引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
上世紀90年代中期以來，電信業(yè)賴以生存的各個方面都在經(jīng)受空前嚴峻的挑戰(zhàn)：大量互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，使得電信運營商的話音業(yè)務(wù)和有限的增值業(yè)務(wù)不斷貶值與被邊緣化；智能手機、平板電腦和智能電視等大量新型終端的出現(xiàn)，在帶來巨大的網(wǎng)絡(luò)流量和信令壓力的同時，引領(lǐng)了信息通信業(yè)務(wù)的發(fā)展，也使得運營商的傳統(tǒng)主導性和重要性逐漸降低；產(chǎn)業(yè)鏈的重點和利潤向上層業(yè)務(wù)與終端轉(zhuǎn)移，以蘋果、谷歌為代表的新型、輕型運營商憑借技術(shù)、業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，大舉進入電信服務(wù)業(yè)，并獲取了大部分利潤。
HC公司與電信行業(yè)相關(guān)聯(lián)，公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)展正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。如何應對外部市場因素和內(nèi)部資源條件的變化，如何有效地抓住新的歷史機遇促使公司進一步做強做大是公司面臨的當務(wù)之急。
筆者認為要想實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須對公司的內(nèi)外部因素做出全面的分析和評價并在此基礎(chǔ)上提出正確而富有特色的適應新形勢需要的發(fā)展戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略分析理論與工具
1.SWOT理論
SWOT四個英文字母分別代表優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析實際上就是將與企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結(jié)論。運用這種方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確地研究，有助于管理者和決策者制定較正確的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應的發(fā)展計劃或?qū)Σ摺恼w上看，SWOT以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。
SWOT作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：
1.能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配，進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。
2.SWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分：一是內(nèi)外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分；一是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。
3.SWOT本身簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調(diào)查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論。
SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：
步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。
步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。
步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。
步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。
步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。
步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。
步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。
步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
2.PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經(jīng)濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術(shù)要素、環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
其中6大因素：
（1）政治因素（Political）：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。
（2）經(jīng)濟因素（Economical）：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。
（3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。
（4）技術(shù)因素（Technological）：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。
（5）環(huán)境因素（Environmental）：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。
（6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。
PESTEL是在PEST分析基礎(chǔ)上加上環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。
三、HC公司戰(zhàn)略規(guī)劃實踐
1、研究方法
筆者以單層次SWOT理論為基礎(chǔ)，利用了以下研究方法分析了HC公司發(fā)展現(xiàn)狀及問題，對完善HC公司在電信行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出了相應措施。
（1）文獻研究：閱讀并研究行業(yè)相關(guān)企業(yè)如運營商本身及建設(shè)廠商對未來戰(zhàn)略規(guī)劃的文獻，分析各種研究成果和存在的不足，從而提出自己的研究思路進行相關(guān)研究。
（2）核心人員訪談?wù){(diào)查：收集內(nèi)部重要管理崗和技術(shù)崗人員對公司發(fā)展戰(zhàn)略的看法。
（3）公司經(jīng)營分析會：在公司經(jīng)營分析會上，公司管理層針對當前內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀進行戰(zhàn)略討論及遠景規(guī)劃。
（4）定性分析與定量分析相結(jié)合：既引用了大量事實做定性分析，又引用了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作定量分析。
（5）單層次SWOT矩陣分析法：單層次SWOT矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優(yōu)劣、長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產(chǎn)品的品質(zhì)問題，就產(chǎn)品本身品質(zhì)的優(yōu)劣勢條件加以考量，并比較外面生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭者的品質(zhì)，是否處于機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷并提出SO、WO、ST、WT等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，并制定其最佳的因應對策。
2、數(shù)據(jù)分析
2.1企業(yè)外部環(huán)境機會因素
在國家“兩型社會建設(shè)、信息化與工業(yè)化深度融合”為契機，促進產(chǎn)業(yè)鏈繁榮的背景下，電信行業(yè)提出“去電信化”和“新三者”路線，“去電信化”就是摒棄傳統(tǒng)通信運營商的固有成見和路徑依賴，調(diào)整思維模式、主動適應變革，順應網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網(wǎng)絡(luò)平臺、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、商業(yè)模式，以及機制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng)新。新三者是指通過新一代信息技術(shù)應用，與價值鏈的合作伙伴合作，整合電信品牌與平臺，為客戶提供便捷、豐富、高性價比的綜合信息服務(wù)，成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應用的參與者。
2.2企業(yè)外部環(huán)境威脅因素
移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術(shù)及新業(yè)務(wù)層出不窮，而公司對傳統(tǒng)優(yōu)勢和思維的路徑依賴比較嚴重。
電信和互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)邊界正在逐漸模糊，一些原先的互聯(lián)網(wǎng)公司可能也會加入角逐，電信運營商已經(jīng)不再是原有的中國電信、中國移動、中國聯(lián)通所構(gòu)成的小三角的競爭，而是在由電信運營商、新興互聯(lián)網(wǎng)運營商、走向服務(wù)的IT設(shè)備商所構(gòu)成的大三角綜合信息服務(wù)中的博弈。
通信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)邊界模糊帶來的是市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元。競爭趨勢方面，市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。
3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢因素
3.1行業(yè)業(yè)務(wù)理解深刻：公司起步于電信運營商BOSS業(yè)務(wù)，在運營商業(yè)務(wù)上有著很深的理解。
3.2大型項目實施經(jīng)驗：在項目類型上，參與過全業(yè)務(wù)和BSS等大型的項目，對大型項目的項目管理方法論和流程都有較好的積累。通過了軟件成熟度模型CMMI5級認證，在中大型項目上有優(yōu)勢。
3.3客戶關(guān)系較為深入：通過多年的項目積累，和浙江及多省電信的企業(yè)信息化部有著密切的業(yè)務(wù)往來聯(lián)系，能較為清楚的了解電信的系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和發(fā)展方向。
3.4專業(yè)人才層出不窮：具有較多PMP、OCP、CCNP、CLP等各種類的國際知名服務(wù)認證專家，擁有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等傳統(tǒng)電信大型系統(tǒng)領(lǐng)域的專才。
4、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境劣勢因素
4.1企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾
一方面是企業(yè)決策層只重視當前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應對復雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。
4.2內(nèi)部短期利潤與長期創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾
職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出不適應（無法支持可持續(xù)的長期發(fā)展），并逐步成為制約公司參與互聯(lián)網(wǎng)化價值創(chuàng)新主導的市場競爭的主要因素。管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)氛圍的建設(shè)是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應考慮的焦點問題。
4.3業(yè)務(wù)及產(chǎn)品劣勢
產(chǎn)品化競爭力不足，多年以來沒有非常具可復制性和推廣性的行業(yè)產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的運營型平臺類產(chǎn)品和移動互聯(lián)網(wǎng)終端的代表性終端APP沒有取得突破性的進展。
4.4開發(fā)流程劣勢
企業(yè)流程比較傳統(tǒng)，缺乏像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的小快靈工作方式和敏捷開發(fā)模式。
4.5職能和架構(gòu)劣勢
目前的職能和架構(gòu)都還是傳統(tǒng)的軟件企業(yè)架構(gòu)，無法適應互聯(lián)網(wǎng)化背景下的產(chǎn)品化，運營化的思路。
4.6缺少互聯(lián)網(wǎng)人才
新技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物缺乏。在電信向互聯(lián)網(wǎng)化，去電信化方向發(fā)展之際，公司互聯(lián)網(wǎng)型人才缺乏逐漸成為較為明顯的劣勢，缺少LAMP互聯(lián)網(wǎng)人才架構(gòu)架構(gòu)，缺少互聯(lián)網(wǎng)高級產(chǎn)品經(jīng)理及專業(yè)運營人才。
四、結(jié)論
在內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢分析基礎(chǔ)上進行單層次SWOT矩陣分析，得出SO，WO，ST，WT策略：
表1 單層次SWOT矩陣分析表示意
環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S） 內(nèi)部環(huán)境弱勢（W）
外部環(huán)境機會（O） SO策略 WO策略
外部環(huán)境威脅（T） ST策略 WT策略
1、SO戰(zhàn)略
密切關(guān)注浙江省電信及周邊省份電信在新三者方向的策略和布局，立足于對電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的理解，延伸基于電信業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化和新三者理解方案。在內(nèi)容應用方面，遵循移動互聯(lián)網(wǎng)運營規(guī)律，開展專業(yè)化運營合作提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)。
利用團隊善于大項目標準作業(yè)方式，承接基于電信去電信化，互聯(lián)網(wǎng)化的綜合解決方案研究及實施項目。
立足自身多年服務(wù)終端客戶資源和積累，有選擇地以客戶數(shù)據(jù)分析，聚類分析，喜好分析作為輸入，規(guī)劃并發(fā)展自營匯聚型內(nèi)容、應用以及支付和定位等能力型產(chǎn)品。
2、WO戰(zhàn)略
（1）建微創(chuàng)團隊組織 根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)運營商的經(jīng)驗，按比例配置產(chǎn)品分析、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、數(shù)據(jù)分析等崗位人員。
（2）定自由運作機制 運作機制上給予團隊充分的自由權(quán)。可以由團隊主導產(chǎn)品模式、激勵模式等。鼓勵團隊成員的自主發(fā)揮，鼓勵知識的共享傳遞，減少行政干擾。
（3）推高度靈活流程 在復雜流程等環(huán)節(jié)上去電信化。希望通過實踐，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)快速響應的原則，在流程、體制上對現(xiàn)有的落地流程進行合理的簡化。
（4）尋高效生產(chǎn)之法 摸索互聯(lián)網(wǎng)的做事流程，摸索適合業(yè)務(wù)特色的互聯(lián)網(wǎng)敏捷開發(fā)流程，提煉面向市場、用戶的最短需求確認路徑等。
3、ST戰(zhàn)略
構(gòu)建集成多能力的融合業(yè)務(wù)承載和能力開發(fā)平臺，利用云計算等新技術(shù)，提供標準化、模塊化、集成化的運營環(huán)境逐步建成開放的基礎(chǔ)類、業(yè)務(wù)類平臺，形成針對外來威脅的行業(yè)壁壘。
開拓業(yè)務(wù)，向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)滲透，提供標準化公共組件，與互聯(lián)網(wǎng)門戶，APP等合作，對外輸出能力，建立互聯(lián)網(wǎng)分銷供應鏈。
4、WT策略
引進互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)人才，包括熟悉LAMP系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)架構(gòu)人才。
組織架構(gòu)調(diào)整。對于公司偏互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開發(fā)和運營而言，構(gòu)建垂直一體化的扁平化組織架構(gòu)，減少決策環(huán)節(jié)消耗。
調(diào)整市場競爭情報工作重點，建立新的市場競爭情報體系，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域動態(tài)及公司，使公司各部門的競爭情報力量能夠有效地了解潛在進入的競爭對手和潛在威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報資源，增強公司適應泛互聯(lián)網(wǎng)化和移動互聯(lián)網(wǎng)化市場變化和對抗競爭的能力。
五、結(jié)束語
思路決定出路，戰(zhàn)略決定未來，企業(yè)轉(zhuǎn)型要緊緊圍繞戰(zhàn)略展開。企業(yè)必須有一個明確清晰的戰(zhàn)略方向。在市場經(jīng)濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風險也無處不在。企業(yè)不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰(zhàn)略導向。所謂戰(zhàn)略就是根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規(guī)劃。
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篇2
二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容及程序
（一）確定企業(yè)任務(wù)
彼得·杜拉克曾經(jīng)說過如果想要快速地了解一家企業(yè)，那么則必須要了解這所企業(yè)的宗旨。但幾乎任何一所企業(yè)的宗旨都不存在于其內(nèi)部，而是存在于其自身環(huán)境之外的。針對于此，彼得·杜拉克也就企業(yè)宗旨進行了深入研究，道出了企業(yè)宗旨的內(nèi)涵——為客戶而創(chuàng)造了一切活動。換句話來說就是企業(yè)針對自身所處在或面臨的市場環(huán)境以及自身當前所擁有的企業(yè)文化、能力以及資源進行深入研究和分析，以此來尋找自己的客戶，并在此基礎(chǔ)上明確客戶的實際需求以及企業(yè)自身未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標、管理策略以及經(jīng)營理念。
（二）確定企業(yè)目標
企業(yè)目標起著一定的重要作用，不僅是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心所在，更是評判企業(yè)任務(wù)結(jié)果的具體表現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)目標的確定會受到多方面因素的影響與束縛，首先會受到企業(yè)自身生產(chǎn)能力的影響和束縛；其次會受到企業(yè)自身外部營銷能力的影響和束縛；再次會受到企業(yè)內(nèi)部人力資源能力的影響和束縛；最后會受到企業(yè)自身財務(wù)能力的影響和束縛。但與此同時，大家也能夠從企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、結(jié)構(gòu)、形象以及企業(yè)盈利和市場競爭力這幾方面上看到企業(yè)的目標。
（三）安排戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組合
現(xiàn)代化背景下，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個方面都有著一定的差異性，例如產(chǎn)品種類不同，或者產(chǎn)品線的深度以及產(chǎn)品線的寬度不同等等。基于此種情況下，如果企業(yè)想要明確自身今后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，那么則必須要明確認識到自身所生產(chǎn)的不同業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品的發(fā)展前景與盈利效益，需要結(jié)合自身的經(jīng)濟效益對當前企業(yè)所實施和開展的業(yè)務(wù)進行全面調(diào)查，這樣一來才能夠很好地明確自身當前不同業(yè)務(wù)單位的發(fā)展前景與效益水平，并在此基礎(chǔ)上進行重新劃分，對不同業(yè)務(wù)單位所面臨的市場環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進行分析，從而在明確不同業(yè)務(wù)單位市場吸引力大小的基礎(chǔ)上來進行業(yè)務(wù)單位競爭戰(zhàn)略的制定。
（四）制定企業(yè)未來的業(yè)務(wù)計劃
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需要企業(yè)針對自身現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)進行價值鏈分析，這樣一來不僅可以幫助企業(yè)明確自身當前所存在的競爭優(yōu)勢，還可以幫助企業(yè)明確當前具有一定價值的企業(yè)活動。除此之外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定還需要結(jié)合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標來進行，其中還需要涵蓋多種類型的發(fā)展戰(zhàn)略，例如一體化戰(zhàn)略或者密集型成長戰(zhàn)略等等。只有這樣才能夠幫助企業(yè)明確自身在規(guī)模、技術(shù)以及成本等方面存在的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（五）定點超越
從某種程度上來講，定點超越是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上又衍生出來的一種新理念，具體可以概括為企業(yè)將自身所生產(chǎn)的產(chǎn)品，所給客戶提供的服務(wù)以及自身所開展的業(yè)務(wù)活動等方面與處于行業(yè)領(lǐng)先者或者是處于自身對立面的企業(yè)進行衡量與對比；其最終目的在于幫助企業(yè)明確自身當前所存在的不足之處與優(yōu)勢。而在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)則可以向行業(yè)領(lǐng)先者尋求幫助，以此來明確其在行業(yè)中領(lǐng)先的原因。簡單地來說，定點超越是模仿，但并不是單純的模仿，而指的是一種創(chuàng)新性模仿，即企業(yè)借助其他企業(yè)的實踐經(jīng)驗來進行相關(guān)價值觀念的獲取，并將這一價值觀念實踐到自身的相關(guān)活動與業(yè)務(wù)當中。
在展開定點超越的過程中，企業(yè)需要貫徹以下幾點：
第一，應明確自身展開定點超越的目標，即自身想要通過定點超越解決什么問題或者達到什么目標。而在這一過程中企業(yè)則能夠很好地明確定點超越的具體實施步驟與內(nèi)容，并充分掌握當前對企業(yè)自身長遠發(fā)展造成影響的問題和因素所在。
第二，結(jié)合定點超越內(nèi)容與目標來進行相關(guān)指標體系的制定，并保證指標體系的科學合理性。指標體系的制定不僅僅是企業(yè)實施定點超越的前提，更是評價和反映企業(yè)定點超越實施結(jié)果的重要措施。
第三，定點超越的實施與開展需要基于有明確對象的基礎(chǔ)之上。現(xiàn)代化背景下，如果企業(yè)想要獲得良好發(fā)展，那么則應選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績的企業(yè)或者是行業(yè)領(lǐng)先者作為定點超越對象。當然，也不一定要選擇本行業(yè)的，也可以選擇其他行業(yè)的或者國內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)來作為定點超越對象。
第四，在選定定點超越對象之后，企業(yè)應對其進行深入分析和研究。正所謂“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關(guān)資料收集后，企業(yè)應對相關(guān)數(shù)據(jù)資料進行測定與分析，這樣才能夠明確掌握超越對象的成功原因。但在這一過程中，企業(yè)需要進行信息化信息分析系統(tǒng)的創(chuàng)建，這樣才能夠保證所分析信息的準確性。
第五，在完成相關(guān)數(shù)據(jù)信息分析之后，企業(yè)還需要對自身當下的實際情況（例如管理現(xiàn)狀以及績效水平等）進行深入分析與測定，從而達到“知己”的目的。然后再結(jié)合最終的分析與測定結(jié)果來進行超越計劃的制定與執(zhí)行。且在執(zhí)行定點超越計劃的過程中還需要進行相關(guān)控制體系或者跟蹤體系的制定。
三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐新形勢
篇3
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展都能起到預期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調(diào)研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進措施和合理設(shè)定保障措施等多個環(huán)節(jié)的有機結(jié)合。
1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要素
戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑，要起到引領(lǐng)、指導、控制、督促的作用，其本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利。一個完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應全面立足經(jīng)濟新常態(tài)和市場新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的獨特優(yōu)勢和生存角度進行準確定位，對技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實現(xiàn)的目標、應該從事的業(yè)務(wù)、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業(yè)戰(zhàn)略的價值分析
企業(yè)全體干部員工對企業(yè)戰(zhàn)略的價值的理解認同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價值體現(xiàn)在以下方面：
2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標
遠大而可實現(xiàn)的目標是企業(yè)推進事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，有效整合企業(yè)的各項資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現(xiàn)有經(jīng)營管理水平的基礎(chǔ)上提質(zhì)增效。
2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實現(xiàn)目標的方法
戰(zhàn)略在指明方向和目標戰(zhàn)略的同時還要制定實現(xiàn)目標的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對企業(yè)整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關(guān)部門和員工，提高工作的整體合力，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的
實施。
2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領(lǐng)導層更好地進行業(yè)務(wù)選擇
明確企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計劃中分析競爭優(yōu)勢和劣勢的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)和協(xié)同業(yè)務(wù)。企業(yè)的領(lǐng)導層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設(shè)計，企業(yè)核心業(yè)務(wù)和拓展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項業(yè)務(wù)定位后，可以減輕企業(yè)領(lǐng)導層在進行業(yè)務(wù)決策時的難度。有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務(wù)選擇，才是真正有價值的和應該進行的業(yè)務(wù)選擇。
2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源
集中優(yōu)勢資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內(nèi)部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內(nèi)競爭對手的態(tài)勢，梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，設(shè)定了企業(yè)較長時期的發(fā)展目標，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對增強企業(yè)的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風險防控能力
任何企業(yè)的發(fā)展都會面臨風險，預測發(fā)展中存在的經(jīng)營管理風險是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風險，適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)今和未來的風險提出防范預案。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內(nèi)控管理，在業(yè)務(wù)開展、企業(yè)管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風險可控保障。
3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不切實際和實施中執(zhí)行不到位。
3.1 缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念和明晰的產(chǎn)業(yè)定位
任何企業(yè)應根據(jù)自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自身優(yōu)勢的領(lǐng)域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風險，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業(yè)資源過度分散，就會削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應該是建立在維護企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念，對企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務(wù)種類多、核心業(yè)務(wù)不突出，必然造成企業(yè)在市場中的優(yōu)勢缺失。
3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，戰(zhàn)略目標可望不可及
很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的時候，沒有全面評估市場的環(huán)境和自身的實力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重缺乏依據(jù)支撐，提出不切實際的遠大目標，戰(zhàn)略目標與企業(yè)當前的經(jīng)營狀況相差甚遠，企業(yè)員工對企業(yè)未來發(fā)展目標渴望而不可及，戰(zhàn)略的實施性較差，結(jié)果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導致企業(yè)失敗。
3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實施的有效性
企業(yè)戰(zhàn)略目標有效轉(zhuǎn)化、合理分解是推進戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生不能始終如一地堅持戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠利益，使整個企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失敗。
4 五大發(fā)展理念指導編制戰(zhàn)略規(guī)劃
在十八屆五中全會上指出，“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經(jīng)驗的集中體現(xiàn)，反映出我們黨對我國發(fā)展規(guī)律的新認識”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅(qū)動擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機制，激發(fā)公司員工和團隊的創(chuàng)新意識和激情。加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和提高發(fā)展質(zhì)量效益的任務(wù)更加緊迫，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，堅持綠色發(fā)展理念，做到提質(zhì)增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協(xié)調(diào)發(fā)展中的重大關(guān)系，有效整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關(guān)系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風險管控的關(guān)系，增強發(fā)展的協(xié)調(diào)性。企業(yè)堅持開放發(fā)展，要準確把握世情、國情和企情，適應經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換三大特點，企業(yè)要想在市場發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內(nèi)和行業(yè)實際，充分發(fā)揮我國資源、市場、制度等優(yōu)勢，具備條件的企業(yè)同時要更好利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源。
5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保障體系
戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)需要完善的保障體系，保障體系包括現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建、人才培養(yǎng)管理、市場營銷、資金運作管理、技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構(gòu)成一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結(jié)合企業(yè)實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發(fā)揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向，業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)品種的變化，適時組合或新增業(yè)務(wù)機構(gòu)，確保為企業(yè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新拓展提供組織保障。
5.2 建立業(yè)務(wù)保障體系
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時完善現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理體系，強化業(yè)務(wù)流程管理，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，規(guī)范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應對突發(fā)性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)逐級逐項逐年分解，增強戰(zhàn)略實施的可操作性。重視并強化客戶關(guān)系，踐行服務(wù)和合作意識。
5.3 建立風險與內(nèi)控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業(yè)風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構(gòu)，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規(guī)風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內(nèi)部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內(nèi)能體現(xiàn)員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊伍的穩(wěn)定。要加強教育培訓，提高員工整體素質(zhì)。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設(shè)企業(yè)文化體系
適應經(jīng)濟文化新常態(tài)，進一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創(chuàng)業(yè)，為促進發(fā)展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業(yè)文化的認同，引導全員參與戰(zhàn)略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的合力。
參考文獻
篇4
根據(jù)會計文獻綜述，會計信息主要包括三方面：財務(wù)會計信息、成本會計信息和管理會計信息。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和會計學科理論的不斷成熟，后兩者之間的界限變得越來越模糊，主要原因是會計信息使用者越來越重視成本會計信息的運用，而不再只關(guān)注成本核算過程和方法本身。
（一）財務(wù)會計信息 財務(wù)會計的主要職責是根據(jù)企業(yè)會計制度和會計準則的要求，按照規(guī)定的內(nèi)容和格式向外部信息使用者提供能反映企業(yè)真實財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的會計信息。現(xiàn)實生活中，在會計準則框架下所產(chǎn)生的會計信息完全不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略決策的需要。雖然依照會計準則及會計慣例對外披露了企業(yè)真實的財務(wù)狀況，但這些反映企業(yè)財務(wù)狀況的會計信息本身是對企業(yè)過去交易或事項的反映，缺乏時效性。由于財務(wù)會計對外報告的目的并不是為了制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，所以運用財務(wù)會計信息進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是不合理的。因為最終創(chuàng)造經(jīng)濟價值的不是會計慣例，而是對企業(yè)價值鏈和競爭優(yōu)勢影響重大的關(guān)鍵活動。
（二）成本會計信息 成本會計提供的信息最初有兩個作用：核算產(chǎn)品成本以滿足對外報告的需要；滿足企業(yè)內(nèi)部責任控制的需要。后來隨著成本會計的發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，成本會計的功能有所拓展，同時要為企業(yè)決策提供成本信息。然而，盡管知道成本會計要為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息，但究竟如何運用成本會計信息進行戰(zhàn)略規(guī)劃，尚無有效且可行的方法。不過，最近的研究普遍認為，傳統(tǒng)成本會計信息與企業(yè)價值鏈分析的這種不相稱性，主要是因為在成本歸集方面，成本會計與價值鏈分析均有各自獨特的歸集方法，且這些方法之間具有不相容性。與滿足所有各方面信息需求的現(xiàn)行通用會計信息系統(tǒng)相比，價值鏈分析更需要根據(jù)其特殊目的單獨設(shè)計一套成本歸集系統(tǒng)，以促進企業(yè)戰(zhàn)略成本分析的實施。
（三）管理會計信息 與成本會計相比，管理會計更注重規(guī)劃與控制。就規(guī)劃而言，一般包括兩類：一個是常規(guī)規(guī)劃，一個是戰(zhàn)略規(guī)劃（包括特殊決策規(guī)劃）。一個有效的會計信息系統(tǒng)，是能夠提供規(guī)劃及控制所需要的會計信息的。但與前面論述相同的是，在戰(zhàn)略規(guī)劃及其所需會計信息方面，現(xiàn)有理論仍沒有做出詳細闡述。現(xiàn)行會計信息系統(tǒng)設(shè)計的初衷是對外提供財務(wù)報告以及為企業(yè)一般決策提供會計信息，但如果需要直接使用這些會計信息進行戰(zhàn)略規(guī)劃，實踐證明是非常困難的。因為戰(zhàn)略規(guī)劃所需會計信息與企業(yè)內(nèi)部一般管理所需會計信息是完全不同的。
任何會計主體記錄和報告會計信息主要有兩個目的：其一是滿足法律法規(guī)對一般企業(yè)必須提供合法性會計信息的要求，其二是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供相關(guān)會計信息，以滿足管理決策和內(nèi)部控制的需要。目前成本會計所提供的信息基本能滿足上述兩個目的。但是，成本會計雖然能夠準確核算產(chǎn)品的真實成本，但無法為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供充分的會計信息。對于財務(wù)會計提供的信息而言，只能表明企業(yè)經(jīng)過一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終以財務(wù)報告形式表現(xiàn)出來的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。而對于如何評價既定戰(zhàn)略的經(jīng)濟價值，或者如何在互斥戰(zhàn)略間進行決策，財務(wù)會計提供的信息則無法滿足需要。管理會計理論近年來雖有很大的發(fā)展，但到底如何運用會計信息進行價值鏈分析，相關(guān)理論與方法闡述的還是不夠詳細透徹。所以，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)提供的會計信息不僅對價值鏈分析沒有重要幫助，而且某種程度上還阻礙了企業(yè)價值鏈分析過程。
二、價值鏈分析框架
價值鏈最早出現(xiàn)于20世紀60年代，分析師使用價值鏈用以分析礦產(chǎn)出口經(jīng)濟的發(fā)展路徑。到了90年代，隨著邁克爾?波特在其所著《競爭優(yōu)勢》一書中對價值鏈作出的詳細論述，價值鏈分析工具逐漸被廣泛使用。一般所指的價值鏈概念，是所有與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的，能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的，并且彼此相互聯(lián)系的企業(yè)活動共同作用的結(jié)果。這些價值創(chuàng)造活動能夠促進企業(yè)以最有效的方式將所有投入轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品或服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造和持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。按照波特的觀點，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有三種途徑：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。而價值鏈分析恰恰提供了這樣一種方法，將企業(yè)整體分解成許多戰(zhàn)略活動，以識別和確認各項活動的重要性，明確這些活動對成本行為及差異化的影響程度。一般情況下，價值鏈由五項基本活動和四項支持活動構(gòu)成。基本活動包括：進料物流、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨物流、市場銷售和售后服務(wù)。而支持活動則包括：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。波特的價值鏈模型如圖1所示。從本質(zhì)上來看，價值鏈工具能夠分析組織各項活動的性質(zhì)，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確自身的優(yōu)勢與劣勢。
NPV=■+■-LP±？駐C
對于企業(yè)價值鏈上多個可供選擇的流程F1，F(xiàn)2，F(xiàn)3，…，F(xiàn)n來說，通過計算比較收益凈現(xiàn)值來確定是否進入該流程或者放棄進入而選擇其他流程，而對于整個企業(yè)價值鏈來說，通過計算比較NPV來確定最優(yōu)的價值鏈組合，以獲得企業(yè)在行業(yè)中的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
[本文系2014年江蘇高校哲學社會科學研究基金項目“價值鏈分析視角下跨組織成本管理研究”（編號：2014SJD303）階段性研究成果，同時受江蘇省高校“優(yōu)秀中青年教師和校長境外研修計劃”項目和江蘇省高校“青藍工程”項目支持]
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篇5
人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。
二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體
人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。
三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略
在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標
只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。
步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關(guān)鍵崗位
戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃
篇6
SWOT(Strengths(優(yōu)勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態(tài)勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經(jīng)過多年的應用發(fā)展及其理念的不斷提升，SWOT己經(jīng)成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統(tǒng)分析的理論研究方法和管析法的關(guān)鍵是通過分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰(zhàn)略地位評估矩陣
ew〇T是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：
1)能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。
2)eWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分:一是內(nèi)外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分;二是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。
3)SWOT本身簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調(diào)查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論。
由于ew〇T是一種相對靜態(tài)而以定性分析為主的方法，且難有判別優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業(yè)及其所處外部環(huán)境的認知程度。SWOT特別適合于在企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期對企業(yè)進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃;而在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期使用SWOT制定的戰(zhàn)略。由于規(guī)劃期內(nèi)存在許多現(xiàn)實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰(zhàn)略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。
12平衡計分卡
平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業(yè)績效評價方法。《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際(2002年)，經(jīng)評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數(shù)據(jù)表明，全球前500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用它131。該方法的關(guān)鍵在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)實施戰(zhàn)略建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。
平衡計分卡應用于企業(yè)管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業(yè)戰(zhàn)略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉(zhuǎn)化為兼顧了長期目標與短期內(nèi)財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后與先行指標、外部與內(nèi)部指標的考核指標體系，既強調(diào)了目標與結(jié)果，又能通過對有關(guān)指標變化的對比分析得出結(jié)果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優(yōu)勢：
1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務(wù)指標及非財務(wù)指標，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭能力進行系統(tǒng)的評價。
2)平衡計分卡強調(diào)動態(tài)管理，可通過定期反饋及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中存在的問題。
3)平衡計分卡所涉及的4項內(nèi)容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，使企業(yè)決策者能夠快速、全面地掌握企業(yè)現(xiàn)狀。
4)平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業(yè)各職能部門在運營中的不同作用與功能。
5)平衡計分卡突出戰(zhàn)略目標和激勵動因的結(jié)合，鼓勵企業(yè)員工創(chuàng)造性地(而非被動)實現(xiàn)目標，可有效形成企業(yè)的激勵機制。
盡管平衡計分卡有諸多優(yōu)點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關(guān)關(guān)系，可能會使企業(yè)發(fā)展誤入歧途等。
SWOT和平衡計分卡的特點(優(yōu)勢及適用性與缺陷及局限性)
3企業(yè)管理的良性循環(huán)過程
企業(yè)是經(jīng)濟社會中一個連續(xù)變化的矛盾統(tǒng)一體，它所處的環(huán)境隨時都在變化。理想的企業(yè)管理過程應該是一個由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環(huán)過程(如圖2所示)，這種良性循環(huán)是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對企業(yè)所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件的系統(tǒng)分析獲得與企業(yè)匹配的最優(yōu)戰(zhàn)略，引導企業(yè)在市場競爭環(huán)境中健康發(fā)展;企業(yè)的戰(zhàn)略實施是按照戰(zhàn)略規(guī)劃通過合理分配企業(yè)資源，執(zhí)行相關(guān)對策和技術(shù)措施而將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實際的具體行動;企業(yè)的戰(zhàn)略控制是通過企業(yè)績效考核和分析監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時修正執(zhí)行偏差并確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施的結(jié)果基本符合預期的目標。
按照企業(yè)管理過程應形成上述良性循環(huán)的要求，結(jié)合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業(yè)管理中若僅使用SWOT企業(yè)戰(zhàn)略實施將缺乏方法和技術(shù)上的保證;同樣，企業(yè)若孤立地使用平衡計分卡，戰(zhàn)略控制就缺乏前提條件和依據(jù)。只有將二者的運用有機結(jié)合起來才能使企業(yè)管理的各階段緊密銜接，避免出現(xiàn)相互脫節(jié)甚至南轅北轍的局面，實現(xiàn)從戰(zhàn)略的正確制定到戰(zhàn)略的有效實施及其效果動態(tài)反饋的一體化運作。
4SWOT和平衡計分卡集成運用流程
SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業(yè)的一系列管理活動，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標與日常生產(chǎn)經(jīng)營計劃的有機結(jié)合
41使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟包括:第一步，對外部經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社區(qū)、社會、國家、國際等環(huán)境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業(yè)的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優(yōu)勢和劣勢;第三步，構(gòu)建SWOT分析表，將企業(yè)的各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示;第4步，根據(jù)分析結(jié)果，在戰(zhàn)略地位評估矩陣中找到企業(yè)所處的態(tài)勢，并對所有可能的戰(zhàn)略進行評價，選擇適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略。
篇7
進入21世紀以來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)界和學術(shù)界對創(chuàng)業(yè)活動的認識提升到一個前所未有的高度，創(chuàng)業(yè)活動作為經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量，在科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力方面起著重要的作用。各界對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)體現(xiàn)出以下顯著特點：
一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向，并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。
二是機會導向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機會、利用機會、開發(fā)機會并產(chǎn)生經(jīng)濟成果的行為的特點，或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。
三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強化；另一方面機會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。
四是與成熟企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發(fā)展空間的特點。
盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望，但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風險的企業(yè)慘遭淘汰。為此，分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學者研究的課題。近年來，在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中，針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進行有機結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為，促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。
目前，在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。MeyerD等人通過研究發(fā)現(xiàn)，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰(zhàn)略管理是以績效為導向的研究過程，關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢；而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要，創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎(chǔ)的研究。另外，不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創(chuàng)造財富，創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點，組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念，即：“把創(chuàng)業(yè)的（即機會尋求行為）和戰(zhàn)略的（即優(yōu)勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰(zhàn)略設(shè)計活動，從而創(chuàng)造財富”。因此，它是一種以戰(zhàn)略的觀點從事的創(chuàng)業(yè)活動，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。
事實上，戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機會。因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機會，也能夠高效地開發(fā)機會并形成競爭優(yōu)勢，并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。
第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制，在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性，不同發(fā)展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業(yè)應該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團隊成員統(tǒng)一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。
第二，戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進行系統(tǒng)研究，尋找行動的方向，并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃，盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單，總體戰(zhàn)略的考慮較少，但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進行了較為詳細的評估和權(quán)衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創(chuàng)業(yè)者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結(jié)果具有非常強的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營，但是如果創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)欠佳，或者創(chuàng)業(yè)團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。
盡管進行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費一定的資源，但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性，避免隨意性，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點。
二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征
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綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結(jié)果。
當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結(jié)果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統(tǒng)
*飛行駕駛臺
*獨特的內(nèi)部設(shè)計
1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）
當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關(guān)的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；
*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關(guān)鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；
篇9
綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側(cè)重于財務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結(jié)果。
當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結(jié)果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
墻面顯示系統(tǒng)
飛行駕駛臺
獨特的內(nèi)部設(shè)計
1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）
當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關(guān)的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
黑墻顯示主要的成功因素和財務(wù)指標；
紅墻顯示外部市場信息；
藍墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn)；
白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構(gòu)成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內(nèi)部設(shè)計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設(shè)計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關(guān)鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：
聯(lián)系客戶的時間減少了5％；
銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；
篇10
（一）知識是環(huán)境變化的動力源泉。
隨著知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，知識的快速變化以及波及范圍不斷擴大，對于周邊環(huán)境的變化也產(chǎn)生了十分重大的影響，特別是對于競爭環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境，還有顧客環(huán)境方面等等都產(chǎn)生了較大影響。在加上戰(zhàn)略決策人員對于環(huán)境變化的依賴性以及敏感性等等，對于戰(zhàn)略決策人員對周邊環(huán)境的理解也會出現(xiàn)較大誤差，進而導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成本出現(xiàn)較大偏差，因此，知識的變化將會成為環(huán)境變化的最直接的動力源泉。
（二）知識是企業(yè)戰(zhàn)略的重要資源。
由于企業(yè)戰(zhàn)略有著比較強的資源依賴性，所以企業(yè)資源方面的構(gòu)成內(nèi)容以及結(jié)構(gòu)對于戰(zhàn)略規(guī)劃還有實施方面都會產(chǎn)生一定的影響，這同時也被認為是資源基礎(chǔ)學派的基本立足點。能夠根據(jù)顯性以及隱性知識以及擁有知識的企業(yè)或者是團隊，又或者是個人這三個主體做出綜合性分析和評價。
由此可以看出，企業(yè)以及團隊，還有個人所具有的隱性知識還有顯性知識等等都會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，從某方面來說，企業(yè)戰(zhàn)略其實是知識的集中體現(xiàn)。知識性資源特有的獨特性以及無法復制性，還有稀缺性等等，都可以成為企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的思想來源。
（三）知識是培育和更新企業(yè)核心競爭力的基本要素。
企業(yè)核心競爭力主要有兩個比較匹配的維度，第一個是從知識擁有的實體性這個角度來分析，由此說明整個企業(yè)的知識以及技術(shù)，還有技能等等都有著比較明顯的獨特性以及用戶價值型。第二個是從知識擁有的過程性這個角度進行分析，由此說明企業(yè)轉(zhuǎn)移以及交流，還有知識共享等等都是知識物化的過程，并且都是為顧客提供更好的產(chǎn)品為基本宗旨的。
二、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略變革和實現(xiàn)
（一）知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略變革的原因。
主要的原因在于以下企業(yè)所處的內(nèi)部以及外部環(huán)境都發(fā)生變化，并且這種變化是復雜的、動態(tài)的、無法預測的，特別是技術(shù)環(huán)境還有競爭環(huán)境以及顧客環(huán)境等等，這些都是和企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃以及實施有著比較高的關(guān)聯(lián)的。所以，由此可以看出，當這三個環(huán)境同時發(fā)生變化，在知識經(jīng)濟條件之下，對于企業(yè)戰(zhàn)略方面的變革影響都是十分明顯以及重要的。
1.企業(yè)對知識性資源有著更強的依賴性
企業(yè)戰(zhàn)略在其實施過程當中能夠培育以及積蓄更多新的知識性資源，所以企業(yè)戰(zhàn)略對于知識資源有著更高的依賴性，以知識為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展需要對知識做出不斷的整合，需要整合各種知識性資源以及非知識性資源。此外，知識所具有的學習性特征也同樣要求和培養(yǎng)企業(yè)應該不斷對企業(yè)戰(zhàn)略做出創(chuàng)新。
2.知識經(jīng)濟使企業(yè)組織更具彈性
如今，隨著時代的快速發(fā)展，創(chuàng)新已經(jīng)成為了當代企業(yè)組織發(fā)展的內(nèi)在要求，應該根據(jù)組織對企業(yè)戰(zhàn)略進行誘導，這種彈性化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織也同樣要求企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中應該更具有時代性。
（二）知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)戰(zhàn)略變革實施途徑。
1.建立企業(yè)戰(zhàn)略變革機構(gòu)
在對企業(yè)戰(zhàn)略制定變革對策的過程中，應該充分聽取所有股東以及員工，還有顧客等相關(guān)利于群里的意見以及民主決策。由于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及實施都是一個比較民主的過程，制定企業(yè)戰(zhàn)略不能夠由單一的領(lǐng)導管理人員獨斷專行，企業(yè)高級管理人員應該是一個知識型的專家學者，并且具有較強的企業(yè)戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略行動力。
2.科學規(guī)劃
創(chuàng)建企業(yè)愿景還需要不斷對其作出明確地更加清晰地表達，傳遞到所有員工心中。把企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略規(guī)劃細化，細化成為具體可以操作的企業(yè)目的以及使命，使之成為所有員工都掌握的員工行為準則。
3.創(chuàng)建全范圍的績效評級體系
可以通過階段性的績效變革對員工的個人行為作出評價，不斷增強對于對于企業(yè)戰(zhàn)略變革以及績效變革的自信心。并且還應該把企業(yè)的財務(wù)性績效評估以及非財務(wù)性績效評價做出有機結(jié)合，有效克服在具體變革當中出現(xiàn)的任何障礙，主要包含企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)部沖突等等。
4.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革意識個人化
實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略變革意識個人化，對變革資源實現(xiàn)螺旋化，以及對變革措施進行規(guī)范化，還有對變革機制實現(xiàn)文化化等等，這些都是知識經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下對企業(yè)戰(zhàn)略變革做出的內(nèi)在性塑造。充分做到對企業(yè)戰(zhàn)略變革從不同角度出發(fā)，變被動發(fā)展為主動適應環(huán)境發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出更加有利的環(huán)境。
三、總結(jié)
知識經(jīng)濟正在深刻地影響著我國的社會經(jīng)濟生活和發(fā)展進程，同時還伴隨著市場經(jīng)濟體制改革的逐步深入推進、經(jīng)濟市場化程度的不斷提高、加入WTO所帶來的競爭規(guī)則的國際標準化等變化，這使國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理邏輯正逐漸從“機會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”，戰(zhàn)略管理在企業(yè)成長中的地位日益重要。可以這么認為，一個不重視、不精通于戰(zhàn)略管理的企業(yè)是難以長大的。企業(yè)戰(zhàn)略的變革作為企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的重要環(huán)節(jié)，必為其中應有之義。我國企業(yè)的高層管理者們要充分重視和培養(yǎng)、提高這種能力，實現(xiàn)經(jīng)理能力向企業(yè)家能力的轉(zhuǎn)型，并不斷提高企業(yè)家能力，在推動企業(yè)成長的同時也實現(xiàn)自身的企業(yè)家成長模式的升級。
參考文獻：
篇11
（一）戰(zhàn)略分析力
企業(yè)戰(zhàn)略分析主要包括三個方面的內(nèi)容，一是分析與企業(yè)生存發(fā)展有關(guān)的各種外部環(huán)境因素，找出企業(yè)的發(fā)展機遇和面對的威脅；二是搞好企業(yè)內(nèi)部資源和潛力分析，找出自身的競爭優(yōu)勢和不足；三是在前面兩個分析的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)發(fā)展方向，分析制定企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標。當前企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越快，不確定性越來越大。盡管戰(zhàn)略管理學家提出了大量的戰(zhàn)略分析理論、技術(shù)和方法，但企業(yè)戰(zhàn)略分析的難度卻越來越大。理論上講，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的每一個因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。但是，要想把每一種因素都同等對待和分析，很可能是一種戰(zhàn)略性錯誤。企業(yè)家應當具有戰(zhàn)略思維，提高戰(zhàn)略分析能力，善于應用系統(tǒng)論和辯證法等科學的理論方法，能夠在紛繁復雜的市場環(huán)境中找出關(guān)鍵影響因素，抓住決定企業(yè)未來發(fā)展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找準發(fā)展機遇和潛力，找出潛在風險和威脅，準確定位企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。
（二）戰(zhàn)略謀劃力
一個科學有效的戰(zhàn)略管理方案，應當體現(xiàn)以下五個原則和特征。一是全局性。全局性是戰(zhàn)略規(guī)劃最根本的特征。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須統(tǒng)籌戰(zhàn)略所涉及的各個方面和各個環(huán)節(jié)，著眼全局，整體考慮，系統(tǒng)謀劃。二是現(xiàn)實性。“軍事家不能超過物質(zhì)條件許可的范圍外企圖戰(zhàn)爭的勝利，然而軍事家可以而且必須在物質(zhì)條件許可的范圍內(nèi)爭取戰(zhàn)爭的勝利。”企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當從實況出發(fā)，立足于現(xiàn)實條件來謀劃，只有這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才有成功實施的現(xiàn)實可能性。三是長遠性。戰(zhàn)略規(guī)劃不是日常生產(chǎn)運行計劃，也不是年度工作計劃，而是對未來較長時間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的超前謀劃。企業(yè)家應當具備敏銳的鑒別力和預見性，能夠基于歷史規(guī)律和現(xiàn)實特征，科學預判未來的發(fā)展趨勢和發(fā)展階段，合理確定長遠的發(fā)展方向和任務(wù)目標。
（三）戰(zhàn)略決策力
首先要建立科學的決策程序和方法。可以通過健全決策機制、規(guī)范決策程序、強化決策責任等方式，廣泛聽取各方意見和建議，實行民主決策和科學決策，最大限度地降低決策失誤和風險。戰(zhàn)略決策應當盡量避免獨斷專行和隨意決策。其次要從實際出發(fā)，實事求是。戰(zhàn)略決策必須立足于企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境和自身的資源條件，客觀評價各種戰(zhàn)略方案的可行性和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可能性，找出切實可行的戰(zhàn)略方案。第三要系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌兼顧。把整體與局部、當前利益與長遠利益、主要目標與次要目標進行系統(tǒng)考慮和統(tǒng)籌安排，避免顧此失彼。最后要當機立斷，大膽決策。任何重大的戰(zhàn)略抉擇都是兩難選擇，都存在著較大的風險，對決策者的戰(zhàn)略智慧和魄力都是一種考驗。決策者應當具備高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和當機立斷的英雄氣魄。把控不住全局，抓不住問題的要害，看不清未來發(fā)展的方向，都不可能做出正確的決策。
（四）戰(zhàn)略執(zhí)行力
首先，要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略實施方案。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是宏觀的，粗線條的，要想付諸實施，必須進行細化分解，將總體戰(zhàn)略目標分解為階段性目標和各項分目標，把總體戰(zhàn)略部署細化分解為各個階段的部署和具體任務(wù)，并合理配置各種資源，形成具體的工作計劃和要求。其次，要建立高效的戰(zhàn)略管理體制機制。合理而有效的戰(zhàn)略管理體制機制是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略整體性與系統(tǒng)性運作的基本保證。戰(zhàn)略實施方案出來后，就要建立配套的管理體系，將各項目標任務(wù)落實到具體的單位、部門和人頭，確保各項戰(zhàn)略任務(wù)全部落地生根。
（五）戰(zhàn)略定力
運籌帷幄之間，決勝千里之外，需要強大的戰(zhàn)略定力和實力。所謂戰(zhàn)略定力，通俗地講就是實施戰(zhàn)略的決心和意志。戰(zhàn)略定力來源于戰(zhàn)略自信。有自信才有底氣，有底氣才有力量。是否具有戰(zhàn)略定力，是鑒別一個企業(yè)是否成熟的重要標志，也是衡量一個企業(yè)家能否堪當大任的重要尺度。企業(yè)家堅強的決心和意志，很大程度上決定著戰(zhàn)略管理的成敗。
三、對企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點建議
（一）準確進行戰(zhàn)略定位
現(xiàn)階段很多企業(yè)對戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，遇到的最棘手的問題是不能準確定位未來發(fā)展的目標，確定了目標就確定了企業(yè)未來將要迎接的挑戰(zhàn)、競爭的對手、長遠的合作對象等。因此企業(yè)要認清外部環(huán)境發(fā)生的變化，洞察這些變化引起的各種連鎖反應，進而分清行業(yè)變革帶來的主要影響、次要影響，將會更有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中是一項操作性很強的工作，然而并不意味著它無章可循，企業(yè)高層實施戰(zhàn)略管理，首要對戰(zhàn)略管理進行準確定位，緊密結(jié)合企業(yè)當前所處的環(huán)境特征，力求適應和改變市場環(huán)境，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
（二）結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力
1.企業(yè)所擁有的資源整合
每一個階段的跨越，相當于一次新的創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家勇于接受挑戰(zhàn)的同時，需要踏踏實實把握好企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置、管理協(xié)調(diào)等問題，這對企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)對其人力資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、網(wǎng)絡(luò)資源等各方面加以系統(tǒng)盤整，及對戰(zhàn)略的可轉(zhuǎn)移程度和支持度進行分析，明確解釋企業(yè)價值理念下所包含的企業(yè)目標，并將目標層層分解，分配到企業(yè)具體的部門和員工身上。
2.企業(yè)應具備的能力整合
一般而言，企業(yè)能力主要包括戰(zhàn)略管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場營銷能力、運營管理能力、財務(wù)管理能力以及人力資源管理能力等方面，著力構(gòu)建企業(yè)自身的核心競爭力，同時要評估企業(yè)現(xiàn)有能力狀況。分清企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準備。
（三）從企業(yè)自身角度進行戰(zhàn)略分析
1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析
企業(yè)實際能夠加以控制的內(nèi)外部影響因素及其運作狀況，掌握企業(yè)當前發(fā)展的情形，明確自身具備的長處和弱點，提供企業(yè)戰(zhàn)略適應外部環(huán)境變化的內(nèi)在機制，以使確定的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。還有企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，使作出的戰(zhàn)略選擇能最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和避免不必要的弱點，從而將資源進行有效利用。
2.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析
篇12
(一) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的資金運作
資金運作管理是企業(yè)財務(wù)管理中最重要組成部分，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過財務(wù)管理工作，加速企業(yè)資金流動的周轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中面臨的重要問題之一。企業(yè)的財務(wù)管理需要對企業(yè)的現(xiàn)金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業(yè)財務(wù)管理工作就是要保障企業(yè)在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業(yè)一定現(xiàn)金持有量的基礎(chǔ)上，充分利用企業(yè)閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業(yè)提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產(chǎn)、實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展目標提供更加有力的資金和資產(chǎn)保障。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的融資管理
資金是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵動力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大或轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)不僅要做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的內(nèi)部資金運作管理工作，也要為適應企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展需求，做好企業(yè)在市場中的融資籌措工作。企業(yè)的融資包括流動資產(chǎn)融資、固定資產(chǎn)融資和資本市場的間接融資。企業(yè)融資規(guī)劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權(quán)融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)融資利益的最大化，財務(wù)管理要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業(yè)的融資收益大于企業(yè)的資金成本，同時規(guī)劃通過股權(quán)融資不失去原有控制權(quán)，盡量做到多方受益，為企業(yè)管理層的戰(zhàn)略決策工作提供必要的融資項目數(shù)據(jù)及財務(wù)信息依據(jù)，保障融資規(guī)模同企業(yè)發(fā)展規(guī)模相適應，從而實現(xiàn)融資收益的最大化。
(三) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務(wù)風險管理
在企業(yè)生存與發(fā)展的過程中，風險是無處不在的。為了降低風險發(fā)生給企業(yè)帶來的負面影響，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，應將財務(wù)風險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)立有效的企業(yè)財務(wù)風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務(wù)信息風險分析，加強企業(yè)對戰(zhàn)略財務(wù)風險的識別、分析及應對能力;通過有效的風險評估及管理，抓住風險管理中的重點，最大限度降低企業(yè)發(fā)展風險的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營目標。也就是說企業(yè)根據(jù)風險信息管理和風險評價結(jié)果，結(jié)合自身所處的發(fā)展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內(nèi)，若風險超出企業(yè)的承受范圍，則就目前企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置形勢對企業(yè)風險進行分解，并制定相應的多種風險解決方案，進行財務(wù)對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。
(四) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的全面預算管理
為了進一步推進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，為企業(yè)發(fā)展提供更有力的管理保障，企業(yè)財務(wù)部門應根據(jù)企業(yè)發(fā)展引入全面預算管理體系，在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中建立健全的全面預算管理體系，通過預算的形式加強對企業(yè)資金、資產(chǎn)和資源的調(diào)配，保障企業(yè)長期及短期發(fā)展目標的實現(xiàn)。在財務(wù)管理工作中加強對企業(yè)全面預算編制、執(zhí)行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預算管理方式，提高財務(wù)管理對企業(yè)整體的管理和控制力度，從而充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展中的控制作用。
三、財務(wù)管理在企業(yè)投資決策中的應用
(一) 加強財務(wù)管理職能在投資項目決策前的作用
傳統(tǒng)的財務(wù)管理作為企業(yè)中的一個職能部門，同企業(yè)的決策與管理工作是相互割裂的。財務(wù)工作的相關(guān)數(shù)據(jù)信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統(tǒng)性，無法做到口徑相符的分析，導致無法使用或者誤導數(shù)據(jù)使用者，在這種財務(wù)管理模式下，企業(yè)的財務(wù)管理對企業(yè)投資和發(fā)展決策上的指導作用十分有限。為了發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)投資決策層面的作用，財務(wù)管理應盡早上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，在企業(yè)投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經(jīng)濟指標等內(nèi)容進行專業(yè)的可行性分析研究，例如，首先進行現(xiàn)場盡職調(diào)查，了解投資項目所屬行業(yè)的國家宏觀政策指導以及地方政府的優(yōu)惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經(jīng)濟性的全方位的分析，盡量規(guī)避企業(yè)投資風險，實現(xiàn)企業(yè)投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業(yè)盲目投資、投資項目收益過低等等現(xiàn)象發(fā)生，保障企業(yè)管理決策的科學性和有效性。
(二) 發(fā)揮財務(wù)風險防控體系在降低投資決策風險中的作用
通過財務(wù)部門對企業(yè)投資項目可行性分析，能夠得出企業(yè)在進行項目投資過程中需要投資的資金數(shù)量及資金占用時間。因此，財務(wù)部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據(jù)企業(yè)投資項目預期收益，可以進一步對企業(yè)投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業(yè)當前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產(chǎn)生投資風險。因此，在企業(yè)進行項目投資過程中要充分發(fā)揮出財務(wù)風險防控作用，綜合考慮各項風險因素，規(guī)避風險較高的投資項目，找到風險可控且達到預期收益的目標項目。
(三) 實現(xiàn)企業(yè)投資決策同財會理念的有機結(jié)合
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其一，管理主體。戰(zhàn)略管理以企業(yè)高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業(yè)的全面情況，具有對企業(yè)資源進行支配的權(quán)力，他們能從宏觀上把握企業(yè)的總體發(fā)展方向。而全面預算管理則是以個各責任中心為主體，強調(diào)全員參與，全員積極配合，這也是全面預算管理能夠在企業(yè)有效實施的重要保障之一。
其二，管理對象。戰(zhàn)略管理是一種全局管理，涉及企業(yè)的總體活動，它通過企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的活動，使企業(yè)整體而非某一部門的管理效果達到優(yōu)化。而全面預算管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，將指標具體到各個部門，甚至各個責任人，從而對企業(yè)具體的經(jīng)營活動進行管理，力爭實現(xiàn)部門管理效果的優(yōu)化。
其三，管理的時間與目標。戰(zhàn)略管理是面向未來的管理，它通過對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境進行分析，制定企業(yè)較長時期（5年以上）的發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。而全面預算管理則是通過對企業(yè)現(xiàn)有資源的合理整合與優(yōu)化配置，對企業(yè)一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動達到預期目標，這一時期一般不超過一年或一個經(jīng)營周期。
戰(zhàn)略管理與全面預算管理的比較可通過表1直觀表現(xiàn)：
從戰(zhàn)略管理與全面預算管理的比較結(jié)果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現(xiàn)企業(yè)長期目標與短期目標的協(xié)調(diào)，總體活動與具體活動的協(xié)調(diào)，以及企業(yè)全體人員的有效的溝通。
二、戰(zhàn)略管理與全面預算管理的耦合――戰(zhàn)略導向的全面預算管理
（一）戰(zhàn)略管理與全面預算管理的對接――平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際咨詢公司創(chuàng)始人兼總裁的大衛(wèi)?P?諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合的體系，將抽象的遠景戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的目標，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進他們自身的業(yè)績，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)全面系統(tǒng)預算管理、控制和業(yè)績考評的目標。平衡計分卡是企業(yè)將其戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據(jù)細化的目標編制預算，執(zhí)行預算，考評企業(yè)經(jīng)營活動的業(yè)績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰(zhàn)略的支持，實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與全面預算管理的對接，從而將戰(zhàn)略目標通過全面預算實現(xiàn)落地。
（二）戰(zhàn)略導向的全面預算管理框架 企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境和其現(xiàn)有的內(nèi)部條件進行科學分析的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡，再確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業(yè)的預算目標，編制預算、執(zhí)行預算、對執(zhí)行結(jié)果進行考評，再通過分析找出差異及其產(chǎn)生的原因，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行修正，實現(xiàn)動態(tài)化的管理。其具體框架如圖1所示：
其一，以環(huán)境分析為起點。用SWOT對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境形成的優(yōu)勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環(huán)境形成的機會（Opportunities）和風險（Theats）進行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略規(guī)劃。外部環(huán)境的分析主要包括競爭狀況、政治、經(jīng)濟、法律等方面，明確企業(yè)存在的機會和約束。內(nèi)部環(huán)境的分析主要是企業(yè)內(nèi)部擁有的資源以及企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)現(xiàn)狀況等，這是企戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。環(huán)境分析是企業(yè)進行戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，脫離環(huán)境制定的戰(zhàn)略是空洞的，也是不切實際的。
其二，以平衡計分卡為依據(jù)繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃精心設(shè)計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點來描繪達成戰(zhàn)略的路徑。戰(zhàn)略地圖模型如圖2所示：
財務(wù)層面通常是創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖的開始，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略都有明確的財務(wù)目標要求；客戶層面是財務(wù)層面目標的承接者之一，任何經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰(zhàn)略管理中非常重要的一環(huán)；內(nèi)部經(jīng)營過程層面則是財務(wù)層面與客戶層面目標的主要承擔者，它指明了關(guān)鍵的企業(yè)活動；學習與成長層面是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)最為重要的一部分，是戰(zhàn)略地圖上面三個層次的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略地圖描述了一個企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯性，以平衡計分卡為依據(jù)繪制戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)化為具體的目標，以此作為企業(yè)全面預算管理的有力支撐。
三、戰(zhàn)略導向的全面預算管理的特征
（一）戰(zhàn)略性 戰(zhàn)略導向的全面預算管理是從戰(zhàn)略的高度上實施全面預算管理，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下通過有效配置資源，對經(jīng)營活動進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體實施，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)一切經(jīng)營活動都建立在企業(yè)戰(zhàn)略及長遠發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。
（二）協(xié)調(diào)性 戰(zhàn)略導向的全面預算管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略制定、經(jīng)營活動的全過程管理，是一種系統(tǒng)管理，通過這種系統(tǒng)管理可以實現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、內(nèi)部各資源的優(yōu)化配置、企業(yè)長遠目標與短期目標的結(jié)合、企業(yè)高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務(wù)目標與非財務(wù)目標的協(xié)同。
（三）動態(tài)性 戰(zhàn)略導向的全面預算管理通過將戰(zhàn)略細化為預算目標，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行管理，并對其效果進行考評，找出差異以及差異產(chǎn)生的原因，從而修定目標，實現(xiàn)管理的動態(tài)化，保證企業(yè)的經(jīng)營活動不偏離企業(yè)的發(fā)展方向。通過對各預算目標的執(zhí)行與不斷修正，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
四、結(jié)論
