引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)文化管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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相對于以管理制度、績效考核等內(nèi)容為主要形式的企業(yè)管理方法，企業(yè)文化對企業(yè)管理的作用更為隱性，其既不可能實現(xiàn)藥到病除的目標(biāo)，也不可能單一的進行單兵作戰(zhàn)。由于自身的特點，其更趨向于長期性、聯(lián)動性。但無論何種形式的作用，其對于企業(yè)管理都具有十分重要的作用。

1.企業(yè)文化更有利于構(gòu)建和諧的管理氛圍

新時期企業(yè)文化將以人為本作為其突出的特點，將更重視人力資源的管理作為企業(yè)管理的重要方面，這種轉(zhuǎn)變使企業(yè)管理氛圍更為人性化，增強了企業(yè)凝聚力和向心力，使傳統(tǒng)的命令式管理逐步向自律式的模式轉(zhuǎn)變，有利于和諧企業(yè)管理層與普通員工之間的關(guān)系，并通過完善管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法等形式來實現(xiàn)組織管理模式的人性化轉(zhuǎn)變，從而構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部良好的工作環(huán)境，為吸引人才、留住人才、使用人才創(chuàng)造了良好氛圍。特別是通過企業(yè)文化的導(dǎo)向性作用，來統(tǒng)一和規(guī)范員工的言行標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠自覺的遵照企業(yè)目標(biāo)來約束自我的言行，實現(xiàn)了企業(yè)管理的人性化。

2.企業(yè)文化更有利于樹立統(tǒng)一的管理目標(biāo)

企業(yè)文化作為企業(yè)管理手段的一種，始終要為企業(yè)管理目標(biāo)服務(wù)。從企業(yè)文化的本質(zhì)而言，其正是企業(yè)管理目標(biāo)的集合。一個優(yōu)秀的企業(yè)，其文化正是反映了企業(yè)管理的方向和標(biāo)準(zhǔn)。他用更為簡潔、易懂的語言來時刻向企業(yè)員工宣告企業(yè)的管理目標(biāo)，從而能夠從思想上更為有效的告知、鞭策、激勵員工。同時，卓越的企業(yè)文化是卓越的企業(yè)家的人格化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身就是在用自身的影響力、感召力，引導(dǎo)和推動下級去完成企業(yè)的目標(biāo)。而這種影響力正是與企業(yè)文化密切相關(guān)的。另一方面，每個企業(yè)員工的身份背景不同、人生經(jīng)歷不同，因此其價值觀千差萬別，而企業(yè)只有最大限度地聚攏員工思想，統(tǒng)一員工的價值觀才能更好為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)文化正是企業(yè)價值觀的縮影，通過構(gòu)建、營造良好的企業(yè)文化氛圍能夠更為高效的建立員工對于企業(yè)價值觀的認(rèn)同，將自身看做是企業(yè)協(xié)作體內(nèi)的組成分子，從而為企業(yè)的整體運轉(zhuǎn)服務(wù)。

3.企業(yè)文化更有利于建立規(guī)范的員工行為

一是企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化作為企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，能夠更好的凝聚人心，統(tǒng)一思想。進而將企業(yè)的管理理念轉(zhuǎn)化為員工的自律行為，變被動管理為主動配合，從而實現(xiàn)行為的整齊劃一。二是企業(yè)文化的約束功能。一方面從道德角度，來約束企業(yè)員工行為。另一方面，則是企業(yè)文化與企業(yè)管理制度本質(zhì)上的統(tǒng)一性，要求員工應(yīng)當(dāng)遵照和執(zhí)行，提高管理的效益。三是企業(yè)文化的激勵功能。構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍，能夠營造出團結(jié)互助、攜手共贏的環(huán)境，激勵員工不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，提高其工作的積極性和熱情，并通過獎勵、宣傳等手段在企業(yè)內(nèi)部形成相互學(xué)習(xí)，相互促進的氛圍，實現(xiàn)引導(dǎo)規(guī)范員工行為的目標(biāo)。

三、實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)管理有機結(jié)合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

從以上的論述中，不難看出企業(yè)文化對于提高企業(yè)管理質(zhì)量，提升企業(yè)核心競爭力的重要意義，但在實踐中也發(fā)現(xiàn)在如何實現(xiàn)企業(yè)文化向企業(yè)管理質(zhì)量提升的過程中，有效便捷的舉措并不多，企業(yè)文化更多的停留在紙上、墻上、網(wǎng)頁上，真正進入員工內(nèi)心的并不多。由此可見，實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)管理的結(jié)合還有著很長的路要走。

1.注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的示范

企業(yè)文化的建立是一個長期的過程，而領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用則更是推進這一進程的重要力量。一是言行示范。作為企業(yè)形象代表的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要用自身的言行來遵循企業(yè)管理的各項要求，將企業(yè)文化與企業(yè)管理有機結(jié)合起來，傳遞給員工企業(yè)文化的實際內(nèi)涵，從而樹立良好的榜樣。二是注重構(gòu)建。關(guān)注企業(yè)文化構(gòu)建的具體舉措，重視企業(yè)文化的積極作用，在建章立制方面給予關(guān)注，指導(dǎo)管理者學(xué)會如何使用企業(yè)文化來促進管理質(zhì)量的提高。三是加強弘揚。將企業(yè)文化與企業(yè)營銷、人力資源開發(fā)等動作實際結(jié)合起來，用具體的制度來弘揚企業(yè)文化精髓，鼓舞企業(yè)員工精神。

2.注重管理制度的配合

企業(yè)文化促進企業(yè)管理的基礎(chǔ)是將管理制度與企業(yè)文化相結(jié)合，用文化的軟影響和促進管理目標(biāo)的達成。一是堅持以人為本思想。企業(yè)要始終將人本主義作為管理的中心和出發(fā)點，從選人、用人、培養(yǎng)人等多個角度出發(fā)，管理措施用以往簡單的以管理為主變?yōu)閱l(fā)員工自我管理為主的形式，增強管理的人性化。二是規(guī)范內(nèi)部職能體系。如借助企業(yè)文化的力量，人力資源管理部門聘請人員時進行價值觀考察，職位劃分，崗位職責(zé)的設(shè)定等等都可以通過企業(yè)文化的影響力度進行規(guī)范。對于企業(yè)內(nèi)部員工的工作態(tài)度和職業(yè)目標(biāo)也可以根據(jù)企業(yè)文化的人文思想進行鼓勵和促進，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工工作職責(zé)和工作執(zhí)行力的全面促進。

3.增強企業(yè)文化的影響

一方面，要讓員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中來。與員工共同建設(shè)企業(yè)的文化，增強員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。另一方面，加強對員工的人才培養(yǎng)。員工是企業(yè)的發(fā)展動力，好的企業(yè)都將人才培養(yǎng)放在最重要的位置上。提升員工的技能不僅有利于為企業(yè)獲得更多利益，也有利于員工自身的成長和發(fā)展，有利于培養(yǎng)員工的榮譽感和對企業(yè)忠誠度。通過增強企業(yè)文化的影響力，來提高員工對企業(yè)的歸屬感，促進與企業(yè)管理者之間建立和諧的關(guān)系，實現(xiàn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

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企業(yè)管理包含了企業(yè)的一切管理活動和行為，包括了對企業(yè)財務(wù)、經(jīng)營危機等方面的管理，但是不管其管理哪一個范疇都離不開管理的幾種基本的職能。不管是從哪一個層面或者哪一個角度出發(fā)，對企業(yè)進行管理實質(zhì)上就是在制作各種發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略過程中，處理好任何事物之間的關(guān)系。因此企業(yè)管理就是為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中，順暢企業(yè)并成功的執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營的計劃、決策、方案、控制等一系列活動的總稱。這也是產(chǎn)生企業(yè)文化從屬于企業(yè)管理的主要原因之一。有學(xué)者就認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該按照企業(yè)管理的需求進行，如果企業(yè)文化不能與企業(yè)管理的各個要素融合在一起，其發(fā)揮不了多大的作用。持這種學(xué)術(shù)觀點的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化最終的目的是為了企業(yè)能夠進行有效的生產(chǎn)和經(jīng)營，并能夠保證企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟效益，從而保證企業(yè)的社會效益最大化。這就要求企業(yè)僅僅圍繞企業(yè)發(fā)展而努力，推進生產(chǎn)經(jīng)營和文化的建設(shè)，并保證文化建設(shè)能夠配合人力資源構(gòu)建，只有這樣企業(yè)文化才能真正發(fā)揮文化在企業(yè)管理過程中作用，從實踐的角度出發(fā)，管理的本質(zhì)就是如何對企業(yè)的文化進行管理，并使之成為保證企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中解決問題的重要手段。企業(yè)文化為企業(yè)帶來的效益使得很多企業(yè)試圖建立有利于企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理的企業(yè)文化，對很多企業(yè)來說，企業(yè)文化在企業(yè)管理過程中只是一種從屬的工具而已，但是當(dāng)所有的企業(yè)都使用這種工具之后很可能會出現(xiàn)以下幾種問題，一種是企業(yè)文化的同質(zhì)化傾向，一種是企業(yè)文化將會成為一句口頭上的空話。現(xiàn)在的很多企業(yè)關(guān)于本企業(yè)文化的描述中我們發(fā)展很多的相同的語句和字詞。企業(yè)是社會這個大集體的縮影，其是由很多擁有不同個性，甚至不同文化背景的人組成。在我國南方很多城市，新開發(fā)的企業(yè)園區(qū)和老園區(qū)尚有不同的文文化習(xí)慣，而在不同的地區(qū)，不同的行業(yè)以及不同背景企業(yè)怎么可能會擁有相同的文化，出現(xiàn)這種情況或許與企業(yè)文化理論的發(fā)展有一定的關(guān)系，但是這種現(xiàn)象就會引起另外一種問題，那就是文化字詞到底是企業(yè)真正擁有的文化，還是只是口頭上的一句話而已。

三、適用于企業(yè)文化的企業(yè)管理

在企業(yè)發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)管理的需求來設(shè)計企業(yè)文或許不能說是一種錯誤的行為，但是在建設(shè)企業(yè)文化過程中只是考慮到企業(yè)文化的用處、企業(yè)文化帶來的效益等，那么企業(yè)文化發(fā)展到最后就是一種變異的狹窄的企業(yè)文化，最終企業(yè)創(chuàng)建的文化可能屬于一種表面上，形象上的一種文化，而不是企業(yè)文化的精神的核心內(nèi)容。因此，根據(jù)企業(yè)管理的需求所塑造企業(yè)文化或許并不是一個最佳的選擇，同時也會不符合企業(yè)文化產(chǎn)生的本質(zhì)要求。

1.從文化產(chǎn)生的源頭分析

企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中是怎樣產(chǎn)生的內(nèi)，對于企業(yè)來說，是先有的企業(yè)管理還是企業(yè)文化，按照企業(yè)形成的過程分析，企業(yè)管理的各項制度是最先形成的一個相關(guān)因素。而文化是在長期的積累過程中的形成的一種共識，從這個角度出發(fā)，企業(yè)管理好像先于企業(yè)文化。但是從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進行分析，我們又發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化主要誕生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的價值觀和行為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)創(chuàng)建者，企業(yè)創(chuàng)建者的行為模式，意識形態(tài)以態(tài)度和傾向性都是企業(yè)文化的源頭，所以從這個角度出發(fā)，企業(yè)文化先于企業(yè)管理。對于中國企業(yè)來說，企業(yè)文化為主，企業(yè)管理為輔的配合模式是十分符合的，例如，小米企業(yè)的發(fā)燒文化，其企業(yè)管理在中國管理界名噪一時，這也是很多企業(yè)競相模仿的對象，然而小米企業(yè)文化來自于哪里，那就是小米的創(chuàng)始人雷軍，也就是小米企業(yè)的管理制度、管理系統(tǒng)和管理方法都是建立在這個核心之上，都體現(xiàn)出雷軍的發(fā)燒精神特質(zhì)和價值觀念，而這樣一種模式放在任何一個企業(yè)中都會換來不人道的罵名。因為企業(yè)在發(fā)展過程中沒有認(rèn)識到文化的底蘊，這樣的管理方式對于其他管理者和領(lǐng)導(dǎo)者或許并不適合。

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(二)企業(yè)文化管理功能的內(nèi)涵

傳統(tǒng)文化管理的特點，特別是家族式企業(yè)發(fā)展起來的文化管理的特點是家族管理模式，創(chuàng)始人的價值觀對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，企業(yè)文化和企業(yè)行為，大多反映的是私營企業(yè)家個人價值判斷，企業(yè)文化管理體現(xiàn)為私營企業(yè)家個人的管理行為。當(dāng)經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)便逐漸意識到管理的嚴(yán)肅性，多半開始重視制度建設(shè)及制度的完善，并且在管理過程中注重發(fā)揮制度的作用，在一定時期以制度為核心的管理模式起到了一定的積極作用。然而，實踐也證明由于個人對制度的理解或執(zhí)行方式不同，在以制度為管理手段的企業(yè)中，制度管理并非為一味百靈的藥方，且此階段文化管理并未得到充分體現(xiàn)，帶有較大的被動性。經(jīng)濟發(fā)展至今，企業(yè)為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)間并購、跨國公司大量產(chǎn)生，企業(yè)中員工多元化、文化多元化趨勢日趨明顯。管理發(fā)展的總體趨勢告訴我們，文化管理是管理科學(xué)的新發(fā)展，是管理適應(yīng)社會現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇，管理措施應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的基本精髓和企業(yè)文化發(fā)展的基本要求。從文化管理的高度來管理企業(yè)，強調(diào)團隊精神和情感管理，體現(xiàn)人的能動性，管理的重點是對人的思想和觀念的管理，人的思想和理念相對于制度管理更具靈活性，是管理現(xiàn)代化的標(biāo)志，是管理發(fā)展到一定階段的必然要求。

二、文化管理功能的現(xiàn)實意義

經(jīng)濟的發(fā)展促進著企業(yè)文化內(nèi)涵的豐富，科學(xué)、先進的企業(yè)文化同時又推動著企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，在企業(yè)運行過程中發(fā)揮著明顯的積極推動作用，是管理高層次的體現(xiàn)，在企業(yè)管理中有著不可替代的地位。

(一)文化管理是企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的需要

管理實踐及多年的經(jīng)濟發(fā)展歷程中體現(xiàn)出家族式的經(jīng)驗管理到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的制度管理，再發(fā)展到現(xiàn)代經(jīng)濟以文化管理為核心的這一當(dāng)代企業(yè)管理的路徑。企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，其核心是文化的力量，為企業(yè)發(fā)展提供一個穩(wěn)定的文化驅(qū)動力。企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力經(jīng)歷了經(jīng)濟驅(qū)動、科技推動、文化凝聚三個階段。實踐證明，文化管理功能的發(fā)揮凝聚著企業(yè)的人心，約束著人的行為，發(fā)揮著人的能動性，并最終演化成現(xiàn)實的生產(chǎn)力。因此，在企業(yè)管理中灌注先進文化理念，突出人的地位和作用，是管理發(fā)展的新思路，是優(yōu)秀企業(yè)追求高層次管理的需求，是實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)在動力。

(二)優(yōu)秀員工依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的支持

企業(yè)資源可以概括為人、財、物及技術(shù)，在這些要素中最具能動性的是人力資源，人是最具主觀能動性的資源，且控制著企業(yè)的其他資源。所以說到底，企業(yè)管理就是對人的管理。企業(yè)文化必須將企業(yè)的一切活動的出發(fā)點和最終結(jié)果定位在尊重人、管理激勵人、培養(yǎng)人上，通過教育、指導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵和其他的手段來達到企業(yè)管理和企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展的目的。優(yōu)秀的企業(yè)文化提升著管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，優(yōu)秀文化對員工隊伍的建設(shè)功不可沒，每個人在組織體系及組織運作過程中不斷提升個人，使個人與組織文化、組織行為相符，實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。

(三)企業(yè)文化是無形的管理者

科學(xué)有效的管理應(yīng)該是軟性管理與硬性管理的有機結(jié)合。企業(yè)是由不同類型的個人和團體組成，他們具有不同的知識和技能，個人能力的發(fā)揮必須通過一定的渠道與組織中的其他人相結(jié)合。一個成功的企業(yè)，必須有與企業(yè)的實際情況相一致，并能有效實施的規(guī)章制度。通過這些規(guī)章制度，進而對企業(yè)理念、企業(yè)價值觀、企業(yè)道德規(guī)范等的長期培養(yǎng)，通過嚴(yán)格有效的管理，潛移默化到員工的日常行為，以最大限度地提高管理效率。知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展現(xiàn)狀，導(dǎo)致企業(yè)間競爭越發(fā)激烈，在這樣的現(xiàn)實下企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展也越發(fā)重要，這一無形管理手段成為企業(yè)管理中的核心要素，營造一種什么樣的企業(yè)文化，可以為企業(yè)管理提供最有力、最長效的支持，無疑成為企業(yè)管理者的首要任務(wù)。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展有賴于文化管理的助推作用

一般來說，企業(yè)文化是提高員工凝聚力的有效手段，但同時我們還必須看到文化管理的輻射作用更加廣泛，涵蓋了管理的各個層面，體現(xiàn)了企業(yè)的靈魂，是實行企業(yè)各層次，各方面管理協(xié)調(diào)一致的核心力量。在企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的情況下，文化管理功能發(fā)揮越有效，戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)就更迅速。所以，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)文化引領(lǐng)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)文化管理是一種新的管理理論，它是以價值管理為核心，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、品牌等，不僅與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，更關(guān)乎每個員工，該理論從研究企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素入手，通過結(jié)合市場及企業(yè)自身發(fā)展具體情況的分析，切合實際地梳理出企業(yè)的關(guān)鍵核心價值觀，然后通過制度化的行為準(zhǔn)則，貫穿于生產(chǎn)運營的整個過程，解決企業(yè)的核心問題。這是一個系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全身，如果成功，就將迅速改善組織的管理績效，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展必須依賴于企業(yè)文化管理手段的有效性。總之，良好企業(yè)文化的構(gòu)建，是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，是人本管理的必然需求，是實現(xiàn)科學(xué)管理的有效途徑。因此，積極向上企業(yè)文化的培育，管理過程中既體現(xiàn)制度化的硬性管理，又結(jié)合人文關(guān)懷的柔性管理，是提高企業(yè)管理水平的必然選擇。

三、有效企業(yè)文化管理功能渠道的構(gòu)建

伴隨國內(nèi)國際市場競爭的日趨激烈及知識經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化的發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)文化的核心要素不容忽視。文化管理功能建設(shè)渠道顯然與一般的文化建設(shè)工作有著較大的區(qū)別，單純的“形成體系、宣貫手冊”不能滿足文化管理功能的發(fā)揮，其構(gòu)建核心工作應(yīng)該是圍繞企業(yè)和個人“如何改變”而展開。一般而言，暢通企業(yè)文化管理功能渠道應(yīng)經(jīng)歷以下幾個步驟:

(一)文化診斷

首先，我們需要對現(xiàn)有的文化及已形成的文化管理制度進行相應(yīng)的解析，這需要一個專門的方法對各職能部門、生產(chǎn)部門進行層層分析，利用調(diào)查問卷的方式，梳理企業(yè)文化特點，出具企業(yè)文化診斷報告，分析企業(yè)究竟是屬于哪種文化，所有成員是積極的還是消極的，是進取向上的還是懶惰散漫的，針對企業(yè)特點制定文化管理的方向以及行之有效的管理方法。

(二)認(rèn)同和共識的建立

正如上面提到的，一個非常獨特的企業(yè)文化的個性是在長期的生產(chǎn)經(jīng)營形成，每個企業(yè)都有一個或一個以上的價值觀、行為模式，并被組織成員所認(rèn)可和尊重，這些軟性的意識形態(tài)的內(nèi)容是形成企業(yè)凝聚力最有效的橋梁。因此，發(fā)揮企業(yè)文化管理功能必須在第一階段的基礎(chǔ)之上建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展核心、個性化的內(nèi)容，并將這些核心內(nèi)容快速滲透到企業(yè)運營的每個階段、企業(yè)管理的每個角落，快速發(fā)揮企業(yè)文化的管理功能。

(三)文化管理工作體系建立

企業(yè)文化管理的工作并不是填補管理工作中存在的漏洞，文化管理工作的核心是為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護航，是以實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為最終目標(biāo)。這需要根據(jù)企業(yè)運行狀況及價值鏈建立健全企業(yè)文化的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的有效開發(fā)和高效管理。

(四)戰(zhàn)略的構(gòu)思

企業(yè)文化管理功能作用在于促進企業(yè)長遠發(fā)展，因此，文化的戰(zhàn)略構(gòu)想必須是在結(jié)合企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上制定切實可行的文化戰(zhàn)略管理目標(biāo)。站在經(jīng)濟學(xué)的角度，戰(zhàn)略就是控制規(guī)劃資源;從文化的角度來看，戰(zhàn)略就是實現(xiàn)長遠目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，兩者的區(qū)別在于前者是追求短期擁有，后者是追求長期發(fā)展。文化管理能較好地實施企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳和強化。對于一般企業(yè)而言，文化管理功能的發(fā)揮在經(jīng)過上述幾個基本步驟以后自然融入了企業(yè)管理的總體運作之中。但并購企業(yè)由于情況相對復(fù)雜，其文化管理功能的發(fā)揮必須依據(jù)并購企業(yè)特征進行設(shè)置，其文化管理功能渠道的構(gòu)建與一般企業(yè)有一定的區(qū)別。

四、并購企業(yè)文化管理缺失的消極表現(xiàn)

由于來源于不同發(fā)展歷史的企業(yè)，其文化均帶有原有企業(yè)的個性特征。因此，針對并購企業(yè)的文化管理功能的構(gòu)建較一般企業(yè)更為復(fù)雜。企業(yè)在并購過程中，由于原企業(yè)文化已經(jīng)在員工頭腦中形成，舊的文化理念未必與新建企業(yè)完全吻合，這一時期會出現(xiàn)看似與企業(yè)文化無關(guān)的一些現(xiàn)象出現(xiàn)，其實質(zhì)就是文化管理功能在此階段未能有效發(fā)揮其管理作用，這些消極現(xiàn)象主要表現(xiàn)為:

(一)員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重

由于對未來的不確定性以及對新企業(yè)的不融入性，員工的角色模糊感增強，導(dǎo)致員工選擇離開，尤其是那些掌握了核心技術(shù)和企業(yè)核心業(yè)務(wù)的人員，此時成為了其他同類競爭企業(yè)挖掘的目標(biāo)，這些員工的流失對于企業(yè)來說是致命的，因為這些員工是在企業(yè)不斷發(fā)展進程中成長起來的，是難以用簡單的培訓(xùn)或引進再生的。企業(yè)要想避免這些現(xiàn)象的發(fā)生，最有效的途徑是用文化管理員工思想，用企業(yè)發(fā)展規(guī)劃激發(fā)員工的歸屬感和提高員工的忠誠度。

(二)團隊效率下降

無獨有偶，由于新建企業(yè)的文化未能在短期內(nèi)形成，無法發(fā)揮文化管理作用，導(dǎo)致員工對企業(yè)認(rèn)知模糊，當(dāng)員工脫離了原來的規(guī)范、凝聚力、團隊氛圍以后，加之對高層領(lǐng)導(dǎo)的選派等問題的猜測，員工的自我保護意識加強，個人的努力程度下降，為了保護自身利益往往會犧牲團隊的協(xié)作和利益。由于缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，整個組織的運作受阻，團隊效率大大下降。

(三)文化沖突時有發(fā)生

企業(yè)文化一般來講主要體現(xiàn)在三個方面，即企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化和企業(yè)物質(zhì)、行為文化，在這三方面的文化財富中以企業(yè)精神文化為核心，是與企業(yè)的成長背景、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)運作及企業(yè)策略、領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)等密不可分，是企業(yè)長期發(fā)展積累形成的約束本企業(yè)員工行為規(guī)范的總則，其他兩方面隸屬于這一層面的文化。這一層面的文化根植于員工的思想深處，且很難在短期內(nèi)改變。當(dāng)企業(yè)實施并購時文化沖突在所難免，尤其是當(dāng)員工感覺到曾經(jīng)堅持或受到認(rèn)可的行為在新的組織體系里得不到回報甚至還有可能受到處罰時，員工的道德標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度就會發(fā)生偏離，出現(xiàn)工作準(zhǔn)則模糊的現(xiàn)狀，出現(xiàn)嚴(yán)重的消極怠工現(xiàn)象。當(dāng)員工感覺到長期堅持的行為準(zhǔn)則和行為方式突然變得不被接受時，就會對新的企業(yè)文化采取排斥甚至抗拒的態(tài)度。

(四)人員之間、上下級之間信任度下降，溝通困難

從宣布實施并購到并購的具體運作，在這一過程中由于各種原因并不是所有的信息都予以公開化，且信息也并非能夠足量或及時傳達到每個員工，尤其是組織中個別領(lǐng)導(dǎo)存在故意隱瞞消息或?qū)⒉①徶械募?xì)節(jié)神秘化，導(dǎo)致員工對企業(yè)的信任度、對領(lǐng)導(dǎo)團隊的信任度急劇下降，信任度一旦下降，就不可避免地出現(xiàn)溝通困難。此階段，各類小道消息會彌補正式渠道的信息，導(dǎo)致人員之間、領(lǐng)導(dǎo)層之間無法正常溝通。綜合上述現(xiàn)象，對于合并企業(yè)來講如何發(fā)揮文化的管理作用，尤其是文化的柔性力量是值得企業(yè)管理者深思的。

五、并購企業(yè)文化管理功能構(gòu)建的基本思路

基于各種消極現(xiàn)象，新建企業(yè)文化的形成及其管理作用的發(fā)揮至關(guān)重要，文化管理功能發(fā)揮得好壞，關(guān)乎企業(yè)的效率、關(guān)乎員工的安全感、更關(guān)乎企業(yè)并購的成敗。有效發(fā)揮并購企業(yè)文化的管理作用，一般應(yīng)通過以下過程:

(一)成立并購企業(yè)文化整合管理小組

并購行為的實施只是并購的開始，往往大多矛盾出現(xiàn)在并購以后企業(yè)的長期運營過程中，因此，文化的融合和整合工作是一個長期的過程，而非用一個企業(yè)的文化替代另一個企業(yè)文化或簡單地建立新的企業(yè)文化就能夠達到整合目的，在這一過程中并購初期是各類矛盾激化的非常時期，文化整合管理小組應(yīng)該吸納了解并購企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)文化特點的老員工參與進來，當(dāng)然該小組離不開專業(yè)管理人員的策劃及整合工作的實施。在文化整合的過程中，要想發(fā)揮文化的管理作用，該小組的工作必須堅持“以人為本”的理念，體現(xiàn)“柔性管理”的思想。通過文化管理功能的發(fā)揮，從內(nèi)心深處激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和主動協(xié)作精神。

(二)并購企業(yè)文化診斷

這是并購企業(yè)文化管理功能發(fā)揮的基礎(chǔ)工作，對并購企業(yè)進行文化診斷，并將診斷結(jié)果認(rèn)真梳理，其目的是充分了解原有的并購企業(yè)的文化特征，梳理出并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化，為新建企業(yè)文化管理功能的發(fā)揮提供基礎(chǔ)內(nèi)容。對原企業(yè)文化診斷的內(nèi)容，主要包括原企業(yè)各自發(fā)展歷史、企業(yè)價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇等內(nèi)容。除了這些內(nèi)容的診斷外，還應(yīng)診斷并購企業(yè)文化融合度的大小，可能在文化整合過程中出現(xiàn)哪些方面的沖突，以確定并購企業(yè)文化整合的核心內(nèi)容以及整合難度的大小。

(三)找出并購企業(yè)文化共同點，優(yōu)勝劣汰

任何一個企業(yè)文化的發(fā)展，都經(jīng)歷了具有區(qū)別于其他企業(yè)的特殊內(nèi)容，并且已被其職工接受，并貫徹于組織及個體的行為模式當(dāng)中，形成了企業(yè)獨有的個性。企業(yè)并購以后，由于企業(yè)個性不同，其原有的行為模式、方式、價值觀均會受到一定程度的沖擊，在文化比較接近的企業(yè)并購中磨合期較短，企業(yè)績效影響不大，但對于個性差異較大的企業(yè)，會引起員工較強烈的反應(yīng)，會影響組織中人的積極性，進而影響組織績效，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致并購整體經(jīng)濟行為的失敗，違背并購企業(yè)最初的意愿。企業(yè)并購后文化整合面臨很多問題，管理者必須充分考慮并購后內(nèi)外環(huán)境的變化，如果單純采用一種文化覆蓋原有企業(yè)文化的方法，或者只注重組織框架的構(gòu)建、職責(zé)權(quán)限的劃分、部門的層級設(shè)計，忽略了組織中人員的內(nèi)心現(xiàn)狀及特點，未能形成相應(yīng)的文化整合計劃，就不但不能使并購后的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮其強大的力量，反而削弱了原有企業(yè)的優(yōu)秀文化，將原有企業(yè)的文化弊端帶入新的企業(yè)，從而形成一個新的內(nèi)耗。因此，在短期內(nèi)通過對原有組織體系的診斷，迅速找尋出新建企業(yè)的文化核心至關(guān)重要，這就需要管理者迅速清理對企業(yè)發(fā)展不利的文化，宣揚優(yōu)質(zhì)文化。

(四)并購企業(yè)文化管理功能發(fā)揮的具體計劃

在文化管理過程中既要體現(xiàn)柔性管理的思想，同時也不能忽略剛性的約束性和規(guī)范性，針對并購企業(yè)的特點和特殊時期，在制定文化管理功能發(fā)揮的具體實施計劃時，一方面要認(rèn)識到任何一個企業(yè)的文化都有它自身的價值，不能以并購企業(yè)的強弱來判斷文化的優(yōu)劣，相對于制度層面的文化和物質(zhì)層面的文化，精神層面文化管理的核心作用是毋庸置疑的。因此，文化管理小組應(yīng)全面考察并購雙方的文化差異，重建企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范等，，建立和諧文化。另一方面，制定一套完整的、目標(biāo)清晰的工作規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理和績效評價等剛性制度，在這一階段意義重大。尤其是建立一套行之有效、切合實際的績效評價體系非常關(guān)鍵。組織績效源于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，在清晰的目標(biāo)下找出可行的路徑，并且把目標(biāo)和現(xiàn)狀進行對比找出差異，才能決定組織績效的具體內(nèi)容。績效評價的過程遠比績效評價結(jié)果重要。績效管理一方面形成了剛性的制度，另一方面管理者的領(lǐng)導(dǎo)力傳遞了企業(yè)的價值觀和文化引領(lǐng)方向。

(五)確立并購企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，建立并購企業(yè)新型文化核心內(nèi)容

確立了文化建設(shè)的內(nèi)容以后，要求企業(yè)采用合適的渠道向員工介紹如何有效地建立文化管理的核心內(nèi)容。企業(yè)可以借鑒的比較有效的方法有兩種:一是績效管理。在績效管理過程中，確立以有利于企業(yè)發(fā)展的績效評估來衡量員工和部門的價值貢獻。在保障績效為先的基礎(chǔ)上，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)更關(guān)注以人為本，在績效溝通及計劃落實過程中充分發(fā)揮正向激勵的作用，在關(guān)注企業(yè)成長的同時，也關(guān)注員工能力的提升。在企業(yè)中，建立以正向激勵為主的激勵機制、加強績效管理的溝通與反饋、將績效結(jié)果應(yīng)用于員工工作改進的依據(jù)、績效工資發(fā)放的依據(jù)、崗位競聘和職務(wù)晉升的依據(jù)，其目的在于在并購企業(yè)中迅速建立正向的、符合企業(yè)發(fā)展的正能量。二是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計和實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的管理過程，涉及企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、發(fā)展戰(zhàn)略等方面的內(nèi)容，不同時期企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著不同的重點內(nèi)容。實施戰(zhàn)略管理滲透，其主要目的是讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，并在這一發(fā)展進程中找準(zhǔn)個人定位，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密結(jié)合，進而實現(xiàn)文化管理功能的發(fā)揮，削弱并購企業(yè)文化磨合過程中的負(fù)面影響，使戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立企業(yè)統(tǒng)一的價值觀和道德觀，起到既促進企業(yè)發(fā)展又振奮員工工作熱情的作用。

(六)創(chuàng)新文化傳播途徑

企業(yè)文化嶄新的核心內(nèi)容，有賴于有效的傳播途徑，才能迅速發(fā)揮企業(yè)文化的管理作用。文化的傳播方式多種多樣，隨著電子科技、信息的發(fā)展以及人們理念的更新，傳播文化模式的探討是無止境的，但創(chuàng)新的文化傳播方式?jīng)Q定了文化管理的有效性。同時，文化傳播的形式也應(yīng)與企業(yè)員工的特點緊密結(jié)合。傳統(tǒng)的文化傳播方式有宣傳教育、培訓(xùn)、廣告、標(biāo)語等形式，這些方式在文化傳播的過程中有直觀、易于接受的特點。但是，隨著社會的發(fā)展，我們面對的人群呈現(xiàn)多元化、個性化的特點，尤其是經(jīng)歷并購后的企業(yè)往往會有一定程度的角色模糊期和職業(yè)迷茫期。實踐證明，對并購企業(yè)員工的企業(yè)文化傳播的最有效的方法，是幫助員工盡快度過迷茫期，結(jié)合企業(yè)發(fā)展主動為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。在為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃時，企業(yè)應(yīng)做到職工職業(yè)生涯管理制度公開化、長期化，堅持企業(yè)利益與個人利益相結(jié)合、企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展相結(jié)合的原則。并且，堅持內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主。現(xiàn)實表明，在傳統(tǒng)文化傳播方式基礎(chǔ)之上，結(jié)合員工多元化、企業(yè)發(fā)展時期特殊化的特點，主動為員工謀劃職業(yè)生涯的這種創(chuàng)新傳播手段，能迅速發(fā)揮文化的管理功能，在短時間內(nèi)消除了并購期間員工的心理迷茫期，留住了核心人才。

篇4

1資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道

對于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細(xì)分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一‍個規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整‍合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。‍

‍企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一‍種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動‍作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的‍企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企‍業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)‍該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文‍化模式。‍如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的‍損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子‍公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西‍門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司‍開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，‍以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進行有‍效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有‍利的環(huán)境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公‍司，三九集團高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃‍苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一‍新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。‍

2企業(yè)重組中的文化障礙

‍在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭‍痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。‍正如《美國的企業(yè)精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織‍文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與‍獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如‍登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個方面。

2.1企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異‍

所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過‍程中，受到特定的經(jīng)濟和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形‍成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)‍和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模‍式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為‍模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之‍間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。

2.2企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差

‍在強勢和弱勢企業(yè)重組時，強勢企業(yè)在資金、管理和文化等方面具‍有弱勢企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，強勢企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心‍態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業(yè)員‍工因自己企業(yè)處于劣勢而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這‍兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、‍合作和競爭的觀念。

2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理

企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化‍的“沉入成本”。當(dāng)企業(yè)被重組時，職工意識到他們曾為之努力的‍企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而‍難免表現(xiàn)出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個‍人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易‍演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。

2.4被重組企業(yè)的員工對“利益減少”的危機意識

在企業(yè)重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認(rèn)為自己可能成為這‍場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別‍是一些弱勢企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，‍表現(xiàn)出對重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業(yè)‍員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種‍普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。

2.5被重組企業(yè)員工對變革前景“不確定”的疑懼心理

企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難‍以預(yù)測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判‍斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易‍產(chǎn)生對企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。‍此外，企業(yè)文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性‍和改變的遲緩性等特點，也會給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。

3企業(yè)文化整合的基本類型‍

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)‍在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整‍合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組‍的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國內(nèi)外的企業(yè)重組的實踐來看，企業(yè)重組‍中的文化整合有四種基本類型。

3.1文化替代式

當(dāng)強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時,強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)‍輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)‍變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼‍并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將‍海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾‍精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理‍模式被員工們認(rèn)同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，‍企業(yè)的經(jīng)濟效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的‍創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活‍對方的有形資產(chǎn)。

3.2文化融合式

在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)重組時,雙方都有令人自豪‍而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化‍的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種‍更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、‍比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公‍司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精‍誠團結(jié)，逐步形成全新的“團結(jié)、奮進、為大家”的貝爾文化。貝‍爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具‍有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點的新特質(zhì)。‍

3.3文化促進式

當(dāng)一種強文化受到弱文化的沖擊時,強文化能保持‍基本模式不變，其價值觀體系也相對穩(wěn)定，只是在一些具體的文化‍參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方‍合作和促進企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的‍企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達集團保持自己特‍有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同時又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點。這種以我為主，‍兼容對方優(yōu)點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)‍步提高。

3.4文化隔離式

這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。‍因為雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰ?#8205;在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨‍立，避免文化沖突，這樣會有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公‍司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。

4企業(yè)文化整合的方法和步驟

‍企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化‍創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序‍進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性‍——是我們認(rèn)為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的‍企業(yè)精神》一書中提出“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，‍為了改變公司的文化，必須要有實例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強化以‍及對新作風(fēng)予以支持的制度。”企業(yè)文化整合可按下面的方法和步‍驟進行。

4.1企業(yè)文化診斷

這個階段工作的任務(wù)是對重組雙方的企業(yè)文化狀‍況有個客觀的認(rèn)識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）‍企業(yè)文化調(diào)查。對重組雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)‍營管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的‍地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實的資‍料。（2）企業(yè)文化分析和評價。對企業(yè)文化進行全面梳理，分析企業(yè)‍文化的形成原因，對雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適‍應(yīng)程度都要有明確的認(rèn)識。（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對文化整‍合提出基本思路，大致描述和預(yù)測未來的文化模式。

4.2企業(yè)文化設(shè)計

立足雙方企業(yè)文化的實際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的‍戰(zhàn)略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學(xué)設(shè)計。（1）文化模‍式設(shè)計。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮喜ⅰ⒎植稹⒃鰪姾?#8205;減弱等主式進行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進行重‍新設(shè)計。企業(yè)文化模式設(shè)計要從企業(yè)價值觀入手，形成一整套的企‍業(yè)理念系統(tǒng)。（2）將理想的企業(yè)文化進行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，對新文‍化推廣進行詳細(xì)規(guī)劃，確定文化整合的階段性目標(biāo)，制定文化整合‍的評估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立‍企業(yè)文化整合的工作機構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實行接口，‍促使兩者的協(xié)調(diào)運行，鼓勵雙方員工參于討論，形成文化整合的執(zhí)‍行文本。

4.3企業(yè)文化整合的實施

按克特溫勒的看法，人的態(tài)度改變程序可‍以分為“解凍期—改變期—凍結(jié)期”。企業(yè)文化整合的實施也應(yīng)有‍三個階段。（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造‍企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使‍員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習(xí)慣，鼓勵員‍工接受新文化。加強溝通和交流，盡可能達成變革的共識。（2）全‍面推進新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機構(gòu)變更，在較短時間內(nèi)全面推行‍新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文‍化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。（3）持續(xù)強化新‍文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續(xù)的強化。‍領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，‍反復(fù)地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新‍文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養(yǎng)成好習(xí)慣。

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企業(yè)文化為解決個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的矛盾提供了很多幫助。形成一個良好的企業(yè)文化就能使企業(yè)穩(wěn)定和吸納更多的人才，同時也有利于更深層次的去開發(fā)企業(yè)人力資源管理。

1.加強企業(yè)文化在人力資源管理中的保持和吸納人才作用

企業(yè)文化倡導(dǎo)的企業(yè)價值觀的執(zhí)行離不開與之相適應(yīng)的人員，只有這樣才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)。傳統(tǒng)選拔人才的方式都只是注重應(yīng)聘者的能力、德行和學(xué)歷，很少講究人生規(guī)劃和對工作的態(tài)度一些因素。因此，為了提高吸納人才的質(zhì)量，必須要從招聘個星座下手，全面的去考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。企業(yè)在招聘時，要標(biāo)明自己企業(yè)的文化特色所在，還要將企業(yè)的管理原則、價值觀等一些文化展示給應(yīng)聘者，當(dāng)然，要是能夠測試出應(yīng)聘者的價值觀就再好不過了。企業(yè)的人力資源管理工作不僅僅是進行人才的招聘，還要負(fù)責(zé)保持和穩(wěn)定人才隊伍。此外，企業(yè)文化還可以通過“成就互動和引導(dǎo)誘因”來留住和吸納更多人才，比如說一些企業(yè)可以通過文虎的配分來保障人才的物質(zhì)利益；通過協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)和追求自我的價值來滿足員工對自身價值的需求。

2.加強企業(yè)文化對企業(yè)人力資源管理正面導(dǎo)向作用

使員工有一種信仰正是人力資源管理的目標(biāo)，這樣員工就可以在營養(yǎng)的監(jiān)督下增強自身的素質(zhì)和技能，不但可以給企業(yè)帶來許多客觀的效應(yīng)，還對企業(yè)的市場競爭力有很大的促進作用。而企業(yè)價值的集中表現(xiàn)就在于企業(yè)的文化，要注意通過不斷的熏陶和滲透，讓員工把這種價值取向轉(zhuǎn)化為價值觀，從而可以通過不斷引導(dǎo)自己的行為來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。要想更好的發(fā)揮這種導(dǎo)向作用，就要將傳統(tǒng)永恩的制度和原則改變，在看待人力資源資源管理的態(tài)度上發(fā)動一次新的革命，把企業(yè)發(fā)展的重點轉(zhuǎn)移到人才的利用上來，樹立一種人才是第一生產(chǎn)力的理念，真正做到依靠員工、尊重員工和發(fā)展員工。相關(guān)的人力資源管理者還要優(yōu)化企業(yè)管理的方式，平時善于和員工進行溝通交流，并且為員工更快去提升自己的能力多提供機會。

3.提升企業(yè)文化在人力資源管理中的激勵作用

在如今激烈的市場競爭中，人才決定這企業(yè)的成敗，因此，如何留住和吸納更多高素質(zhì)的人才并培養(yǎng)其對企業(yè)的激情，和企業(yè)共同進步才是人力資源管理者應(yīng)該要思考的問題。相關(guān)的人力資源管理部門要通過制定科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考核制度，而且把員工的晉升、提拔和待遇與考核的效果牢牢的結(jié)合在一起，鼓勵員工持久而積極地為公司工作。

4.加強企業(yè)文化和人力資源管理的互動作用

通過加強企業(yè)文化和人力資源管理有效的互動，可以從多方面的把優(yōu)秀的企業(yè)員工有效的聚合在一起。一定程度的互動可以通過各種各樣的企業(yè)的文化活動來使員工參與進來，比如說可以定期的舉行企業(yè)年會，所有的企業(yè)成員都參與進來，根據(jù)每個人的興趣或者才藝準(zhǔn)備表演，期間企業(yè)的高管也有更多的機會和員工用親切的方式進行溝通交流。這樣一來年會就成了整個企業(yè)上下每年都期待的一種活動，企業(yè)的整體凝聚力會大幅度上升，每個人的積極性會最大限度的得到調(diào)動，就可以推動企業(yè)更快更加穩(wěn)定的發(fā)展。

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（二）加強金融企業(yè)文化管理，可加強商業(yè)銀行的凝聚力

盡管改革開發(fā)進程不斷推進，市場經(jīng)濟的大潮已經(jīng)滾滾而來。但是由于我國商業(yè)銀行都和以前的國有銀行有著千絲萬縷的聯(lián)系，很多計劃經(jīng)濟的思想和文化依然在銀行內(nèi)部占據(jù)很大的比重。所以，我們更應(yīng)該發(fā)展新的金融企業(yè)文化。這樣做的目的不僅僅是取代原有的思想，也是適應(yīng)當(dāng)前銀行發(fā)展的有效途徑。盡管這個過程中需要很長的路要走，但是我們更應(yīng)該為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊伍，為未來的競爭培養(yǎng)更多的中間力量。新的金融文化的形成能夠使全體員工團結(jié)起來，為銀行未來的發(fā)展貢獻自己的力量。

（三）加強金融企業(yè)文化管理，可提高銀行經(jīng)營管理水平

對于商業(yè)銀行來說，資產(chǎn)的管理依然離不開人的參與。因此如何處理好人與人之間的管理是非常重要的。商業(yè)銀行的員工管理和其他企業(yè)的管理沒有太大的區(qū)別。當(dāng)員工感覺到企業(yè)管理模式帶來的優(yōu)勢的時候，他們工作的積極性才能被真正的調(diào)動起來，這種體現(xiàn)著人文關(guān)懷的管理方式能夠讓員工體會到家的溫暖。所以，管理層應(yīng)該認(rèn)真掌握心理學(xué)的知識，這樣在管理銀行員工的過程中能夠給員工帶來另類的驚喜。只有所有的員工的積極性和責(zé)任性被充分發(fā)掘之后，銀行的管理才能起到事半功倍的效果。只有這樣才能進一步提升管理者的管理技巧和能力。

二、如何最佳構(gòu)建金融企業(yè)文化

（一）構(gòu)建金融企業(yè)文化應(yīng)適合我國商業(yè)銀行的改革和發(fā)展計劃

經(jīng)濟時代是沒有商業(yè)銀行身影的。在我國大力推進市場經(jīng)濟的大背景下，商業(yè)銀行應(yīng)運而生。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，商業(yè)銀行的發(fā)展速度不斷加快。它的經(jīng)營過程中享受自由的同時，也需要應(yīng)對嚴(yán)格的法律和其他制度。由于我國社會性質(zhì)比較特殊，因此我國的商業(yè)銀行也有獨特的印記。因此，我們在學(xué)習(xí)西方銀行先進經(jīng)驗的過程中應(yīng)該結(jié)合我國的實際情況，只有這樣才能培育出適合我國國情的企業(yè)金融文化。

（二）構(gòu)建金融企業(yè)文化要注重領(lǐng)導(dǎo)者觀念的更新和率先垂范

對于企業(yè)來說，獨特的文化來自于每位員工的努力和單位領(lǐng)導(dǎo)獨特的駕馭能力，只有形成的企業(yè)文化才更具有凝聚力。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在文化形成的過程中起到模范作用。當(dāng)企業(yè)的文化內(nèi)涵形成的之后，每位員工才會不自覺地去遵循，去融入到企業(yè)的獨特文化中。領(lǐng)導(dǎo)作為一個單位的靈魂人物對于員工的影響是不可估量的。

（三）構(gòu)建金融企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)鮮明的企業(yè)特色

當(dāng)前，我國金融機構(gòu)的數(shù)量快速增加。地方性的商業(yè)銀行逐步進入到歷史的舞臺。因此金融企業(yè)應(yīng)該立足自身的實際情況構(gòu)建獨特的企業(yè)文化。在銀行發(fā)展的過程中應(yīng)該充分結(jié)合地域特色，這樣企業(yè)文化的形成才更有吸引力。銀行作為一個服務(wù)行業(yè)，只有為客戶提供特色的服務(wù)才能在未來的競爭中占據(jù)有效的地位。這樣不僅可以防止其他銀行模仿，還能快速的打造成企業(yè)的名片。

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雖然不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，但是不論是哪種類型的企業(yè)都應(yīng)注重人的發(fā)展，形成以人為本的企業(yè)文化。因此在開始構(gòu)建企業(yè)文化時，就應(yīng)該讓員工參與進來，讓員工有被賞識，被重視的感覺，從而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，就會認(rèn)真去遵守自己所認(rèn)可的價值文化。想要增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、提高企業(yè)外部的核心競爭能力，企業(yè)文化必須為企業(yè)員工所認(rèn)可。

1.1.2通過創(chuàng)建企業(yè)核心價值觀來引導(dǎo)員工樹立正確的價值觀

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身已有的企業(yè)文化以及企業(yè)現(xiàn)有的特征，從企業(yè)的中心目標(biāo)出發(fā)，確立“愛崗愛企業(yè)”的核心價值理念。完善與之相適應(yīng)的員工價值理念體系，逐步實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工價值觀的統(tǒng)一，使員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)相一致。

1.1.3建立企業(yè)文化評價機制和更新機制

建立企業(yè)文化評價機制和更新機制，定期向企業(yè)員工征詢一些關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的意見，不斷改進、更新企業(yè)文化，使它更能為員工所接受。除此之外，企業(yè)還可以通過引進新的外來人才，新的思想理念，來更新已有的企業(yè)文化。

1.2企業(yè)管理要更好的適應(yīng)企業(yè)逐漸形成的文化

1.2.1加強制度建設(shè)

在企業(yè)文化的建設(shè)這個漫長的過程，企業(yè)應(yīng)該通過建設(shè)一些制度將已有的文化建設(shè)成果規(guī)范化，然后逐步加深，使其形成員工的價值行為導(dǎo)向和制度化的規(guī)范。因為員工對企業(yè)文化是一個由知道、了解、認(rèn)同、接受到成為員工自身的一種習(xí)慣的過程。在這個過程中，成文的剛性制度的約束與內(nèi)化無形的文化的柔性疏導(dǎo)雙管齊下，以克服人的“惰性”，讓企業(yè)文化和核心價值觀在企業(yè)員工的心里根深蒂固，生根發(fā)芽，開花結(jié)果，從而使得在企業(yè)管理過程中順利貫徹企業(yè)文化。例如，企業(yè)通過完善人力資本管理制度，采取各種各樣的激勵制度，不斷激發(fā)員工的動力、調(diào)動員工積極性;完善各種升遷機制，使職工明白在這個企業(yè)工作，自己是有很好的發(fā)展前景的，使其圍繞企業(yè)目標(biāo)進行創(chuàng)新活動，為企業(yè)創(chuàng)造更大收益。

1.2.2建立長期有效的管理機制，保證企業(yè)文化建設(shè)的順利進行

加強企業(yè)管理的基礎(chǔ)在于企業(yè)文化體系的構(gòu)建，通過構(gòu)建完善的企業(yè)文化運營機制，提高企業(yè)文化建設(shè)成效，能夠更好的促進企業(yè)管理水平的提升。對此，主要應(yīng)從兩方面進行:首先，建立有效的企業(yè)文化管理制度，在管理上明確工作職責(zé)，建立分工負(fù)責(zé)、管理協(xié)調(diào)的企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任體系，另外，企業(yè)應(yīng)鼓勵員工對企業(yè)文化建設(shè)多提建議，并給予物質(zhì)上和精神上的獎勵等。其次，完善的教育體系和制定嚴(yán)格的績效評估辦法，構(gòu)建公平的考核評價機制，定期對企業(yè)文化成效進行考核與完善。一旦企業(yè)的價值觀、目標(biāo)以及經(jīng)營理念等方面得到初步形成，這時企業(yè)就要抓住時機，立即讓它“內(nèi)化于心”，讓員工自覺的將其內(nèi)化為自身的價值追求并付諸行動，使員工快速地成了一個真正的“企業(yè)人”。另外，這樣做還能有助于減少企業(yè)的人才流失，減少企業(yè)的人才成本，達到雙贏的效果。

1.2.3在管理過程中不斷增強職工對企業(yè)文化的認(rèn)識

企業(yè)在管理過程中可以通過各種形式來不斷增強職工對企業(yè)文化的認(rèn)識。比如說讓職工參與企業(yè)的企業(yè)文化標(biāo)語征集活動，進而可以了解到職工對企業(yè)文化的理解程度，對癥分析，及時采取措施糾正員工對企業(yè)文化可能有的誤解;通過各種企業(yè)文化宣講活動，讓職工通過學(xué)習(xí)和教育，更正確地傳承自己的企業(yè)文化，并用它來約束、規(guī)范自己的行為;企業(yè)還可以定期開展員工之間的互評活動，員工自我評價和同事評價互相結(jié)合，互相學(xué)習(xí)，更好地發(fā)現(xiàn)自己的不足并及時改進;重視非正式組織的作用，在企業(yè)文化形成的過程當(dāng)中，非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者有著較大的影響力，正確引導(dǎo)企業(yè)的非正式組織，盡量讓非正式組織的力量成為企業(yè)的正能量，帶動更多的群體不斷向企業(yè)的文化和目標(biāo)看齊。

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如果企業(yè)把員工當(dāng)做成本時，出于成本節(jié)約的考慮，傾向于與員工保持短期雇傭關(guān)系，同時較少培訓(xùn)員工以節(jié)省成本。屬于這一類的有利誘型、效用型、利用型、控制型與市場導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)。反之，如果企業(yè)把員工當(dāng)做資產(chǎn)時，出于資本投資和增值的角度考慮，更希望與員工保持長期雇傭關(guān)系，同時提供較多的培訓(xùn)以開發(fā)人力資本。

（一）強化招聘質(zhì)量以納入可塑性創(chuàng)新型人才

招聘環(huán)節(jié)是人力資源開發(fā)建設(shè)的首要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。企業(yè)用人將決定吸納何種類型人才，需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求進行分析。為此，這就要求企業(yè)負(fù)責(zé)招聘工作的主管人員能夠清晰的了解企業(yè)文化理念背景下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而才能面對市場吸納社會精英。但就企業(yè)目前招聘環(huán)節(jié)仍然存在不少問題，比如適合自身企業(yè)實際經(jīng)營戰(zhàn)略要求下的測評工具的選用不合理、人才流失嚴(yán)重等常見問題。因此，在制定基本人員招收、招聘方案時，應(yīng)能著重考慮以下因素進行人才的選用。如若能力優(yōu)秀且高度認(rèn)可企業(yè)文化理念、經(jīng)營模式，即企業(yè)認(rèn)同度較高的人員，企業(yè)應(yīng)加以重要。這是因為這類人才能夠充分認(rèn)知到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略高度，從而更利于其人力價值體現(xiàn)，最大的發(fā)揮自己專向能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值與實現(xiàn)自身價值，最終與企業(yè)間實現(xiàn)共贏互利；相反，對公司企業(yè)文化不認(rèn)同，自身能力較弱，且態(tài)度不夠務(wù)實的人員，企業(yè)就可以不予采用；但是，對于自身能力一般且非常認(rèn)可企業(yè)文化理念、經(jīng)營觀念的面式人員，企業(yè)也可以著重考慮對這類人員的后續(xù)培養(yǎng)，從而使這里人員快速融入到環(huán)境之中，開拓自身能力價值，更為深刻的認(rèn)知到企業(yè)的“以人為人”，重視人才培養(yǎng)的人文關(guān)懷文化理念。

（二）做好人員培訓(xùn)工作

人員培訓(xùn)的重點是圍繞提高員工的崗位技能操作能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、以及開拓多樣化專業(yè)能力。一般而言，人力資源該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的目的是為了儲備人才與培養(yǎng)企業(yè)管理層人員。此外，培訓(xùn)工作開展要講究創(chuàng)新，可具體結(jié)合企業(yè)文化理念開展多樣化的組織講演活動，比如月例大會團隊展示，業(yè)務(wù)技能辯論賽，微信平臺有獎競猜等豐富活動內(nèi)容。一方面，這樣做能夠加塊員工對企業(yè)的文化體系氛圍的融入，提高對公司的歸屬感與認(rèn)可度，以達到展現(xiàn)員工自我價值的目的，并以此為起點逐步培養(yǎng)成企業(yè)需求的員工向心力凝聚，最終與企業(yè)共同成長，見證自我價值的全面實現(xiàn)與企業(yè)穩(wěn)健與持續(xù)化發(fā)展。

（三）建立健全的激勵獎懲管理體系制度

在人員薪資、待遇福利方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮員工的個人感受與換位思考個人員工的心理預(yù)期收入、基本福利、工作業(yè)績等方面。如若員工工作表現(xiàn)突出，應(yīng)能能夠兌現(xiàn)公司先期承諾，滿足員工的個人歸屬感與晉升的滿足感，在情緒上保證員工個人高度榮譽感價值的體現(xiàn)。此外，對于留宿員工的安排的應(yīng)當(dāng)保證員工能夠勞逸結(jié)合的工作環(huán)境，跟員工把握生活空間和工作時間的彈性空間。而對于薪資待遇的薪酬激勵制度方面，企業(yè)可以在原有獎懲機制的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工工作能力、企業(yè)貢獻大小來特殊對待企業(yè)員工，當(dāng)然這種特殊對待并不是強調(diào)的照顧個人而忽視集體，而是制定一個高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，以及配套的高標(biāo)準(zhǔn)福利薪酬，這種薪酬是企業(yè)人資部門所推行的策劃方案，以求員工能夠奮發(fā)圖強，以個人價值、部門目標(biāo)為重心，實現(xiàn)自身價值。

（四）業(yè)績考核管理應(yīng)能突出重點

在以企業(yè)文化為背景的人資管理模式中，企業(yè)需要加強內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)內(nèi)控作用的發(fā)揮。而發(fā)揮內(nèi)控作用就必須結(jié)合企業(yè)文化、人力資源部署等做出較為完善的考核編制。通過考核編制來逐步完成業(yè)績考核管理制度的構(gòu)建。具體實施時，可在業(yè)務(wù)績效考核編制中著重突出企業(yè)文化理念。如果員工業(yè)務(wù)能力突出，通過績效考核能深刻認(rèn)知到員工的優(yōu)勢與短板、缺陷在哪，從而才能配合員工的培訓(xùn)事宜來逐步增強自身能力，認(rèn)知到績效考核的重要現(xiàn)實意義。總之，憑借企業(yè)績效考核，在很大程度上能為員工指明方向，使其在業(yè)務(wù)技能與個人價值上得到全面發(fā)展。

（五）文化背景下管理制度的建設(shè)

企業(yè)文化配套與其相適應(yīng)的企業(yè)管理體系制度，在一定程度上能夠使企業(yè)認(rèn)知到自身管理結(jié)構(gòu)的不足之處，或者說通過管理制度配套相應(yīng)的企業(yè)人資管理、企業(yè)政工工作等管理機制相關(guān)執(zhí)行作用的發(fā)揮，企業(yè)能夠改善自身管理體系機制的缺陷。同樣，對于企業(yè)人資管理制度的構(gòu)建，也應(yīng)當(dāng)能了解到自身企業(yè)的需求點、優(yōu)勢、以及缺陷所在。否則當(dāng)各項管理措施執(zhí)行時，不但不能發(fā)揮出應(yīng)有執(zhí)行效能，同時還浪費了企業(yè)傾斜的各項資源。此外，對于企業(yè)內(nèi)部控制體系制度的建立我們也應(yīng)當(dāng)予以高度重視，通過內(nèi)控作用發(fā)揮，企業(yè)能夠更好的掌握各項資源的投入成本等關(guān)鍵要素，從而才能均衡成本與收益，使企業(yè)正常良性運轉(zhuǎn)，以更好的為企業(yè)文化建設(shè)和人力開發(fā)提供更為堅實的重要保障。

篇9

企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代從企業(yè)管理科學(xué)體系中分化出來的一種理論，是從泰羅的科學(xué)管理到行為科學(xué)、以及現(xiàn)代管理的一場新的管理革命，是當(dāng)代管理科學(xué)發(fā)展的一種新趨勢，被人們廣泛地稱為是企業(yè)經(jīng)營成功之道，目前已經(jīng)受到越來越多的企業(yè)重視。

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理中各種效用文化現(xiàn)象的總和．是一種新的管理理念和管理行為。它強調(diào)的是以人為本，突出人在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。強調(diào)在企業(yè)內(nèi)建立起一種企業(yè)員工認(rèn)同的價值觀，以這種價值觀形成企業(yè)精神，以企業(yè)精神為核心形成系列管理行為和活動。魏杰認(rèn)為：企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸實踐得價值理念。也就是說，企業(yè)所奉行和倡導(dǎo)并在實踐中真正實行的價值理念。

二、企業(yè)文化的特征

哈佛商學(xué)院的著名教授約翰·科特提出了一個重要論斷就是：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用，在不遠的將來企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。企業(yè)興衰、企業(yè)發(fā)展當(dāng)然是由多種因素所形成的。但企業(yè)文化肯定對企業(yè)興衰是一個十分重要的因素。總結(jié)企業(yè)文化大體包含四個特征：

1．以人為本。人是企業(yè)的主體。企業(yè)文化則主要研究企業(yè)在經(jīng)營管理活動中在員工中形成的價值觀念、行為規(guī)范等。因此，企業(yè)文化必須從員工的角度出發(fā)來協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系，從顧客的角度出發(fā)來溝通企業(yè)的外部關(guān)系。如果企業(yè)文化脫離了“以人為本”這個中心原則，那么它也失去了它的本來面目，終將被企業(yè)拋棄。

2．以文化人。企業(yè)文化不同于泰羅制、不同于行為科學(xué)、不同于理性主義管理、不同于過去的行政型企業(yè)管理，關(guān)鍵在于它能夠“以文化人”，運用文化的特點和規(guī)律于管理之中。通過文化來改造人，使人能夠產(chǎn)生創(chuàng)造性、自覺性，從而對企業(yè)價值觀、企業(yè)精神產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感，然后發(fā)揮其積極性并作用在工作崗位上。這是一個作用的積累。

3．文化自覺。文化自覺這個詞來源于老先生的著作。文化自覺主要指企業(yè)家用文化的視點去查找企業(yè)問題根源的自覺性。大部分企業(yè)家在分析企業(yè)不景氣的原因時，往往強調(diào)資金問題、體制問題、包袱過于沉重的問題等。不可否認(rèn)，這些問題確實在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，但這些都只是現(xiàn)象，它們并不是決定因素。真正的決定因素是文化，是企業(yè)家管理行為背后的文化，是員工的生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量管理行為背后的文化，這才是根本問題。所以企業(yè)家要想經(jīng)營好現(xiàn)代企業(yè)，必須具備文化自覺性，不具備這一素質(zhì)，就不能成為未來的企業(yè)家。

4．文化主導(dǎo)。在所有的管理要素中，必須有一項是主導(dǎo)因素。像泰羅制以經(jīng)濟要素作為主導(dǎo)因素，行為科學(xué)把滿足每一個體的需要作為主導(dǎo)因素，企業(yè)文化則是把文化的培育放在各要素的首位，使其成為主導(dǎo)因素。既然文化的培育成為企業(yè)文化的主導(dǎo)因素，那么在建設(shè)企業(yè)文化時，一定要花大力氣去培育企業(yè)的文化。

三、企業(yè)文化中的創(chuàng)新文化

在當(dāng)今世界，發(fā)達國家企業(yè)和發(fā)展中國家企業(yè)之間形成了一條巨大的技術(shù)鴻溝，而且有不斷擴大的趨勢。根據(jù)熊彼特的經(jīng)濟發(fā)展理論，通過技術(shù)轉(zhuǎn)移(主要表現(xiàn)為技術(shù)模仿、擴散和技術(shù)溢出)，可以縮小這種差距。Caniels(2000)指出：“知識(技術(shù))溢出是通過信息交流而獲取智力成果，并且不給知識的創(chuàng)造者以補償，或給予的補償小于智力成果的價值。知識溢出與知識擴散是不同的概念，知識擴散的含義更廣，它覆蓋了知識跨越時間與空間的各種方式，而知識溢出則只是其中的一種”。

當(dāng)今世界，在信息化背景下，創(chuàng)新的作用得到空前強化，并升華成一種社會主題。創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉，生產(chǎn)規(guī)模或成本不再重要，而創(chuàng)造性和靈活性是最寶貴的資源。自然人或者法人這個經(jīng)濟活動主體本身具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新活動。新經(jīng)濟時代的企業(yè)自上而下，每個毛孔都必須充滿著創(chuàng)新，通過自身主體創(chuàng)新的確定性來對付明天的不確定性。

一些研究表明，成功的世界級領(lǐng)先企業(yè)，“更多的是由超越現(xiàn)實的抱負(fù)和在低投入產(chǎn)出中表現(xiàn)出的創(chuàng)造性來維系的，很少是由共同的文化或制度的承襲而維系成一體的”。因此強調(diào)，“如果要解釋索尼、本田或雅馬哈公司的成功，真正應(yīng)當(dāng)研究的是它們在善用資源方面的特點，而不是管理方面的特點。西方管理人員不應(yīng)過分重視對日本文化的學(xué)習(xí)，而應(yīng)確保本公司有充足的奮力拼搏能力，促使大家不懈地追求更好地利用資源的機會”。正因如此，新經(jīng)濟時代的企業(yè)創(chuàng)新文化與傳統(tǒng)企業(yè)文化強調(diào)創(chuàng)新有著差別很大的價值取向和具體內(nèi)容。前者更加重視經(jīng)濟主體的獨立性、個性和靈活性，提倡和保護具有個人沖動的“靈感”和獨創(chuàng)性，鼓勵不畏風(fēng)險，激發(fā)創(chuàng)造熱情，允許嘗試失敗，對人的尊重首先要體現(xiàn)在最大限度地滿足個人的正當(dāng)欲望，使其才能、智慧得以充分釋放方面，而對工業(yè)經(jīng)濟中所提倡的“集體觀念”、“群體意識”、“步調(diào)一致”、“絕對服從”等傳統(tǒng)企業(yè)文化理念則持批判態(tài)度，認(rèn)為這在一定程度上扼殺了個性、創(chuàng)造性。事實上，世界軟件開發(fā)史上所有的重大里程碑始終都是由個人或很小的組織所創(chuàng)造的。適合個人創(chuàng)新、組織靈活機動、完善的人才流動體系正是使硅谷始終充滿新活力的不可或缺的文化因素。

四、企業(yè)文化中的知識管理

安德魯·卡內(nèi)基說過：機構(gòu)擁有的唯一不可替代的資本就是員工的知識和能力。企業(yè)要做到以知識領(lǐng)先帶動企業(yè)的發(fā)展，進入良性循環(huán)，必須對企業(yè)文化中的知識加以管理。

知識四企業(yè)中的各種管理人員和專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)實踐活動中的經(jīng)驗總結(jié)，是這些人的價值觀的具體體現(xiàn)，是這些人探索，人之企業(yè)和企業(yè)文化的框架總和。真正的企業(yè)往往注重企業(yè)員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)活動。由企業(yè)提供的，人力資本所有者即期收益和跨期收益的學(xué)習(xí)活動，其目的在于短期內(nèi)提升企業(yè)成員的工作效率以及企業(yè)的整體績效

IntegerPerformance)。除了企業(yè)培訓(xùn)，現(xiàn)代企業(yè)人力資本的自我培訓(xùn)也越來越重要。“干中學(xué)”即邊干邊學(xué)是指在工作當(dāng)中自覺和不自覺的學(xué)習(xí)他人的知識、技術(shù)以及互相學(xué)習(xí)。由于知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，個人單靠企業(yè)培訓(xùn)來提高人力資本的價值是不現(xiàn)實的，個人知識、技術(shù)等的獲得往往是十分落后于知識本身的發(fā)展，這就要求人力必須自覺的學(xué)習(xí)。最簡便的方法就是向他人學(xué)習(xí)和互相學(xué)習(xí)，這個學(xué)習(xí)過程幾乎沒有什么投資成本(邊干邊學(xué)極大地減少了人力資本的機會成本)，是一種極為可取的人力資本投資方式。結(jié)合人力資本的學(xué)校教育階段，我們可以看出對一個人而言，個人在學(xué)校學(xué)習(xí)期間的個人收入幾乎為零(如果允許學(xué)生勤工儉學(xué)、半工半讀，則個人的收益不為零，但一般來說相對于未來收入是很小的)，而人力資本真正起作用的階段是在工作階段，也即人力資本只有和非人力資本相結(jié)合，才能體現(xiàn)人力資本的經(jīng)濟價值，人力資本才能在工作中得到增值，這樣的學(xué)習(xí)活動在現(xiàn)今企業(yè)組織中被稱為學(xué)習(xí)型組織。

毫無疑問，崇尚知識將成為新時代的基本素質(zhì)和要求。對現(xiàn)代企業(yè)而言，還不僅僅如此。在經(jīng)濟全球化、信息爆炸、科技飛速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)持續(xù)運行期限或生命周期受到最嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)，只有通過培養(yǎng)整個企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力、速度和意愿，在學(xué)習(xí)中不斷實現(xiàn)企業(yè)變革、開發(fā)新的企業(yè)資源和市場，才能應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)給企業(yè)帶來利益和機會。知識的積累只有學(xué)習(xí)，創(chuàng)新的起點在于學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí)，這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍，因而企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學(xué)習(xí)的組織”。現(xiàn)代企業(yè)只能作為一個不斷學(xué)習(xí)的組織，才能夠“善于創(chuàng)造、尋求及轉(zhuǎn)換知識，同時能根據(jù)新的知識與領(lǐng)悟而調(diào)整行為”。

知識管理是通過改變員工的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創(chuàng)新的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，從而實現(xiàn)運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，最終達到企業(yè)目標(biāo)。知識管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、篩選、分類、分析、評價和分配、利用等內(nèi)容，而知識管理則強調(diào)把信息、人力資源、知識、市場與經(jīng)營過程等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，從而最有效、最大限度地提高企業(yè)經(jīng)營效果。由此我們可以得出，知識管理區(qū)別于信息管理的最根本之處在于前者強調(diào)對人力資源和知識的開發(fā)和利用。超級秘書網(wǎng)

人是知識創(chuàng)新的主體，信息、知識是最重要的資源，它們的交流與分享是提高人的創(chuàng)新力的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)文化恰恰能夠?qū)崿F(xiàn)三者的內(nèi)在統(tǒng)一，它構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)新能力取之不盡、用之不竭的源泉。新經(jīng)濟時代為獲得優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們應(yīng)該做好以下幾個方面：

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實施企業(yè)文化建設(shè)的方式方法很多，具體到每個企業(yè)都有其相應(yīng)的文化建設(shè)模式，可以說沒有企業(yè)文化建設(shè)的科學(xué)性就沒有整個企業(yè)管理的科學(xué)性。企業(yè)要具有切實可行的文化建設(shè)方式和方法，以正確引導(dǎo)和影響員工的思想觀念、行為規(guī)范。

第一，知行合一是創(chuàng)造企業(yè)管理新境界的文化建設(shè)方式。企業(yè)文化建設(shè)作為一種管理手段在我國企業(yè)中已得到廣泛應(yīng)用，但很多企業(yè)的文化管理還流于形式，沒有真正從內(nèi)涵上把握，這與對企業(yè)文化建設(shè)理解的片面性是分不開的。企業(yè)文化建設(shè)就是要把本企業(yè)在漫長的發(fā)展過程中由領(lǐng)導(dǎo)者或者集體形成的對企業(yè)產(chǎn)生影響的各種文化要素，諸如企業(yè)信條、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、基本價值觀、世界觀、管理模式、管理制度等已有的知識性文化融合到企業(yè)的生產(chǎn)管理中，來統(tǒng)一員工的思想、引導(dǎo)員工的行動。

第二，以人為本是企業(yè)文化建設(shè)的核心理念。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是以追求企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，忽視了人文的因素，過分強調(diào)企業(yè)的制度和紀(jì)律，對員工采取命令式的管理方式，使企業(yè)與員工間變成純粹的雇傭與被雇傭關(guān)系，脫離了企業(yè)的文化紐帶。這樣企業(yè)自然會僵化，導(dǎo)致員工的積極性和自主性下降，損害企業(yè)的凝聚力。現(xiàn)代企業(yè)之間不再僅僅是產(chǎn)品和市場的競爭，更是人力資源的競爭。因此，現(xiàn)代企業(yè)的文化建設(shè)應(yīng)緊緊圍繞著人性化、和諧化的理念，以人為本，充分地尊重人、理解人、關(guān)心人，滿足員工的各種要求，把人的價值放在首位，讓員工在企業(yè)踐行中激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造力、達到自我管理、實現(xiàn)自我價值，從而體現(xiàn)出企業(yè)的核心競爭力。

第三，突出特色是企業(yè)文化建設(shè)的生命力。企業(yè)文化建設(shè)是在特定文化背景下，綜合考慮企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素而確定的獨特文化管理模式，不同企業(yè)文化的價值內(nèi)涵和文化建設(shè)策略有所差異，正是這種差異才決定了不同企業(yè)的個性化特色。每個企業(yè)應(yīng)表現(xiàn)出自己獨具個性的文化色彩，才會有吸引力和生命力。只有具有個性化的企業(yè)文化才是真正具有企業(yè)自身特點的企業(yè)文化，才能增強企業(yè)核心競爭力，最終成為企業(yè)的無形財富，成為企業(yè)發(fā)展的源動力。

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Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業(yè)文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強企業(yè)凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導(dǎo)向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵和約束功能…………………………………………………3

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵………………………………………………4

2.3、影響人才培訓(xùn)與開發(fā)………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵……………………………5

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)………………………5

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化…………………………………5

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業(yè)人才引進結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績效考評結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機制結(jié)合不充分………………………………6

4、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策……………………………7

4.1將企業(yè)文化與人才引進機制結(jié)合起來………………………………7

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來…………………………8

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機制結(jié)合起來………………………8

5、將企業(yè)文化與人才激勵機制結(jié)合起來………………………………9

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結(jié)合起來………………………………9

7、結(jié)論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識經(jīng)濟時代的競爭是人才的競爭。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容。而隨著社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)管理者也越來越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，通過建立優(yōu)良的企業(yè)文化來凝聚廣大員工，增強組織的凝聚力，以達到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導(dǎo)向促進人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識和孜孜以求的課題。

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

1.1、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個管理學(xué)概念，雖然由來不久，但當(dāng)前對于企業(yè)來說已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀(jì)70年代末、80年代初，由美國的一些管理學(xué)家通過比較日、美兩國企業(yè)的經(jīng)驗后。1981年，美國學(xué)者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對企業(yè)文化進行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”其后，美國學(xué)者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經(jīng)營管理活動。”經(jīng)過不斷討論和完善，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構(gòu)成企業(yè)核心特征要素。

1.2、企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營造新的良好的氣氛，以適應(yīng)競爭日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。

1.2．1、增強企業(yè)凝聚力。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團結(jié)在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠形成強大凝聚力，推動企業(yè)文化發(fā)展。

1.2．2、良好的導(dǎo)向作用。

企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在價值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向兩個方面，價值導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價值觀；行為導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

1.2．3、激勵和約束功能。

企業(yè)文化能夠起到精神激勵的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)起來，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責(zé)任感和使命感。

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓(xùn)與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

2.1、影響人才引進。

企業(yè)人力資源管理中，人才引進的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導(dǎo)致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務(wù)，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應(yīng)聘人進行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機和態(tài)度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵。

我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。

2.3、影響人才培訓(xùn)與開發(fā)。

這一職能指的是對職工實施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機會，指導(dǎo)他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來人員進行培訓(xùn)時，都要對他們進行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織，企業(yè)文化就越是被強化。在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業(yè)文化的實質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。跨文化培訓(xùn)，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

中國企業(yè)文化的研究嚴(yán)重滯后于中國企業(yè)文化發(fā)展的實踐。80年代末到90年代初，隨著中國改革開放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入企業(yè)中。一時間，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國的企業(yè)文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中，因為沒有完整的企業(yè)文化的理論指導(dǎo)而走入的幾個誤區(qū)：

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在市場經(jīng)濟過程中形成的對人性的基本假設(shè)、價值觀和世界觀，也凝結(jié)了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中集體形成有特色的經(jīng)營理念。

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。

在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨特的價值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動息息相關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量對人力資源開發(fā)效果的正面影響是顯而易見的,但是,中國企業(yè)的人力資源管理活動與企業(yè)文化的結(jié)合還不夠充分,遠遠不能實現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

3.2.1、與企業(yè)人才引進結(jié)合不充分。

招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標(biāo)準(zhǔn)是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ),但是許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準(zhǔn)備不充分,對招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過程缺乏對企業(yè)的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經(jīng)濟、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應(yīng)聘者的學(xué)歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價值觀念與選聘的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分。

一個企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過傳承，不斷增長和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應(yīng)將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓(xùn)之中,這種培訓(xùn)包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。但是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)作為一項普通的日常事務(wù),其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓(xùn)當(dāng)作單純的技術(shù)工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓(xùn)練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓(xùn)往往片面強調(diào)知識、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓(xùn)的持續(xù)開展其價值將會不斷增加,員工培訓(xùn),特別是將企業(yè)文化、價值觀念在培訓(xùn)中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長遠目標(biāo)的企業(yè)都會把企業(yè)文化作為一項重要的培訓(xùn)任務(wù)納入到人力資源管理活動中去。

3.2.3、與員工績效考評結(jié)合不充分。

員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導(dǎo)下,運用科學(xué)的技術(shù)方法、依據(jù)一定的考評標(biāo)準(zhǔn),對員工及其相關(guān)工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內(nèi)要注入企業(yè)價值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中通過各種行為規(guī)范來對企業(yè)價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關(guān)信息,可以及時強化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業(yè)文化的考評標(biāo)準(zhǔn)可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應(yīng)集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡的,什么是管理上不允許的,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績效考評時,是以業(yè)績指標(biāo)為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機制結(jié)合不充分。

推進企業(yè)文化的關(guān)鍵是員工認(rèn)同，然而一些企業(yè)文化口號標(biāo)語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機制，讓員工看到企業(yè)文化的導(dǎo)向與自身成長及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認(rèn)同企業(yè)文化的價值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵機制結(jié)合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌。現(xiàn)實中的激勵易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關(guān)系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調(diào)金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規(guī),激勵“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導(dǎo)致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調(diào)對員工的物質(zhì)激勵,一旦企業(yè)無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵機制要與企業(yè)文化結(jié)合起來,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

4、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策

在企業(yè)人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運作時會產(chǎn)生撞擊、對抗和競爭,因此,企業(yè)文化推進實施的重點就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)結(jié)合起來，才能提高企業(yè)的市場競爭力，取得更好的社會效益和經(jīng)濟效益。

4.1將企業(yè)文化與人才引進機制結(jié)合起來。

這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價值觀是以企業(yè)為主體的價值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標(biāo)準(zhǔn)與形勢的需要不相適應(yīng),這時需要對原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,要求企業(yè)人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業(yè)共同價值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開始要求員工確認(rèn)、繼承和重塑企業(yè)價值觀,并遵循共同的價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理具有導(dǎo)向作用,這主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價值觀念和行為準(zhǔn)則為導(dǎo)向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來。

企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)的人才觀和“員工是企業(yè)的財富與資源”的理念，拋棄高學(xué)歷情結(jié)，積極推行職業(yè)教育與學(xué)科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導(dǎo)，而不是以身份為主導(dǎo)的公平競爭型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關(guān)系型心理契約【3】。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計，幫助員工理性的認(rèn)識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價值觀念為導(dǎo)向,通過公關(guān)活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對招聘來的新員工進行企業(yè)文化的培訓(xùn),對現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或研討會,以不斷加快對企業(yè)已有文化價值觀的認(rèn)同和深化，使員工將個人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，最終實現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長，雙方結(jié)成相互支持、相互依附、長期認(rèn)同的“利益共同體”，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設(shè)的核心理念，自2003年啟動“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)和員工職業(yè)生涯的效果評估，定期幫助員工認(rèn)清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長，從而使得奧康集團始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機勃勃的運動型企業(yè)。

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機制結(jié)合起來。

大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。在員工業(yè)績考評上,將員工是否遵守企業(yè)核心價值觀作為對員工進行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應(yīng)真正建立起符合新的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價值觀、目標(biāo)、口號提出來了,那么業(yè)績有沒有匹配,是否還是業(yè)績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業(yè)文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現(xiàn)實的文化。例如,企業(yè)文化強調(diào)誠信的重要性,那么員工業(yè)績考評就應(yīng)當(dāng)考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業(yè)的誠信原則。員工的績效固然重要,應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù),但企業(yè)同時也應(yīng)當(dāng)了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業(yè)績不錯,但卻違背了企業(yè)的誠信原則,給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績,從而最大化企業(yè)的長期利益。

5、將企業(yè)文化與人才激勵機制結(jié)合起來。

以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。一個企業(yè)成功與否,關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設(shè)和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產(chǎn)經(jīng)營的好壞聯(lián)系自來,使員工以主人翁的態(tài)度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現(xiàn)又呼喚著強烈的權(quán)利感和義務(wù)感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風(fēng)氣,激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵環(huán)境及激勵機制。這種環(huán)境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉(zhuǎn)化為自覺行為,化外部動力為內(nèi)部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設(shè)富有個性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴(yán),創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境,關(guān)心每一個員工的成長和職業(yè)生涯,為每一個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應(yīng)的物質(zhì)報酬和精神激勵回報員工的勞動和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機會。實踐證明,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業(yè)文化結(jié)合起來,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結(jié)合起來。

要強化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系后,應(yīng)當(dāng)抓住機會倡導(dǎo)、實施。任何文化的倡導(dǎo)與發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業(yè)形象,對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動。在企業(yè)員工、社會公眾中樹立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標(biāo)語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標(biāo)語口號,好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達到上下理解一致，在員工心目中真正形成認(rèn)同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。

7、結(jié)論

1、通過工作組織形式的調(diào)整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團結(jié)合作和共同奮斗的價值觀。

2、制訂各種人力資源開發(fā)計劃.努力滿足員工的各種自我實現(xiàn)需要。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對公平合理的報酬。

4、企業(yè)在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候。

5、努力貫徹以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭政策。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍，對于增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當(dāng)前中國企業(yè)文化與人力資源管理活動結(jié)合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠不能滿足企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要。

一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機地結(jié)合起來，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進企業(yè)人才引進、員工職業(yè)生涯設(shè)計、人才考核和激勵、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實體性組織：是為了實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認(rèn)同了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營理念的員工。“觀念人”能自覺地以企業(yè)的終極價值觀念指導(dǎo)自己的工作，實現(xiàn)自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關(guān)系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠基礎(chǔ)上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度的良性心理契約，包括了員工對企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對員工的重視。

參考文獻

篇12

如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。

現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。 1、企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要"研究項目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。

2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。

3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。

篇13

企業(yè)文化是當(dāng)代嶄新的企業(yè)管理理論。它來自社會文化，但又高于社會文化；它反映社會文化，但又不是社會文化在企業(yè)里的重復(fù)出現(xiàn)。它把社會文化對企業(yè)的客觀要求轉(zhuǎn)換成增加企業(yè)活力的管理思想和管理實踐。這種理論新就新在突破就經(jīng)濟論經(jīng)濟的圈子，把人看成是生產(chǎn)力諸因素中最活躍的因素，是從提高人的文化素質(zhì)和心理素質(zhì)上研究企業(yè)管理的問題。因此，必須打破過去那種單純用錢管人，用規(guī)章制度卡人，用長官意志指揮人的老辦法。企業(yè)文化管理理論是把管理的著眼點轉(zhuǎn)移到提高人的素質(zhì)，調(diào)動人的積極性的企業(yè)文化建設(shè)上來。這是當(dāng)今企業(yè)求生存，求發(fā)展的科學(xué)途徑，是企業(yè)管理的靈魂。

2.企業(yè)文化的管理指導(dǎo)思想，應(yīng)該是最大限度調(diào)動起員工的積極性。

現(xiàn)代企業(yè)的活力，不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)水平上，更重要的是著眼于企業(yè)內(nèi)在因素的提高及其手段上。曾經(jīng)說過，生產(chǎn)力諸因素中人是最活躍的因素。因此，企業(yè)文化的管理思想，應(yīng)該是最大限度的放在如何調(diào)動員工的內(nèi)在積極性上為最終出發(fā)點，只有這樣企業(yè)的經(jīng)濟效益才能扎實、有效的節(jié)節(jié)攀升。如何做到這些？這就是企業(yè)文化管理所在探索的問題。在這里，我們不妨借鑒下成功企業(yè)里的經(jīng)驗。成功的企業(yè)把員工看作是“上帝”。員工一到企業(yè)，企業(yè)先想到的是員工的吃、住、行方面的問題，并且首先幫助解決，接著培訓(xùn)，上崗以后還有指導(dǎo)，企業(yè)還在員工經(jīng)常去的場所，設(shè)置了許多建議箱，定時搜集員工意見、建議。對員工的意見、建議定期研究、回復(fù)，對有特殊意義的建議還要給以獎勵，各級管理人員，按分工定期或不定期的回訪……通過這一系列活動、手段，把員工凝聚起來。員工也為是該企業(yè)的一員而感到驕傲和自豪這。這樣的企業(yè)的員工主人翁意識樹立了起來，以公司為家，以公司為榮。工作起來不是要，而是我要干。這樣的員工，思想境界高了，企業(yè)自然也好了，企業(yè)好了，員工的后顧之憂也沒了。只有這樣的企業(yè)才能朝氣蓬勃，蒸蒸日上，永遠立于不敗之地。

3.企業(yè)文化的管理實踐要明確幾個問題。