，投入進出口貿(mào)易當中，由于利率的優(yōu)惠，能為出口公司帶一定的收益。
又例如，在產(chǎn)權市場上，公司的物業(yè)資產(chǎn)也可以進行交易。公司可用參股、控股等形式，將物業(yè)作為對其他企業(yè)的一種投資方式，使形態(tài)固定的物業(yè)資產(chǎn)在價值形態(tài)上流動起來，也能為公司帶來收益。
（四）降低辦公經(jīng)營費用，也是控制成本的重要環(huán)節(jié)。
外貿(mào)公司經(jīng)營費用支出，是構成外貿(mào)企業(yè)成本中相當重要的一部分，在計劃經(jīng)濟體制時，由于吃“大鍋飯”，這部分費用未被重視起來，經(jīng)濟體制改革以后，尤其是從實行承包責任制以后，辦公經(jīng)營費用作為成本支出的一項重要內(nèi)容，與職工創(chuàng)造的利潤，以及完成任務后的資金分配都牢牢掛起鉤來。
有些進出口公司將費用支出指標、利潤指標和獎勵指標落實到個人（如上海基地進出口公司的陸長生管理法），這種用投入產(chǎn)出法將支出費用和創(chuàng)造利潤聯(lián)系起來的制度，無疑對最大限度降低辦公費用起了決定性的作用。
有的進出口公司采用此方法，僅電話費用，就節(jié)省了幾萬元人民幣，而且對每個業(yè)務員來說，這種機制使他們的頭腦中都上緊了節(jié)約費用開支這根弦，于是能寫傳真聯(lián)系業(yè)務就不用電話，能坐火車就不乘飛機。
辦公費用的節(jié)省，不僅為公司節(jié)約了經(jīng)營費用，也為業(yè)務員本身帶來了經(jīng)濟效益。
在投入產(chǎn)出公式中，辦公費作為投入部分，是分母，產(chǎn)出部分是分子，當分母縮小時，即使分子不變，收益仍然會增加。
（五）適當制定業(yè)務員工資與獎金的比例，也能有效控制成本。
在外貿(mào)公司，業(yè)務員的經(jīng)營活動直接為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。因此，業(yè)務員的經(jīng)營能力、外語水平、對市場的了解程度、對商品特點的熟悉程度，以及對國內(nèi)工廠和國外客戶網(wǎng)絡的掌握程度等等，都成為他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤的重要因素。在掌握等量流動資本后，素質高的業(yè)務員可以比一般素質的業(yè)務員多創(chuàng)造幾倍甚至幾十倍的利潤。
因此，建立有效的激勵機制，外貿(mào)公司尤為重要，這也是外貿(mào)企業(yè)留住人才的有效途徑之一。
篇3
第二，依據(jù)施工預算書及施工組織計劃，在施工過程中對成本進行有效控制；
第三，項目完工，對比實際成本與計劃成本的差距，分析原因。
第一階段，編制施工預算書。筆者認為這是成本管理的前提條件，是成本控制的依據(jù)，一部科學的預算書，決定了成本控制的好壞，但目前多數(shù)施工預算僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，只適合對項目進行宏觀控制，對過程生產(chǎn)卻起不到指導作用。比如，某項目開工前預算書表明需用鋼材500T，但卻不能說明某個部位所需鋼材數(shù)量，施工人員只能根據(jù)總量控制原則編制采購計劃，如過程管理不善，很可能出現(xiàn)總量已用完，而項目未完工的情況，但為了完成項目，卻不得不繼續(xù)采購，因而，超計劃采購已成定局，但為什么超支卻沒有原因。
因此，施工預算需要改進，分部編制的預算對成本控制才有指導意義，比如要建一棟住宅樓，預算書應由以下幾部分組成：
1.基礎部分（包括臨時建筑），要詳細列明為完成基礎所需的一切項目，包括材料的種類、數(shù)量，人工、機械、周轉材料等信息，以明細到每個工作面為原則。
2.主體部分，此部分內(nèi)容最為復雜，需要根據(jù)實際施工部位的先后順序編制預算，要分出每層的梁、柱、板、圍護結構所需的各種材料、人工、機械、周轉材料等數(shù)量，如基礎以上部分為標準層，只需計算一層即可，反之，需重新計算。
3.裝修部分，要列明每一部位所需材料、人工、機械等信息，比如，對于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等與抹灰有關的材料數(shù)量、種類，列明所需機械的種類及數(shù)量。
4.水電安裝部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、機械等的信息。
總之，施工預算的編制以“按施工程序，明細到部位”為原則。第一階段的完成，為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時又為成本控制提供了依據(jù)。因其根據(jù)實際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠將可能發(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。
需要說明的是，開工前的預算書是根據(jù)圖紙計算得來，而施工過程經(jīng)常會出現(xiàn)設計變更（或洽商變更）等偏離圖紙的情況，因此，需對設計變更（或洽商變更）重新計算，并修改原預算書相關內(nèi)容，始終保持施工預算的可依據(jù)性和指導性。
有了成本控制依據(jù)，即可進入第二階段。
第二階段，依據(jù)施工預算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。第二階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預算，嚴格控制各部位成本數(shù)量，在實際與預算的對比中查找原因。
以原材料為例說明如何進行控制，如基礎施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃，以滿足計劃施工部位為原則，且需注明所需材料計劃完工部位。材料采購部門，對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續(xù)，實際領用時，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著計劃超支，這也是我們最不愿看到的事實。
若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮標準的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是標準的問題，則需盡快修改標準，若遇特殊情況，就需要啟動應急程序了。通過上面處理，我們把成本隱患控制到基礎部分，且為今后標準的制定積累了數(shù)據(jù)，為編制更合理的施工預算提供了條件。
再以抹灰為例說明第二階段成本控制過程，如某項目某天計劃抹灰600平米，需要施工人員和材料控制人員就所需材料進行計算，但最終以施工預算書數(shù)量為控制依據(jù)，辦理限額領料，在實際施工過程中，施工人員會根據(jù)現(xiàn)場情況發(fā)現(xiàn)材料是否夠用，若無法滿足需要，則需執(zhí)行上面所提程序，匯同各有關人員查找原因。
第三階段，項目完工，對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預算成本加（或減）變更簽商部分的預算成本構成，經(jīng)過若干次的實際與預算對比，就會發(fā)現(xiàn)某些共性問題。如鋼筋要比預算成本超出4個百分點、只要石料超支必然出現(xiàn)砂料超支的情況等。
通過以上三階段的實施，使成本處于全過程的監(jiān)控之下，即使發(fā)生偏離標準成本的情況，也會因為能在發(fā)生環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)，而避免了成本失控的進一步擴大，使成本損失限制在最小程度。
篇4
一、環(huán)境稅費的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢
（一）發(fā)達國家環(huán)境稅費的狀況
環(huán)境稅又稱“庇古稅”。庇古在其《福利經(jīng)濟學》一書中建議，應當根據(jù)污染所造成的危害對污染者征稅，用稅收來彌補私人成本和社會成本之間的差距。
目前，已有相當多的國家開始通過稅收政策來保護環(huán)境，從世界各國（尤其是發(fā)達國家）發(fā)展情況來看，有利于環(huán)境的稅收備受各國重視，稅收綠色化已成為一種發(fā)展趨勢。發(fā)達國家環(huán)境稅征收時間早，自1972年英國率先開征了CO2稅后，法國、美國、德國、澳大利亞等國也先后征收了CO2稅和硫稅等。發(fā)達國家環(huán)境稅征收范圍廣，如大氣環(huán)境稅中普遍征收硫稅、氮稅、碳稅、汽油稅、電力稅、臭氧層耗損物質稅等；水環(huán)境稅包括水資源開采稅、污水稅等；固體廢棄物環(huán)境稅中包括電池稅、危險物廢棄稅、垃圾稅；同時還征收噪聲環(huán)境稅、動植物保護稅、農(nóng)藥、化肥稅等，環(huán)境稅在發(fā)達國家稅收體系中占有重要地位。各國把所征得的環(huán)境稅投入到環(huán)境保護和環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展之中，對環(huán)保和環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。
（二）我國環(huán)境稅費的現(xiàn)狀
我國當前還沒有獨立的環(huán)境稅種。現(xiàn)行稅制中，與環(huán)境資源保護相關的稅種主要有消費稅、資源稅、所得稅、城市維護建設稅、車船使用稅、車輛購置稅、城鎮(zhèn)土地使用稅和耕地占用稅等，這些稅中涉及到環(huán)境污染的稅目稅率在增加，有向“綠色稅收”發(fā)展的趨勢。以我國現(xiàn)行的消費稅為例，我國的消費稅是1994年稅制改革設立的新稅種，目前消費稅共設置了14個稅目，與環(huán)境有關的稅目有8個，分別是煙、酒及酒精、鞭炮焰火、成品油、摩托車、小汽車、木制一次性筷子、實木地板等，其中對木制一次性筷子和實木地板征收消費稅是2006年對消費稅進行的調(diào)整，表明我國消費稅已經(jīng)向“綠色稅收”邁進，預示著企業(yè)承擔的綠色稅收負擔的增加。
目前，我國消費稅稅率（稅額）的確定并沒有考慮這些消費產(chǎn)生的環(huán)境外部成本。我國現(xiàn)行的資源稅主要強調(diào)級差收入的作用，也沒有充分考慮資源稅對節(jié)約資源和降低污染的功能，如對固體鹽和液體鹽分別征收10-60元/噸和2-10元/噸的資源稅，稅額中沒有考慮鹽的開采對環(huán)境造成的影響。如果將環(huán)境外部成本考慮在各種稅率（額）內(nèi)，稅對企業(yè)成本費用的影響將更大。
環(huán)境費是政府征收的與環(huán)境相關的各種費用。在發(fā)達國家，不存在類似我國預算外資金問題，所以財政角度的稅費差別不大；而在我國財政體制下，稅收和費用有著嚴格的界定，我國環(huán)境費制度已經(jīng)有多年的實踐，環(huán)境費在實務上被分解為許多項目，已有四大類100多項。我國環(huán)境費中，最為大家熟知的就是排污費，排污收費制度是我國對環(huán)境污染收費并且專款專用的一項生態(tài)收費制度，我國排污收費所涉及的范圍主要是企事業(yè)單位污水、工業(yè)廢氣污染物、煙塵、工業(yè)固定廢棄物和噪聲等。
除國家制定的環(huán)境稅費外，各地方政府還征收各種環(huán)境費。例如，地方政府普遍對水資源征收取水費和水資源費，有些城市對上水和下水征收多達十幾種費用。如果企業(yè)違反各種環(huán)境法規(guī)，還將承擔各種罰款，甚至存在被關停并轉的風險。各種環(huán)境稅費增加了企業(yè)的成本，影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）我國環(huán)境稅費的發(fā)展趨勢
與發(fā)達國家環(huán)境稅相比較，我國的環(huán)境稅費還很不完善，還不能滿足環(huán)境保護和經(jīng)濟發(fā)展的需要。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，環(huán)境稅收支持能力的增強，環(huán)境稅的社會可接受性提高，以及我國環(huán)境稅收政策和體制的不斷完善，環(huán)境稅收的范圍和在稅收總額中所占的比例將會繼續(xù)增加。根據(jù)發(fā)達國家環(huán)境稅費的實踐經(jīng)驗，我國將增強環(huán)境稅費對環(huán)保和環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用，環(huán)境稅費對企業(yè)的影響也將越來越大。
二、加強企業(yè)環(huán)境稅費的管理思路
（一）樹立全面環(huán)境管理理念
環(huán)境稅費不僅僅涉及重污染企業(yè)，一般企業(yè)也可能產(chǎn)生環(huán)境稅費的支出。企業(yè)應將環(huán)境稅管理納入企業(yè)的整個管理體系，樹立全面環(huán)境管理的理念。全面環(huán)境管理是通過企業(yè)全體員工及有關部門同心協(xié)力、共同參與，把專業(yè)技術、經(jīng)營管理、數(shù)量統(tǒng)計和思想教育結合起來，建立產(chǎn)品的研究、開發(fā)、設計、生產(chǎn)、安裝、服務、回收和再利用等全生命周期的環(huán)境管理體系。在實現(xiàn)保護環(huán)境、預防污染和持續(xù)改進的前提下，降低企業(yè)污染費用和環(huán)境稅費的成本支出。
（二）單獨計量和披露企業(yè)的環(huán)境稅費
加強企業(yè)環(huán)境稅費的管理，為信息使用者提供環(huán)境稅費的信息，需要集中反映企業(yè)承擔的環(huán)境稅費的詳細情況。因此，需要對環(huán)境稅費進行單獨確認、計量、記錄與報告。對于不能直接計入產(chǎn)品成本的間接環(huán)境稅費，利用作業(yè)成本法歸集并分配計量，企業(yè)對歸集和分配的環(huán)境稅費應設置相應的賬戶核算。企業(yè)承擔的環(huán)境稅歸入企業(yè)的當期損益，與主營業(yè)務相關的記入“營業(yè)稅金及附加——環(huán)境稅”賬戶的借方，與其它業(yè)務相關的記入“其他業(yè)務成本——環(huán)境稅”賬戶的借方；對于環(huán)境費，可設置“管理費用——環(huán)境稅費”反映，其中屬于企業(yè)因違反環(huán)境法規(guī)產(chǎn)生的罰金與賠償費可分別設置“營業(yè)外支出—環(huán)境罰金”、“營業(yè)外支出——環(huán)境賠償”賬戶進行明細反映。對環(huán)境稅費進行披露時，可在已有報表中設置環(huán)境稅費專欄進行，以滿足信息使用者對環(huán)境稅費管理的需要。
（三）加強對企業(yè)環(huán)境稅費的控制
對環(huán)境稅的控制。雖然與環(huán)境相關的稅種、稅目、稅率等是由相應的稅收法規(guī)制度規(guī)定的，企業(yè)還是可以對環(huán)境稅進行控制管理。企業(yè)可以對與環(huán)境相關的稅進行納稅籌劃，以降低企業(yè)的稅務成本。納稅籌劃時，可以充分利用現(xiàn)行稅收法規(guī)中的優(yōu)惠政策，例如在現(xiàn)行法規(guī)中，與環(huán)境相關的增值稅的稅收優(yōu)惠政策主要集中在農(nóng)產(chǎn)品、資源綜合利用、建材產(chǎn)品、綜合利用發(fā)電、頁巖油、廢舊物資、森林企業(yè)和污水處理等。2008年1月1日實行的新企業(yè)所得稅法稅收優(yōu)惠，主要集中在清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排環(huán)節(jié)。
對環(huán)境費的控制。企業(yè)應對產(chǎn)品生產(chǎn)實施全過程控制，企業(yè)不同部門、不同產(chǎn)品以及不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的環(huán)境費用不同，并且環(huán)境費產(chǎn)生的動因具有多樣性。對環(huán)境費的管理，企業(yè)可以結合自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點，采用作業(yè)成本管理法、完全成本法、壽命周期成本評價法。
以排污費的作業(yè)成本管理法為例。作業(yè)成本管理法（ABM，Activity-BasedManagement）以作業(yè)成本核算為基礎，通過對作業(yè)分析和控制，進行成本控制和管理，實現(xiàn)降低成本，增加企業(yè)價值的作用。企業(yè)首先應確定生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生排污費的動因，動因一般涉及排放污染物的種類和數(shù)量；然后根據(jù)動因歸集和分配各作業(yè)庫的排污費總額，將計算出的排污費與目標成本相比較，確定各作業(yè)庫排污費的控制方法。排污費征收的標準不同，對其控制的途徑也就不同。排污費有的按污染物排放的種類及數(shù)量征收，有的僅對超標排放的污染物征收，達到標準的不征收。因此，對排污費的管理應結合收費標準進行，對于按照排放污染物的種類、數(shù)量征收排污費的，企業(yè)應盡可能地降低污染物的數(shù)量與種類；對于按超標準排放收取排污費的，如噪聲以及向大氣、海洋排放的污染物，企業(yè)應加強管理，使排放的污染物不超過標準。另外，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中應加強管理，避免違反各種環(huán)境法規(guī)導致的各種罰款損失。
三、結論
環(huán)境稅費能夠使企業(yè)外部環(huán)境成本內(nèi)部化，可以調(diào)節(jié)企業(yè)的行為，達到節(jié)約資源、保護生態(tài)環(huán)境的目的。因此，環(huán)境稅費成為了國內(nèi)外運用的一種主要的環(huán)境管理的經(jīng)濟手段，被應用到環(huán)境管理的許多領域。
在國際貿(mào)易中，一些國家以包括環(huán)境稅費在內(nèi)的環(huán)境成本內(nèi)在化設立新型的貿(mào)易壁壘，也對企業(yè)產(chǎn)品的國際競爭產(chǎn)生重大的影響。因此，應加強企業(yè)環(huán)境稅費的管理。
環(huán)境稅費對企業(yè)有雙重影響。一方面，環(huán)境稅費能夠促使絕大部分企業(yè)采取措施降低污染削減費用；另一方面，環(huán)境稅費迫使企業(yè)負擔外部環(huán)境成本。企業(yè)是環(huán)境污染物的主要排放者，根據(jù)“污染者付費的原則”，污染企業(yè)的廢物排放量越大，繳納的環(huán)境稅費越多，必然增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總成本。
參考文獻：
1.王立彥.不可不知的環(huán)境稅費.首席財務官[J]，2008
篇5
一、降低成本的重要性
(一)成本是補償生產(chǎn)的尺度
為了保證企業(yè)再生產(chǎn)不斷進行,必須對生產(chǎn)耗用,即資金耗費進行補償。企業(yè)是自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其生產(chǎn)耗費是用自身的生產(chǎn)成果,即銷售收入來補償?shù)摹６杀揪褪呛饬窟@一補償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷售收入后,必須把相當于成本的份額劃分出來,用以補償生產(chǎn)經(jīng)營中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉按原有規(guī)模進行。如果企業(yè)不能按照成本來補償生產(chǎn)耗費,企業(yè)資金就會短缺,再生產(chǎn)就不能按原有的規(guī)模進行。因此,降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務于企業(yè)的目的。無論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降。可見,成本作為補償生產(chǎn)耗用的尺度,對經(jīng)濟發(fā)展有著重要的作用。
(二)成本是企業(yè)生存的保障
成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部低成本可以降低企業(yè)的產(chǎn)品價格,提高企業(yè)在市場上的競爭力,使企業(yè)獲得更多的利潤。如果企業(yè)的經(jīng)濟正處于萎縮階段,那么降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應商相應的提價要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動,都是為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略設定的目標利益而進行的,實施成本策劃,正確運用價值分析達到降低成本的目的,從而實現(xiàn)利益目標。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時,也是實現(xiàn)利益目標的手段。
(三)降低成本對決策的影響
降低成本對企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場上的競爭力和經(jīng)濟效益,是社會主義市場經(jīng)濟條件下對企業(yè)的客觀要求。要做到這一點,企業(yè)首先必須進行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。而進行生產(chǎn)經(jīng)營決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應考慮的主要因素之一。這是因為,在價格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少;而較低的成本,可以使企業(yè)在市場競爭中處于有利地位。
(四)成本是控制發(fā)展的基礎
成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。把成本控制在同類企業(yè)的先進水平上,才有迅速發(fā)展的基礎。成本降低了,而售價不變,那么企業(yè)的利潤就會有大幅的增加,企業(yè)的經(jīng)濟基礎就會更加穩(wěn)固,企業(yè)就有力量去提高質量、創(chuàng)新產(chǎn)品設計,尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經(jīng)濟狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展,如果在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上盲目進行,一旦決策失誤或市場行情發(fā)生變化,企業(yè)經(jīng)濟基礎較差的話,那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險。由此可見,降低成本對一個企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個社會面臨和需要研究解決的一個重要課題。
二、降低成本的原則
(一)經(jīng)濟原則
經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原則
因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計,適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可完全照搬別人的做法。
(三)領導重視與全員參加的原則
領導重視與全員參加的原則指企業(yè)領導和每個普通職工都應負有成本責任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原則
成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應想方設法開辟財源增加收入。應根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業(yè)務量與利潤之間的關系結合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量。只有這樣,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原則
全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業(yè)所有人員都要參與。
(六)責權利相結合的原則
成本控制要達到預期目標,取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在于責權利相結合,即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行,必須賦予其一定的權力,并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。
三、企業(yè)降低成本的策略
(一)降低物資采購成本
嚴格控制采購成本。一要分析供貨市場,調(diào)整采購策略。根據(jù)企業(yè)年初計算的全年材料預算,提前冬儲工作合理避開原料需要高峰,避開高價采購時間區(qū)域,通過采購時間差,降低采購成本。二要通過信息技術、網(wǎng)絡技術,如電子商務,搜尋市場信息,查詢市場價格,指導成本核算、指標確定和目標控制工作。通過信息網(wǎng)站等查詢價格,搜尋市場信息及時調(diào)整成本控制指標,指導采購成本控制工作。三要穩(wěn)定老客戶,立足長遠發(fā)展。在保證資源基本需求的同時,要與一些長期合作、信譽良好的企業(yè)建立長久合作關系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。
(二)降低原材料成本
在企業(yè)的產(chǎn)成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當大,因此,企業(yè)應當降低成本。節(jié)約材料,杜絕生產(chǎn)過程中的跑、漏、滴等現(xiàn)象;在企業(yè)的生產(chǎn)過程中,原材料成本的降低也起著至關重要的作用,它直接影響著材料采購的多少。如果在生產(chǎn)過程中,原材料的成本降低了,而產(chǎn)品的價格不變,那么企業(yè)的利潤將會大大的增加。一要制定產(chǎn)品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產(chǎn)條件下,制造單位產(chǎn)品或完成工作量所需消耗某種材料的數(shù)量標準,它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預算,并據(jù)此向供應部門下達材料采購計劃,同時生產(chǎn)部門依據(jù)圖紙和生產(chǎn)圖預算再編制生產(chǎn)預算,制定材料消耗定額,在生產(chǎn)過程中,要消耗各種物資,因此實行限額領料管理制度。在材料領用方面,要嚴把材料消耗定額關,根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量和消耗定額對材料進行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領料單。而且,企業(yè)生產(chǎn)部門也應加大考核力度,對超定額領料的生產(chǎn)部門,除了扣其獎金外,還要扣生產(chǎn)部門負責人的年終分紅等。通過這樣層層把關,嚴格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產(chǎn)品成本。
(三)提高領導和員工的管理意識及技能
許多企業(yè)領導認為,降低企業(yè)成本并不能直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益,更無法體現(xiàn)他們在任期內(nèi)的政績。因此,企業(yè)單純追求產(chǎn)量,將產(chǎn)值作為經(jīng)濟責任的主要任務。對于抓管理特別是成本管理,認為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時就抓,效益好時就放松,甚至不抓,沒有真正把加強成本管理作為企業(yè)管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識的結果,必將使降低企業(yè)成本的任何方法或途徑失效。為提高企業(yè)領導及職工的管理意識,降低企業(yè)成本,一要提高企業(yè)全體人員的意識,特別是企業(yè)領導的意識,反復強調(diào)降低企業(yè)成本的重要性,使降低企業(yè)成本的工作真正得以落實。二要注重人力資源的開發(fā)。一個企業(yè)要想取得好的業(yè)績、高的營業(yè)利潤,只有要靠大家的共同努力才能完成。
(四)利用共享資源
共享資源指產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關。分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分攤到單位產(chǎn)品中的成本就越低(如:企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發(fā)費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經(jīng)驗共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,就可以降低產(chǎn)品的成本。
(五)建立健全科學的企業(yè)成本管理體系
篇6
成本控制不等同節(jié)約，怎樣把每一分錢都花得有實質意義，是我國企業(yè)在新的競爭時代必須面對的問題。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)漏洞，挖掘內(nèi)部潛力，尋找盡可能降低成本途徑的過程。對化工企業(yè)來講，以前的成本管理是以節(jié)約為衡量標準，但按目前先進的成本管理觀念，企業(yè)應從公司大的方向去實施，不再是單純的減少成本，而是在保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質量的前提下，增強企業(yè)的競爭力。然而，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，仍存在一些比較嚴重的成本控制問題：
（一）成本控制意識不強。首先，對控制成本最終意義認識不清。大多數(shù)企業(yè)都認為成本是越低越好，所以不管不顧的降低企業(yè)成本，甚至耽誤生產(chǎn)并且產(chǎn)品質量的不到保證。其次，對成本控制的內(nèi)容和范圍認識不清。認為成本控制是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的程序，控制范圍沒有包含企業(yè)的規(guī)劃、采購、銷售等環(huán)節(jié)，現(xiàn)金管理、投資融資等財務活動也未納入控制內(nèi)容，控制過于局限。
（二）控制方法落后。在進行成本管理時應當考慮化工產(chǎn)品特殊的化學性質，進而進行嚴格、特殊的庫存管理和運輸?shù)龋粦撝粸樽非蟮统杀径雎陨a(chǎn)安全問題。
（三）成本核算分析被輕視。企業(yè)對成本核算分析并未過多看重，成本核算分析基礎不成熟，主要在以下幾個方面反映出來：①成本核算內(nèi)容過于簡單；②成本核算方法不科學；③成本核算分析應用不夠
（四）成本控制環(huán)境混亂，控制機制不全。首先，企業(yè)關于成本控制的制度不完整。由不同的部門共同進行成本控制，這樣就會導致沒有主心骨，控制過亂。沒有嚴謹?shù)墓芾碇贫龋瑫共块T之間的信息交流不通，導致信息滯后，從而影響生產(chǎn)進程。。其次，缺乏完善的監(jiān)督機制。企業(yè)雖然制定了成本控制目標，但是卻忽視了對于員工的監(jiān)督和考核，導致員工消極怠工，積極性不高。最后，企業(yè)人員素質低下。要使成本控制進行的更順利，需要企業(yè)的財務人員有較強的專業(yè)性，但是現(xiàn)在的財務人員普遍比較松懈，專業(yè)知識不強，難以滿足企業(yè)對其的要求。
三、現(xiàn)代化工類企業(yè)成本控制實施建議
（一）化工類企業(yè)關鍵部門改進措施
1、增加對公司生產(chǎn)中心的關注度。化工企業(yè)如果想要達到降低生產(chǎn)成本的目的，就必須先完善生產(chǎn)機制，從根本上促進成本管理的高效進行。企業(yè)應該讓每個員工都增強成本控制意識，提高生產(chǎn)中心在企業(yè)的地位，使生產(chǎn)部門和其他部門的緊密聯(lián)系，共同針對同一個問題合作，實現(xiàn)對公司成本的共同控制。
2、提高財務部門人員的財務核算能力。在企業(yè)的成本核算中，應該選擇適當?shù)某杀竞怂惴椒ǎ?guī)范核算過程，減少隨意性，一旦確定了核算方法，就不能隨意變動。
3、提高生產(chǎn)部門成員對成本控制的認識。生產(chǎn)人員的素質高低直接影響著成本的高低，只有員工本身的節(jié)約意識增強了，才有可能實現(xiàn)整個企業(yè)成本降低的可能。
（二）企業(yè)整體角度改進措施
舍不得孩子套不著狼，改進基礎設備的配置，使其在降低生產(chǎn)成本的任務上發(fā)揮更大的效益。著重培養(yǎng)企業(yè)成本管理人才，優(yōu)化企業(yè)的成本管理和成本控制能力。其次，企業(yè)在降低成本的基礎上，更應該保證服務的質量，以此增強企業(yè)在市場上的競爭能力。另外，企業(yè)應該時刻關注成本控制技術的發(fā)展，必要時，要不斷引進新技術，革新本公司的成本控制技術和方法。加深現(xiàn)代成本觀念的灌輸。企業(yè)應該通過培訓等方式，對管理人員進行現(xiàn)代成本觀念的灌輸，增強其成本控制意識。
四、結論
本文系統(tǒng)地分析了化工企業(yè)成本控制和管理，對其他制造企業(yè)尤其是化工企業(yè)有一定的借鑒意義：
（一）從企業(yè)活動的范圍角度，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以及生產(chǎn)的各個階段和流程，針對成本控制過程中存在的問題，提出改進建議，完善公司生產(chǎn)制度，從根本上解決成本過高，資源浪費的局面，進而增強企業(yè)在社會中的競爭力，不只是化工企業(yè)，對其他類型的企業(yè)也有明顯的借鑒意義。
篇7
1機械制造個業(yè)成本控制的特點
1.1可選擇性
成本控制有多種因素組成,在機械制造企業(yè)采用不同的成本控制方式,根據(jù)機械制造企業(yè)特點選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業(yè)的科學發(fā)展,讓企業(yè)向優(yōu)化的方向發(fā)展,提高成本控制,是機械制造企業(yè)發(fā)展的基礎保障。
1.2全面性
全面性是機械制造企業(yè)的特色,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,各個環(huán)節(jié)都需要進行成本控制,原材料的采購,成品的生產(chǎn),產(chǎn)品的銷售等,都需要科學的進行成本控制,成本費用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內(nèi)進行科學控制,要深入了解每個環(huán)節(jié)的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業(yè)發(fā)展服務的,加強各個環(huán)節(jié)成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。
1.3連續(xù)性
成本控制必須有連續(xù)性,就是企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制要與企業(yè)生產(chǎn)一定重要,需要成立專門領導機構持續(xù)進行成本管理總結,成本管理長期科學抓,持續(xù)到生產(chǎn)各個環(huán)節(jié),要從設計、采購、生產(chǎn)、工序等各個環(huán)節(jié)入手,科學的進行企業(yè)成本管理,讓成本管理理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),要科學的指導,連續(xù)的抓企業(yè)成本管理,讓機械制造企業(yè)健康科學有序的發(fā)展。
2機械制造個業(yè)成本控制管理中的主要問題
2.1成本控制管理意識不強
企業(yè)經(jīng)營者一般注重生產(chǎn)、銷售、核心技術研發(fā)等重要領域,對成本控制管理意識淡薄,企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制是非常重要的,機械制造企業(yè)在成本,生產(chǎn)、銷售等各個領域都有浪費現(xiàn)象,長期下去,也是很多的資金支出,企業(yè)管理者在企業(yè)效益非常好的時候,不是很在意企業(yè)的成本管理,認為浪費點不是大事,但情況往往是越來越嚴重,想節(jié)約成本,進行科學管理,不是短時間能完成,這與企業(yè)的管理有很大關系,科學有效的管理企業(yè),企業(yè)員工有核心力,反之企業(yè)職工沒有向心力,企業(yè)長期一定要破產(chǎn),企業(yè)經(jīng)營管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識,這是企業(yè)長期健康發(fā)展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必須科學的進行,利用現(xiàn)代信息技術,企業(yè)進行信息化管理,是企業(yè)發(fā)展需要,也是社會發(fā)展需要。隨著計算機技術在機械制造企業(yè)成本管理中應用,現(xiàn)代化管理信息手段得到了提高,并發(fā)揮了巨大作用。不少機械制造企業(yè)成本管理的信息化水平相對比較落后,很多企業(yè)對信息化認識程度不夠、思想準備不足,造成信息技術在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮。機械制造業(yè)的產(chǎn)、供、銷,人、財、物是一個系統(tǒng)的有機體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業(yè)缺乏先進的管理手段和信息化管理系統(tǒng),人工管理信息分散、各部門之間不及時共享,成本核算不及時、不準確,缺乏完善的基礎數(shù)據(jù),大大影響了管理決策的科學性。
3機械制造企業(yè)加強成本控制的對策措施
3.1樹立成本管理觀念,健全成本管理制度
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我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步,但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性較差。此外,很多石油企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程,而忽略了對其他相關企業(yè)及相關領域成本行為的管理。而且,我國雖然有一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還是很陳舊。
(二)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的定位失誤
長期以來,人們存在一種偏差:把成本管理作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者,導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務,廣大職工對于哪些成本應該控制,怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調(diào)動起來,浪費現(xiàn)象嚴重。
(三)成本管理信息失真
在我國,有相當多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動,任意調(diào)整、編造成本資料,從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴重。
(四)過分細化分工,導致成本過高
企業(yè)內(nèi)部的分工越來越精細,這就要求企業(yè)進行高度的協(xié)作管理,由此導致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)體成本過高;另外由于過細的分工導致企業(yè)管理復雜化,不利于企業(yè)管理效率的提高,從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本,并造成直接經(jīng)濟損失和人力資源的嚴重浪費。
二、影響我國石油企業(yè)成本的因素分析
(一)資源狀況
油田企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟效益的好壞,主要來自勘探、開發(fā)、油氣生產(chǎn)的級差地租,而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
(二)勘探開發(fā)所處階段
油田所處油藏類型不同,所處勘探開發(fā)階段不同,表現(xiàn)在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產(chǎn)費用等不盡相同。如在油田生產(chǎn)初期,由于地下能量較高,原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口,因此,這一時期的成本在總的生產(chǎn)成本中所占比例很小,而探井、開發(fā)井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產(chǎn)中后期,地層能量逐漸下降,為保持油田產(chǎn)量,必須采取許多穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)措施。這些措施的相應費用在石油成本中所占比例越來越大,從而會明顯改變生產(chǎn)初期的成本構成情況。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的應用,影響著勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等各階段的成本。另一方面,采用高新技術會提高局部成本,但由于投入、產(chǎn)出的結構變化,有可能會引起整個油田成本水平的下降。
(四)企業(yè)組織形式和管理水平
目前我國的油田內(nèi)部各單位管理機構較臃腫,管理層次較多,“大而全、小而全”的現(xiàn)象較嚴重。因此,石油成本中的非生產(chǎn)性因素太多,出現(xiàn)了成本不實現(xiàn)象,從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。
(五)財務費用的高低
從企業(yè)總成本的角度而言,負債成本(利息)已成為石油企業(yè)的固定負擔。特別在低油價、企業(yè)營業(yè)毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下,這種固定的負擔就顯得尤為沉重,再加上匯率變化帶來的損失,更加大了石油企業(yè)的資金平衡壓力。
(六)國家政策
不同的國家產(chǎn)業(yè)政策和稅賦比例,對石油企業(yè)投入、產(chǎn)出的影響和未來發(fā)展影響很大。
三、我國石油企業(yè)成本控制的方法思考
(一)目標成本法
目標成本是根據(jù)預計可實現(xiàn)的銷售收入,扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開始,逐級分解成基層的具體目標。制定時強調(diào)執(zhí)行人自己參與,專業(yè)人員協(xié)助,以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標成本管理法強調(diào)授權,給下級一定自,減少干預,在統(tǒng)一的目標下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。
(二)成本否決法
為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,使成本指標在獎金分配中起決定性作用,并嚴格考核,實行成本否決制。基本內(nèi)容是:如果成本指標完不成,其他經(jīng)濟指標完成得再好,也不能得獎。在考核中,成本考核不僅與獎金掛鉤,而且與職工晉級掛鉤,成本指標完不成,不僅不能得獎,同時也不能晉升。
(三)檔次成本法
檔次成本法是將產(chǎn)品的目標成本分為3個檔次:最高目標、較高目標和最低目標。然后再將各種檔次的目標成本進行分解,制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額,并以各車間、管理部門為責任中心,核定各責任中心的考核標準,進行嚴格考核,以達到成本最低,經(jīng)濟效益最佳的目的。
(四)標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產(chǎn)品所耗費的原料、人工及制造費用發(fā)生的成本。標準成本是通過詳細的調(diào)查、認真分析和精確計算來制定的,用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
四、油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施
1.全面推行目標成本管理。
(1)成立預算委員會。
成立以油田主要領導為主任,各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會,通過考察、研究和討論,決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統(tǒng)一“砍一刀”的預算方法相比,有了很大的科學性和先進性。
(2)目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”。
油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分,把目標責任落實到每一個單位,做到“橫向到邊”。同時,要求下級單位在進行內(nèi)部單位管理中,把成本進一步細分,使每個崗位、每個人都有一定的責任,實現(xiàn)“縱向到底”。
(3)在成本控制過程中發(fā)揮激勵、約束機制的作用。
在成本控制過程中應充分發(fā)揮激勵、約束機制的作用,如為約束下級單位領導的行為,實行風險抵押金制度;為防止下屬單位的短期行為,實行專項資金制度;為調(diào)動職工積極性,實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2.按成本類別實施控制。
按照責任與權力對等的原則,將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。
(1)將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門,再由勘探部門落實到各油氣田企業(yè),重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)將開發(fā)成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)將單位開發(fā)成本落實到開發(fā)部門。重點考核單位開發(fā)成本,同時考核折舊折耗與攤銷。
(3)將現(xiàn)金操作成本落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)落實到各采油(氣)廠。
(4)將管理費用與財務費用分別落實到油田總部和各油氣田企業(yè)的財務管理部門,然后再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。
3.控制老區(qū)油氣成本,實現(xiàn)老區(qū)的持續(xù)發(fā)展。
目前國內(nèi)主力區(qū)塊大多已進入“三高”階段,呈現(xiàn)出原油產(chǎn)量下降,單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施,控制老區(qū)油氣成本,是降低油氣成本的關鍵和重要舉措。
(1)改變生產(chǎn)方式,變低效無效為高效有效。
目前全國已有多個油田改變生產(chǎn)方式,通過撈油生產(chǎn)、低效井轉注、生產(chǎn)井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產(chǎn)方式,可使許多按常規(guī)方式無法開采的油井實現(xiàn)經(jīng)濟有效開采。
(2)健全和強化財務管理功能。
財務管理是企業(yè)管理的核心工作,要重點發(fā)揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經(jīng)營中心等四大功能。
(3)依靠科技進步,努力降低成本。
國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上,我國只有40%多。因此,借鑒國外成熟的技術和經(jīng)驗降低成本的空間還很大。
(4)減員增效,提高勞動生產(chǎn)率,降低人工成本。
目前,我國一般石油企業(yè)人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4.5倍,人工成本過高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問題之一,通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
(5)處置高成本區(qū)塊,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結構。
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2)可以讓企業(yè)在經(jīng)營上管理的到進步。帶動了企業(yè)發(fā)展。作為牽動企業(yè)經(jīng)營管理的“牛鼻子”，成本管理貫穿生產(chǎn)管理、物流管理、技術管理、質量管理、勞動管理過程的始終，起到了帶動全局的作用。有效的成本管理可以在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)嚴格控制企業(yè)成本和、費用支出，提高企業(yè)成本信息的科學性、客觀性和準確性。有利于內(nèi)部使用者進行分析決策，為進一步制定產(chǎn)品價格、進行管理決策提供依據(jù)。
二、商業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題
從我國企業(yè)對成本管理的新形勢來看,企業(yè)的整體發(fā)展形勢都表現(xiàn)得很好，大多數(shù)商業(yè)企業(yè)也都在新形勢下根據(jù)自身的發(fā)展情況對企業(yè)進行改革和調(diào)整。在某種程度上來說有利于企業(yè)成本管理的發(fā)展，但是,我國企業(yè)成本管理還并非完美無瑕,還存在著這樣或是那樣的問題,比如落后的成本管理理論、成本管理措施不力、不商業(yè)企業(yè)管理制度不健全等,這些問題都束縛著我國企業(yè)成本管理的發(fā)展。具體如下:
1.企業(yè)對成本意識淡薄
企業(yè)內(nèi)部控制管理商業(yè)企業(yè)的成本發(fā)生是從商品采購、儲存直到最終銷售過程所發(fā)生的一切費用的總和，而目前企業(yè)的管理卻往往以商品的流通為中心,只注重對企業(yè)流通成本的管理,卻忽視了商業(yè)企業(yè)內(nèi)部流通部門外的費用發(fā)生對企業(yè)成本的影響,忽視了在采購儲存，銷售過程中的管理環(huán)節(jié)。促銷環(huán)節(jié)等發(fā)生的較大的成本費用,對商業(yè)企業(yè)的價值鏈更是視而不見,這種傳統(tǒng)落后的成本管理觀念已難以滿足當前市場競爭的要求，商業(yè)企業(yè)對服務成本的漠視以及大量廣告費、開辦費等的發(fā)生使商業(yè)企業(yè)無法考慮全面發(fā)展的競爭戰(zhàn)略,加之不能將生產(chǎn)，批發(fā)，零售一體化,致使商業(yè)企業(yè)面臨著產(chǎn)品積壓資金沉淀的問題,影響資金的正常運轉、商業(yè)企業(yè)效益等同時也削弱了企業(yè)的競爭能力。
2.成本控制措施不力
從當前的形勢情況看，大多數(shù)企業(yè)對于成本控制存在盲目性，沒有明確的成本控制目標。有的企業(yè)甚至以“拍腦袋”的形式來制定目標，成本控制缺乏具體指標，成本領先帶來的收益無法量化。有些企業(yè)對成本控制沒有時效性，雖然明確了成本控制目標卻沒有實施。在實際工作中，企業(yè)成本目標太過簡單粗略未逐層細化分解，也未落實到相關的部門和個人，無法考核成本責任和目標實施效率。在績效考核中企業(yè)管理層只注重形式走過場，成本控制工作績效和薪酬等方面相脫節(jié)。管理層的失職進一步導致企業(yè)員工對成本管理沒有積極性，久而久之造成員工事不關己的工作態(tài)度，對于成本是否合理的問題既無壓力又無動力，位于生產(chǎn)一線員工的創(chuàng)新能力未能受到激發(fā)，長期下去則導致企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力受損。
3.商業(yè)企業(yè)的管理制度不健全
盡管商業(yè)企業(yè)基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服務于存貨計價及收益確定不準確,同時相應的內(nèi)部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前預測,缺乏成本管理的事中控制和管理決策,這些使得商業(yè)企業(yè)的成本控制活動只有形式,而實際效果不理想,更不能實現(xiàn)商業(yè)企業(yè)成本管理的目標"部分商業(yè)企業(yè)在制定成本管理制度時,因局限于企業(yè)內(nèi)部的成本管理認識,尤其是只關注產(chǎn)品的流通過程,沒有從全面成本管理的角度考慮,沒有意識到從商業(yè)企業(yè)整體進行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也難以很好地服務于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和決策過程"
三、加強對商業(yè)企業(yè)成本控制的對策
1.提高成本管理認識
提高對成本管理的認識是突破成本管理的關鍵成本降低必須控制在一定限度內(nèi)，不能片面地節(jié)約、節(jié)省成本而應該在戰(zhàn)略層面上對成本進行研究分析，充分挖掘成本降低的潛在因素。例如企業(yè)可通過推出新產(chǎn)品來拓寬產(chǎn)品的市場需求，而不能在新產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新上節(jié)省投入。為了能在市場占有優(yōu)勢地位、企業(yè)應該以科學技術是第一生產(chǎn)力為指導思想，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的過程中增加科技投入，實現(xiàn)提高價格、擴大銷售量和市場占有率、同時又節(jié)能降耗的目的。
2.增強成本控制監(jiān)督力度
由于我國企業(yè)普遍缺乏有效的成本監(jiān)督與激勵機制，成本管理的執(zhí)行效果不顯著。有的企業(yè)成本管理制度不健全，使各項制度形同虛設，比如有的企業(yè)不相容的崗位未進行分離，不能起到相互制約的作用，為了打造并提高企業(yè)自身的核心競爭力，使企業(yè)能夠更好地適應外部環(huán)境變化，成本管理對企業(yè)管理人員提出了更高的要求。加強成本控制主要通過采用專門的方法獲取企業(yè)自身及其同行業(yè)其他企業(yè)的信息資料，成本控制手段由原來的簡單成本控制轉向戰(zhàn)略成本控制，制定適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理規(guī)劃，并加強成本控制的監(jiān)督和執(zhí)行力度，企業(yè)應對各部門下達年度成本控制指標，并將成本責任進行分解，最終具體到部門和個人．使相關人員簽訂責任書，進行年度考核評價。設立激勵機制制度，調(diào)動員工的積極性、實行實行獎罰分明制。
3.在市場經(jīng)濟環(huán)境下,商業(yè)企業(yè)要樹立成本的系統(tǒng)管理理念
商業(yè)企業(yè)的成本管理工作被看作是一項整體與全局的系統(tǒng)工程,是把企業(yè)成本管理當做全面、綜合、持久的系統(tǒng)并對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全面地分析研究的系統(tǒng)理念。商業(yè)企業(yè)的成本管理不能僅僅局限于商品的購、銷過程,而是要將視野擴展到商品的市場需求分析。要嚴格將商品成本控制到一定的范圍，要強化成本系統(tǒng)管理，對成本系統(tǒng)進行細分，以便增強企業(yè)在市場上的競爭力。另外要加強企業(yè)成本管理決策范圍的分析,可以保證企業(yè)做出最優(yōu)決策,為獲取最大的經(jīng)濟效益提供可能。
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(二)不科學的成本控制觀念
會計大多固守傳統(tǒng)的成本觀念，不謀全局。實質上礦業(yè)企業(yè)需要的是積極探索和完善礦山生態(tài)恢復補償機制，礦權交易稅費機制、礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營誰給管理機制，完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理機制，全面推進礦業(yè)開發(fā)管理規(guī)范法、科學化和制度化，建立合理的補償機制，合理的平衡縣補償標準，盡最大努力保障群眾利益，避免群眾因補償不均衡、不到點、不到位出現(xiàn)影響礦民工作情緒，這種機制實際也是為礦業(yè)創(chuàng)利潤的表現(xiàn)，從數(shù)字上看會增加成本，但是這種機制所帶來的隱形成本是降低的，為礦業(yè)企業(yè)的未來發(fā)展立下好的口碑，這樣給企業(yè)的員工增強信心，讓企業(yè)在人性化上實現(xiàn)突破，企業(yè)的長遠成本是降低的，因此管理者要將目光放的更加長遠，這種成本控制辦法體現(xiàn)的是全局思想，管理者要讓醫(yī)師成為企業(yè)發(fā)展的第一先導。
(三)不健全的控制制度
盡管礦業(yè)企業(yè)一直在成本標準方面做了大量嘗試性的工作，但是至今也沒有形成一套完整的礦業(yè)成本管理體系，缺乏客觀、準確的和適用的成本管理控制標準。礦業(yè)企業(yè)有比有別于流通以及制造類的行業(yè)，必須具備自身的一套成本管理標準才行。
二、如何解決企業(yè)成本管理存在的問題
一方面有效的控制方法才可以促進礦業(yè)企業(yè)的長期發(fā)展，及時引入科學有效的控制手段和控制觀念。另一方面，從宏觀的角度進行調(diào)控，通過把礦產(chǎn)企業(yè)的價值鏈作為控制對象，側重成本源流控制，與企業(yè)的環(huán)境相適應，就能很好的解決企業(yè)成本困擾問題了。
(一)建立和完善礦產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系
企業(yè)成本控制目標是成本控制。企業(yè)要堅持統(tǒng)一領導，分級管理、行成相互分工，相互協(xié)作，全體員工齊心協(xié)力控制好大局。優(yōu)化人力資源，積極出謀獻策，為企業(yè)的良好發(fā)展貢獻力量。通過實行成本管理控制，能夠對企業(yè)成本進行良好的預測和估計、便于日常控制和事后考核，以便形成全員、全過程、全方位的成本控制體系，從而達到良好的經(jīng)濟效益。也可以在一定程度上提高企業(yè)的競爭力。
(二)增強財務人員的成本意識
財務人員時刻加強思想上的歷練，，只有培養(yǎng)了自身的降低成本意識，才能逐步具備控制成本的能力，另外財務人員一定要培養(yǎng)好自身能力，扎實自己，那么才能在錯綜復雜、瞬息萬變的時勢情況中從容應對。
(三)形成合理的生產(chǎn)機制
將成本資源優(yōu)化成本與生產(chǎn)的合理性密切相關，通過合理的生產(chǎn)輪換機制，有利于降低各項設備成本，加快改良生產(chǎn)，打破現(xiàn)有模式，建立生產(chǎn)的新模式，達到通過降低生產(chǎn)成本來降低成本的效果，，堅持成本可控機制，降低成本，形成成本優(yōu)化意識。通過生產(chǎn)和防治結合達到高效益低投入的目的。
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外部驅動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。
由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。
3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統(tǒng)等構成。限于篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。
3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結構具有凝聚力，因而在一個組織內(nèi)，為了實現(xiàn)預期目標，個人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。
日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會，在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當?shù)墓芾硇螒B(tài)來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發(fā)揮出個人的潛能。
3.2組織管理體制運作的形態(tài)——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用，從而能夠極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰(zhàn)后為了實現(xiàn)現(xiàn)代化，引進了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產(chǎn)生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應付日本企業(yè)在國際市場崛起而帶來的戰(zhàn)略問題(如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質和交貨及時的產(chǎn)品等新課題)，因此進行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營者的縱向控制和信息傳遞，而是經(jīng)營者與生產(chǎn)人員、成本會計人員、設計與生產(chǎn)技術人員等協(xié)力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產(chǎn)循環(huán)的問題得以解決，使得合理化決策的執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設計人員通過反復商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現(xiàn)場作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導集體主義所內(nèi)含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協(xié)作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。
4成本企畫的目標
在日本，目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)密切相關，它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性的成本降低過程。
在成本企畫階段，首先要根據(jù)長期的盈利計劃、市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境進行企畫對象的目標成本設定；接著由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企畫對象的構成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關的生產(chǎn)部門與材料供應商通過改進生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術來進行創(chuàng)新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質量的目標一起包含在計劃范圍內(nèi)；在企畫的實施決定階段，從價值工程的角度估算預期的實際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。
以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設定分解達成再設定再分解……的多重循環(huán)，即目標成本設定之后，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內(nèi)；實施結果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過關進入下一個實施循環(huán)。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本降低目的的。
在成本改善階段，通過大量的生產(chǎn)進行持續(xù)性的成本降低。象改進生產(chǎn)效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內(nèi)的預期成本改善目標分階段進行比較。企業(yè)所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經(jīng)常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術的方案并加以實施。當然這已進入生產(chǎn)而非企畫階段了。
5成本企畫的實質
成本企畫的實質是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據(jù)此對目前的方法與步驟進行彈性調(diào)整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
具體說來，前饋控制為使事后發(fā)生的實際值與最初的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值(目標利潤、目標成本)不斷地與結合實際情況后的計劃值(估算利潤、估算成本)進行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近于零。
成本企畫的前饋控制體現(xiàn)了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段推溯至開發(fā)、設計階段，對企畫對象的最初起始點實施充分透徹的分析，從而有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現(xiàn)了“成本筑入”的思想。一個完成了的產(chǎn)品設計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進行了一次預演，預演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求的體現(xiàn)。直觀地說，設計就是在圖紙上制造產(chǎn)品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并裝配進去。倘若在圖紙的預演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場的實際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。
6成本企畫的啟示
成本企畫作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據(jù)拙見談談以下幾點。
啟示之一：市場競爭是成本管理創(chuàng)新的一大動力源。因此，如何引導和運用市場機制，應成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個成功的典范。
啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應體現(xiàn)權變思想，以應付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設是一個企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導和同化不同的個人價值取向指向企業(yè)的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉型期中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場以順應時代的轉變將是重中之重。
啟示之三：成本企畫以目標成本計算的形式將成本降低活動上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企畫將成本降低的視點轉移至產(chǎn)品的設計和開發(fā)之外，筆者認為，這個視點還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。
一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務。不可否認，產(chǎn)品的售后服務對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應促進銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時，不難得出：良好的售后服務一般引致高額的期間費用，從而減少了當期利潤，也就是說，售后服務吸收了一部分當期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務活動能夠引起當期利潤較少的降低，因而也應當受到成本降低的關注。
篇12
0引言
為更好地應對當前經(jīng)濟危機，成本控制成為每家企業(yè)關注的焦點。很多企業(yè)采取多種措施后，銷售額有了大幅提升，但是利潤卻沒什么變化，甚至還不如以前。到底是什么原因造成了這種現(xiàn)象呢？
原因肯定是多方面的，品牌、銷售、利潤、渠道、團隊都可能出了問題，為什么企業(yè)不能控制呢？其中一個重要原因，就是企業(yè)中存在大量不易被察覺的隱性成本。企業(yè)的成本可簡單分為顯性成本和隱性成本兩類。顯性成本指計入賬內(nèi)的、看得見的實際支出，例如支付的生產(chǎn)費用、工資費用、市場營銷費用等，因而它是有形的成本。企業(yè)計算會計利潤時并不把隱性成本從總收益中扣除，而是總收益和顯性成本之間的差值。大量的隱性成本，卻往往被管理者忽略掉了，或者早已注意到但缺乏有效的控制方法和手段。正是因為隱性成本對利潤的影響更嚴重，所以對隱性成本的發(fā)現(xiàn)和控制更能提高利潤的增長。
1隱性成本的構成及特征
隱性成本是一種隱藏于企業(yè)總成本之中、游離于財務審計監(jiān)督之外的成本。是由于企業(yè)或員工的行為而有意或者無意造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態(tài)和轉嫁的成本形態(tài)的總和，如管理層決策失誤帶來的巨額成本增加、領導的權威失靈造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。
1.1隱性成本的構成隱性成本主要有機制成本、制度成本、機會成本和摩擦成本構成。
機制成本主要是指由于企業(yè)管理體制落后，用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致機構重疊、層次過多、管理混亂、效率低下、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等，給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟損失而增加的成本。
制度成本，即指企業(yè)在制度變遷中所付出的成本。制度經(jīng)濟學認為，制度變遷實際上是舊契約廢止和新契約形成的過程，而契約的重新設計、創(chuàng)新和推行均需要付出一定的成本。根據(jù)制度建設過程和制度執(zhí)行時發(fā)生的成本支出狀況，制度成本又可分為過程成本和執(zhí)行成本。過程成本是企業(yè)制度建設的中要支付一定的人力、物力、智力和財力。執(zhí)行成本則指制度推廣、部門協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查和不斷改進時需耗去的時間、人力和財力。
機會成本，按經(jīng)濟學的觀點，指的是在資源的稀缺性和多種選擇機會的存在的前提下，將一種資源更多地用于某一目的便不能更多地用于另一目的。通俗地說，機會成本指的是由于決策的時機或選擇不同而付出不同的成本。機會有很強的時效性，能抓住機會的企業(yè)，往往支付的成本會大大減少。企業(yè)要千方百計抓住發(fā)展機遇，努力降低機會成本外，否則將付出沉重的代價。
摩擦成本是在企業(yè)內(nèi)部運作過程中，由于人際關系或部門關系中的矛盾、沖突、不合作、不協(xié)調(diào)而額外耗費的人力、物力、時間、精力等成本水平，與摩擦程度成正比，這種摩擦是負生產(chǎn)力，是額外支付的成本。如果一個企業(yè)內(nèi)部，職工與職工之間、領導與領導之間、上級與下級之間因為性格不同、見解差異、或工作意見上的分歧，而相互不信任、不支持、不配合，甚至相互拆臺，勢必造成企業(yè)內(nèi)部人際關系的復雜化，產(chǎn)生較大的摩擦，這種摩擦現(xiàn)象是企業(yè)不可低估的隱性成本。由于企業(yè)內(nèi)部缺少“均衡、公平、誠信、和諧”的環(huán)境氛圍，所以易產(chǎn)生摩擦，這種成本且不被人們重視，不易計算。
1.2隱性成本的特征
1.2.1具有隱蔽性和潛在性以會計核算內(nèi)容為主體的顯性成本是歷史成本。而隱性成本中的一部分是潛在成本、未來成本，要在以后才起作用。由于將來的事情能否發(fā)生以及如何發(fā)生等，都是不能確定的，因而更難于認識。例：中央空調(diào)的循環(huán)冷卻水應該是雜質含量要求很高的高純度水，如果為降低成本而直接采用井水進行循環(huán)冷卻，因為井水中含有泥沙，中央空調(diào)的各級濾網(wǎng)會總有一天被這些泥沙堵塞，只不過我們無法預知這些泥沙或在什么時候才影響空調(diào)系統(tǒng)的正常運作。當空調(diào)被堵塞無法正常工作的時候，空調(diào)修理成本就是隱性成本了。這樣，隱性成本的發(fā)生和考核期間也就不確定了
1.2.2具有放大性經(jīng)濟活動中往往為了追求短期利益最大化，忽視了當前行為對今后成本的影響。比如2008年發(fā)生的“問題奶粉”事件，奶制品生產(chǎn)企業(yè)使用含有三聚氰胺的原奶生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉等奶制品流入全國市場后，導致全國眾多嬰幼兒因食用含三聚氰胺的嬰幼兒奶粉引發(fā)泌尿系統(tǒng)疾患，多名嬰幼兒死亡。此事件不僅對廣大消費者特別是嬰幼兒的身體健康、生命安全造成了嚴重損害，還對整個乳業(yè)及食品行業(yè)難以估量的損害。此事定引起國家相關部門的重視，如果哪個企業(yè)不對此事采取相關措施，給企業(yè)造成的巨大損失可想而知。這就是隱性成本的放大性。
1.2.3隱性成本具有爆發(fā)性企業(yè)的隱性成本的積累量越大，其爆發(fā)性越強，危害也越大。例如信任危機的爆發(fā)，引起高管層集體跳槽，必然造成人力成本增加，利潤降低，甚至影響企業(yè)發(fā)展步伐。“集體跳槽”式的信任危機，已經(jīng)成為企業(yè)在營銷和管理上的最致命傷害，不僅嚴重打擊了公司產(chǎn)品的正常銷售，破壞了渠道體系，降低了營銷和管理團隊的凝聚力，更嚴重地破壞了企業(yè)、品牌的形象和商譽，造成短時間難以彌補的損害。而財務危機的發(fā)生往往與信任危機的發(fā)生同步。
2隱性成本的控制與管理
隱性成本在企業(yè)總成本中的比例不斷增大，企業(yè)要取得成本優(yōu)勢，對于隱性成本的控制與管理更為重要。
2.1樹立新的成本觀
2.1.1正確認識隱性成本，樹立有效成本和無效成本的觀念所謂無效成本是指對于業(yè)務價值的增值和利潤的獲取沒有幫助的成本投入。而有效成本是指對于企業(yè)價值的增值和利潤的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是對企業(yè)具有意義的，無效成本一般會以隱性成本的方式存在，這就要求企業(yè)在成本管理中應該要盡量避免無效的支出，也就是要求各部門間全力合作，以業(yè)務需求為導向來規(guī)劃成本的有效使用。
2.1.2樹立全員控制觀念各個部門、全員都是成本控制者，又都是利益創(chuàng)造者，做到上下結合專業(yè)控制和群眾控制結合，對所有相關人員進行成本教育，加強成本意識，使員工能掌握更多的控制隱性成本的技巧和技能。
2.1.3樹立全過程控制觀念要牢固樹立“可持續(xù)發(fā)展”的觀念，企業(yè)不僅要追求當期收益最大化，還要追求長期收益最大化；不僅節(jié)約當期成本，更要注重當前行為對今后成本的影響。在成本管理的內(nèi)容上，顯性成本和隱性成本并重，以預防和減少隱性成本為重點；過去成本和將來成本并重，以控制和降低未來成本為重點。不僅要重視和控制生產(chǎn)成本、銷售成本、資本成本等顯性成本，而且要重視和控制人力資本、無形資產(chǎn)成本、組織運行成本等隱性成本。
2.2優(yōu)化流程管理企業(yè)管理中，必須把成本控制作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容加以重視，尤其是隱性成本。現(xiàn)在企業(yè)普遍存在時間成本浪費問題，原料利用率低下，也容易掩蓋經(jīng)營管理上的問題，隱性成本給企業(yè)帶來的損失是很可怕的。雖然企業(yè)都在不斷變革發(fā)展的，但企業(yè)最大隱患是流程不規(guī)范、不完善、不標準，企業(yè)必須夯實各個執(zhí)行部門的職責，在企業(yè)內(nèi)部避免重復和無效作業(yè)，取消無關流程和相應機構，發(fā)現(xiàn)流程中的低效率時要及時組織流程再造。同時為有效控制隱性成本，管理要制度化、系統(tǒng)化、標準化、專業(yè)化，企業(yè)工作流程的各個環(huán)節(jié)之間要進行很好的銜接，都做到了就會大大壓縮企業(yè)成本，提高收益。目前越來越多的企業(yè)也注重生產(chǎn)流程的優(yōu)化，可以節(jié)約了大量的生產(chǎn)成本，提高工作效率，優(yōu)化生產(chǎn)流程。
篇13
當前一些企業(yè)對成本管理的認識仍停留在降低成本的階段，降低消耗、節(jié)約費用仍是成本管理的基本手段。降低成本是成本管理與控制的一種有效方法，但成本的降低是有條件和限度的，在成本降低到一定程度時，可能會導致產(chǎn)品質量和企業(yè)效益的下降，這樣的成本管理不是積極的成本管理。市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢已不可能。
（二）成本管理與市場脫節(jié)
一些企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，導致企業(yè)不管市場的需求，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。
（三）成本管理范圍的局限性
許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質產(chǎn)品成本，忽視非物質產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本等等。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，忽視產(chǎn)品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。
（四）成本信息的嚴重失真
一是成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產(chǎn)品的相關成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。二是成本核算方法不當造成失真。在機械化程度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但有些企業(yè)卻仍采用人工工時或人工工資比例法分配制造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。
（五）成本費用控制不力
一些企業(yè)特別是經(jīng)營穩(wěn)定的大型工業(yè)企業(yè)，所耗的資金與產(chǎn)生的回報之間能夠建立容易把握的函數(shù)關系，其成本控制主要采用標準成本系統(tǒng)、目標成本和費用預算管理。在現(xiàn)代企業(yè)中，雖然標準成本、目標成本和費用預算等形式仍可利用，但實際由于其控制過程中的不確定因素太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發(fā)生規(guī)律的掌握更為困難。
二、企業(yè)成本管理存在問題的原因分析
（一）企業(yè)成本管理存在片面性
隨著技術的不斷進步，產(chǎn)品的質量日益趨同，生產(chǎn)性費用日益降低，但流通性成本的比重卻不斷上升。而我國許多企業(yè)的成本管理仍過多地局限于生產(chǎn)領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應現(xiàn)代成本管理的需要。
（二）企業(yè)管理者短期行為的制約
由于現(xiàn)在一些企業(yè)（特別是國有企業(yè)）管理者的流動性較強，為突出任職期間的工作業(yè)績，很少關心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為調(diào)整成本，歷史遺留問題嚴重，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難。甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其他目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務報表。三）成本激勵約束機制尚未健全
企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，缺乏應有的成本管理內(nèi)部牽制制度。使人的主觀因素干擾成本的真實性成為可能，企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。
（四）技術創(chuàng)新動力不足
技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期、一定技術水平條件下，加強管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企業(yè)管理者為了降低產(chǎn)品成本，就需不斷提高技術水平。但由于一些企業(yè)對技術創(chuàng)新的興趣不高，不從長遠利益出發(fā)，只注重短期效益，生產(chǎn)科技水平的提高受到限制。
（五）忽視人的智能在成本管理中的積極作用
在市場競爭日益激烈的條件下，企業(yè)成本管理的創(chuàng)新、經(jīng)濟效益的提高越來越依賴于人的素質的提高，越來越需要大量掌握先進科學技術知識的人才。而現(xiàn)在有些企業(yè)職工培訓可有可無，對高素質人才重視不夠，導致人才嚴重流失、員工素質不高、創(chuàng)新能力不強，嚴重制約了企業(yè)成本的降低和效益的提高。
三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新的具體措施
（一）樹立成本管理戰(zhàn)略觀
從戰(zhàn)略角度，將成本管理目標過分集中于成本降低方面不能夠滿足管理理論和管理實務發(fā)展的實際。確定成本管理目標，尤其是確定成本管理戰(zhàn)略目標，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時又是企業(yè)作出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來認識成本問題。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施必須考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本與諸方面的因素相關聯(lián)，成本的變動有可能影響到質量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。
（二）實施全局性成本控制
就現(xiàn)行成本管理而言，成本管理的范圍僅僅局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)是不夠的，產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制是有一定限度的，如果超過這個臨界狀態(tài)，必然會影響到產(chǎn)品的質量、效率等因素。因此，成本管理應突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)型成本控制模式，從企業(yè)整體角度，從供、產(chǎn)、銷等構成企業(yè)資金流出項全部納入成本管理范圍之內(nèi)，同時，還應充分考慮到資本成本、決策成本、機會成本、產(chǎn)品差異性成本等因素。
（三）樹立成本效益觀念
在市場經(jīng)濟體制下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標。企業(yè)成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉變。若一種成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場中的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。譬如，企業(yè)為了推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業(yè)獲取更好的效益；引進新設備要增加開支，但因此可節(jié)省維修費用和提高設備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為開發(fā)新產(chǎn)品及改進產(chǎn)品質量而發(fā)生的有關費用，雖然會使近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。
（四）培養(yǎng)全員成本意識
